Cadeia de Suprimentos aula 1

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Cadeia 
de
Suprimentos 
aula 1
O que é uma cadeia de suprimentos? 
Consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um cliente. 
Inclui o fabricante, fornecedores, transportadoras, armazéns, varejistas e clientes. 
Tanto numa organização como em um fabricante, a cadeia inclui todas as funções envolvidas na recepção e na realização de uma solicitação do cliente. 
As funções incluem entre outras, desenvolvimento de produto, marketing, operações, distribuição, finanças e serviço ao cliente.  
Considere um cliente entrando em uma loja Walmart para comprar detergente. 
A cadeia de suprimentos começa com o cliente e a necessidade: o detergente. 
O próximo é a loja de varejo do Walmart que o cliente visita. 
O Walmart abastece suas prateleiras usando o estoque fornecido por um depósito de produtos finais ou por um distribuidor usando caminhões de um terceiro. 
O distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo fabricante (digamos, Procter & Gamble - P &G ). 
A fábrica da P&G recebe matéria-prima de diversos fornecedores, que podem ter sido abastecidos por fornecedores da camada inferior. 
O material da embalagem pode vir da Pactiv Corporation que recebe de outros fornecedores a matéria prima. 
A cadeia é mostrada, com as setas do fluxo de produto. 
Uma cadeia é dinâmica e envolve o fluxo constante de informações, produtos e fundos entre diferentes estágios. 
O Walmart oferece o produto e informações de preço e disponibilidade. 
O cliente transfere fundos ao Walmart, que conduz dados do ponto de venda e pedidos de reposição ao estoque ou distribuidor.
Este transfere o pedido de reposição por caminhões de volta à loja. 
O Walmart transfere fundos ao distribuidor e este oferece informações de preço e envia programações de entrega ao Walmart, que pode enviar material de embalagem de volta para ser reciclado. 
Fluxos semelhantes de informações, materiais e fundos ocorrem por toda a cadeia de suprimentos.
Em outro exemplo, quando um cliente faz uma compra on-line na Dell Computer, a cadeia de suprimentos inclui, entre outros, o site, a fábrica e todos os fornecedores da Dell e seus fornecedores. 
O site oferece ao cliente as informações referentes a preços, variedade e disponibilidade de produtos. 
Ao fazer uma escolha de produto, o cliente entra com a informação do pedido e paga por ele. Mais tarde, retorna ao site para verificar o status do pedido. 
Os estágios mais acima na cadeia de suprimentos utilizam as informações do pedido do cliente para atender à solicitação. 
Esse processo envolve um fluxo adicional de informações, produtos e fundos entre diversos estágios da cadeia de suprimentos. 
fornecedores de componentes/matéria-prima 
Uma cadeia de suprimentos típica pode envolver uma série de estágios incluindo: 
clientes; varejistas; atacadistas/distribuidores; fabricantes; 
O cliente é parte integrante da cadeia de suprimentos. 
A finalidade da cadeia é satisfazer o cliente gerando lucro. 
O termo cadeia de suprimentos lembra um produto ou estoque movendo-se de fornecedores para fabricantes, distribuidores, comerciantes e para clientes.
Além disso, informações, fundos e fluxos de produtos nas duas direções da cadeia. 
Também pode haver somente um participante esteja envolvido em cada estágio. 
Na realidade, um fabricante pode receber material de vários fornecedores e depois abastecer vários distribuidores. 
Assim, muitas das cadeias de suprimentos são, de fato, redes. 
Pode ser mais exato utilizar o termo rede de suprimentos ou teia de suprimentos para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimentos.
Cada estágio está conectado pelo fluxo de produtos, informação e fundos. 
Os fluxos normalmente ocorrem em duas direções e podem ser gerenciados por um dos estágios ou por um intermediário. 
Nem todo estágio precisa estar presente. O projeto apropriado da cadeia depende das necessidades do cliente e das funções desempenhadas pelos estágios envolvidos. 
P/ex. a Dell utiliza duas estruturas de cadeia de suprimentos diferentes para atender seus clientes.
Para clientes corporativos e alguns indivíduos que desejam um computador personalizado, ela monta de acordo com a demanda.
Também vende seus computadores por meio do Walmart nos Estados Unidos e do GOME Group, o maior revendedor de eletrônicos da China. 
O objetivo de uma cadeia de suprimentos 
O objetivo deve ser maximizar o valor geral gerado. 
O valor é conhecido como excedente da cadeia: é a diferença entre o que o produto final vale para o cliente e os custos para atender o cliente. 
Na maioria das cadeias comerciais, seu excedente estará fortemente relacionado à lucratividade da cadeia: a diferença entre a receita gerada do cliente e o custo total ao longo da cadeia. 
Por exemplo, um cliente comprando um roteador sem fio da Best Buy paga 60 dólares, o que representa a receita que a cadeia recebe. 
A diferença entre os 60 dólares que o cliente pagou e a soma de todos os custos incorridos pela cadeia para produzir e distribuir o roteador significa a lucratividade da cadeia.
Este lucro total é compartilhado entre todos os estágios e intermediários da cadeia 
Quanto maior a lucratividade da cadeia, mais bem-sucedida ela é. 
Assim, o sucesso da cadeia deve ser medido em termos de lucratividade, e não em termos dos lucros em um estágio individual. 
Todos os fluxos de informações, produtos ou fundos geram custos na cadeia. 
O gerenciamento apropriado dos fluxos é fundamental para o sucesso da cadeia. 
Sendo o sucesso de uma cadeia de suprimentos sua lucratividade, devemos procurar por fontes de receita e de custo. 
Para qualquer cadeia existe apenas uma fonte de receita: o cliente. 
Todos os outros fluxos de caixa são simplesmente trocas de fundos que ocorrem dentro da cadeia, já que diferentes estágios possuem diferentes proprietários.
O gerenciamento eficaz da cadeia envolve o gerenciamento de ativos e produtos, informações e fluxo de fundos para maximizar o excedente total da cadeia. 
Assim, grande ênfase deve ser dada na analise de todas as decisões de cadeia de suprimentos em termos do impacto em seu excedente. 
Essas decisões e seus impactos podem variar por uma ampla série de razões.
 
Por exemplo, considere a diferença de estrutura de cadeia de bens de consumo rápido observada nos Estados Unidos e na Índia. 
Os distribuidores americanos exercem um papel muito menor nessa cadeia, quando comparados a seus equivalentes indianos. 
Essa diferença de estrutura de cadeia pode ser explicada pelo impacto que um distribuidor tem no excedente de cadeia em cada país. 
O varejo nos Estados Unidos é amplamente consolidado, com grandes cadeias comprando bens de consumo da maioria dos fabricantes. 
Essa consolidação oferece aos varejistas uma escala suficiente para que a introdução de um intermediário, como um distribuidor, não reduza os custos, podendo, inclusive, aumentá-los, em razão de uma transação adicional. 
Ao contrário, a Índia possui milhões de pequenos pontos de venda, o que limita a quantidade de estoque que eles podem manter. 
Isso exige um ressuprimento frequente - um pedido pode ser comparado com as compras de mercado semanais de uma família nos Estados Unidos. 
A única maneira de um fabricante manter os custos de transporte baixos é levar caminhões cheios de produtos para perto do mercado.
Depois distribuir localmente, usando entregas não programadas (milk runs) com veículos menores. 
A presença de um intermediário que pode receber um carregamento de caminhão cheio, fragmentar a carga e depois fazer entregas menores aos varejistas é 
crucial se os custos com transporte tiverem de ser mantidos baixos.
A maioria dos distribuidores indianos são lojas que oferecem os produtos em um só lugar. Estocam tudo, de óleo de cozinha até sabonetes e detergentes de vários
fabricantes. 
Além da conveniência oferecida pelas compras em um único lugar, eles reduzem os custos de transporte para entrega externa ao varejista, agregando produtos de vários fabricantes durante as saídas para entrega. 
 
Também são coletores de pagamento, pois seu custo de coleta é muito menor do que cada fabricante cobrando dos varejistas por conta própria. 
Assim, o importante papel dos distribuidores pode ser explicado pelo crescimento no excedente da cadeia resultante de sua presença. 
O argumento do excedente da cadeia implica que, à medida que o varejo na Índia começar a se consolidar, o papel dos distribuidores diminuirá. 
A importância de decisões em cadeia de suprimentos
Existe uma conexão próxima entre projeto e gerenciamento de fluxos da cadeia (produtos, informação e fundos) e seu sucesso. 
O Walmart tem sido um líder no uso de projeto, planejamento e operação de cadeia para alcançar sucesso. 
Sempre investiu muito em infraestrutura de transporte e informação facilitando o fluxo eficaz de bens e informações. 
Projetou a cadeia com agregados de lojas em torno de centros de distribuição, para ressuprimento frequente em suas revendas de varejo de maneira econômica, dando às lojas um ajuste oferta/demanda mais eficiente do que a competição. 
Tem sido um líder no compartilhamento de informações e colaboração com fornecedores para reduzir custos e melhorar a disponibilidade de produtos.
Os resultados são impressionantes. 
Em 2008, a empresa relatou um lucro líquido de mais de 12,7 bilhões de dólares sobre 379 bilhões de dólares de receitas. 
Esses são resultados fantásticos para uma empresa que alcançou vendas anuais de apenas um bilhão de dólares em 1980. 
O crescimento nas vendas representa uma taxa composta de crescimento anual de 23,6%. 
Ao contrário, a Webvan tinha um giro de estoque um pouco mais rápido que os supermercados, mas altos custos de transporte para entrega doméstica e maiores custos de mão de obra para separar os pedidos. A empresa que faliu em 2001, após dois anos de uma oferta pública inicial muito bem-sucedida. 
PONTO-CHAVE 
Decisões de projeto, planejamento e operação em cadeia de suprimentos desempenham um papel significativo no sucesso ou no fracasso de uma empresa. 
Fases de decisão em uma cadeia de suprimentos
O gerenciamento bem-sucedido da cadeia requer muitas decisões relacionadas ao fluxo de informações, produtos e fundos. 
Cada decisão deve ser feita para aumentar o excedente da cadeia, e cada 
uma delas pode ser classificada em três categorias ou fases, dependendo da frequência de cada decisão e do período de tempo durante o qual uma fase da decisão tem impacto. 
Como resultado, cada categoria de decisão deve considerar a incerteza sobre o horizonte da decisão.
Estratégia ou projeto de cadeia de suprimentos 
Nessa fase decide-se como estruturar a cadeia ao longo dos próximos anos. 
Qual será a configuração da cadeia, como recursos serão alocados e que processos cada estágio realizará. 
Decisões estratégicas incluem: 
terceirizar uma função da cadeia ou se a realizar internamente; 
localização e a capacidade das instalações de produção e armazenagem; 
produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais;
modos de transporte disponíveis ao longo das diferentes rotas de remessa; e 
tipo de sistema de informação a ser utilizado. 
Deve-se garantir que a configuração da cadeia suporte seus objetivos estratégicos e aumente o excedente da cadeia durante anos.
São decisões estratégicas ou de projeto da cadeia 
escolha das fontes de suprimentos para componentes; 
contratação de fabricantes para manufatura; e 
localização e capacidade de seus armazéns
Essas decisões normalmente são feitas para longo prazo (uma questão de anos) e são muito caras para alterar no curto prazo. 
Assim, quando empresas tomam essas decisões, devem levar em consideração a incerteza em antecipar as condições de mercado ao longo dos próximos anos.
Planejamento da cadeia de suprimentos
Para decisões feitas durante essa fase, o período considerado é de 3 a 12 meses.
A configuração da cadeia determinada na fase estratégica é fixa e estabelece restrições dentro das quais o planejamento deverá ser feito. 
O objetivo é maximizar o excedente que pode ser gerado ao longo do horizonte do planejamento, dadas as restrições estabelecida na fase estratégica ou de projeto. 
As empresas iniciam a fase de planejamento com uma previsão para o ano seguinte (ou outro período) da demanda nos diferentes mercados. 
Inclui tomar decisões com relação a quais mercados de quais locais serão abastecidos.
Subcontratação da manufatura, às políticas de estoque a serem seguidas, tempo e tamanho das promoções de marketing e de preços a curto prazo
Na fase de planejamento, as empresas deverão incluir em suas decisões a incerteza na demanda, as taxas de câmbio e a competição durante esse horizonte de tempo. 
Dado um período mais curto e melhores previsões que na fase de projeto, as empresas na fase de planejamento tentam incorporar qualquer flexibilidade embutida na cadeia na fase de projeto e a exploram para otimizar o desempenho.
Como resultado, as empresas definem um conjunto de políticas operacionais 
que controlam as operações de curto prazo.
 
Operação da cadeia de suprimentos 
O horizonte de tempo aqui é semanal ou diário. 
Durante essa fase, as empresas tomam decisões relacionadas a pedidos individuais de cliente. 
Em nível operacional, a configuração da cadeia é considerada fixa, e políticas de planejamento já estão definidas. 
O objetivo das operações é manejar os pedidos que chegam do cliente. 
Aloca-se estoque ou produção para pedidos individuais.
Define-se a data em que o pedido deverá ser atendido. 
São geradas listas de separação de pedidos em um armazém. 
Aloca-se um pedido a um modo de entrega e meio de transporte em particular. 
Define-se prazos de entrega dos caminhões e fazem pedidos de reposição. 
Como as decisões operacionais estão sendo feitas em curto prazo (minutos, horas ou dias), há menos incerteza sobre a informação de demanda. 
Dadas as restrições estabelecidas pelas políticas de configuração e planejamento, o objetivo durante a fase de operação é explorar a redução da incerteza e otimizar o desempenho. 
O projeto, o planejamento e a operação de uma cadeia têm um forte impacto sobre a lucratividade e sobre seu sucesso em geral. 
É normal afirmar que uma grande parte do sucesso de empresas como Walmart, Dell e outras pode ser atribuído ao projeto, planejamento e operação eficazes de suas cadeias. 
PONTO-CHAVE 
As fases de decisão da cadeia podem ser classificadas como de projeto, de planejamento ou de operação, dependendo do período durante o qual as decisões tomadas se aplicam.
Visões de processo de uma cadeia de suprimentos 
Uma cadeia é uma sequência de processos e fluxos em diferentes estágios e entre eles, e se combinam para atender à necessidade de um cliente por um produto. 
Há duas maneiras diferentes de ver os processos realizados em uma cadeia.
 
Visão cíclica: os processos em uma cadeia são divididos em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia. 
Visão empurrar/puxar: os processos em uma cadeia são divididos em duas categorias, dependendo se eles são executados em resposta aos pedidos de cliente ou em antecipação a eles. 
Processos do tipo puxar são iniciados por um pedido de cliente.
Processos do tipo empurrar são iniciados e realizados em antecipação a pedidos de clientes. 
Visão cíclica dos processos de cadeia de suprimentos 
Todos os processos da cadeia podem 
ser desmembrados em quatro ciclos: 
de pedido de cliente; 
de reposição; 
de manufatura; 
de aquisição 
Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios 
sucessivos da cadeia.
Os
cinco estágios, assim, resultam em quatro ciclos de processo. 
Nem toda cadeia terá os quatro ciclos claramente separados. 
Por exemplo, uma cadeia de gêneros alimentícios em que um revendedor estoca mercadorias de produtos acabados e faz pedidos de reposição em um distribuidor provavelmente terá os quatro ciclos separados. 
A Dell vende diretamente a clientes, evitando, assim, o varejista e o distribuidor. 
Cada ciclo consiste em seis sub processos, como mostra a Figura e começa com o fornecedor comercializando o produto a clientes. 
Um comprador, então, faz um pedido, que é recebido pelo fornecedor. 
O fornecedor atende ao pedido, que é recebido pelo comprador. 
O comprador pode retomar parte do produto ou outro material reciclado ao fornecedor ou a um terceiro. 
O ciclo de atividades, então, começa novamente.
 
Dependendo da transação em questão, os sub processos podem ser aplicados ao ciclo apropriado.
Quando os clientes compram on-line na Amazon.com, eles fazem parte do ciclo de pedido do cliente - com o cliente como comprador e a Amazon como fornecedor. 
Ao contrário, quando a Amazon requisita livros de um distribuidor para repor seu estoque, ela faz parte do ciclo de reposição - com a Amazon como comprador e o distribuidor como fornecedor. 
Dentro de cada ciclo, o objetivo do comprador é garantir a disponibilidade do produto e conseguir economias de escala no pedido. 
O fornecedor tenta prever pedidos de cliente e reduzir o custo de recebimento 
do pedido. Ele, então, trabalha para atender ao pedido a tempo e melhorar a eficiência e a precisão do processo. 
O comprador, por sua vez, trabalha para reduzir o custo do processo de recebimento. 
Os fluxos reversos são administrados para reduzir os custos e atender a objetivos ambientais. 
Embora cada ciclo tenha os mesmos sub processos básicos, existem algumas diferenças importantes entre eles. 
No ciclo de pedido do cliente, a demanda é externa à cadeia e portanto, incerta. 
 
Em todos os outros casos, a colocação de pedido é incerta, mas pode ser projetada com base nas políticas seguidas pelo estágio em particular da cadeia. 
Por exemplo, no ciclo de aquisição, um fornecedor de pneus para um fabricante de automóveis pode prever a demanda com precisão se o cronograma de produção no fabricante for conhecido. 
A segunda diferença entre os ciclos está relacionada à escala de um pedido. 
Enquanto um cliente compra um único carro, o revendedor pede vários carros de uma só vez do fabricante, e o fabricante, por sua vez, pede uma quantidade ainda maior de pneus do fornecedor. 
À medida que passamos do cliente para o fornecedor, o número de pedidos individuais diminui, e o tamanho de cada pedido aumenta. 
Uma visão cíclica da cadeia é muito útil quando consideramos decisões operacionais, pois especifica claramente os papéis de cada membro da cadeia. 
A descrição detalhada do processo de uma cadeia na visão cíclica força um projetista da mesma a considerar a infraestrutura exigida para dar suporte a esses processos. 
Ela é útil, por exemplo, quando se configuram sistemas de informação para dar suporte às operações da cadeia e o resultado desejado para cada processo. 
Assim, compartilhar informações e políticas de operação ao longo de estágios da cadeia torna-se mais importante à medida que nos afastamos do consumidor final. 
PONTO-CHAVE 
Uma visão cíclica da cadeia define claramente os processos envolvidos e os proprietários de cada processo. 
Essa visão é muito útil quando se consideram as decisões operacionais, pois especifica os papéis e as responsabilidades de cada membro da cadeia.
Os processos do tipo puxar também podem ser chamados de processos reativos, pois reagem à demanda do cliente;
Os do tipo empurrar podem ser chamados de processos especulativos, pois respondem à demanda especulada (ou prevista), em vez da demanda real. 
Os processos do tipo empurrar operam em um ambiente incerto, pois a 
demanda do cliente ainda não é conhecida. 
Os processos do tipo puxar operam em um ambiente em que a demanda do cliente é conhecida. 
Porém, eles normalmente são restringidos pelas decisões de estoque e de capacidade que foram feitas na fase do tipo empurrar. 
A fronteira empurrar/puxar em uma cadeia separa os processos do tipo empurrar dos processos do tipo puxar, como mostra a Figura.
Visão empurrar/puxar de processos da cadeia de suprimentos 
Todos os processos em uma cadeia estão em uma de duas categorias, dependendo do tempo de sua execução em relação à demanda do consumidor final. 
Com processos do tipo puxar, a execução é iniciada em resposta a um pedido do cliente. 
Com processos do tipo empurrar, a execução é iniciada em antecipação a pedidos dos clientes. 
Portanto, no momento da execução de um processo do tipo puxar, a demanda do cliente é conhecida com certeza.
No momento da execução de um processo do tipo empurrar, a demanda não é conhecida, e precisa ser prevista. 
Gerenciamento de relacionamento com fornecedores 
A SRM (supplier relationship management) gerencia todos os processos que focalizam a interface entre a empresa e seus fornecedores. 
Três macroprocessos gerenciam o fluxo de informações, de produtos e de fundos exigido para gerar, receber e atender a uma solicitação do cliente. 
O macroprocesso de CRM (costhumer relationship management) tem como objetivo gerar demanda de cliente e facilitar a realização e o acompanhamento de pedidos. 
Inclui processos como marketing, preços, vendas, gerenciamento de pedido e gerenciamento de call center. 
O macroprocesso de ISCM (internal supplier relationship management) tem como objetivo atender à demanda gerada pelo processo CRM em tempo e com o menor custo possível. 
Inclui o planejamento da capacidade interna de produção e de armazenamento, a preparação de planos de demanda e fornecimento, e o atendimento a pedidos reais. 
O macroprocesso SRM tem como objetivo prover e gerenciar fontes de suprimento para diversos bens e serviços. 
Inclui a avaliação e a seleção de fornecedores, a negociação de termos de fornecimento e a comunicação com fornecedores com relação a novos produtos e pedidos. 
O macroprocesso de CRM (costhumer relationship management) tem como objetivo gerar demanda de cliente e facilitar a realização e o acompanhamento de pedidos. 
Inclui processos como marketing, preços, vendas, gerenciamento de pedido e gerenciamento de call center. 
Os três macroprocessos da cadeia de suprimentos e seus processos componentes aparecem na Figura 
Observe que todos visam a atender ao mesmo cliente. 
Para que uma cadeia de tenha sucesso, é fundamental que eles estejam bem integrados. 
A estrutura organizacional da empresa tem uma forte influência sobre o sucesso ou o fracasso do esforço de integração. 
Em muitas organizações, o marketing está encarregado do macroprocesso de CRM, a manufatura trata do macroprocesso de ISCM e o departamento de compras supervisiona o macroprocesso de SRM - com pouquíssima comunicação entre eles. 
Não é raro que marketing e manufatura tenham duas previsões diferentes quando fazem seus planos. 
Essa falta de integração fere a capacidade da cadeia de ajustar oferta e demanda de modo eficaz, ocasiona clientes insatisfeitos e altos custos. 
Assim, as empresas devem estruturar uma organização de cadeia que espelhe os macroprocessos e garanta boa comunicação e coordenação entre os proprietários dos processos que interagem entre si. 
PONTO-CHAVE 
Dentro de uma empresa, todas as atividades de cadeia pertencem a um de três macroprocessos: CRM, ISCM e SRM. 
A integração entre os três macroprocessos é fundamental para um gerenciamento de cadeia bem-sucedido