Gestão da Qualidade no Setor Público

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FACULDADE ESTÁCIO DO PARÁ 
 
 
CURSO ADMNISTRAÇÃO BACHARELADO 
 
 
ADÉLIA IBERNON FEITOSA 
 
 
 
 
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: UMA ANÁLISE DOS 
FATORES QUE CONTRIBUEM E DIFICULTAM A 
IMPLANTAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO. 
Um estudo de caso na GESFLORA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belém / PA 
Dezembro / 2014 
 
 
 
 
FACULDADE ESTÁCIO DO PARÁ 
 
 
CURSO ADMNISTRAÇÃO BACHARELADO 
 
 
ADÉLIA IBERNON FEITOSA 
 
 
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: UMA ANÁLISE DOS 
FATORES QUE CONTRIBUEM E DIFICULTAM SUA 
IMPLANTAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO. 
Um estudo de caso na GESFLORA. 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
ao Curso de Administração da Faculdade do 
Pará – ESTÁCIO/FAP para obtenção do título 
de Bacharel em Administração. 
Área de Concentração: Gestão da Qualidade 
Orientador: Prof. Klêner Kleni Costa Bryto 
 
 
 
 
 
 
Belém / PA 
Dezembro / 2014 
 
 
 
RESUMO 
 
A sociedade está mais exigente e atenta à qualidade dos serviços a ela oferecidos, 
sejam eles prestados pela iniciativa privada ou pelo Estado. É um processo que 
exige planejamento, controle e avaliação contínua, e envolve mudanças 
organizacionais e culturais. O presente estudo tem o objetivo de identificar e analisar 
os pontos mais relevantes, que podem possibilitar, ou mesmo, dificultar, a 
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ no serviço público. E 
para consecução do mesmo, além do referencial teórico, foi abordada a opinião do 
público usuário e dos servidores da Gerência de Sistema de Comercialização e 
Transporte de Produtos Florestais – GESFLORA. Dificultam à implantação, as 
características próprias do serviço público, porque a essência de suas atividades 
não tem finalidade lucrativa, mas social; e a cultura organizacional, porque é muito 
difícil fazer com que gestores e servidores em geral, compreendam que a qualidade 
não é apenas uma técnica de mobilização para o bom atendimento, mas um estilo 
de gestão. O conceito e os princípios que regem o serviço público são os principais 
fatores que não só possibilitam, mas que determinam legalmente, de forma implícita, 
a existência da eficiência e da eficácia na gestão de todos os tipos de prestação de 
serviço público. 
 
Palavras Chaves: Sistema de Gestão da Qualidade. Serviço público. Eficiência. 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
Society is demanding and attentive to the quality of services offered to it, whether 
provided by the private sector or the state. It is a process that requires planning, 
control and continuous assessment, and involves organizational and cultural 
changes. This study aims to identify and analyze the most relevant points, which can 
allow, or even hinder the implementation of a Quality Management System - QMS in 
public service. And to accomplish that, besides the theoretical framework, addressed 
the opinion of the user public and servers Trading System Management and 
Transport of Forest Products - GESFLORA. Hamper the deployment, specific 
characteristics of public service, because the essence of its activities has non-profit 
purpose, but social; and the organizational culture, because it is very difficult to get 
managers and staff in general, understand that quality is not just a mobilization 
technique for good service, but a management style. The concept and principles 
governing public service are the main factors that not only possible, but that 
determine legally, implicitly, the existence of efficiency and effectiveness in the 
management of all types of public service. 
 
Key words: Quality Management System. Public service. Efficiency. 
 
3 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Devido a evolução tecnológica e a globalização de tudo que se produz, 
inclusive o conhecimento e a informação, a qualidade deixou de ser um atributo 
específico dos bens tangíveis, passando também a ser exigida nas prestações de 
serviços. Por essa razão é que muitos conceitos, técnicas e ferramentas 
desenvolvidas com o propósito de gerar qualidade tanto para os processos 
produtivos como para os produtos em si, foram adaptados para a aplicação, 
também, dos processos referente a prestação de serviços. 
Encontra-se facilmente em publicações de revistas e site especializados, 
exemplos bem sucedidos de organizações da iniciativa privada, que utilizam algum 
tipo de sistema voltado para gestão da qualidade, e que por isso, aumentam seus 
resultados financeiros e econômicos, destacando-se no mercado. Este fenômeno, 
no entanto, é raro quando se trata da Administração Pública, apesar, de alguns bons 
exemplos que até se inscrevem na categoria “Administração Pública”, da Fundação 
Prêmio Nacional da Qualidade – FNPQ. 
O que normalmente ocorre é que nem mesmo os princípios e/ou 
ferramentas de gestão da qualidade são utilizadas, para melhorar o desempenho 
produtivo e a imagem da instituição junto à opinião pública. E muito provavelmente 
pela falta, ou mesmo por conta de gestões pouco comprometidas com os resultados, 
existem muitas reclamações relativas à prestação de serviços realizados pelos mais 
diversos órgãos do setor público, sejam eles de serviços essenciais e generalizados 
– saúde, educação, segurança, ou de caráter mais individual e específico – licenças, 
alvará, certidões. 
É importante observar que os serviços oferecidos pelos órgãos públicos, 
possuem características próprias e são regidos por princípios prescritos na Lei, e, 
por conta destas especificidades é imprescindível, que as instituições ofereçam um 
serviço de qualidade para satisfação das necessidades do usuário. Para tanto é 
necessário planejamento, controle e avaliação dos serviços por elas oferecidos, 
primeiro, para evitar custos desnecessários com estruturas e recursos, e segundo, 
para agregar valor aos serviços, e assim, atender aos princípios que regem as 
atividades do serviço público. 
Com base no contexto apresentado surgem várias questões que precisam 
ser discutidas, tratadas e resolvidas, no entanto este artigo tem como foco principal 
o seguinte questionamento: Quais as possibilidades e dificuldades para implantação 
de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) no serviço público? 
O presente estudo tem como objetivo geral, identificar e analisar os 
pontos mais relevantes, que podem possibilitar, ou mesmo, dificultar, a implantação 
de um Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ no serviço público. 
Para consecução do objetivo geral foram observados e analisados os 
seguintes itens, a título de objetivos específicos: a) Abordar os fundamentos 
conceituais da qualidade, e os princípios básicos para implantação e avaliação do 
Sistema de Gestão da Qualidade; b) Apresentar o conceito, as características e os 
princípios relativos ao serviço público; c) Sintetizar a evolução do tema qualidade no 
serviço público; d) Conhecer e analisar a opinião dos servidores e do público 
usuário, sobre alguns tópicos relacionados com o objetivo deste estudo. 
Para melhor desenvolver o tema deste trabalho científico e responder ao 
questionamento central, utilizou-se o caso concreto da GESFLORA - Gerência de 
Sistema de Comercialização e Transporte de Produtos Florestais, que é responsável 
4 
 
pela análise dos pedidos de cadastros de empreendimentos que desejam explorar 
comercialmente, atividades que envolvem a extração, industrialização, 
comercialização e transporte de produtos florestais. 
Além do aprofundamento teórico sobre os conceitos, fundamentos e 
princípios de gestão da qualidade total e, do serviço público, este estudo é relevante 
para demonstrar que uma gestão comprometida com a qualidade, assim como pode 
melhorar a performance das organizações que prestam serviço no setor privado, 
podem também gerar oportunidades de melhoria na prestação dos serviçosoferecidos pelo setor público, e assim dar cumprimento aos princípios legais que os 
regem. 
Para o embasamento teórico deste estudo acadêmico, foram utilizadas 
obras referente a Administração Pública dos autores: LIMA (2007); MADEIRA (2010) 
e CARVALHO FILHO (2007); e sobre Gestão da Qualidade, os autores: JURAN 
(1991); CROSBY (1990); PALADINI (2009); OLIVEIRA (2008) entre outros. Também 
foi utilizada a ISO 9000:2005. 
 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 Planejando e sistematizando a qualidade 
 
A definição de qualidade tanto pode ser objetiva quanto subjetiva, 
dependendo do ponto de vista dos especialistas da área de gestão da qualidade. 
Para uns a qualidade está diretamente ligada às características do próprio produto 
(bens ou serviços), portanto é uma definição objetiva; para outros que se baseiam 
no usuário ou nos processos produtivos, ou seja, no planejamento, controle e 
avaliação dos processos e dos custos operacionais, o ponto de vista é subjetivo. 
Mas todos são unânimes em definir o porquê de cuidar da qualidade: a satisfação do 
cliente. 
Crosby (1990) diz que a qualidade é a conformidade às especificações, e 
que prevenir não-conformidades é mais barato que corrigir ou refazer o trabalho. 
Segundo Juran (1995), a qualidade é ausência de deficiências, adequação ao uso 
das necessidades dos clientes internos e externos de uma empresa, ou seja, todos 
aqueles que são afetados pelos processos de produção e pelo produto. 
Nota-se que a perspectiva de Crosby está na produção, nos processos 
utilizados para obter o produto, pois deixa claro que a qualidade é antes de tudo 
obter um produto final de acordo com as especificações planejadas, e que é 
necessário planejar o que se quer, pré estabelecendo medidas corretivas para os 
eventuais problemas, que podem ocorrer durante o processo produtivo, de forma a 
não onerar o custo final do produto e evitar gastos consertando o que ficou fora dos 
padrões. 
Enquanto que Juran tem uma visão mais voltada para a satisfação e 
adequação ao uso do cliente, seja ele interno – todos que participam do processo 
produtivo, ou externo – o consumidor final. Segundo sua visão, a qualidade é tanto 
uma variável mensurável do produto (características) que deve obedecer a padrões 
pré-estabelecidos, como também uma variável subjetiva, ou seja, a qualidade está 
diretamente ligada à satisfação das necessidades e desejos dos usuários e dos 
consumidores finais. 
5 
 
Juran (1995) propõe também a trilogia da qualidade, Figura 01, composta 
por três pontos básicos e críticos que são o planejamento, o controle e o 
aperfeiçoamento da qualidade. 
 
 
Figura 01: A trilogia Juran 
Fonte: JURAN, Joseph M. (1995, p. 13) 
 
O planejamento consiste em estabelecer objetivos referentes ao grau de 
qualidade desejável, e desenvolver planos com metas específicas para consecução 
desses objetivos. O controle por sua vez diz respeito à avaliação do desempenho 
operacional atual, a comparação com os objetivos esperados e a correção das 
deficiências, de forma continuada. E o aperfeiçoamento refere-se a manter a rotina 
de planejamento e monitoramento de todos os processos produtivos para alcançar 
um nível melhor de qualidade que o atual. 
Verifica-se que o autor, quando se refere ao planejamento, dá ênfase a 
estratégia que a organização deve adotar através de seus planos e da determinação 
dos objetivos e metas a serem alcançados. E o controle diz respeito a monitoração, 
análise, correção e aperfeiçoamento dos processos que estão interligados, e que 
tem como consecução a apresentação de um produto sem defeitos ou serviços sem 
deficiências. Além de ser um princípio básico, é com base no que foi planejado que 
a organização vai efetuar o controle dos processos utilizados e avaliar os resultados 
obtidos, tanto que Juran (1995) acrescenta que é fundamental, ainda no 
planejamento, mensurar de forma quantitativa determinadas informações sobre o 
processo produtivo, a estrutura, as tecnologias e outros afins, de forma a 
instrumentar os métodos avaliativos do controle e do melhoramento da qualidade. 
A luz dessas orientações conclui-se que o planejamento e o controle são 
essenciais para que a implementação de um SGQ obtenha o êxito esperado, assim 
como, a participação de toda a organização, do nível estratégico até o nível 
operacional, pois, não basta investir recursos financeiros em consultorias e 
softwares, gastar tempo com levantamentos, e adequar estruturas e ferramentas se 
não houver comprometimento de todos para atingir os objetivos planejados. 
Estes primeiros fundamentos desenvolvidos e disseminados ao longo da 
evolução da gestão da qualidade, inspiram até hoje gestores visionários e entidades 
como a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, que através de versões 
brasileiras das normas da ISO – International Organization Standardization, as NBR’ 
s, orientam e disciplinam a gestão da qualidade de forma abrangente, alcançando 
empresas da iniciativa privada, independente do porte ou da atividade fim, assim 
como, as organizações da iniciativa pública. A NBR ISO 9000:2000 e, sua edição 
revisada, a NBR ISO 9000:2005, trata do Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ, 
descrevendo os fundamentos e estabelecendo suas terminologias. 
6 
 
A NBR ISO 9000:2005 define Sistema de Gestão da Qualidade como 
sendo um conjunto de “atividades coordenadas para dirigir e controlar uma 
organização, no que diz respeito à qualidade”. E também estabelece oito princípios 
básicos, que os gestores devem adotar como premissas: Foco no cliente, Liderança, 
Envolvimento das pessoas, Abordagem de processos, Abordagem sistêmica para a 
gestão, Melhoria contínua, Abordagem factual para tomada de decisões e Benefícios 
mútuos nas relações com os fornecedores. 
O conhecimento e aplicação destes princípios, ainda no planejamento, 
são vitais para o desempenho de qualquer organização que de fato queira entregar 
valor aos seus clientes/usuários, e, no caso dos serviços públicos, para dar 
cumprimento aos princípios legais que os regem. Todos estão interligados, e embora 
não se possa destacar um ou outro princípio como mais importante ou essencial, 
devido ao objetivo deste estudo, será enfatizado o Foco no cliente, o Envolvimento 
das pessoas, a Abordagem de processos e a Abordagem sistêmica para a gestão. 
Sobre o foco no cliente, a ISO 9000:2005, esclarece: “Organizações 
dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades 
atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas 
expectativas”. Sem dúvida alguma o objetivo de qualquer negócio é o lucro, mas a 
razão de ser de qualquer organização, privada ou pública, com ou sem fins 
lucrativos, é o cliente ou o usuário. Seja como comprador de um produto ou como 
contratante de um serviço, suas necessidades devem ser atendidas de forma 
satisfatória, suas expectativas devem ser superadas, ele deve ser bem informado, 
bem atendido. As queixas de um cliente insatisfeito podem afastar muitos outros, 
além de prejudicar a imagem da organização. Mas é importante conhecer, entender, 
reconhecer e avaliar as reclamações dos clientes e usuários, pois estas trazem 
oportunidades de melhoria. 
Com relação ao envolvimento das pessoas, a ISO 9000:2005, salienta 
que: “Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total 
envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da 
organização”. Como já visto, nos conceitos e fundamentos da qualidade, os 
clientes/usuários de uma organização podem ser internos e externos. E são os 
internos que primeiramente devem ter suas necessidade e expectativas satisfeitas, 
pois são eles que irão vender o produto, o serviço e a imagem da organização para 
os clientes externos, e como poderão fazê-lo bem, se eles próprios tiverem 
restrições sobreo produto ou serviço, ou mesmo a forma como a organização o vê? 
É preciso valorizar cada profissional pelo que ele representa no processo produtivo, 
escutar e estudar suas sugestões e até mesmo suas reclamações, proporcionar 
treinamentos, especialização, recompensas. 
Referindo-se a abordagem de processos, a ISO 9000:2005, ressalta que: 
“Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os 
recursos relacionados são gerenciados como um processo”. 
Oliveira (2006, p. 143) define processos como um “conjunto de ações 
ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão 
gerados produtos e/ou serviços e/ou informações”. E com base nas diretrizes sobre 
Gestão de Sistema propostos pelo Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, o autor, 
também relaciona os procedimentos que os gestores devem adotar ao fazer a 
abordagem dos processos em uma organização, são eles: Identificar os diversos 
processos empresariais, ou seja, traduzir o negócio em processos; Visualizar e 
entender as interações com os agentes envolvidos; Definir indicadores que irão 
medir o desempenho produtivo através dos processos; Monitorar, avaliar e corrigir 
7 
 
os desvios ocasionais dos processos; Estabelecer padrões que gerem oportunidade 
de melhorias; Melhorar continuamente o desempenho dos processos (atividade e 
recursos). 
No tocante aos processos, verifica-se que é importante identificar e incluir 
na descrição destes, tanto as atividades em si como também os recursos 
necessários e disponíveis para sua execução. As atividades variam de empresa 
para empresa, pois estas estão diretamente ligadas a finalidade e aos objetivos de 
cada uma. Enquanto que os recursos quase sempre são os mesmos: pessoas, 
finanças, equipamentos, instalações, tecnologia. Constata-se também, que a 
padronização dos processos e seu controle, permitem avaliar, através de 
indicadores mensuráveis, a eficácia das ações gerenciais e operacionais objetivando 
a melhoria contínua dos processos que irão agregar valor ao produto, serviço ou 
informação, que tem como foco atender e satisfazer as necessidades do 
cliente/usuário. 
Para que os princípios acima expostos tenham real efetividade e eficácia 
na implantação de um SGQ, faz-se necessário, o atendimento do princípio referente 
à abordagem sistêmica para a gestão, sobre a qual, a ISO 9000:2005 faz a seguinte 
recomendação: “Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como 
um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido de atingir 
os seus objetivos”. Segundo Heilborn e Lacombe (2009), a visão sistêmica é a 
capacidade de conceber a organização como um conjunto integrado, percebendo as 
várias funções interdependentes e entendo como determinadas alterações afetam 
não apenas uma ou duas destas funções, mas todo o processo funcional. Implica 
também em conhecer e reconhecer as relações existentes entre o ambiente interno 
e o ambiente externo. 
A abordagem sistêmica consiste em olhar para todos os lados, de forma a 
conhecer tudo e todos que de alguma forma influenciam as atividades e os 
resultados da organização. É no mínimo um desperdício de tempo, trabalho e 
recursos, sair fazendo modificações aqui ou ali, sem antes ter feito um estudo 
avaliativo, identificando o que realmente precisa ser alterado para melhorar o 
desempenho produtivo e, consequentemente, alcançar resultados qualitativos e a 
satisfação dos usuários e clientes de uma organização. 
Neste sentido é importante salientar que após a implantação de um SGQ, 
faz-se necessário haver, periodicamente, processos avaliativos, que conforme 
destaca Paladini (2009), tão importante quanto produzir ou proporcionar qualidade é 
avaliar os meios que estão sendo utilizados para gerar qualidade e os resultados 
obtidos, conferindo viabilidade ao planejamento e ao próprio Sistema de Gestão da 
Qualidade (SGQ) escolhido. O autor aponta cinco elementos básicos que precisam 
ser avaliados: a satisfação dos clientes e usuários internos e externos, os objetivos 
da organização, os processos, a mão de obra e o suporte ao processo. 
Estas avaliações devem ser realizadas com base em indicadores, que 
segundo Paladini (2009, p. 38), é “um mecanismo de avaliação formulado em bases 
mensuráveis... são sempre expressos por números, ou seja, em valores associados 
a escalas contínuas”. Para o autor, existem três tipos básicos de indicadores que 
devem ser utilizados: indicadores de desempenho, indicadores de suporte e, 
indicadores da qualidade propriamente dita. 
Os indicadores de desempenho ou indicadores da produtividade servem 
para avaliar tanto as operações individuais, como também o gerenciamento 
integrado destas, evidenciando tanto às características potenciais como as 
fragilidades do ambiente interno da organização, fazendo também, relação com o 
8 
 
ambiente externo. Os indicadores avaliam o desempenho dos processos, inclusive, 
o elemento humano. 
Os indicadores de suporte são também conhecidos como indicadores das 
ações de apoio, e se referem à organização inteira. Aqui, o foco são as áreas que 
organizam as atividades essenciais da empresa, que desenvolvem os modelos 
gerenciais e atuam nas interfaces críticas das operações, tais como, serviços de 
manutenção, o recrutamento, seleção, treinamento e qualificação de pessoal, 
tecnologia, enfim, tudo que influencia, positivamente ou negativamente, o processo 
produtivo deve ser avaliado. 
Os indicadores da qualidade propriamente ditos servem para avaliar o 
desempenho estratégico da organização, suas decisões e ações; “refere-se à forma 
como a organização reage às mudanças do mercado, e como também a empresa 
possui capacidade de influenciar ou, até mesmo, criar tais mudanças”. (PALADINI, 
2009 p.47) 
Com base nesses referenciais conclui-se que, a avaliação é essencial 
para manutenção e melhoria do SGQ, pois é através dela, que são verificadas a 
eficiência e eficácia do planejamento, do controle, da aplicação dos recursos e dos 
processos, permitindo à organização, reconhecer suas fragilidades e buscar formas 
de melhorar, corrigir eventuais desvios com relação às metas e objetivos planejados, 
identificar formas de aplicar melhor os recursos existentes, enfim, aperfeiçoar 
continuamente a rotina de planejamento, controle e avaliação dos processos 
produtivos, e assim, alcançar níveis melhor de qualidade que o atual. 
 
2.2 Conhecendo as bases do serviço público 
 
O conceito de serviços públicos, segundo Madeira (2010), sofreu 
influência do tempo, do espaço, dos sistemas políticos, econômicos e sociais 
adotados pelo Estado, em decorrência da globalização. Desta forma, o autor, 
conceitua da seguinte forma os serviços públicos: 
 
“Toda atividade que a Administração efetua de forma direta ou indireta sob 
normas e controles estatais, visando a satisfazer necessidades essenciais 
ou secundárias da coletividade ou simplesmente conveniência do Estado, 
objetivando sempre um interesse geral, sobre regime jurídico total ou 
parcialmente de Direito Público.” (MADEIRA, 2010 p. 145) 
 
Ainda segundo o autor, este conceito possui quatro elementos básicos, 
que são: o elemento objetivo, quando se refere à necessidade de interesse geral; o 
subjetivo, quando se refere a quem vai executar o serviço, ou seja, o Estado ou seu 
delegatário; o elemento formal, que diz respeito ao regime de Direito Público e, o 
elemento finalidade, que refere-se a busca da eficiência com objetivo de satisfazer 
as necessidades da coletividade. 
Lima (2007) diz que a organização pública tem peculiaridades próprias, 
isto porque diferentemente das organizações privadas, ela não pode escolher em 
que ramo de negócio ou seguimento de mercado quer atuar e tão pouco qual o seu 
público alvo, pois tem a incumbência social, dentro de suas atribuições legais, de 
atendera todos sem distinção de tratamento. 
Observa-se que a visão destes autores, quando se referem ao elemento 
finalidade e atendimento dos serviços públicos, está em sintonia com a tendência 
globalizada, própria da iniciativa privada, que é de satisfazer de forma eficiente a 
9 
 
necessidade de quem busca um produto ou serviço. E no caso das organizações 
públicas, inexiste a questão de captar, manter e fidelizar clientes, pois os serviços 
por elas prestados devem atender indistintamente qualquer cidadão (usuário) de 
forma igualitária, uma vez que esta é uma de suas atribuições determinadas por lei. 
Cabe aqui ressaltar a especificidade inerente a determinados serviços 
prestados exclusivamente pelo Estado, que no conceito de serviço público, é tratado 
como “conveniência do Estado”. Estes serviços que são prestados pela União ou 
pelos seus federados, estados e municípios, não podem, segundo a Constituição 
Federal, ser delgado a outrem, pois é dever do estado legislar sobre a matéria, 
regular e fiscalizar sua prestação. Entre estes serviços encontram-se os relativos à 
segurança nacional, o controle do espaço aéreo, e o meio ambiente. 
Madeira (2010), explica que tendo atribuições determinadas por lei, os 
serviços prestados pelos órgãos públicos deverão atender, além dos princípios 
próprios relativos à sua atividade específica, os seguintes princípios genéricos: a 
Generalidade, que consiste em um serviço igual para todos que o solicitar; a 
Continuidade, que diz respeito a permanência da prestação do serviço, não podendo 
este sofrer interrupções; a Eficiência, que consiste em produzir o efeito ou alcançar a 
finalidade desejada, com o menor dispêndio possível, assim como, a atualização do 
serviço; a Modicidade, que faz referência a remuneração justa e módica, que deve 
ser cobrada dos usuários pelos serviços prestados. 
O autor faz o seguinte adendo a respeito da Eficiência: “Devem os 
serviços públicos, então, ser prestados com o melhor atendimento possível das 
finalidades expostas em lei, e sempre com a melhor qualidade possível.” (MADEIRA, 
2010 p. 156); e, a respeito da Continuidade, Carvalho Filho (2007, p. 264), sugere 
que “... a continuidade deve estimular o Estado ao aperfeiçoamento e à extensão do 
serviço, recorrendo, quando necessário, às modernas tecnologias, adequadas à 
adaptação da atividade às novas exigências sociais”. 
Sob a luz das definições e da interlocução destes autores, pode-se dizer 
que os princípios, mesmo que de forma implícita, colocam a qualidade e a eficiência 
como fatores indispensáveis a consecução de suas competências, concebendo 
inclusive, a aplicação do conhecimento e das tecnologias normalmente utilizados 
pela iniciativa privada, isto porque, segundo Madeira (2010), a sociedade está mais 
exigente e atenta à qualidade dos serviços a ela oferecidos, sejam eles prestados 
pela iniciativa privada ou pelo Estado. 
Outro ponto essencial para o presente estudo é conhecer e entender, as 
características dos serviços públicos. Segundo Madeira (2010), são quatro os 
elementos que caracterizam os serviços públicos, sendo que um deles, a finalidade 
qualitativa dos serviços, não é tradicionalmente tratado na doutrina clássica, os 
outros três são: o elemento objetivo, que diz respeito ao interesse geral da 
sociedade para que a atividade exista; o elemento subjetivo, que se refere a 
presença direta ou indireta do Estado na prestação de serviço e, por último, o 
elemento formal, uma vez que a prestação de serviço se dá por meio de regime 
legal. 
Observa-se que o autor ao fazer referência ao elemento finalidade 
qualitativa, reforça que o mesmo não é tratado literalmente na legislação, no 
entanto, nota-se a presença do tema de forma implícita e subjetiva, tanto nos 
princípios quanto nas características inerente ao serviço público. Ficando, portanto 
subentendido, que a eficiência e a qualidade são uma obrigação legal, e que os 
servidores públicos devem considerar e atender, durante a execução de suas 
atividades, estas determinações legais. 
10 
 
2.3 Uma síntese da evolução do tema qualidade no serviço público 
 
Antes de criar programas específicos para tratar, orientar e avaliar a 
qualidade dos serviços públicos, a administração pública, passou por enumeras 
reformas, que no final das contas, não passaram de readequação ou criação de 
novos órgãos e cargos, que não contribuíram em nada para a transformação dos 
valores e das práticas do setor público, e por isso, falhando no principal: agregar 
valor aos serviços oferecidos à coletividade. 
Destas reformas, Lima (2007) destaca quatro: A reforma burocrática 
(1936-1938); a primeira simplificação burocrática (1956); a reforma 
desenvolvimentista (1967) e o Programa Nacional de Desburocratização (1979), 
sendo esta última mais conhecida do público. Estas reformas contribuíram, a seu 
modo e no seu tempo, para a desburocratização no seu sentido de eficiência, por 
meio da formalização das comunicações, padronização das rotinas e procedimentos, 
racionalização da divisão do trabalho e incentivo a competência técnica entre outros, 
e, para o sistema de ingresso no serviço público e reformulação do desenho 
estrutural do Estado, por meio da descentralização, delegação e o controle dos 
processos. 
Lima (2007) ressalta que, somente em 1990 foi criado o Programa 
Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, que pretendia sensibilizar e 
mobilizar o setor produtivo nacional, em face às mudanças globais que tornaram o 
mercado mais competitivo e exigente. O autor destaca que a expectativa dos 
empresários era de que a mudança contribuísse para o aumento da competitividade 
global do país, reduzindo os altos tributos e a burocracia excessiva. Ressalta 
também, que o programa tinha como estratégia estimular e preparar tecnicamente 
os servidores, para chegar aos resultados esperados. Infelizmente, houve uma 
interpretação equivocada da estratégia, e acabou que tudo que era proposto e 
realizado, girava em torno da valorização do servidor e não do cidadão usuário. 
Em 1995 é estabelecido o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do 
Estado, e sobre ele, Lima (2007, p. 34) transcreve um dos objetivos: “Aumentar a 
governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com 
efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento 
dos cidadãos”. A reforma proposta pelo Plano deveria ser realizada em três 
dimensões: institucional-legal, cultural e gerencial. 
Conforme destaca o autor, a dimensão institucional-legal nada 
acrescentou em termos de transformação, pois suas ações não eram muito 
diferentes da realizadas na época das reformas. No que se refere às dimensões 
cultural e gerencial, o ponto positivo foi que servidores que acreditam na proposta de 
qualidade, conseguiram fazer os reformadores compreender “a qualidade como um 
estilo e uma teoria de gestão e não apenas como técnica de mobilização para o bom 
atendimento” (LIMA, 2007 p. 35); mas, fazendo uma análise geral, o autor faz a 
seguinte constatação: 
A verdadeira transformação não aconteceu porque a reforma se locupletou 
de burocracia e legalismo, mexeu nas organizações, mas não conseguiu 
construir instituições, elaborou regras contratuais, mas não firmou 
compromissos de resultados, nem gerou capacidade e hábito de monitorá-
los. (LIMA, 2007, p. 35) 
 
No ano de 1996 houve nova reformulação das estratégias e dos objetivos, 
dando origem ao Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública – 
QPAPA, que durante certo período também sofreu entraves, mas que, em dezembro 
11 
 
de 1996, por meio da parceria com a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade – 
FNPQ, conseguiu criar a categoria “Administração Pública”. Em 1997 houve a 
inscrição de seis organizações públicas, mas nenhuma delas levou o Prêmio. 
Esta síntese da evoluçãodo tema qualidade, no âmbito da administração 
pública, demonstra o quanto é difícil implantar um SGQ em seus órgãos prestadores 
de serviços. Primeiro, porque a essência da maioria das atividades exercidas pelo 
Estado, não possuem finalidades lucrativas, mas sim social; não atendem clientes, 
mas cidadãos usuários; não escolhe um seguimento para trabalhar, mas os serviços 
existem por causa das necessidades do coletivo. Segundo, porque a dificuldade 
principal não está em adaptar os conceitos, instrumentos e normas da ISO 
9000:2005, às características e especificidades da atividade pública, mas está, em 
conseguir mudar a cultura organizacional, motivar e comprometer as pessoas, 
gestores e servidores em geral, para práticas de uma gestão voltada para a 
qualidade. 
 
 
3 METODOLOGIA 
 
É essencial para um estudo científico definir os métodos que serão 
utilizados pelo idealizador da pesquisa, uma vez que estes, escolhidos de forma 
adequada e corente ao tema e a problematização, contribuirão para alcançar seus 
objetivos. Por essa razão o presente artigo, faz uso da taxonomia apresentada por 
Vergara (2014), que classifica o tipo da pesquisa utilizando dois critérios básicos, 
sendo o primeiro quanto aos fins e o segundo quanto aos meios. 
Quanto aos fins, tem propósito descritivo e explicativo. É descritivo, 
porque tem por objetivo expor fatores que podem possibilitar, ou mesmo, dificultar, a 
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ no serviço público, e 
explicativo porque se propõe a esclarecer, por meio de análise, porque estes fatores 
são importantes e podem contribuir, ou não, para a implantação de um SGQ. 
Quanto aos meios, foram utilizadas a pesquisa bibliográfica, o estudo de 
caso e, a pesquisa de campo. Pesquisa Bibliográfica, porque, segundo Vergara 
(2014), parte da pesquisa foi realizada com base em material publicado em livros, 
cujos autores, são especialistas reconhecidos na área da Gestão da Qualidade e da 
Administração Pública; É um estudo de caso porque dará ênfase apenas a uma das 
gerências que funciona na Secretaria de Estado do Meio Ambiente do Estado do 
Pará – SEMA/PA. Pesquisa de campo, porque se trata de uma “investigação 
empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispões de 
elementos para explicá-lo” (VERGARA, 2014 p. 43). 
O lócus escolhido para desenvolvimento do estudo é a GESFLORA – 
Gerência de Sistema de Comercialização e Transporte de Produtos Florestais, 
primeiro, devido à proximidade com o fenômeno objeto desse estudo e, segundo, 
porque a idealizadora da pesquisa, há mais de dois anos, presta serviço na mesma, 
portanto, colabora, por meio de suas percepções, para alcançar os objetivos da 
pesquisa. O lócus doravante será chamado apenas de GESFLORA. 
Os sujeitos principais, que contribuem com informações e dados para 
esse estudo são 15 dos 16 técnicos que trabalham na gerência e a gerente, ficando 
de fora, três administrativos e três estagiários. Também são sujeitos, 15 usuários 
que responderam a pesquisa de opinião. 
12 
 
No que se refere aos instrumentos utilizados, para levantamento dos 
dados, houve a realização de duas pesquisas de opinião com perguntas fechadas 
de múltipla escolha, a primeira direcionada ao público usuário e, a segunda 
direcionada ao corpo técnico e a gerente do setor; também foi utilizada planilhas de 
controle específicas do setor, para complementar determinadas informações. 
A análise realizada é qualitativa porque trabalha com informações não 
mensuráveis, mas que utiliza a estatística para analise dos dados e explicação das 
variáveis. Os dados obtidos foram sistematizados usando planilhas, para apreciação 
das manifestações dos entrevistados e, verificação da incidência maior e menor das 
variáveis, que em seguida, puderam ser analisadas com base no problema e 
objetivos da pesquisa. 
 
 
4 ESTUDO DE CASO 
 
4.1 GESFLORA 
 
A GESFLORA - Gerência de Sistema de Comercialização e Transporte de 
Produtos Florestais é uma das quatro gerências que integram a DGFLOR – Diretoria 
de Gestão Florestal, que por sua vez faz parte da Secretaria de Estado do Meio 
Ambiente do Estado do Pará – SEMA/PA. Ela é responsável pela análise dos 
pedidos de cadastros para obtenção de registro no CEPROF – Cadastro de 
Exploradores e Consumidores de Produtos Florestais do Estado do Pará, dos 
empreendimentos que desejam explorar atividade comercial, que envolva a 
extração, industrialização, comercialização e transporte de produtos florestais. É 
através do código do CEPROF, que estes empreendimentos poderão acessar o 
SISFLORA – Sistema de Comercialização e Transporte de Produtos Florestais, e 
efetuar suas transações comerciais. 
A SEMA/PA, através das atividades desempenhadas pela GESFLORA, é 
a única que pode aprovar o registro no CEPROF em todo o estado do Pará, 
enquanto que o licenciamento para as diversas atividades, referente à extração, 
industrialização e consumo de produtos florestais, podem ser obtidas tanto na SEMA 
Estadual, como nas Secretárias Ambientais Municipais, das prefeituras que 
possuem registro para tal. 
 
4.2 O caso GESFLORA 
 
 Para desenvolver suas atividades, atualmente, a GESFLORA conta com 
o seguinte quadro de servidores: uma gerente, 16 técnicos distribuídos em quatro 
perfis, conferencia (7), cadastro (3), aprovação (2) e controle (4), quatro assistentes 
administrativos e três estagiários. Dos 16 técnicos, 10 trabalham em horário integral 
de 8 horas, os demais, trabalham 6 horas diariamente. Todos os assistentes 
administrativos, exceto um, também cumprem 6 horas diárias e, os estagiários 
apenas 4 horas diárias. 
 Para cumprimento dos objetivos das atividades inerentes ao setor, são 
utilizados os seguintes suportes: dois sistemas de informação, disponibilizados via 
intranet, o SIMLAM – Sistema de Monitoramento e Licenciamento Ambiental, que 
possui uma versão específica para utilização do usuário chamado de SIMLAM 
13 
 
Público, e o CEPROF – Cadastro de Exploradores e Consumidores de Produtos 
Florestais do Estado do Pará; equipamentos de informática, linhas telefônicas; 
serviço de e-mail e dos Correios. E como instrumento de orientação é utilizado à 
legislação ambiental, composta pela Lei Estadual nº 5.887/1995 e algumas 
Instruções Normativas (IN). 
Todas as solicitações do público usuário são protocoladas e 
encaminhadas a GESFLORA, por meio de processos – novos pedidos de cadastro, 
ou documentos – recadastros anuais, alterações cadastrais, e outros. Os processos 
com novas solicitações de registro no CEPROF e os de recadastros anuais, passam 
por cada um dos perfis, podendo ainda, ser encaminhada para outros setores, para 
orientação jurídica, correção de documentos referente ao licenciamento, ou para 
vistoria in loco, devido ao tipo de atividade. As demais solicitações passam por três 
ou dois perfis, a algumas apenas pelo controle. 
As análise e demais procedimentos realizados na GESFLORA, exigem 
concentração, atenção e perícia para identificar possíveis erros involuntários dos 
usuários, ou mesmo fraudes intencionais, em documentos apresentados ou na 
movimentação dos créditos das espécies florestais, liberados através do 
licenciamento, no SISFLORA. 
Atualmente existem duas formas de atendimento ao usuário realizado 
pela GESFLORA: por telefone e pessoalmente. Existem muitas reclamações, por 
parte do público usuário, referente a prestação de serviços realizada pela 
GESFLORA, mas não existe nenhum procedimento interno para levantar, definir e 
analisar estas reclamações. 
Internamente também existem algumas queixas, muito embora algumas 
não sejam externadas para toda a equipe. A maioria delas está relacionada com a 
pressão exercida pelos procedimentos executados diariamente, a questão da grande 
demanda, e a exigência de celeridade nas análises e demaisprocedimentos. 
 
5 ANÁLISE, RESULTADOS E DISCUSSÕES 
 
5.1 Análise dos dados 
 
A primeira análise a ser feita é com relação ao atendimento. Foram 
realizadas perguntas sobre o tema, e aplicadas tanto para o público usuário, quanto 
para os servidores da GESFLORA, com a finalidade não só de constatar e avaliar a 
opinião de cada grupo, mas também para verificar a sintonia existente entre os 
grupos entrevistados. 
As duas primeiras perguntas para o público usuário foi sobre o grau de 
satisfação quanto ao atendimento da gerente, dos técnicos e dos administrativos, 
referente ao andamento e/ou pendências dos documentos/processos analisados no 
setor, e orientações técnicas. A primeira pergunta se refere ao atendimento 
realizado por telefone, e a segunda, referente ao atendimento realizado 
pessoalmente. Verifica-se, no Gráfico 1 e Gráfico 2, que a maioria dos usuários, 
média de 46%, considera o atendimento de todos os servidores bom, tanto por 
telefone (54%) quanto pessoalmente (38%); mas ao comparar, o grau de satisfação 
do atendimento feito pessoalmente com o realizado por telefone, constata-se que 
aumenta o número de usuários que considera o atendimento excelente, passando 
de 13% para 29%. 
Quanto ao atendimento, verifica-se que o público usuário tem preferência 
14 
 
pelo contato mais direto, ou seja, olho no olho, pois transmite maior confiabilidade, 
segurança e tranquilidade a cerca das informações e orientações que estão sendo 
repassadas pelo servidor. 
 
 
Gráfico 1: Atendimento por telefone Gráfico 2: Atendimento feito pessoalmente 
 
Igualmente perguntados sobre o atendimento, os servidores entrevistados 
fizeram uma autoavaliação, para responder o que achavam do seu atendimento 
junto ao público usuário, tanto por telefone quanto pessoalmente. A maioria, 69%, 
respondeu que considera bom seu atendimento. Constata-se, portanto, que os 
servidores têm consciência de sua capacidade técnica e da sua habilidade, para 
transmitir orientações e informações aos usuários. No que diz respeito aos 
servidores, verifica-se que existe uma margem considerável para melhorar. 
A próxima pergunta, realizada igualmente para o público usuário e para 
os servidores da GESFLORA, diz respeito aos motivos que levam o usuário a 
procurar atendimento. Foram apresentadas sete opções, das quais escolheriam três. 
A classificação e análise foram realizadas com base na maior incidência percentual, 
uma vez que a maioria dos entrevistados marcaram todas as opções. 
Dessa forma, conforme apresentado na Tabela 1, verifica-se que a 
maioria dos usuários, 75%, busca atendimento para solicitar maior celeridade na 
análise de suas solicitações, ou para que seja feita uma previsão de tempo para a 
conclusão da análise. Em seguida, com 63%, está a necessidade de orientações 
técnicas para solucionar algum tipo de problema, relacionado à GESFLORA, o que 
de certa forma, coincide com o item mais votado pelos servidores, os 62% referente 
a esclarecimentos sobre as notificações que solicitam complementação de 
documentos para dar continuidade às análises dos processos ou documentos 
protocolados pelos usuários. Do ponto de vista dos servidores, a demanda maior é 
para obter esclarecimentos sobre as notificações de pendências, com 62%, em 
segundo lugar, ficam empatados com 44% os itens 6 e 7. 
 
Tabela 1: Motivos para solicitar atendimento na GESFLORA 
 
 
Usuário Servidores
63%
62%
75% 44%
44% 44%Outros: receber notificação, receber chave e registros do CEPROF, etc.
MOTIVOS PARA SOLICITAR ATENDIMENTO
Orientação técnica sobre a forma de resolver determinados problemas
Orientação técnica sobre a documentação para protocolar documentos/processos.
Esclarecimentos sobre as notificações de pendências enviadas pelo técnico.
Informar a impossibilidade temporária de atender totalmente as notificações
Solicitar vistas ou cópia dos processos/documentos que estão sendo analisados
Pedir prioridade na análise do sua solicitação ou previsão para a conclusão
15 
 
 A última parte da pesquisa, realizada com o público usuário, foi aplicada 
com base na escala Likert, na qual, o entrevistado especifica seu nível de 
concordância com uma afirmação: CT = Concordo Totalmente; CP = Concordo 
Parcialmente; D/NU = Desconheço/Não Utilizo; DP = Discordo Parcialmente ou DT = 
Discordo Totalmente. As afirmações são referentes aos instrumentos 
disponibilizados ao público usuário, para orientação, comunicação e 
acompanhamento dos serviços solicitados. 
Primeira afirmação: O SIMLAM Público é prático e fácil de utilizar, e 
permite acompanhar o andamento dos processos e documentos através do histórico 
de tramitação. Segunda afirmação: As Instruções Normativas, referente aos vários 
serviços prestados pela GESFLORA (Cadastro/recadastro no CEPROF, anulação de 
GF’s e DVPF’s, e outros) são de fácil leitura e entendimento, e proporcionam uma 
orientação clara e objetiva. 
Terceira afirmação: Os Chek List e Formulários, disponibilizados no site 
da SEMA/PA, que orientam sobre quais documentos são necessários para solicitar 
um serviço à GESFLORA, são uteis permitindo ao usuário protocolar requerimentos 
completos de forma a agilizar a análise técnica. Quarta afirmação: O agendamento 
eletrônico permite ao usuário esclarecer dúvidas e solicitar informações técnicas, 
sempre que necessário. 
Quinta afirmação: O aumento das linhas telefônicas para o contato com a 
GESFLORA, facilitou e melhorou o atendimento e a interação com o usuário. Sexta 
afirmação: Os serviços de e-mail e dos Correios utilizados pela GESFLORA são 
eficientes, permitindo ao usuário receber e atender em tempo hábil as notificações. 
E sétima afirmação: O registro de protocolo é suficiente para determinar a sequência 
de atendimento ou análise de processos/documentos, não havendo necessidade de 
outros parâmetros para estabelecer prioridades. 
Verifica-se, conforme apresentado na Tabela 2, que um expressivo 
percentual de usuários concorda parcialmente com as afirmações, uma média de 
49%, exceto na afirmação sobre o número de linhas telefônicas disponíveis na 
GESFLORA, onde 38% concordam totalmente. Em todas as afirmativas, ao somar 
os que concordam parcialmente com os que discordam parcialmente e os que 
discordam totalmente, tem-se uma média de 62%, ou seja, a maioria do público tem 
algum tipo de restrição com relação aos instrumentos avaliados, sendo que alguns 
usuários mais que os outros. 
Observa-se também que os seguintes instrumentos, tem maior índice de 
usuários que fazem restrições a sua eficiência: com 75% estão as Instruções 
Normativas e o registro no protocolo; e, com 63%, o agendamento eletrônico e os 
serviços de e-mail e correios. Constata-se, portanto, que todos os instrumentos 
avaliados não atingem o grau de eficiência esperado, com relação a suas finalidades 
de orientação, comunicação e acompanhamento dos serviços solicitados. 
 
Tabela 2: Avaliação dos instrumentos disponibilizados para o público 
 
CT CP D/NU DP DT CP+DP+DT
44% 44% 6% 6% 50%
19% 63% 6% 13% 75%
38% 44% 6% 13% 56%
25% 44% 13% 13% 6% 63%
38% 25% 13% 25% 50%
25% 44% 13% 6% 13% 63%
25% 56% 6% 13% 75%
Média = 62%
INSTRUMENTOS
Sobre o registro de protocolo
Sobre o e-mail e os Correios 
Sobre as linhas telefônicas
Sobre o agendamento eletrônico
Sobre oChek List e Formulários
Sobre as Instruções Normativas 
Sobre o SIMLAM Público 
16 
 
Com relação ao restante da pesquisa realizada junto aos servidores da 
GESFLORA, as perguntas tiveram como objetivo verificar a existência de controles 
de demanda e desempenho produtivo, e saber quais fatores mais contribuem para 
celeridade ou não das análises. 
Quanto perguntados sobre a existência de controle da quantidade de 
processos e documentos que recebe, analisa e encaminhapara a próxima etapa da 
análise mensalmente. A maioria, 56%, afirmaram que tem conhecimento e controla a 
quantidade real que recebe e encaminha; 31% não tem conhecimento e nem 
controla a quantidade real que recebe e encaminha; e, 13% tem apenas uma noção 
da quantidade que recebe e encaminha. Os que afirmaram ter controle informaram 
que este é feito por meio de planilhas de Excel. 
A próxima pergunta, baseada na resposta anterior, pedia para indicar a 
quantidade de processos e/ou documentos que cada um recebe mensalmente para 
analisar ou efetuar algum tipo de procedimento. Foi verificado que a maior demanda, 
por perfil, conforme demonstra o Gráfico 3, é dos conferencistas com 43%, e desse 
percentual, 32% da demanda diz respeito ao recadastro e/ou alterações cadastrais, 
cuja análise é realizada por quatro técnicos. 
O outro perfil com grande índice de demanda, 28%, é o controle. Os 
quatro técnicos deste perfil são responsáveis pelo bloqueio e desbloqueio, 
suspensão e ativação dos registros de CEPROF, levantamentos e controle da 
movimentação de créditos do banco de dados de cada empreendimento registrado e 
muitas outras atividades correlacionadas com as citadas. A demanda do perfil do 
cadastro com 17%, e do aprovador com 11%, é proporcional ao quantitativo de 
processos e documentos analisados e liberados pelos perfis anteriores, sendo que 
os três técnicos do cadastro, também recebem documentos para análise e 
procedimentos, sem passar pelos conferencistas. 
 
 
Gráfico 3: Controle de demanda 
 
A pergunta seguinte, ainda com base nas respostas anteriores, pedia 
para que fosse indicada, separadamente, a quantidade de procedimentos 
específicos (análise, notificação, encaminhamento) realizados por mês. Ela não foi 
respondida pelos servidores, primeiro porque 44%, não têm qualquer tipo de 
controle, e segundo porque, os 56%, que disseram ter controle real das quantidades, 
não puderam precisar a quantidade mensal, porque o controle que eles fazem, em 
planilhas do Excel, é acumulativo e independe do mês que deram entrada ou do 
mês que saiu de sua posse. Verifica-se, portanto, que não existe um controle real da 
produtividade, principalmente porque não existe parâmetro diário, semanal ou 
mensal, do que entra e do que sai da posse do técnico. 
A última pergunta foi referente aos fatores que mais contribuem para o 
17 
 
aumento do tempo médio entre a análise e a aprovação de uma solicitação realizada 
pelo público usuário. Foram apresentadas 10 alternativas, e as cinco mais 
importantes são destacadas na Tabela 4. Verifica-se que os três principais fatores 
estão correlacionados, uma vez que se o interessado não protocola o pedido com 
todos os documentos necessários, consequentemente, será notificado por e-mail e 
pelos Correios, para apresentá-los. Conforme determinação da IN 11/2006 e IN 
22/2009, o prazo para apresentar a resposta é de 30 dias, sob pena de 
indeferimento e arquivamento da solicitação caso não haja resposta. Segundo os 
técnicos, muitos extrapolam este prazo, outros pedem prorrogação de 30 a 60 dias e 
alguns quando protocolam a resposta, novamente o fazem de forma incompleta, e 
são novamente notificados. 
O quarto fator diz respeito a procedimentos mais específicos, que 
demandam mais tempo para serem resolvidos, e o quinto é relativo a instabilidade 
do sistema CEPROF. 
 
Tabela 4: Fatores que prejudicam a celeridade processual 
 
 
 
5.2 Resultados e discussão 
 
Ao comparar conceitos, fundamentos e princípios, tanto referente a 
gestão de qualidade, quanto dos serviços públicos, destacados no referencial 
teórico, com o estudo de caso e a análise das pesquisas de campo, verifica-se a 
existências de inúmeras divergências entre o discurso e a realidade. 
A primeira delas diz respeito ao foco no cliente, que é o princípio básico 
da gestão voltada para qualidade, conforme especificado na ISO 9000:2005. Muito 
embora exista a orientação para tratar o usuário com cordialidade, atenção, não 
entrar em atrito e ser o mais objetivo possível ao dar informações ou orientações 
técnicas, não existem mecanismos internos para dar voz ao usuário, seja para fazer 
reclamações, para dar sugestões ou emitir opinião. 
E fica constatado na análise da pesquisa de opinião com os usuários, que 
a insatisfação não está exatamente no atendimento dos servidores, com relação a 
prestar informações ou orientações, mas sim na operacionalidade dos serviços. 
Começando pela orientação das IN’s, cujo conteúdo não está em uma linguagem 
acessível a todos os usuários, e que acaba por causar a grande incidência de 
protocolos de processos e documentos incompletos; em seguida vem o registro no 
protocolo como único parâmetro que determina a sequência de análise, o que 
contribui para a grande incidência de usuários que solicitam prioridade no 
andamento de suas solicitações ou previsão para conclusão. Além destes, existem 
1
2
3
4
5
FATORES QUE PREJUDICAM A CELERIDADE DAS ANÁLISES
Algumas solicitações são mais complexas e necessitam de 
procedimentos específicos para análise e solução. (planilhamento, 
levantamentos de saldos, confirmação de autenticidade de documentos, 
vistorias, e outros procedimentos)
Processos/documentos protocolados de forma incompleta.
Os interessados que demoram a responder as notificações.
Os interessados não responderem as notificações de forma integral.
Instabilidade do sistema CEPROF, dificulta a realização dos 
procedimentos necessários.
18 
 
outros instrumentos que estão a disposição dos usuários, mas que não cumprem 
seus objetivos com eficiência. 
Esta constatação diverge tanto do conceito referente a qualidade, que 
Juran (1995), estabelece, como ausência de deficiência e adequação ao uso das 
necessidades dos clientes internos e externos da organização, quanto do conceito 
de serviços públicos, que segundo Madeira (2010) destaca, é toda atividade 
controlada pelo Estado que tem como objetivo satisfazer as necessidades 
essenciais ou secundárias da coletividade. 
Somam-se aos problemas mencionados, algumas necessidades e 
deficiências internas da GESFLORA, e algumas destas foram mencionadas e 
avaliadas durante a pesquisa de campo, como por exemplo, a relação inversa entre 
demanda e oferta de serviço. Necessitando que estas, e outras não mencionadas no 
presente estudo, sejam mais bem avaliadas, tratadas e solucionadas, para que o 
setor possa melhorar seu desempenho global. É neste sentido que a ISO 9000:2005 
orienta e estabelece como princípio, a abordagem sistêmica da gestão, que consiste 
em identificar, entender e gerenciar todos os processos existentes como um sistema 
único, para que dessa forma, possa ser realizado o planejamento e controle de 
ações, que irão contribuir para a eficiência da organização no sentido de atingir os 
seus objetivos. 
Outra questão é a abordagem dos processos, que conforme a ISO 
9000:2005 esclarece, neles devem ser considerado tanto as atividades em si, 
quanto os recursos, referente a pessoas, equipamentos, instalações, tecnologia e 
outros, necessários ao desenvolvimento destas. Alguns destes recursos, que na 
pesquisa foram chamados de instrumentos, foram analisados e considerados 
ineficientes. 
E um desses recursos precisa ser destacado, trata-se do SIMLAM, 
enquanto instrumento para uso interno. Observa-se a falta de ferramentas ou a 
existência de ferramentas deficientes, que impedem ou dificultam o tratamento de 
informações gerenciais importantes, tais como criação e manutenção de indicadores 
quantitativos, relatórios analíticos e sintéticos relativos ao desempenho produtivo 
individual e do setor, e outros a fins. 
Como visto no referencial teórico, Os levantamentos referentes ao 
desempenho e os indicadores são a base para o processo avaliativo e para o 
planejamento das melhorias, tanto que Paladini(2009) ressalta, que tão importante 
quanto produzir ou proporcionar qualidade é avaliar os meios que estão sendo 
utilizados para gerar qualidade e os resultados obtidos. 
E por último, temos a questão do envolvimento das pessoas que fazem 
parte da GESFLORA, e que Juran (1995) descreve como clientes internos, que 
também são afetados pelos processos de produção e pelo produto. A GESFLORA 
tem um quadro funcional competente tecnicamente, e até certo ponto, coeso e 
colaborativo, é necessário que esta equipe seja motivada a se comprometer com os 
objetivos da organização, e sobre este tema, a ISO 2009:2005, salienta que: 
“pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total 
envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da 
organização”. É necessário valorizar e investir nos profissionais que trabalham na 
organização, afinal, são eles que irão vender o serviço e a imagem da organização 
para o público usuário. 
 
 
19 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O presente estudo teve como objetivo, identificar e analisar os pontos 
mais relevantes, que podem possibilitar, ou mesmo, dificultar, a implantação de um 
Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ no serviço público. E foi verificado por meio 
do referencial teórico, e constatado, através do estudo de caso da GESFLORA e da 
pesquisa de campo, que existem vários fatores que podem propiciar e outros que 
podem dificultar a implantação de um SGQ no serviço público. Alguns deles foram 
apresentados no referencial teórico, durante a análise dos dados da pesquisa de 
campo, e na apresentação dos resultados e discussões. 
Entre os fatores que dificultam destacam-se dois: Primeiro, as 
características próprias do serviço público, porque a essência de suas atividades 
não tem finalidade lucrativa, mas social; não atendem clientes, mas a coletividade; 
não escolhe seguimento de mercado, mas a atividade existe por causa das 
necessidades do coletivo. E segundo, a cultura organizacional, porque é muito difícil 
fazer com que as pessoas, gestores e servidores em geral, compreendam que a 
qualidade não é apenas uma técnica de mobilização para o bom atendimento, mas 
sim um estilo de gestão. 
E entre os fatores que podem possibilitar, destaca-se o regimento legal do 
serviço público, por meio do conceito e dos princípios que o regem. Eles são os 
principais fatores que não só possibilitam, mas que determinam legalmente, a 
existência da eficiência e da eficácia na gestão de todos os tipos de prestação de 
serviço público. A determinação está implícita, principalmente em dois princípios, o 
da Eficiência e o da Continuidade, uma vez que colocam a qualidade e a eficiência 
como fatores indispensáveis a consecução de suas competências, concebendo 
inclusive, a aplicação do conhecimento e das tecnologias normalmente utilizados 
pela iniciativa privada. 
Fica entendido que existem diferenças significativas entre as atividades 
da iniciativa privada e as da iniciativa pública, mas nada que impeça a 
implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, voltado para as 
necessidades e especificidades da prestação de serviço, realizada pelo setor 
público. Mesmo porque, já existem programas e sistemas desenvolvidos pela própria 
Administração Pública, para fomentar a conscientização e a ação de gestores nos 
mais diversos órgãos públicos, sejam eles a nível federal, estadual ou municipal. 
Inclusive existe a premiação na categoria “Administração Pública”, criada em 1996 
pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade – FNPQ, que premia organizações 
públicas pela aplicação e desenvolvimento de modelos de excelência em gestão. 
 Por fim, resta a expectativa que o conteúdo do presente estudo, 
contribua para novas e mais profundas pesquisas e avaliações, referente a 
implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade no âmbito das atividades do 
setor público, e em especial, dos serviços públicos, ou mesmo, que sirva para 
introduzir no universo da Gestão da Qualidade, possíveis servidores e gestores 
públicos que venham a ler este material. 
 
 
 
 
20 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
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Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 
2005. 
 
 
CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de direitos administrativo. 17ª ed. 
Rio de Janeiro: Lumen Juris, 2007. 
 
 
CROSBY, Philip B. Qualidade, falando sério. São Paulo: McGraw-Hill, 1990. 
 
 
HEILBORN, Gilberto. LACOMBE, Francisco. Administração – princípios e 
tendências. 2ª ed. – São Paulo: Saraiva, 2009. 
 
 
JURAN, Joseph M. Juran planejando para a qualidade. Tradução João Mário Csillag, 
Cláudio Csillag. 3ª ed., São Paulo: Pioneira, 1995. 
 
 
LIMA, Paulo Daniel Barreto. Excelência em gestão pública: a trajetória e a estratégia 
do gespublica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. 
 
 
MADEIRA, José Maria Pinheiro. Administração Pública. Tomo II. 11ª Ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
 
OLIVEIRA, Saulo Barbará (organizador). Gestão por processos: fundamentos, 
técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da qualidade com 
base na ISO 9000:2000. 2ª ed. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. 
 
 
PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação estratégica da qualidade. 1ª ed., São Paulo: 
Atlas, 2009. 
 
 
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 
15.ed. São Paulo: Atlas, 2014.