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O que é PMBOK?
A partir da década de 1950 e até a década de 1960, as práticas da administração de projetos, no nível operacional, foram compiladas e organizadas e transformaram-se em uma disciplina, ou seja, um corpo organizado de conhecimentos. Essa copilação foi resultado de um movimento liderado pelo Project Management Institute (PMI). Esse Instituto agrupou os praticantes e fizeram avançar a arte da administração de projetos. O resultado foi a produção do Guia dos conhecimentos sobre a administração de projetos (Guide to the Project management body of knowledge: PMBOK). Esse Guia é um documento que sistematiza os conceitos e as ferramentas da administração de projetos. Todas as pessoas envolvidas ou interessadas em gestão de projetos devem dominar.
Projetos são desenvolvidos em todos os setores e níveis das empresas, podendo ser um único departamento da empresa ou fora de suas fronteiras. Muitas vezes os projetos são componentes importantes da estratégia de negócio da companhia, servindo como um empreendimento de colaboração planejado para alcançar determinado objetivo. O Guia PMBOK é muito importante para esse trabalho, já que explora três conceitos fundamentais para projetos: o ciclo de vida do projeto, o processo administrativo do projeto e as áreas de conhecimento.
O Guia
O Guia PMBOK não é um roteiro para ser seguido a risca e etapa a etapa. Você precisa ir além, já que o Guia deixa claro que os conhecimentos e as práticas da administração de projetos não podem nem devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos, ou seja, os projetos são singulares. Cada equipe é responsável pela decisão de escolher o que seja mais apropriado para seus planos.
A consulta ao Guia e a outras referências é recomendável para você ficar atualizado com as ideias mais recentes nesse campo, que está em constante evolução. O PMBOK Não é a única escola de gestão. Tome cuidado! Seu uso já foi realizado de forma incorreta por muitas empresas no Brasil, que assumiram um processo “pesado” sem avaliar quais práticas sugeridas no guia realmente eram adequadas para o momento atual destas empresas. Cautela, conhecimento, inovação e troca de experiências são muito importantes para fazer com que um projeto funcione.
A moderna administração de projetos, que nasceu com a sistematização promovida pelo PMI, baseia-se em dois conceitos fundamentais: o processo de gerenciar um projeto e as áreas de conhecimento (ou variáveis da administração).
Processos gerenciais
De acordo com o Guia PMBOK, administrar um projeto é um macroprocesso, composto por cinco grupos de processos principais ligados entre si: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Esses grupos de processos dividem-se em 47 processos menores.
Na ótica do PMI, os processos gerenciais  começam e terminam ao longo de todas as fases do ciclo de vida do projeto. Sua base conceitual encontra-se nas clássicas funções administrativas de Fayol (planejamento, organização, comando, coordenação e controle) e no ciclo de Deming (planejar, fazer, controlar e agir).
Áreas de conhecimento 
Os processos gerenciais ensinam como gerenciar o projeto. Já as áreas do conhecimento são o conteúdo do projeto, ou seja, o que deve ser de fato, administrado. O Guia do PMBOK identifica oito áreas de concentração dos conhecimentos de um projeto.
A integração (Project integration management), na visão do PMI, compreende o processo de preparar, executar e controlar o plano do projeto, considerando todas as áreas a seguir. O escopo (Project scope management) refere-se ao produto do projeto. A administração do tempo ou dos prazos (Project time management) trata do planejamento, programação e controle das atividades que devem ser concretizadas para que o produto possa ser fornecido. A administração de custos(Project cost management) diz respeito ao planejamento dos recursos necessários para a execução das ações e da preparação e controle do orçamento do projeto. A administração da qualidade (Project quality management) fala sobre o planejamento, garantia e controle da qualidade do produto do projeto. A administração de recursos humanos (Project human resource management) ensina sobre o planejamento, organização e desenvolvimento da equipe do projeto. A administração das comunicações (Project communications management) trata das informações necessárias para a administração do projeto e de sua documentação, desde o planejamento até o fechamento administrativo do projeto. A administração dos riscos (Project risk management) identifica, analisa, trata e controla os riscos, ou seja, os eventos adversos que podem afetar negativamente o projeto. Por fim, a administração de suprimentos (Project procurement management) fornece informações sobre a aquisição de produtos e serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, execução, contratação e controle de compras.
Por fim, cabe ressaltar que o Guia PMBOK é um compilado de melhores práticas, mundialmente reconhecidas, para administração de projetos. Mas cuidado! O Guia não é uma receita de bolo para sucesso em projetos. O sucesso do projeto depende de estudo, conhecimento, equipe altamente preparada e muita dedicação. Vale ressaltar que um projeto bem estruturado depende, ainda, de um software robusto de gestão de projetos capaz de lhe fornecer informações precisas e detalhadas sobre o andamento do seu projeto.
O NetProject, software de gestão de projetos desenvolvido pela Seed Intelligence,  é totalmente aderente ao Guia PMBOK.
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Conceitos Importantes
	* Este texto pode ser livremente citado e distribuído desde que identificada a fonte/autoria.
Fernando C Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info
Os primeiros conceitos que você precisa conhecer são: Projeto, Risco, Escopo e Patrocinador. 
Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e 
ter um objetivo único e bem definido. O projeto não se confunde com tarefas rotineiras 
de operação normal da empresa. 
Quando ocorre esta confusão, o projeto corre riscos desnecessários. 
Um risco é todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. 
Se o risco pode é benéfico ao projeto, chama-se oportunidade. 
Normalmente associamos a palavra "risco" a conseqüências negativas, 
por isso uma das nove áreas de conhecimento recebe o nome de "Gestão de Riscos".
Um risco constante é que sejam feitas alterações no escopo do projeto.
O escopo (scope) é tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto, 
o que o projeto deve entregar. 
Os entregáveis (deliverables) são documentos, protótipos e todos os demais 
intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar quando 
for completado. Escopo não é "tudo o que o cliente quer" poque muitas vezes ele não 
sabe tudo o que deve ser feito! 
O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto. 
O patrocinador (sponsor) é quem apóia o projeto dentro da organização. 
Pode ser um diretor que também autoriza os pagamentos, ou um gerente que 
se reporta à diretoria, o importante é que ele ou ela apóie o projeto tanto 
em termos financeiros quanto com respaldo político, garantindo os recursos
(verba e tempo do pessoal) quando necessário. 
O patrocinador é um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim 
como são os membros da equipe que o executa, os usuários que como clientes
demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados que 
participam do projeto ofertando serviços para se fazer este produto também são 
interessados. No caso de uma obra de engenharia civil que terá impacto na 
vizinhança, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado também 
devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem ser 
endereçados. Veja mais sobre Análise de Stakeholders.
Para que o projeto aconteça dentro de padrões previsíveis é preciso que parta
de uma metodologia de trabalho. A metodologia
é o conjunto de processos, 
documentos e regras para o desenvolvimento do trabalho. A empresa pode já dispor 
de um conjunto de regras operacionais que o projeto pode usar para criar a sua 
própria metodologia. O importante é que haja um conjunto formalizado de regras 
de trabalho.
Também é importante formalizar os objetivos, intermediários e finais, do projeto. 
São os marcos (milestones) do projeto: eventos de completamento de uma etapa. 
Usa-se o conceito de marco para criar visibilidade dentro do processo. Atrasos na 
entrega de um marco devem indicar problemas no projeto ou na sua condução, já 
que esta deveria ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente revendo 
também cronograma e orçamento.
Um cronograma (schedule) é uma sequência de datas de execução das tarefas necessárias para 
a realização do escopo do projeto, listadas no WBS. O WBS (Work Breakdown Structure) 
é o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente se faz numa planilha e fica 
a cargo do responsável pela tarefa identificar todas as subtarefas que deve realizar para que
determinado objetivo seja atingido. O orçamento (budget) é a relação de custos associados às 
tarefas especificadas no WBS. 
Tanto o cronograma o quanto orçamento devem ter um baseline de referência. 
O baseline é um modelo, um guia do que foi planejado já com todas as alterações 
aprovadas. O benchmark é um tipo de baseline aceito na indústria como um padrão a 
ser seguido. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se seguir as melhores
práticas. As melhores práticas (best practices) é um conjunto de procedimentos 
entendidos como ideais para realizar uma determinada atividade. 
Quando uma mudança é solicitada, o GP deve verificar o impacto que terá sobre
o seu baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudança 
a um comitê de controle. O comitê de controle de mudança (change control board
ou CCB) é o grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitações de mudança no projeto. 
Este grupo pode ser composto apenas do patrocinador, se este tiver as condições para 
assumir o ônus da mudança.
Numa empresa com maior maturidade em Gestão de Projetos costuma-se encontrar um PMO. 
O PMO (Project Management Office) é um grupo que excerce desde funções de 
treinamento e padronização das metodologias até efetivamente gerenciar os projetos. 
A existência de um PMO indica um alto nível de maturidade da empresa em gerenciamento de
projetos uma vez que ela busca, ao estabelecer um PMO, otimização pelo compartilhamento 
de recursos e aumento da qualidade da gerência pela especialização de funções. 
Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto  de todos os projetos 
da organização, como finanças, planejamento, aquisição, pessoal, etc... 
Aqui você encontra um PDF com mais termos usados em Gestão de Projetos.