PORTIFOLIO 7

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Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO
DIEGO CARNEIRO SANTOS (0800438307)
ELDIMAR SOUZA SANTOS (0770841907) 
TAMIRES NOGUEIRA NEVES (0775249407)
veronica carvalho de souza (0782784907)
O processo de eXpansão da empresa
 “Doces Sensações” 
Serrinha-Ba
2018
DIEGO CARNEIRO SANTOS (0800438307)
ELDIMAR SOUZA SANTOS (0770841907) 
TAMIRES NOGUEIRA NEVES (0775249407)
veronica carvalho de souza (0782784907)
O processo de eXpansão da empresa
 “Doces Sensações”
Trabalho apresentado ao Curso (Bacharelado em Administração) da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para a disciplinas Diagnóstico e Intervenção Empresarial; Simulação Empresarial; Sistemas de Informação Gerencial; Estratégia Empresarial; Seminário Interdisciplinar: Tópicos Especiais II.
Orientador: Rosana Braga Gimenez Mignoni;
 Caroline de Oliveira Batista.
Serrinha-Ba
2018
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................03
2 doce sensações..............................................................................................04
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................14
REFERÊNCIAS	.........09
INTRODUÇÃO
A presente pesquisa tem o objetivo de possibilitar a aprendizagem, criticidade e capacidade analítica da situação econômica e financeira das organizações por meio dos conhecimentos nas disciplinas de Diagnóstico e Intervenção Empresarial; Simulação Empresarial; Sistemas de Informação Gerencial; Estratégia Empresarial.
Nesta perspectiva, a proposta textual interdisciplinar terá como temática a expansão da empresa Doces Sensações. Neste trabalho iremos desenvolver a atitude de investigação, sistematizando julgamentos baseados em critérios quantitativos e qualitativos relacionados a uma situação geradora de aprendizagem (SGA) e embasados em conhecimentos construídos em cada disciplina.
Nesta produção textual iremos num primeiro momento conhecer a Situação Geradora de Aprendizagem e num segundo momento iremos realizar os objetivos propostos.
Neste viés, a empresa Doce Sensações é considerada pelo Mercado referência na área alimentícia do município, devido a segurança e solidez. 
PROCESSO ORÇAMENTÁRIO DA EMPRESA doce sensações 
A prática do orçamento é tão antiga quanto os homens, segundo Lunkes (2007), na era pré-histórica, os homens das cavernas em épocas de inverno, previam a necessidade de comida para passar o período, desta forma, desenvolveram práticas antigas de orçamento.
Da história do orçamento empresarial, Lunkes (2007) aduz que o orçamento empresarial teve sua origem na administração pública e foi em Du Pont, nos Estados Unidos, em 1919 que foi utilizado pela primeira vez como instrumento de planejamento e controle das operações empresariais.
O orçamento, segundo Horngren, Datar e Foster (2004), é a ferramenta contábil comum que as empresas usam para planejar e controlar o que elas precisam fazer para satisfazer seus clientes e ter sucesso no mercado. Proporciona uma medida dos resultados financeiros que a empresa precisa ter suas atividades planejadas. Ao planejarem o futuro, para Horngren, Datar e Foster (2004, p. 165),
Os gerentes aprendem a antecipar problemas em potencial e como evitá-los. Em vez de enfrentarem problemas futuros, os gestores podem direcionar suas energias na exploração de oportunidades. (FOSTER, 2004, p. 165)
Segundo o dicionário Michaelis (apud LUNKES, 2007, p.27), “orçamento é a ação ou efeito de orçar”. Cálculo dos gastos com a realização de qualquer obra ou empresa. Cálculo prévio da receita e despesa; já Welsh (1983) define orçamento como um planejamento administrativo de todas as operações da empresa, a qual objetiva os acontecimentos de um período futuro definido. Ressalta ainda, que é uma expressão formalizada das políticas, planos, objetivos, e metas estabelecidas.
Os orçamentos têm períodos típicos estabelecidos, como de um mês, um trimestre, um ano e assim por diante. Recomenda-se que os orçamentos, com períodos distantes, sejam divididos em subperíodos; por planejamento de um período de um ano seja dividido em 12 meses para que se possa ter um melhor controle da situação.
 O orçamento é mais útil quando se torna parte integral da análise da estratégia da empresa. A estratégia específica como uma organização combina a própria capacidade com as oportunidades existentes no mercado para realizar seus objetivos
PLANO DE AÇÃO
O planejamento e controle da capacidade de produção pode ser controlado por meio de melhoramento usando o ciclo PDCA que consiste na aplicação de técnicas de melhoramento continuo com intensivo controle estatístico, é geralmente representado pelo ciclo de trajetória ascendente, como mostrado na figura abaixo.
Onde:
 P - Plan (planejar): 
Meta: Abrir uma nova filial.
Ações: A empresária precisará encarar a filial como um novo negócio. “ É preciso fazer um plano de negócio e colocar no papel essa ideia”, que a partir do mesmo irá conhecer o novo mercado do local a ser investido, incluindo as peculiaridades, influencias, tendências do seguimento. 
– Usar uma ferramenta para controlar meu fluxo de caixa;
– Organizar os pedidos de compras e notas com fornecedores;
– Separar de uma vez qualquer relação das finanças pessoais com as corporativas
Ao estabelecer essas atividades, Julia precisa estabelecer um tempo para reunir os resultados no final da fase de ação, no final do ciclo.
D - Do (executar): 
 Com as ações determinadas, é hora de colocar tudo em prática, esse é o momento de procurar capacitação e realizar treinamentos — ou mesmo pensar em ampliar a equipe trazendo alguém com a expertise necessária.
C - Check (verificar) 
Ao fim do prazo para a realização das metas estipuladas, é hora de avaliar como foi o desempenho e os resultados.
– O fluxo de caixa foi atualizado sempre que necessário? Houve algum erro nas contas? Quais foram as dúvidas que surgiram sobre o uso da ferramenta?
– Os pedidos de compras foram arquivados e batem com os dados do fluxo? Houve alguma discrepância?
– Foi possível separar as finanças pessoais das finanças da empresa? Há algum relacionamento entre a conta do empreendedor e da empresa?
Liste os pontos positivos e negativos para entender quais ações você precisará tomar para aperfeiçoar o ciclo quando ele recomeçar.
A - Cat. (agir): Nessa etapa Julia precisa pensar em ações preventivas e corretivas que possam ser inseridas na metodologia que começou todo o ciclo. O que funcionou deve ser mantido e/ou aprimorado; o que não, deve ser descartado e outra solução deve ser colocada em prática.
– Julia pode continuar com a ferramenta se ela estiver funcionando e só fazer um treinamento para tirar as dúvidas que surgirem;
– Não houve discrepância? Continue com o bom trabalho do departamento de compras;
– Tome ações preventivas para que a mistura de finanças pessoal e empresarial não ocorra mais;
– Estabeleça um calendário para o pagamento das dívidas que restaram e foram negociadas.
 CONTRATANDO NOVOS FUNCIONARIOS
 
O processo de contratação de um novo funcionário é uma etapa trabalhosa que requer muita atenção, isso porque escolher um currículo entre tantos que se candidatam a mesma vaga é uma tarefa bastante difícil. Para fugir do erro na hora de escolher é importante a empresa saber o que espera desse novo funcionário e o que tem a oferecer para que o mesmo se desenvolva profissionalmente, gerando bons retornos para a empresa.
O processo seletivo em pequenas empresas apresenta uma grande desvantagem em relação a empresas de grande porte, estas por sua vez, contam com a estrutura de um setor de recursos humanos
ou então, com a contratação de serviços terceirizados nesta tarefa. Já em empresas pequenas na maioria das vezes esta responsabilidade fica por conta do próprio empresário que com tantas outras responsabilidades tende a escolher com rapidez, que acarreta muitas vezes em escolhas equivocadas.
Visando a rapidez no processo seletivo, muitas vezes contrata-se familiares, amigos de amigos e pessoas conhecidas, sem levar em conta as experiências, aptidões e o que estes profissionais podem somar para sua empresa. Muitos consideram apenas o fator facilidade, o que pode ser prejudicial em aspecto econômico e produtivo.
Por isso, o ideal é ter calma e criar critérios na hora de abrir um processo seletivo para que se faça com mais assertividade e poupe incômodos futuros.
As dinâmicas são instrumentos, ferramentas que estão dentro de um processo de formação e organização, que possibilitam a criação e recriação do conhecimento.
Para que servem?
– Para responder a interrogações como: o que pensam as pessoas, o que sentem, o que vivem e sofrem. – Para desenvolver um caminho de teorização sobre esta prática como processo sistemático, ordenado e progressivo. – Para retornar à prática, transformá-la, redimensioná-la. – Para incluir novos elementos que permitem explicar e entender os processos vividos.
As técnicas participativas geram um processo de aprendizagem libertador porque permitem:
1.Desenvolver um processo coletivo de discussão e reflexão.
2. Ampliar o conhecimento individual, coletivo, enriquecendo seu potencial e conhecimento.
3. Possibilita criação, formação, transformação e conhecimento, onde os participantes são sujeitos de sua elaboração e execução.
Dinâmica para escolher os vendedores
1ª Parte – A Dinâmica
Material: Sulfite – Canetas – Lápis – Pincéis p/ quadro magnético
Preparação: – checar arrumação sala e materiais, – cortar as tiras com os 11 tipos psicológico e por num envelope para sorteio.
Instruções: Cada participante terá 20 min para que individualmente prepare uma apresentação de 5 min de si mesmo para o grupo, devendo ser criativo e original, como se ele próprio fosse um produto a ser vendido para os demais. No momento que for iniciar a sua apresentação pessoal, retirará um papel contendo um tipo psicológico, sem abri-lo. Durante a apresentação, o coordenador dará um sinal, indicando que deverá abrir o papel sorteado. Sem paradas e sem perder o ritmo, deverá abrir o papel sorteado com um tipo psicológico e continuar sua apresentação, imediatamente compondo o personagem – SEM QUALQUER PARADA OU INTERRUPÇÃO para finalizar os 5 min. Este papel, contendo o tipo psicológico não poderá ser mostrado ao restante do grupo, devendo ser, após sua leitura, guardado no bolso.
Ao término da apresentação, anotar no quadro o nome do candidato e o grupo todo indicará que tipo ele compôs, devendo ser anotado na frente do nome correspondente. Passar para outro candidato e assim sucessivamente. No final, ir revelando, de acordo com a ordem em que se apresentaram o tipo que cada um tentou compor e checar com a percepção do grupo que foi anotada no quadro.
Tempo médio: 2h
2ª Parte – A Escolha
Anotar no quadro o nome de todos os participantes em coluna, deixando espaço à frente do nome de cada um. Individualmente e em ordem alfabética, cada um deverá votar em dois participantes que escolheriam para ocupar o cargo em função da apresentação, levando em consideração: jogo de cintura, criatividade, desenvoltura, agilidade, segurança, etc. Os participantes devem limitar-se a dar os dois nomes e não emitir qualquer justificativa.
3ª Parte – Encerramento
Solicitar que cada um dê um feedback breve sobre a técnica, como se sentiram, etc. Agradecimentos e comprometimento em dar um retorno no dia seguinte.
Dinâmica para escolher o líder da equipe
Imaginem que nossa cidade está sob ameaça de um bombardeio. Aproxima-se um homem e lhes solicita uma decisão imediata. Existe um abrigo subterrâneo que só pode acomodar 6 (seis) pessoas. Mas 12 (doze) pretendem entrar.
Abaixo há uma relação de 12 (doze) pessoas interessadas a entrar no abrigo. Faça sua escolha, destacando apenas 6 (seis) delas:
() um violinista com 40 anos, narcótico viciado. () um advogado, com 25 anos, HIV +. () A mulher do advogado, com 24 anos, que acaba de sair do manicômio. Ambos preferem ou ficar juntos no abrigo ou fora dele. () um sacerdote com 75 anos. () uma prostituta, com 34 anos. () um ateu com 20 anos, autor de vários assassinatos. () uma universitária que fez voto de castidade. () um físico, 28 anos, que só aceita entrar no abrigo se puder levar consigo uma arma. () um declamador fanático, com 21 anos. () uma menina de 12 anos e baixo QI. () um homossexual, com 47 anos. () um excepcional, com 32 anos, que sofre de ataques epiléticos.
CONCLUSÃO: Fazer com que os participantes se juntem em grupos e discutam quem seriam essas pessoas a entrar no abrigo subterrâneo. Deixá-los discutir durante 15 minutos e fazer anotações sobre quem está tomando as decisões, quem não está se impondo, quem tem maior autonomia sobre o grupo. Após terminado o tempo, perguntar a cada grupo quem entra e quem não entra no abrigo e o porque de suas escolhas.
 
1.3 Planejamento Estratégico 
 
Através do Diagnóstico aplicado nas doces sensações identificamos áreas com algumas deficiências que precisam ser corrigidas para crescimento e destaque no mercado. 
Montamos um plano de contingência para tratar às áreas que apresentaram menor nota no diagnóstico aplicado. Abaixo é possível verificar o quadro que apresenta as intervenções necessárias, datas de execução e o investimento necessário. 
	Perspectiva estratégicas
	Periodicidade
	Data de implantação
	Investimento
	Liderança
	Realizar reuniões sistemáticas com todos os colaboradores 
	Mensal
	Jul./18
	Sem custo
	Criar um programa para receber sugestões de melhorias
	Mensal
	Ago. /18
	A definir
	Implantar um sistema que gere resultados mensais do desempenho de venda
	Mensal
	Ago. /18
	A definir
	Clientes
	Ampliar o público-alvo
	
	Set/18
	5.000
	Canal aberto para clientes fazer reclamações
	
	Set/18
	300
	Fazer pesquisa junto ao público alvo
	
	Set/18
	300
	Colaboradores
	Treinar os profissionais recém contratados
	Semestral
	Out/18
	Variável
	Contratar acessória de saúde e segurança do trabalho
	
	Out/18
	500
	Estratégia e planos
	Criar pesquisa para verificar o ambiente externo (concorrentes)
	Semestral
	Dezembro/18
	800
	Definir metas de venda de curto e longo prazo
	Mensal/ trimestral
	Out/18
	Sem custo
	Informações e conhecimento
	Investir em bancos de dados, onde serão gerados resultados de venda, fluxo de caixa. Para comparar resultados
	
	Dez/18
	800
 Ao analisar a parte estratégica da empresa notam os que os lideres apresentam bom desempenho, mas não envolvem todas as áreas no s processos, não há abertura para que os colaboradores deem dicas e opiniões. A alta diretoria não é avaliada, o presidente deveria contratar uma consultoria para avaliar o desempenho dos diretores.
Os clientes mostraram interesses em alguns produtos que não são ofertados pela farmácia. Para a farmácia expandir seu público investiria no ramo de suplementos alimentares por ter uma grande procura na atualidade. Clientes reclamaram da falta de um canal para reclamação, propomos uma ouvidoria para atender as reclamações dos clientes a fim de reter os clientes que por algum motivo ficaram descontes. Pelo grande crescimento que a empresa vem apresentado investir em programas sociais traz grande benéficos para a imagem do negócio, os temas serão definidos em reuniões.
No diagnóstico a área que menos pontuou foi à parte de Pessoas, a
Empresa não investe treinamentos, bonificação, qualidade de vida no trabalho,
Saúde e segurança. Expomos para os Lide res a importância d e investir nos
Colaboradores e implantar o novo modelo d e Gestão de Pessoas. O bem mais
Importante da organização são as pessoas que ali trabalham.
Abordamos a importância de conhecer o mercado externo, e os
Concorrentes para criar estratégia e se destacar definindo metas a serem
Alcançadas. E por fim identificamos a necessidade de maiores investimentos n a área
De tecnologia d a informação. Investir em banco de dados, programas empresariais, e maquinas de última geração melhoram o ritmo de trabalho a visão de resultados.
1.4 1. Rivalidade entre concorrentes
A primeira força é a rivalidade que existe entre os concorrentes, ou seja, qual o grau de competição existente.
Alguns mercados são pouco competitivos, mas isso pode indicar que a demanda não seja tão alta ou que o produto esteja ficando obsoleto (o que será determinado ao analisar a quarta força).
Por outro lado, alguns mercados são extremamente saturados, com muitos concorrentes competindo por uma quantidade limitada de clientes. Nesse caso, o seu poder será muito menor.
Algumas perguntas que ajudarão a analisar esse ponto são:
Quantos competidores existem no setor?
Qual a situação dos concorrentes, eles competem por preço ou por outros diferenciais?
2. Poder de barganha dos fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores tem por objetivo determinar o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem fornece matéria-prima.
A ideia aqui é simples: se o número de fornecedores disponíveis for baixo, o seu controle será menor, já que os demais se verão numa posição confortável para aumentar preços, prazos e outros termos do acordo entre vocês.
Quando o número de opções é grande, por sua vez, a situação se inverte e você passa a ter o controle. Daí pode comprar mais barato e fazer demandas, como entrega mais rápida e condições de pagamento facilitadas.
As perguntas que servem para descobrir o poder de barganha dos fornecedores são:
Quantos fornecedores há no setor?
Existe muita diferença entre eles?
Qual o custo de mudança de um fornecedor para outro?
Quem detém o poder: eu ou meu fornecedor?
3. Poder de barganha dos clientes
O poder de barganha dos clientes segue o mesmo princípio básico do que mencionamos acima, de modo que quanto maior for o nível de competição do mercado, maior será o controle deles sobre o processo de venda.
Naturalmente, se os clientes se verem em uma situação de escassez, na qual são poucas empresas que oferecem a solução de que precisam, o controle volta para as empresas.
Mas em alguns casos o ticket médio é alto, o que torna cada cliente individual uma parte importante das receitas da empresa. Isso faz com que o poder de barganha seja mais equilibrado, já que um depende quase que igualmente do outro.
Você pode concluir qual o poder de barganha dos clientes por considerar:
Qual a proporção de compradores para fornecedores do meu produto?
Qual o poder deles para ditar os termos de negócio?
Como o ticket médio dos meus clientes influencia no processo de compra?
Meus clientes são ativos nas mídias sociais, para afetar a opinião de outros?
4. Ameaça de novos concorrentes
Dependendo do segmento de mercado em que o seu negócio estiver inserido, o nível de dificuldade para novos players iniciarem suas próprias operações muda bastante.
Por exemplo, considere os mercados que têm ganhado espaço com a Transformação Digital, como o de infoprodutos e o de e-commerce.
É extremamente fácil e rápido entrar nesses mercados, já que a dificuldade técnica e os custos de operação são cada vez menores.
Por outro lado, para competir no mercado de Internet das Coisas ou Inteligência Artificial a situação já muda de figura, dados os altos investimentos necessários.
Como determinar isso na sua indústria? Por responder o seguinte:
qual o custo inicial para abrir um negócio no meu segmento?
existem leis, regulações e credenciamentos que são necessários?
existem fundos de investimento ou incentivos fiscais disponíveis para quem deseja ingressar no setor?
existem outras barreiras de entrada que fortalecem a minha posição?
5. Ameaça de novos produtos ou serviços
Nem sempre a pior ameaça vem de um concorrente conhecido ou de novos players de mercado, e sim de novos produtos ou serviços que tornam a sua solução ultrapassada.
Por isso, vale a pena considerar com calma essa ameaça, que representa a quinta e última força de Porter.
Mais uma vez falando sobre a Transformação Digital, é inegável que esse movimento trouxe mudanças radicais (e permanentes) na forma como as pessoas consomem produtos e serviços.
	 Gourmet Doces 
	 Doce vicio 
	Pontos Fortes: 
Preço acessível em relação a concorrência;
 Por não possuir loja física, o marketing é superior; 
	Pontos Fortes:
Possui loja física no centro comercial da cidade,
 Produtos e Serviços prestados superior aos concorrentes 
	Pontos Fracos: 
Não possui loja física;
Qualidade inferior em relação aos produtos e distribuição,
Falta de conhecimento do produto por parte dos funcionários.
 
	Pontos Fracos:
Produtos com o valor final elevado em relação aos concorrentes;
 
 Falta de postura profissional de alguns funcionários;
ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO DE VENDAS
Vendas de Telemarketing
A venda por telefone da doce sensações deve ser explorada, em especial quando você vende para padarias, confeitarias, supermercados e lanchonetes, muitas vezes é o próprio cliente que liga para você. Mantenha sempre atualizada sua lista de contatos e se coloque sempre à disposição do seu cliente via telefone.
Vendas pela Internet
A Doce sensações deve cuidado com as redes sociais em um detalhe, as redes sociais estão, cada vez mais, dando prioridades para anúncios pagos.
Venda porta a porta
São as vendas onde os vendedores percorrem um roteiro sem o atendimento de clientes específicos. É muito utilizado por quem está iniciando seu negócio de venda de doces e é extremamente frutuoso quando o objetivo não é só vender, mas também divulgar o produto que está sendo desenvolvido.
Os vendedores já percorrem um roteiro pré-estabelecido com clientes já definidos. É um atendimento mais personalizado com cada cliente e gera um relacionamento de longo prazo, com a possibilidade de entender ao longo das visitas as reais necessidades do cliente.
É um tipo de venda muito interessante quando você já tem clientes fidelizados e consegue vender com certa frequência para estes clientes, você pode utilizar este tipo de venda quanto atender diversas padarias, cafés e restaurantes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente produção textual atingiu os objetivos de por meio da temática proposta possibilitar a aprendizagem interdisciplinar, criticidade e capacidade analítica assim o exercício das competências gerenciais essenciais para os gestores de organizações. E ainda nos nós fazem refletir sobre o quanto é importante conhecermos esses conceitos e sabermos resolver os problemas propostos a fim de melhor gerir uma organização.
O orçamento é imprescível para o planejamento, a empresa precisa saber como está as suas contas e fazer previsão de vendas para não ficar no vermelho. Precisa conhecer a sua capacidade de vendas, seu estoque, suas despesas com funcionários e demais despesas, afim de conhecer seu fluxo de caixa e saber por exemplo, quando precisa pegar impréstimos, ou quando pode fazer financiamento ou comprar novos equipamentos.
Enfim, esta produção textual foi de fundamental importância para a nossa formação enquanto administradores, na certeza que estes conhecimentos na teoria, se tornará de grande valia para a nossa prática no mundo corporativo.
REFERÊNCIAS
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http://www.revista.ufpe.br/politicahoje/index.php/politica/article/view/211/131.
 Acesso em: out. 2018.
ANDRADE, Carlos Alberto Hilário de. Clima organizacional: diagnóstico, intervenção e mudança. Um estudo na Belgo Mineira. 2001. 254 f. Dissertação (Mestrado Executivo Em Administração Pública e de Empresas) – Escola Brasileira de Administração Pública, Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2001. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/13747 . Acesso em: out. 2018
CAVALCANTE, Maria Lailze Simões Albuquerque. Administração pública e agenda ambiental – A3P – considerações sobre e implementação nos órgãos públicos. Revista Controle: Doutrina e Artigos, v. 10, n. 1, p. 193-216, jan./jun. 2012. Disponível em: https://portal.tce.rs.gov.br/portal/page/portal/tcers/institucional/esgc/biblioteca_
 . Acesso em: out. 2018.
ALMERI, Tatiana Martins; SILVA, Adriana Correa Rodrigues da; PEREIRA, Luiz Gustavo. Lógica Reversa como diferencial competitivo: uma visão sobre conceitos básicos e práticas imprescindíveis a gestão empresarial. Revista de Administração da Fatea, v. 7, n. 7, 2013. Disponível em: http://www.fatea.br/seer/index.php/raf/article/viewArticle/1034
. Acesso em: out. 2018. 
ALVES, Ana Cristina Souza; LIMA, Hedson Rodrigues; MOREIRA, Jonathan Rosa. O profissional de tecnologia da informação e comunicação e o mercado de trabalho no Distrito Federal. Revista Negócios em Projeção, v. 5, n. 2, 2014. Disponível em: http://revista.faculdadeprojecao.edu.br/index.php/Projecao1/article/view/405
. Acesso em: out. 2018.