Apostila Planejamento da Distribuição COMPLETA c fund 26mai18prf

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PUC	MINAS	Engenharia	de	Produção	
PLANEJAMENTO	DA	DISTRIBUIÇÃO									Prof.:	Eduardo	Gazzola	
1ª	Edição	-	2017	
Planejamento da Distribuição Prof. Eduardo Gazzola 
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Sumário 
1	 Funções dos canais de distribuição ......................................................................................................................... 4	
2	 Elementos do serviço ao cliente ............................................................................................................................. 4	
2.1	 Elementos de pré-transação, de transação e pós-transação................................................................................ 4	
2.2	 Importância relativa dos aspectos de desempenho do pacote produto-serviço ................................................... 5	
3	 Distribuição física ................................................................................................................................................. 7	
3.1	 Influência do tipo de produto na solução de distribuição física ......................................................................... 7	
3.2	 Influência das características físicas do produto na distribuição ....................................................................... 8	
3.3	 Impacto do ciclo de vida do produto nas decisões de distribuição................................................................... 10	
4	 Resultados do produto logístico e do canal de distribuição ................................................................................... 11	
5	 Elaboração da estratégia de distribuição ............................................................................................................... 12	
5.1	 Etapas do processo........................................................................................................................................ 12	
5.2	 Decisões associadas à distribuição e ao nível de serviço ao cliente ................................................................. 16	
5.3	 Centralização versus descentralização da estrutura de distribuição ................................................................. 21	
5.3.1	 Variáveis envolvidas .............................................................................................................................. 21	
5.3.2	 Vantagens e desvantagens da centralização ............................................................................................. 21	
5.3.3	 Impacto do número de CDs sobre o nível dos estoques (regra da raiz quadrada) ...................................... 22	
5.4	 Uso de centrais de frete autônomos ............................................................................................................... 23	
6	 Decisões associadas a pedidos e estoques no canal de distribuição ........................................................................ 26	
6.1	 Custo dos estoques........................................................................................................................................ 26	
6.2	 Tamanho e freqüência dos pedidos ................................................................................................................ 27	
6.3	 Tipos básicos de sistemas de colocação de pedidos ........................................................................................ 29	
6.3.1	 Método do ponto de pedido .................................................................................................................. 29	
6.3.2	 Método de revisões periódicas ............................................................................................................. 31	
6.4	 Dimensionamento do Estoque de segurança .................................................................................................. 32	
6.5	 Giro de Estoque ............................................................................................................................................ 35	
6.6	 Identificação de excesso de Inventário........................................................................................................... 36	
7	 Iniciativas de aumento da coordenação no canal de distribuição ........................................................................... 37	
7.1	 Colaboração: conceito novo ou a re-edição da conhecida parceria ....................................................... 39	
7.2	 Competição baseada no tempo e logística de resposta rápida ......................................................................... 40	
8	 Movimentação e armazenagem ............................................................................................................................ 49	
8.1	 Conceito e importância ................................................................................................................................. 49	
8.1.1	 Para qualquer método utilizado para armazenagem de um determinado produto, é necessário observar com 
atenção especial qual o tipo de mercadoria, o padrão da demanda a ser atendida, características do mercado, 
legislação e outros, para que se defina localização, dimensão, layout, equipamentos e demais soluções empregadas.
 49	
8.2	 Processos de um armazém ou CD.................................................................................................................. 49	
8.2.1	 Recebimento ......................................................................................................................................... 50	
8.2.2	 Put-Away .............................................................................................................................................. 51	
8.2.3	 Operação de estocagem .......................................................................................................................... 54	
Figura 38. Transelevadores com mastro, com dois mastros e com operador ................................................................. 65	
Figura 39. Transelevador para Mini Load ................................................................................................................... 66	
8.2.4	 Operação de picking ............................................................................................................................ 69	
8.3	 Princípios de armazenagem ........................................................................................................................... 71	
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8.3.1	 Layout do armazém ............................................................................................................................. 72	
8.3.2	 Sistema de gerenciamento de armazenagem – WMS .......................................................................... 73	
9	 Integração da gestão de transporte às outras atividades e aspectos de logística ...................................................... 81	
10	 Custos do transporte na distribuição ................................................................................................................... 82	
10.1	 Itens do custo de operação de um veículo .................................................................................................... 82	
10.2	 Cálculo do custo operacional de um veículo de transporte rodoviário ........................................................... 83	
10.2.1	 Custos variáveis .................................................................................................................................. 83	
10.2.2	 Custos fixos......................................................................................................................................... 85	
Desse modo, a redução do custo de uma operação de transporte, do pontode vista do embarcador, ou o aumento do 
lucro, do ponto de vista do transportador, se obtém em grande parte pelo aumento da quilometragem rodada por 
mês e a consequente maior diluição do custo fixo. .............................................................................................. 90	
10.3	 Como reduzir custos do transporte .............................................................................................................. 91	
10.4	 Custeio das rotas de entrega/coleta ou por viagem ....................................................................................... 92	
10.5	 Como o custo e o preço do transporte são influenciados por fatores externos................................................ 93	
10.6	 Questões de mercado e práticas de preço no mercado de frete ...................................................................... 93	
11	 Roteirização e programação de veículos ............................................................................................................. 94	
11.1	 A questão matemática e computacional ....................................................................................................... 94	
11.2	 Roteirização urbana e regional .................................................................................................................... 95	
11.3	 Métodos para a definição dos roteiros e programação do veículo ................................................................. 95	
11.3.1	 Método da varredura ......................................................................................................................... 95	
11.3.2	 Método das Economias (Clarke-Wright) ......................................................................................... 100	
11.4	 Princípios para uma boa roteirização e programação .................................................................................. 101	
11.5	 Softwares de roteirização .......................................................................................................................... 101	
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Parte 1 – PRODUTO LOGÍSTICO 
 
1 Funções dos canais de distribuição 
 
Se é a área de vendas da empresa a responsável por garantir faturamento, é o canal de distribuição o 
responsável por realizar a estratégia competitiva e de vendas. Novaes (2001) o define da como: 
 
“...uma rede ou sistema organizado de instituições que executam todas as funções necessárias a fim 
de realizar a tarefa de marketing de ligar os produtos e serviços aos usuários finais.” 
 
É importante notar que as funções dos canais são várias, têm naturezas diferentes e costumam estar 
sob o controle de diferentes áreas na empresa. Elas podem ser descritas como: 
• indução da demanda; 
• satisfação da demanda; 
• serviço pós-venda; 
• transferência de informação. 
 
Embora a separação entre indução da demanda seja uma linha tênue, esta é efetiva. Para bens em 
relação aos quais os clientes não criaram um hábito de consumo consolidado e este pode ser 
considerado supérfluo, usa-se o termo induzir demanda. Os bens ou “pacotes produto-serviço” em 
relação aos quais o cliente tem uma demanda concreta e consolidade, usa-se o termo satisfazer a 
demanda. Um exemplo contemporâneo útil é o contraste da demanda de um tablet e um notebook. 
Enquanto um notebook é uma ferramenta de trabalho indispensável hoje, consistindo de uma 
demanda concreta que deve ser satisfeita, o tablet ainda é, para a grande maioria, um supérfluo. Todas 
as funções executadas por ele podem ser atendidas com relativo sucesso por outros dispositivos, sendo 
que para um bom desempenho em vendas deve-se fazer esforço para induzir demanda. 
Entre as funções do canal, a satisfação da demanda e o serviço pós-venda trazem importante 
contribuição da área de logística, especialmente a subárea de logística de distribuição. 
 
2 Elementos do serviço ao cliente 
2.1 Elementos de pré-transação, de transação e pós-transação 
 
Os elementos de serviços ao cliente, cada um deles passível de ser tomado como critério de avaliação 
do serviço do cliente, são, separados em relação ao tempo em relação ao momento da efetivação da 
compra: 
Elementos de pré-transação: 
• Informações sobre alternativas e condições de entrega, devolução 
• Informações sobre dimensão e peso dos volumes 
• Compromisso de procedimento e de entrega 
• Informação sobre disponibilidade ou prazos 
Elementos de transação: 
• Alternativas de pagamento e procedimento de pagamento 
• Disponibilidade, separação de pedido e expedição 
• Informação sobre posição da entrega do pedido (rastreamento do pedido) 
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• Documentação correta 
Elementos de Pós-Transação: 
• Recolhimento de vasilhame, embalagem ou do produto já descartado 
• Instalação e manutenção 
• Recolhimento para devolução ou troca 
• Entre os elementos do serviço ao cliente valorizados 
 
A consideração de todos estes elementos no projeto do serviço é de grande importância, entre outras 
razões, pelo fato da fidelização do cliente se dar muito em função do serviço oferecido, e não apenas 
das qualidades físicas do produto oferecido. Pesquisas mostram que, em média, 65% do faturamento 
das empresas vem de clientes antigos, fidelizados. Ao mesmo tempo, atender ao novo cliente costuma 
ser mais caro e representar mais risco. 
Há muitas especificidade de cada setor e mercado. Mas, de modo geral, a estratégia que trás mais 
resultado é o contrário do que as operadores de telefonia fazem no brasil, oferecendo mais benefícios 
ao novo cliente do que ao antigo. 
Novamente, entre os elementos descritos, há responsabilidades de diversas áreas da empresa, como 
financeira e sistemas. Mas a logística tem uma grande participação no sucesso do pacote produto-
serviço nestes aspectos. 
2.2 Importância relativa dos aspectos de desempenho do pacote produto-serviço 
 
A necessidade de priorizar aspectos do serviço prestado é primordial em logística. Trata-se de uma 
função empresarial com uso muito intenso de equipamentos, instalações, sistemas, estoques e outros 
ativos. Sendo assim, frequentemente é necessário fazer escolhas que privilegiam um aspecto do 
desempenho em detrimento de outro. A opção por entregas muito rápidas costuma ter como 
consequência um custo elevado, já que pode ser suportada por saídas de veículos subutilizados, ao 
pagamento de horas-extras por parte da empresa ou a contratação de frete aéreo ao invés de 
rodoviário. Do mesmo modo, a opção por entregas frequentes e com lotes mínimos dispensa o cliente 
da necessidade de espaço para estoque, mas pode prejudicar levar a maiores níveis de quebra de 
estoque. 
A importância relativa das variáveis de desempenho varia segundo o setor e até em função das 
empresas individualmente. No quadro 1 pode-se ver o resultado de uma pesquisa realizada em duas 
indústrias diferentes. A de móveis para escritório e a de plástico. Neste survey1, foram considerados 
também aspectos do pacote produto-serviço que não dizem respeito à logística. 
Entre os critérios de desempenho mais importantes para as indústrias pesquisadas, estão: Fabricante 
entrega na data marcada, Pedidos atendidos com precisão, e Precisão no atendimento das encomendas 
(despachado o produto especificado). Notar que dentre os 4 Ps do markentig (Produto, Preço, 
Promoção e Praça) a distribuição física se equivale precisamente ao P de praça. 
 
 
Quadro 1. Pesquisa – Importância relativa dos componentes de marketing em diferentes indústrias 
Variáveis do serviço ao cliente classificadaspor ordem de importância para duas indústrias 
Indústria de sistemas e móveis para escritório Indústria de plástico 
 
1 Pesquisa realizada através de questionário impresso ou por meio eletrônico, com o objetivo de 
tirar conclusões generalizáveis com base em determinada amostra. 
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Média/desv. 
Padrão 
Componentes 
do composto 
de marketing 
Descrição Média/desv. Padrão 
Componentes 
do composto 
de marketing 
Descrição 
6,5/0,8 Logística Fabricante entrega 
na data marcada 
6,6/0,6 Produto As resinas do 
fornecedor têm 
qualidade 
permanente 
6,3/0,8 Logística Pedidos atendidos 
com precisão 
6,5/0,8 Promoção Qualidade da 
equipe de 
vendedores - 
honestidade 
6,2/0,9 Produto Qualidade do 
conjunto e de 
projeto compatível 
com o preço 
6,4/0,8 Logística Precisão no 
atendimento das 
encomendas 
(despachado o 
produto 
especificado) 
6,1/1,0 Preço Preço competitivo 6,4/0,9 Preço Preços 
competitivos 
6,1/1,0 Logística Notificação em 
tempo hábil de 
eventuais atrasos 
de embarque 
6,4/0,9 Produto Resina 
processável 
6,1/0,9 Promoção Ação imediata dos 
representantes da 
fábrica em pedidos 
de assistência 
6,3/1,0 Produto As resinas do 
fornecedor têm 
cores 
consistentes 
Fonte: Ballou (2006) 
 
Há muitos atributos de desempenho a serem considerados em logística e, mais amplamente, em gestão 
de operações. O anexo A traz uma lista que pode ser útil na realização de pesquisas com clientes para 
definição dos indicadores de desempenho da distribuição. Entretanto, os atributos fundamentais do 
serviço ao cliente dentro do contexto da logística podem ser divididos em: 
• Disponibilidade 
• Desempenho operacional 
• Confiabilidade do serviço 
 
Pesquisa realizada junto a seus clientes por uma fabricante de barras de uma siderúrgica multinacional 
revelou que seus clientes, sobretudo fabricantes de molas, davam uma importância desproporcional 
à disponibilidade para entrega imediata. Isso se deve ao fato de que os clientes destes clientes fazerem 
encomendarem lotes de determinas especificações sem antecipação e com prazos de entrega muito 
curtos. Um das únicas possibilidades que a empresa têm para encurtar seu tempo de reação é 
conseguir matéria-prima para pronta entrega. 
O varejo, por outro lado, trabalha hoje com estoques muito reduzidos ou mesmo limitados aos 
produtos que estão nas gôndolas, tornando-os extremamente sensíveis em relação à consistência do 
prazo de entrega. Atrasos na entrega levam frequentemente à quebra de estoque e vendas perdias. 
Uma pesquisa realizada já há 10 anos pelo ILOS revela o grau de satisfação dos varejistas com o nível 
de serviço oferecido por seus fornecedores considerando os atributos disponibilidade, tempo de ciclo 
de pedido e consistência do prazo de entrega. (Gráfico 1) 
 
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Gráfico 1. Grau de insatisfação com o serviço de distribuição por parte do varejista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Pesquisa Benchmark serviço ao cliente 2013. ILOS. Acesso em 08jul14 
 
 
Os dados dizem respeito ao nível de satisfação do comércio varejista com o desempenho das 
indústrias detentoras das melhores práticas, bem como daquelas com desempenho considerado típico. 
Uma informação que se obtêm de imediato a partir do gráfico é que, pelas razões já expostas, a 
confiabilidade é mais importante do que prazo de entrega para a maioria das empresas destes setor. 
 
3 Distribuição física 
 
Denomina-se distribuição física os processos e atividades relacionados à movimentação, 
armazenagem, gestão de estoques e transporte e à gestão de todas as informações a elas correlata. 
Quanto se trata de distribuição física, está-se destacando a função mais concreta do canal de 
distribuição, que é a de fazer chegar os produtos. Assim, os profissionais da distribuição operam, e 
gerenciam a operação, elementos como: armazéns e centros de distribuição, veículos, equipamentos 
movimentação, sistemas informatizados de controle dos estoques e do transporte, entre outros. 
Embora não se excluam os aspectos mais abstratos do canal de distribuição, é natural que a engenharia 
de produção tenha maior foco no mais concreto, ou nas operações de movimentação, armazenagem 
e transporte que permitem tornar realizável a estratégia de atendimento ao cliente. 
Há uma série de características dos produtos e dos mercados a que estes atendem que influenciam 
diretamente na solução de distribuição adotada e nos recursos físicos requeridos. Abaixo são tratadas 
algumas destas influências. 
 
3.1 Influência do tipo de produto na solução de distribuição física 
 
Bens de consumo 
Produtos de CONVENIÊNCIA – São aqueles adquiridos rotineiramente, com frequência e sem 
grandes comparações. Em geral, são altamente substituíveis e, por isso, exigem um intenso esforço 
de distribuição, garantido que o cliente encontre o produto com facilidade e que este não falte nas 
gôndolas e balcões. Pilhas comuns, produtos de higiene e mídia gravável são exemplos de produtos 
de conveniência. As lojas de conveniência de postos de combustível e lojas de algumas redes de 
drogarias se especializaram neste tipo de produto. 
 
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Produtos de CONCORRÊNCIA – São aqueles em relação aos quais os clientes tendem a pesquisar 
antes de comprar. Por isto, a fidelização com base na qualidade, preço e desempenho do produto é 
mais fácil, permitindo uma distribuição menos ampla e intensa se comparada à de produtos de 
conveniência. Exemplos típicos são roupas, móveis e eletrônicos comuns. 
 
Produtos de ESPECIALIDADE – Em relação a estes os clientes estão frequentemente dispostos a 
esperar e fazer algum sacrifício, e por isso exigem pouco esforço de distribuição. Raridades de todos 
os tipos, ingredientes para gastronomia e aparelhos de som de alto padrão são exemplos. Produtos 
como estes as vezes são vendidos apenas em lojas específicas das principais capitais do país. 
 
Bens industriais 
 
No que tange à distribuição, os bens dirigidos a indivíduos ou organizações que deles fazem uso na 
elaboração de outros bens ou serviços, são chamados bens industriais. Os processos de 
comercialização, distribuição e até mesmo de desenvolvimento dos produtos são bastante distintos. 
Geralmente é o vendedor quem procura o cliente, reduzindo a necessidade de expor o produto e 
manter um estabelecimento físico próprio para receber o cliente. São geralmente classificados em 
função da intensidade de sua entrada no processo de produção (matéria-prima, equipamentos, 
materiais do tipo MRO2). O esforço de distribuição destes produtos se dá depois do estabelecimento 
de contrato com o cliente. A exigência de fornecer o item regularmente sem que haja falta e a 
consequente interrupção das operações do cliente é o que define a estratégia de distribuição. Estas 
operações são tratadas pela área de logística de suprimento ou pela gestão da cadeia de suprimento 
do cliente, em conjunto com o gerente de logística da indústria. Os problemas de distribuição mais 
complexos são geralmente os de produtos acabados, pela abrangência do território geográfico 
atendido e pelo fato de trata-se sempre de demanda independente. Entretanto, alguns produtos que 
não se encaixam nesta descrição também têm distribuição complexa, como componentes para 
ferramentas de uso profissional. 
 
3.2 Influência das características físicas do produto na distribuição 
 
O quociente peso-volumedo produto é uma mensuração especialmente significativa, já que os custos 
de transporte e armazenagem estão a ele diretamente relacionados. Produtos mais densos, isto é, que 
têm alto quociente peso-volume, permitem uma melhor utilização da capacidade dos veículos e do 
espaço para armazenagem, favorecendo uma maior eficiência das operações de transporte. Eles 
tendem também a terem custos de armazenagem e movimentação baixos, gerando o comportamento 
de custos demonstrado na figura 01. Tendem também a ter custo de transporte mais baixo. Exemplos 
são aço, papel para impressão e parte dos materiais de construção mecânica e civil. 
Se o produto é denso (quociente peso-volume alto) e têm valor agregado (coeficiente valor/peso) alto, 
o custo de transporte terá um impacto menor, percentualmente, no preço final do produto, 
viabilizando uma ampla gama de soluções de distribuição. Entretanto, muitos destes materiais densos 
têm valor agregado mais baixo, fazendo com que o custo de transporte tenha um impacto 
percentualmente alto em relação a seu preço. Como exemplo, um garrafão de água mineral entregue 
em casa por 12 reais pode custar menos de dois reais comprado na fonte. Este fato torna impeditivo 
utilizar o modal aéreo, por exemplo. Além do mais, isto pode tornar o produto pouco competitivo em 
grandes distâncias, exigindo o uso do modo ferroviário, aquaviário ou alguma outra solução de maior 
escalabilidade. 
Para produtos de baixa densidade (por exemplo, bolas de praia infladas, barcos, batatas fritas e 
 
2 Itens destinado à manutenção, reparo e operação 
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abajures), a capacidade total do veículo em volume é esgotada antes que se atinja o limite de peso 
transportável, gerando maior custo por kg transportado. Da mesma forma, os custos de manuseio e 
de espaço, baseados no peso, tendem a ser elevados em relação ao preço de venda dos produtos. 
Figura 1. Quociente peso-volume e custos logísticos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ballou (2006) 
 
 
A figura 01 mostra este comportamento. Produtos com baixos quocientes valor-peso (por exemplo 
carvão, minério de ferro e areia) têm também custos absolutos baixos de armazenagem, mas custos 
elevados de transporte em termos de percentagem do preço de venda. 
Produtos com alto quociente valor-peso (por exemplo, equipamentos eletrônicos, jóias e instrumentos 
musicais) mostram um padrão oposto, com custo alto de armazenagem e menor custo de transporte. 
Isso tem como resultado uma curva total dos custos logísticos em formato de U. Assim, empresas que 
trabalham com produtos de baixo quociente valor-peso frequentemente tratam de negociar tarifas 
mais favoráveis de transporte e tem uma menor preocupação com minimizar os lotes de compra, 
enquanto que para produtos com alto quociente valor-peso, minimizar o estoque disponível é uma 
reação comum. 
Figura 2. Quociente valor-peso e custos logísticos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ballou (2006) 
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3.3 Impacto do ciclo de vida do produto nas decisões de distribuição 
 
Como visto, diversos fatores influenciam as decisões e a estratégia de distribuição da empresa. Um 
elemento que tem importância considerável é a fase na qual o produto se encontra em seu ciclo de 
vida. Considerando o ciclo de vida clássico de um produto comum, que pode ser visto na figura 3, 
pode-se afirmar o que segue em relação à cada fase. 
 
 
Figura 3. Ciclo de vida do produto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: 
 
 
Na fase de introdução, a estratégia é tipicamente de cautela em relação à formação de estoques e à 
expansão do número de pontos de venda. A equipe responsável pelas operações de distribuição deve 
se perguntar se a solução de distribuição empregada está atendendo aos objetivos inicialmente 
traçados. Como nesta fase é comum um grande aumento da demanda em um curto espaço de tempo, 
é útil perguntar-se se a estrutura criada suportaria este forte aumento da demanda sem incorrer em 
um nível significativo de perda de venda. 
Na fase de crescimento, cabe uma constante e fria avaliação de qual será o patamar de “estabilização” 
das vendas. Se o produto está sendo lançado no momento, por definição não há dados históricos de 
demanda. Assim, pode ser usado um método qualitativo de previsão de demanda para que se tenha 
uma previsão de melhor qualidade. Corrêa (2006) descreve cada um destes métodos e sua aplicação. 
Outro ponto a ser observado é o padrão de comportamento da demanda. A natureza do produto e a 
lógica de seu mercado alvo costumam deixar óbvia se há ciclicidade no ano (chamada frequentemente 
de sazonalidade), no mês ou na semana. No entanto, quando se trata de produto completamente novo 
para o mundo ou para aquele mercado específico, pode haver surpresas. Uma bicicleta elétrica urbana 
dobrável, a princípio seria vista como meio de transporte para o trabalho e transporte regular, não 
tendo ciclicidade relevante. No entanto, se uma parcela considerável de seu público alvo a adquire 
para passeios de fim-de-semana, provavelmente ter-se-á um maior volume de venda nos períodos de 
férias. Comportamentos do consumidor como este podem gerar um padrão de demanda que 
surpreende e exige providências em relação à distribuição. 
Na fase de maturidade já é conhecido o padrão de demanda do produto e a questão que deve receber 
atenção do gestor é a identificação do modelo, a configuração da operação de distribuição mais 
eficiente para o caso. Há decisões a serem tomadas em relação ao nível de serviço necessário e 
desejável, à frequência de entrega, ao dimensionamento dos estoques e à solução de transporte a ser 
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adotada. É importante destacar que podem ser empregados canais múltiplos, de modo que os 
parâmetros serão diferentes para cada canal. Um bem de consumo produzido no sul do país e 
distribuído em nível nacional, provavelmente terá entrega direta para grandes clientes nas regiões 
próximas à fábrica, enquanto, para a região norte e nordeste contará com um centro de distribuição 
ou uma operação sem estoques, como o cross-docking3. 
Considerando um produto cujo ciclo de vida siga o perfil apresentado na figura 3, passada a fase de 
maturidade, virá o declínio. Que avaliações devem ser feitas e que possibilidades devem ser 
consideradas em relação às operações de distribuição, nesta fase? 
Na fase de declínio, além da perda de faturamento devida à redução do volume pode haver ainda uma 
redução de margem, partindo do princípio de que, se está declinando é porque há um produto 
concorrente na praça com maiores atrativos, forçando a redução de preço. O que pode ser feito neste 
caso é tentar identificar que canais podem suportar uma operação rentável com baixa escala, com 
menor volume de venda. Estes então podem ser os únicos mantidos até a descontinuidade do produto. 
4 Resultados do produto logístico e do canal de distribuição 
Qualquer que seja a estratégia corporativa e a estratégia do negócio, é necessário que se tenha 
consciência dos resultados desejados em termos de serviço concreto ao cliente. Os valores presentes 
neste serviço são chamados de produto logístico e podem ser detalhado como segue: 
Conveniência de Lugar 
Uma maior conveniência de lugar é alcançada em um sistema de distribuição que oferece aos clientes 
acesso a seus produtos em um grande número de pontos, reduzindo assim o esforço de compra. É 
importante notar que ofereceracesso fácil ao produto é desejável para a maioria deles, principalmente 
bens de consumo, porque tente a aumentar vendas e market share. No entanto, muitas vezes, não é 
possível pela natureza do produto, que pode exigir do varejista um investimento grande em 
equipamentos e treinamento. Pode também não ser necessário, caso se trate de um produto de 
especialidade, bastante exclusivo. 
Considere, por exemplo, notebooks. Quem estiver procurando um da marca Samsung não terá 
dificuldades em encontrá-los. Estão disponíveis em um grande número de varejistas, especializados 
em TI ou não. Já aqueles que buscam um produto da Apple e quiserem leva-lo para casa na hora, só 
os encontrará em duas ou três redes especializadas, tipicamente presentes em capitais. Alguns 
ingredientes para gastronomia, como mostardas francesas, as vezes só são encontrados em uma única 
rede de supermercados em capitais. 
Conveniência de tamanho de lote 
O segundo resultado do serviço �se refere ao número de unidades ou tamanho mínimo do lote 
disponível para o cliente. Quando se exige dos clientes pedidos de grandes quantidades, é preciso 
incorrer em custos de estocagem e manutenção do produto, além da disponibilidade de espaço. A 
possibilidade de compra mais fracionada é um importante valor do serviço logístico quando se 
considera, por exemplo, um pequeno varejista, ou mesmo o consumidor final. Em economias mais 
desenvolvidas, há redes de lojas que buscam explorar nichos de mercado específicos que buscam 
equilibrar o benefício do preço reduzido, proporcionado por embalagens maiores, com a conveniência 
de um supermercado. Sam’s Club e Makro são bons exemplos. Clientes que estejam dispostos a 
comprar papel-toalha em pacotes de 12 ou 14 rolos poderão adquiri-los no Sam's Club ou no Makro. 
 
3 Modelo de distribuição onde a separação de pedidos ocorre imediatamente após o recebimento, de 
modo a evitar a estocagem. 
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Como alternativa podem comprar rolos por unidade em lojas de conveniência ou mercado locais. É 
claro que a cadeia de abastecimento que permite aos cliente comprarem quantidades menores 
normalmente incorre em custos mais altos, e, portanto, impõem aos clientes preços mais elevados por 
unidade. 
Conveniência em relação ao tempo de espera 
Tempo de espera é o terceiro resultado genérico do serviço. O tempo de espera é definido como a 
quantidade de tempo que um cliente deve esperar entre o pedido e o recebimento de produtos: quanto 
menor o tempo de espera, maior o nível de serviço. Em relação à notebooks, por exemplo, o cliente 
pode optar por compra-los em lojas físicas especializadas, sendo atendido pessoalmente e saindo da 
loja com o produto, ou comprá-lo em uma loja virtual, interagindo apenas com a webpage, e receber 
o produto no local desejado dentro do prazo requerido. De modo geral, o tempo de espera requerido 
na compra virtual é recompensado por preços mais baixos. 
Conveniência de variedade ou sortimento 
Variedade é o quarto aspecto do resultado do serviço. Este aspecto é muito valorizado, principalmente 
pelo cliente que não está totalmente decidido em relação ao que deseja ou precisa. Supermercados 
são o exemplo mais corriqueiro de lojas que oferecem grande variedade de produto, dando opção de 
várias marcas e variantes de um mesmo produto, além de muitos produtos substitutos. No entanto, 
mesmo este tipo de estabelecimento tem buscado uma maior racionalidade das opções oferecidas, 
visando evitar itens de giro muito baixo e aumentando a rentabilidade da loja. Uma estratégia comum 
é oferecer apenas três marcas de cada produto. Uma de boa qualidade e reconhecida pelo mercado, 
uma barata, e uma de preço intermediário, com boa relação benefício-custo. 
Outra tendência importante relacionada ao aspecto variedade é o papel assumido pelas lojas virtuais. 
Dispensadas da necessidade de manterem uma loja física com estrutura e acabamento caros, e em 
endereço também caro, estas têm possibilidade de manter mais estoques e oferecer maior variedade. 
Além disso, já que o cliente não irá retirar o produto imediatamente, na hora da comprar, há a 
possibilidade de não se fazer estoques para parte dos produtos, entregando diretamente do fornecedor. 
Estas condições fazem com que o varejo virtual seja hoje quem em geral oferece maior variedade de 
produto. 
Além dos quatro aspectos básico do resultado do serviço, há outros, cuja importância depende muito 
do mercado e da própria natureza do produto. Alguns deles são: 
• Acesso facilitado, com estacionamento próprio; 
• Informações técnicas acuradas sobre os produtos; 
• Acompanhamento do pedido e da entrega; 
• Instalação ou montagem; 
• Estoque em consignação; 
• Serviços do tipo loja in-company; 
• Suporte pós-venda; 
• Manutenção. 
 
5 Elaboração da estratégia de distribuição 
5.1 Etapas do processo 
 
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 13 
Como pôde-se notar, os aspectos de desempenho a serem atendidos pelo sistema de distribuição são 
muitos. Além disso, muitas vezes a empresa distribui muitas linhas de produtos e o faz para clientes 
com perfil diferente, porte diferente e em diferentes localidades. Os aspectos de desempenho podem 
ainda gerar conflitos quando é necessário compartilhar recursos físicos, como instalações, 
equipamentos e veículos. 
Sendo assim, é muito importante planejar o sistema de distribuição ao implantá-lo ou mesmo rever 
seu planejamento quando se percebe que a mudança de cenário exige. Torres e Miller (2000) propõem 
uma sequência de etapas que estrutura o planejamento do canal de distribuição alinhado às 
necessidades do cliente. 
1ª ETAPA - Identificação dos Segmentos Homogêneos de Clientes 
Agrupar os clientes com necessidades e preferências semelhantes dentro de canais específicos. 
Considerar especialmente suas necessidades de serviço (logística) pré e pós-transação. Foco no 
cliente final e não nos intermediários. 
2ª ETAPA - Identificação e Priorização das Funções 
Após a definição do canal, devem ser identificadas que funções devem ser associadas a cada canal. 
As funções são enquadradas tipicamente em 08 categorias, sendo: 
a) Informações sobre o produto - Informações para os consumidores, como evolução 
tecnológica, atenção com os aspectos ecológicos, etc. 
b) Customização do produto - Adaptação dos produtos às leis, religião, etc. 
c) Afirmação da qualidade do produto - Certos produtos requerem, além da garantia normal, 
uma afirmação explícita de sua qualidade e confiabilidade. Exemplo: produtos químicos 
para a indústria farmacêutica. 
d) Tamanho do Lote - Necessidade de especificação do lote, associada ao desembolso de 
recursos financeiros por parte dos clientes, considerando despesas de aquisição, manuseio e 
estocagem. 
e) Variedade - Alguns canais exigem diferentes especificações sobre o mesmo tipo de 
produto. Ex.: aparelhos com voltagem 110v e/ou 220v. 
f) Disponibilidade - Alguns clientes exigem maior disponibilidade de tipos de um mesmo 
produto. Ex. fraldas de diversos tipos, tamanhos e especificações. 
g) Serviços de Pós-venda - A natureza (instalação, manutenção, consertos, reclamações, etc) e 
a intensidade desse tipo de função vão depender do tipo de produto. 
h) Logística - Os pontos analisados anteriormente tem impacto direto nas operações logísticas 
da empresa. 
 
 
 
 
 
 
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 14 
 
Fatores para a segmentação baseada em logísticaPlanejamento da Distribuição Prof. Eduardo Gazzola 
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Conflitos de canal 
 
 
 
 
 
3ª ETAPA - Benchmarking Preliminar 
Confrontar a análise do projeto com as melhores práticas do mercado. Verificar principalmente o 
nível de satisfação sob a ótica dos clientes da cadeia de suprimento. Ex: ArcelorMittal Sabará. 
Pesquisa nível de serviço no varejo. 
4ª ETAPA - Revisão do projeto 
Definir algumas opções (alternativas) possíveis em relação aos canais de distribuição e suas 
respectivas funções. 
5ª ETAPA - Custos e Benefícios 
Nesta fase são avaliados, de forma sistemática, todos os custos e benefícios associados a cada opção 
gerada na etapa 4. 
É o momento para estimar market share e investimentos previstos para cada alternativa. 
 
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 16 
 
6ª ETAPA - Integração com as Atividades Atuais da Empresa 
Torna-se necessário integrar o novo projeto com a estrutura de canais, inclusive física, já existentes 
na empresa. Indagar se a estrutura de distribuição preconizada garante vantagem de mercado e se tem 
condições de permanecer no longo prazo. 
 
5.2 Decisões associadas à distribuição e ao nível de serviço ao cliente 
 
Há um grande número de decisões a serem tomadas para que se efetivem os objetivos da estratégia 
de distribuição. Estes podem ser organizados por seu nível hierárquico ou pela respectiva área de 
decisão. Organizando em função no nível hierárquico devemos considerar, segundo Enomoto (2002), 
Galvão (2003) e Kaminski (2004) os níveis estratégico, tático e operacional. 
O nível estratégico trata de decisões de longo prazo, de maior inércia, visando à definição do sistema 
em aspectos mais gerais. Busca-se definir as estruturas globais do sistema e diretrizes em relação ao 
atendimento do cliente. Neste nível são considerados aspectos que levam em conta o número e a 
localização de instalações de produção e de armazenamento, tais como fábricas, armazéns e centrais 
de distribuição; se parte dos recursos serão terceirizados, como o transporte de transferência; 
relacionamentos estratégicos no canal, etc. 
No nível tático faz-se o planejamento de médio e curto prazos, com decisões de média inércia. Um 
dos aspectos observado é a necessidade de mão de obra no curto e médio prazo, gerando input para 
contratação pelo RH. As decisões neste nível visam a garantir eficiência na operação do sistema de 
distribuição, bem como na utilização dos equipamentos, dos veículos e das instalações, definidas no 
nível estratégico. A gestão de contratos com transportadoras, quando couber, o planejamento de 
transportes. 
O nível operacional engloba a programação, execução e controle de atividades diárias. A operação 
dos sistemas de controle de frotas, do faturamento e expedição dos pedidos; a operação diária de 
softwares de roteirização; a execução de planos de contingência devido acidentes de transporte, falhas 
no sistema, erros de entrega, etc. Enfim, toda as atividades diárias necessárias para o andamento da 
operação de distribuição. 
Se, de outro modo, considerarmos deliberações sobre os canais de distribuição por área de decisão, 
temos a “figura” proposta por Ballou (2006), como pode ser visto na figura 04. Ao centro do triângulo, 
como uma meta a ser atingida pela distribuição física, está o nível de serviço ao cliente. As diversas 
decisões a serem tomadas, nos níveis estratégico, tático e operacional, são agrupadas em estratégia 
de localização, estratégia de transporte e estratégia de estoque. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 04. Nível de serviço ao cliente e áreas de decisão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Ballou (2006) 
 
 
Em relação à localização de instalações, deve ser definido o número, a localização e a capacidade das 
instalações do sistema de distribuição, como Centros de Distribuição e Transit Points4. Se houver 
alternativa de serviço de armazenagem oferecido por terceiros, deve ser avaliada sua adequação à 
estratégia definida. A designação dos pontos de estocagem para pontos de fornecimento e de 
demanda. 
 
As decisões associadas à transporte têm na maioria das vezes menor inércia em relação às de 
localização (uma decisão tomada pode ser mudada sem custo elevado como se têm ao mudar de local 
um CD que tenha sido instalado em outro). Uma exceção é o caso de ter sido construído um terminal 
ferroviário dedicado para uma operação intermodal rodoviário/ferroviário. A própria definição do 
modal ou modais de transporte a serem empregados. A definição do tamanho dos lotes de 
transferência e consolidação. O tamanho e perfil da frota, considerando a capacidade de veículos, 
número e características. 
 
Os estoques trazem decisões de menor inércia, mas não menos importantes. Começa pela localização 
dos estoques, pelos modelos e métodos de controle, passa por seu dimensionamento, incluindo 
cálculo de estoques de segurança, e chega à programação dos lotes e da lógica de reposição. As 
estratégias podem ser diversas e serem sustentadas por diferentes configurações da rede de 
distribuição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 Estrutura localizada estrategicamente com o objetivo de realizar consolidação ou desconsolidação 
de cargas. 
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Box 1. Caso Santher 
 
Reestruturação da Distribuição na Santher 
Santher fecha centros de distribuição e revê toda a estratégia de distribuição visando reduzir 
custos logísticos e aumentar o faturamento. 
 
Adaptado pelo autor com base em diversas fontes5 
 
Revendo a estrutura de distribuição 
A abertura de novos centros de distribuição, aumentando a proximidade com o cliente, é estratégia 
comum para aumentar o faturamento. Mas sempre vale a pena? Como ficam os custos? 
À época da virada do milênio, muitas empresas que apostaram em uma economia global mais 
aquecida e em uma economia estável, olhando para trás, viram-se prejudicadas por crises que 
abalaram a economia mundial e nacional, com disparada da taxa de câmbio e muita instabilidade. 
Com a desvalorização do real, em 1999, a Santher passou a sofrer não só com o impacto da variação 
cambial em sua dívida atrelada ao dólar, mas também com a queda do consumo. Os problemas não 
pararam aí. Aumentou a concorrência com marcas mais baratas, as ditas talibãs. 
A empresa possuía à época, 6 centros de distribuição espalhados em várias regiões do país. Foi o 
momento de avaliar as reais vantagens de mantê-los. Eram localizados em Salvador, Brasília, 
Contagem (MG), Rio de Janeiro e Itapevi (SP), abastecidos pelas fábricas de Governador Valadares 
(MG), Bragança Paulista e Penha (SP) e de Guaíba (RS). 
O faturamento anual é próximo de R$ 530 milhões, com participação de mercado oscilando entre 17 
e 21% considerando as linhas de papel higiênico Personal, Charme e Pétala (Fonte: Nielsen). Em 
setembro de 2001 os executivos da Santher contrataram a consultoria Kom International/ABPL, 
liderada por Altamiro Borges. Suspeitavam que os custos eram altos e poderiam ser reduzidos. O 
projeto levaria mais de dois anos para ser concluído. 
Descrição do projeto 
Visando avaliar toda a malha geográfica de atendimento, incluindo vendas diretas e indiretas, foi feito 
um diagnóstico de toda a operação de distribuição da Santher. A preocupação era manter o nível de 
atendimento aos clientes com uma estrutura mais enxuta, porém eficaz. 
Executivosda empresa afirmaram que, no passado, foi necessário ampliar a rede de atendimento para 
melhorar o atendimento. Mas a realidade mudou, exigindo redução de custos. Percebeu-se claramente 
que a Santher tinha mais centros de distribuição do que realmente precisava. Tudo foi considerado na 
elaboração do projeto: estratégia mercadológica, políticas comerciais, regionais de vendas e custos 
logísticos. 
Vários canais eram utilizados pela empresa: atacado (auto-serviço), distribuidor exclusivo, 
distribuidor tradicional, distribuidor farma, broker e atendimento direto. Como critério para decisão 
em relação à manutenção ou não de cada CD foram foi considerado o resultado das variáveis: 
participação de mercado (em volume), margem de contribuição, custo de venda, custo de transporte, 
transporte e armazenagem; contratos, bonificações e preço de cada canal. Segundo Antônio 
 
5 Artigo Exame. http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/793/noticias/para-acabar-com-o-rolo-m0043688. Descrição direta 
do Prof. Antônio Carlos Alvarenga, participante do projeto. Insituto Insadi. 
http://www.insadi.org.br/imprensa+e+noticias/GetNoticia.asp?ID=26. Adaptado de ECR notícias acessado em 03/6/14. 
http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/noticias_detalhe.asp?id=12 
 
Planejamento da Distribuição Prof. Eduardo Gazzola 
 19 
Alvarenga, gerente de projeto da consultoria contratada, alguns dos problemas apresentados foram: 
falta de planejamento, atuação inadequada da equipe de vendas no campo e a necessidade de rever 
políticas de atendimento direto e indireto. 
Foi criado um novo processo de planejamento de vendas, este bastante integrado. Definiu-se também 
um modelo de distribuição indireta e direta, o que implicou, conseqüentemente, na revisão de 
contratos com grandes redes. Uma meta de aumento da lucratividade sobre o faturamento, de 1%, foi 
definida. A partir da identificação - e solução - dos conflitos de canais, foi necessário reestruturar os 
centros de distribuição, ou melhor, eliminá-los. No novo cenário, os centros de distribuição já não se 
justificavam. Pelo menos a manutenção de todos eles não se justificava. 
A Santher reduziu o atendimento a algumas grandes redes de varejo, deixando de privilegiar os 
volumes para privilegiar a rentabilidade da venda, que é maior com pequenos e médios varejistas. 
Esse foi o caso do Carrefour, antes responsável por 20% das vendas da Santher e do Sonae. 
Novo modelo de transporte 
Era visível que havia oportunidade de reduzir a conta-frete. Assim, foram exploradas novas 
alternativas de transporte, mais eficientes e econômicas. Havia também uma carência de informações 
logísticas, como, por exemplo, de indicadores de performance em cada região em que a Santher estava 
presente. 
Para que a rede logística pudesse ser avaliada e modificada, de forma a atingir resultados satisfatórios 
sem prejudicar as operações de cada unidade, foram considerados fatores como transporte 
(distribuição e transferência de produtos), custos com movimentação e armazenagem, capital de giro 
em estoque e benefício fiscal. (tabela abaixo) 
 
 
 
 
 
 
Como consequência da análise foi proposto pela KOM o fechamento de seis centros de distribuição, 
com atendimento direto das fábricas. Até dezembro de 2002 foram fechados quatro deles: Recife, 
Contagem, Rio de Janeiro e Itapevi. No primeiro semestre de 2003, foram fechados os outros dois, 
de Brasília e Salvador. 
A Santher precisou aumentar o estoque de suas fábricas de produtos de consumo localizadas em 
Bragança Paulista e em Governador Valadares para viabilizar o fechamento dos CDs. 
Independentemente deste aumento, o nível total de estoque foi reduzido em 20%. 
Hoje, 65% das entregas são diretas (ao varejo) e 35% indiretas (atacado). Quem absorveu todo o 
impacto dessa malha logística foi a fábrica de Bragança Paulista (SP), que passou a ser responsável 
pelo atendimento de praticamente todo o Brasil, incluindo as regiões Norte, Centro-Oeste, Su-deste 
e Sul, além de parte da região de Guaíba (RS). A fábrica de Governador Valadares é responsável por 
todo o Nordeste e parte da região Sudeste (Espírito Santo e parte de Minas Gerais). Assim, toda a 
operação Brasil de produtos de consumo, como papéis higiênicos, papéis-toalha, guardanapos, lenços 
e absorventes, foi centrada nas unidades de Bragança Paulista (70%) e Governador Valadares (30%) 
por meio de atendimento direto. A lógica da mudança foi a redução do custo de operação com 
transporte, do custo do frete e de manuseio, já que, anteriormente, o produto era movimentado da 
fábrica para o CD e do CD para o cliente. Agora, passa a ser um frete só. Apesar da distância ser 
Planejamento da Distribuição Prof. Eduardo Gazzola 
 20 
maior, o novo modelo permite uma facilidade proporcional no que diz respeito à negociação de frete. 
 
As unidades industriais de Penha e Guaíba estão sendo direcionadas para outra unidade de negócios 
da Santher, voltada para papéis industriais e produtos especiais. Segundo Alvarenga, foi necessário 
adequar a estrutura das expedições a partir das fábricas, com a implantação de transit-points (pontos 
de transbordo onde a carga chega é distribuída para vários veículos pequenos que fazem a distribuição 
pulverizada) e a realização de entregas programadas. Esta economia de custos logísticos, permitiu 
aumentar a lucratividade sem comprometer o 
atendimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento da Distribuição Prof. Eduardo Gazzola 
 21 
 
5.3 Centralização versus descentralização da estrutura de distribuição 
 
5.3.1 Variáveis envolvidas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.3.2 Vantagens e desvantagens da centralização 
 
Vantagens: 
• Menores níveis de estoque de segurança 
• Menores overhead costs 
• Economias de escala 
• Maior visibilidade e controle 
 
Desvantagens: 
• Maiores prazos de entrega 
• Maiores custos de distribuição 
• Pode ser tornar muito grandeh f 
• para ser gerenciado efetivamente 
 
Descentralização - Distribuição Local/Regional 
 
Vantagens: 
Figura 2. Fatores que sugerem Centralização ou 
Descentralização do estoque 
 
Planejamento da Distribuição Prof. Eduardo Gazzola 
 22 
• Menores prazos de entrega 
• Melhor serviço 
• Maior proximidade do Cliente 
• Menores custos de distribuição 
 
Desvantagens: 
• Maiores estoques de segurança 
• Maiores overhead costs – maior staff é requerido 
• Limitada economia de escala 
 
5.3.3 Impacto do número de CDs sobre o nível dos estoques (regra da raiz quadrada) 
 
A regra da raiz quadrada é um método conhecido para estimar o efeito da 
centralização/descentralização sobre o nível total de estoques. Ela permite determinar o efeito da 
mudança no estoque regular (desconsiderando o estoque de segurança), levando em conta que a 
quantidade de reposição foi dada pelo lote econômico de compra. 
Assim, ao consolidar (centralizar) os estoques em um único CD, o nível de estoque neste CD é dado 
pela equação 1. 
Se, de outro modo, o objetivo for avaliar o efeito da criação de mais CDs no nível de estoques 
(descentralizar), o cálculo pode ser feito usando a equação 2. Como se nota, esta não passa da equação 
1 colocada de outra forma. 
 
 !"#$%&'	)*+*	&,	ú./0$	12 = !"#$%&'	',	0*4*	12 ∗ √.ú,'+$	4'	12" (1) 
 
 
 !"#$%&'	)*+*	0*4*	12 = 789:;<=	>?@?	<A	úBCD:	EF√GúA=@:	H=	EF8(2) 
 
 
Como exemplo, suponha que se queira avaliar o efeito nos estoques totais de uma empresa por esta 
resolver instalar 3 novos CDs para reduzir as distâncias em relação aos clientes, quando anteriormente 
havia apenas 1 CD com 1000 unidades do produto comercializado. Usando a equação 2, temos que: 
!"#$%&'	)*+*	0*4*	12 = 1000√4 = 500 
 
Como o estoque total do sistema é a soma dos estoques em cada CD, este será de 500 x 4 = 2000, 
representando um aumento de 100% quando consideramos que o estoque inicial era de 1000 unidades. 
Se, por outro lado, a empresa trocasse um CD único por 16 CDs, teríamos: 
 !M	)*+*	0*4*	12 = 1000√16 = 250 
 
O estoque total seria então de 250 x 16 = 4000, representando um aumento de 300% quando 
consideramos que o estoque inicial era de 1000 unidades. 
 
Planejamento da Distribuição Prof. Eduardo Gazzola 
 23 
Colocando a relação matemática de outro modo: partindo de um cenário 1 com apenas um CD, e 
chegando a um cenário 2 com mais CDs, o estoque total (somando o de cada CD) no cenário 2 será 
dado por: 
 
 !"#$%&'	.$	0'.á+/$	2 = !"#$%&'	.$	0'.á+/$	1 ∗ √BúA=@:H=	EF8	B:	D=Bá@C:	Q√BúA=@:H=	EF8	B:	D=Bá@C:	R (3) 
 
5.4 Uso de centrais de frete autônomos 
Com o emprego de planilhas de custo e pesquisa de fretes, foi desenvolvida pela empresa uma política 
de cotação, negociação e contratação de frete autônomo, de carreteiros. Esses mesmos fatores também 
estão sendo utilizados para a negociação com as empresas de transporte. O objetivo foi avaliar o 
potencial de redução de custos por rota e incentivar pequenos carreteiros a transformarem-se em 
microempresas prestadoras de serviços ágeis e, ao mesmo tempo, mais baratos que os oferecidos por 
grandes transportadoras. À época do projeto, a Santher trabalha com 11 transportadoras, sem contar 
o frete autônomo. A meta era elevar a participação da contratação de autônomos para 20%, gerando 
cerca de 15% de economia. 
A solução apontada pela consultoria de projetos da KOM foi a criação de uma central de fretes com 
o objetivo de estimular a contratação direta de transporte de carga por meio desses microempresários, 
com uma freqüência mínima acordada de carregamento, porém, sem o compromisso do pagamento 
do frete-retorno. Para isso, foi designada uma área responsável pela captação, avaliação, 
cadastramento, negociação, gerenciamento, controle e pagamento do serviço contratado. 
Para desenvolver o sistema de informação e controle logístico das operações da Santher foi preciso 
apoiar e desenvolver um sistema gerencial consolidado, contendo fluxos, custos por rota/operação, 
medição de qualidade e indicadores de desempenho. De acordo com Alvarenga, é importante levar 
para embarcadores industriais e comerciais, essa idéia de criar microempresas de transporte junto aos 
carreteiros, para vender transporte inclusive no retorno e, assim, reduzir os custos e a burocracia. No 
Paraná, por exemplo, já é desenvolvido um trabalho similar, apoiado pelo governo do Estado, em que 
os carreteiros buscam mercado e vendem seu transporte mais barato, com um alto nível de satisfação. 
Com o novo sistema, são feitos diariamente cerca de 200 carregamentos em toda a estrutura da 
Santher, com caminhões do tipo truck e carreta. O novo modelo mostrou-se mais eficiente e eficaz 
no novo cenário que se apresentava. 
 
 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
 
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura 
e serviços : uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
ENOMOTO, L. M. Análise da distribuição física e roteirização em um atacadista do Sul de Minas 
Gerais. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Itajubá – 
UNIFEI, Itajubá, 2005. 
 
GALVÃO, L. C. Dimensionamento de Sistemas de Distribuição através do Diagrama Multiplicativo 
de Voronoi com Pesos. 2003. Tese (Doutorado) – Programa de Pós- Graduação em Engenharia de 
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Produção e Sistemas, UFSC, Florianópolis. 175p. 
 
ILOS. Pesquisa benchmark serviço ao cliente. Disponível em: 
http://www.ilos.com.br/ilos_2014/publicacoes/artigos-2014/artigos-pesquisa-benchmark-servico-
de-distribuicao-2013-jan-2014/. Acesso em 27 set. 2014 
 
KAMINSKI, L. A. Proposta de uma Sistemática de Avaliação dos Custos Logísticos da Distribuição 
Física: o caso de uma Distribuidora de Suprimentos Industriais. 2004. Dissertação (Mestrado) – Curso 
de Mestrado Profissionalizante em Engenharia – Ênfase em Logística, UFRGS, Porto Alegre. 131p. 
 
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação 
e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
 
TORRES, Liane; MILLER, John. Alinhamento estratégico com o cliente. HSM Managment, São 
Paulo, v.4, n.21, p.64-70, jul./ago. 2000. (Dossiê: Cadeia de Suprimento: uma gestão estratégica). 
 
 
 
Anexo A - Critérios de desempenho em logística e operações 
 
Grupo Velocidade 
• Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega 
• Lead times internos 
• Tempos de ciclo da operação 
• Tempo de processamento de pedidos 
• Tempo de resposta a solicitações de clientes 
• Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes 
• Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes 
• Tempo médio de atravessamento de materiais 
• Estoques em processo 
• Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema 
• Distância percorrida pelos fluxos 
• Tempos de ciclo para decisões 
• Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor 
 
Grupo Flexibilidade 
• Flexibilidade percebida 
• Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de mix / volume 
• Quanto os custos não são afetados por mudanças de mix / volume 
• Quanto o desempenho de entregas não é afetada por mudanças de mix / volume 
• Tempo de desenvolvimento de novos produtos 
• Tempo entre a idéia e o produto estar no mercado 
• Flexibilidade percebida para customizar produtos 
• Faixa (variedade) de produtos 
• Percentual de produtos customizados vs. produtos padrão 
• Número de novos produtos introduzidos por ano 
• Velocidade da operação para responder a mudanças de mix 
• Número de itens processados simultaneamente 
• Freqüência de entregas da operação 
• Freqüência de entregas do fornecedor 
• Tempo médio de preparação de equipamento 
• Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças de volume 
• Percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead-time 
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 25 
• Lote mínimo produzido economicamente 
• Tamanhos médios de lote 
• Percentagem da mão-de-obra que é polivalente 
 
Grupo Custo 
• Custo de entrega 
• Custo unitário dos produtos e descontos por quantidade 
• Condições de pagamento 
• Custos de manufatura (operação) 
• Produtividade do capital 
• Produtividade da mão-de-obra 
• Produtividade do equipamento 
• Produtividade total dos fatores 
• Mão-de-obra direta e indireta 
• Custo relativo (percentual) da mão de obra 
• Custo relativo (percentual) do equipamento 
• Custo relativo (percentual) da materiais 
• Redução média de tempos de preparação de equipamento 
• Redução média de custos de rotatividade de mão de obra 
• Custos com materiais 
 
Grupo Qualidade 
• Qualidade relativa percebida do produto 
• Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza, 
conforto, estética, segurança, integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento) 
• Qualidade comparadaaos concorrentes 
• Qualidade da comunicação com o cliente 
• Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período) 
• Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto) 
• Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes 
• Número de reclamações 
• Taxa de ligações para serviço de assistência 
• Taxa de retenção de clientes 
• Valor de mercadorias devolvidas 
• Falhas no campo 
• Tempo médio entre falhas do produto 
• Percentual de tempo disponível do produto 
• Taxa de aprovação no controle de qualidade 
• Defeitos 
• Redução percentual de defeituosos 
• Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas 
 
Grupo Confiabilidade 
• Confiabilidade percebida 
• Acurácia das previsões de demanda 
• Percentual de entregas no prazo (pedidos) 
• Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) 
• Percentual de entregas no prazo (unidades) 
• Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full) 
• Percentual de datas renegociadas com clientes 
• Aderência às datas prometidas 
• Percentual de pedidos com quantidade incorreta 
• Aderência aos planos de operação 
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 26 
• Atraso médio 
• Aderência ao plano de distribuição 
• Percentagem de redução de lead times por linha de produto 
• Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada 
 
 
 
Parte 2 – COORDENAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
 
6 Decisões associadas a pedidos e estoques no canal de distribuição 
6.1 Custo dos estoques 
 
Sempre que for possível, e não havendo razões em contrário, é preferível que se crie um sistema de 
resposta rápida ou um bem planejado sistema de ressuprimento do tipo just in time visando evitar os 
custos de se manter estoques. Em muitos casos, entretanto, os estoques são necessários para garantir 
o nível de serviço desejável em um ambiente de demanda aleatória e outros tipos de incertezas. Ocorre 
que o custo de se manter estoques normalmente é alto e está relacionado a diferentes aspectos e 
diferentes atividades. 
Um destes aspectos é o custo de gerir os estoques, incluindo aí o custo de pessoal e do WMS6. Outro 
item de custo é o custo de manuseio e armazenagem, que engloba o custo de todos os equipamentos 
de logística in-house7 empregados na movimentação dos materiais e sua acomodação no armazém. 
Este custo pode ser variável no caso da empresa alugar espaço, opção que tem se tornado mais comum 
no Brasil, ou um custo fixo relevante no caso de instalação própria. Quando se trata de espaço 
alugado, seu custo pode guardar proporcionalidade com o nível de estoque, sendo que, uma redução 
no nível deste último leva a uma redução do custo do primeiro. Ao contrário, o custo da infraestrutura 
própria, quando se considera um armazém individual, não se reduz proporcionalmente quando o nível 
de estoque é reduzido. 
As perdas por obsolescência, validade ou dano podem ser muito significativas em determinados 
setores, ou irrelevantes em outros. Em se tratando de produtos tecnológicos com taxa de renovação 
muito alta, como celulares ou notebooks a desvalorização dos itens quando do lançamento de novas 
versões é muito grande, bastando que estas sejam anunciadas na mídia para que preço de venda caia 
imediatamente. Algumas empresas de telefonia móvel criaram funções específicas na empresa para 
gerir os estoques considerando este processo de obsolescência. Componentes para a manutenção 
destes produtos também têm rápida obsolescência. No outro extremo estão itens como aço para a 
construção mecânica e materiais de diversos tipos, cuja que não se tornam obsoletos. 
Perdas por validade ou dano são muito significativas na indústria de alimentos. Estas trabalham com 
a regra FEFO8 para, em sistemas de distribuição mais complexos, reduzirem perdas por validade e 
melhorarem a experiência do cliente com o sabor do produto. 
Finalmente, a remuneração do capital empregado em estoques, ou custo de oportunidade dos 
estoques, é o item de maior importância no dimensionamento dos estoques. É diretamente 
proporcional ao nível de estoque e influenciado pela taxa de juro associada ao custo de obtenção do 
 
6 Warehouse Management System – WMS, é o sistema de gestão de armazém, seja um pacote 
específico ou módulo de um sistema de gestão integrado. 
7 Diz-se in-house logistics a se referir à logística interna à fábrica e ao armazém, em contraste a in-
bound logistics – logística de suprimento, e out-bound logistics - logística de distribuição. 
8 First Expired First Out – O primeiro que expira é o primeiro que sai, ou aquela cuja validade 
vence primeiro é o que será expedido primeiro. Difere da lógica FIFO – First In First Out. 
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 27 
recurso financeiro empregado nos estoques. É o principal parâmetro para as decisões associadas a 
manter ou não estoques e em que nível mantê-lo, que é tomada contrapondo este ao custo de perder 
vendas ou ter a operação interrompida. 
A definição da taxa de juro a ser usada como taxa de oportunidade no cálculo do custo de 
oportunidade do estoque é uma tarefa para a diretoria financeira da empresa. Isto porque o custo de 
captação de recursos é muito diferente de empresa para empresa, inviabilizando o uso de um valor 
com validade mais geral, e porque trata-se de informação de domínio da função financeira da 
empresa. O custo do capital empregado em estoques pode depender de empréstimos feitos a bancos 
públicos, a bancos privados, da remuneração dos acionistas caso tenha havido abertura de capital, ou 
mesmo da oportunidade de reinvestimento no negócio que é perdida pela empresa ao “empatar” 
recursos em estoques. 
 
6.2 Tamanho e freqüência dos pedidos 
 
Uma das definições mais importantes em um sistema de ressuprimento é o tamanho dos lotes de 
reposição. Ao definir-se o tamanho do lote está-se definindo simultaneamente a frequência de entrega, 
sendo que esta determinação tem impacto direto no custo dos estoques e no custo do sistema de 
ressuprimento como um todo. 
Na figura 5, estão representadas duas possibilidades de tamanho de lote para o atendimento a uma 
mesma taxa de demanda, ou simplesmente demanda, de 1000 unidades por ano. Este tipo de gráfico 
é chamado de curva dente de serra, ou curva do serrote. No eixo horizontal está o tempo e no vertical 
o nível de estoque. No perfil em azul a quantidade pedida por vez é de 400 unidades. Considerando 
que a cada chegada de um novo lote o estoque sobe a 400 unidades, a altura do dente da serra é 
equivalente a 400 unidades. Daí vê-se que o nível de estoque oscila entre 0 e 400 unidades, sendo o 
estoque médio de 400/2 = 200 un. No perfil em vermelho o tamanho do pedido é de 100 unidades, 
sendo o estoque médio igual a 50 un. 
 
 
Figura 5. Diferentes perfis de estoque para atender à mesma demanda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: O autor. 
 
 
As duas frequências de abastecimento atendem à demanda de 1000 un. por mês, mas o custo de 
estoque com lotes de 100 unidades é 4 vezes menor. Entretanto, é necessário pedir e receber o pedido 
mais vezes, considerando o mesmo espaço de tempo, levando a um custo de pedir maior. O custo 
total do sistema de ressuprimento por ano é dado pelo custo de pedir mais o custo de estocar, como 
está representado na equação 4. 
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 28 
Custos
Tamanho do lote
Cus
to d
e es
toca
r
Custo de pedir
Cust
o tot
al
Lote Econômico
(Tamanho de lote
que minimiza custo
total)
Custototal de gerir
o sistema é maior
para qualquer outro
tamanho de lote
 
 
 1S = FT ∗ 1U + TQ ∗ 17 (4) 
 
 
Na equação, Q é o tamanho do lote, D é a demanda por período (unidades/ano), Cp = custo por pedido 
($/pedido) e Ce é o custo de estocar, dado pelo produto de uma taxa e do custo unitário do produto 
(equação 5). 
 
 17 = #*W*	4'	X&+$	(*. *. ) ∗ 0&"#$	&./#á+/$	4$	)+$4&#$ (5) 
 
Como o tamanho do lote Q está no denominador na primeira parcela da equação e no numerador na 
segunda parcela, um Q maior reduz o custo de pedir e aumenta o custo de estocar, com havia sido 
descrito anteriormente. Assim, há um valor ideal de Q que minimiza o custo total do sistema, como 
pode ser visto no gráfico apresentado na figura 6. 
Figura 6. Lote ou quantidade de compra que minimiza o custo total do sistema de ressuprimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Mulcahy (1993). 
 
A equação 6 representa de outra forma a relação matemática anterior. Dela pode-se obter diretamente 
o tamanho do pedido Q que minimiza o custo total do sistema, sendo chamado de lote econômico de 
compra (LEC). 
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 29 
É importante destacar que este é um valor teórico. Há muitas outras variáveis que podem levar ao 
emprego de lotes deferentes do lote econômico de compra, como: a disponibilidade ou não de serviço 
de transporte com frequência diária e de baixo custo; outros itens, sendo entregues no mesmo destino 
cuja frequência de entrega ideal é diferente; o espaço disponível para armazenagem no cliente, um 
custo de capital muito alto ou muito baixo; descontos por quantidade (devido ao ganho de escala em 
produção, transporte, venda, etc.); ou um custo do produto ou item muito alto ou baixo. Entretanto, 
se o Cp foi calculado com alguma precisão, o lote econômico de compra é uma boa referência para a 
definição dos parâmetros de um sistema de ressuprimento específico em uma operação de 
distribuição. 
 
(6a) 	
 
No contexto atual, pelo metro quadrado caro dos varejos nas grandes cidades, pelo desenvolvimento 
e disponibilidade de serviços de logística e distribuição e pela profissionalização da gestão, a 
tendência mais geral é o uso de entrega frequente de lotes pequenos. No Brasil há ainda uma razão a 
mais para isso, que é a taxa de juro muito elevada, gerando um alto custo de capital. 
 
6.3 Tipos básicos de sistemas de colocação de pedidos 
 
Independentemente do tamanho do lote de compra, a lógica do sistema de ressuprimento pode ser 
diferente. Quando consideramos, por exemplo, o fato que dispara um novo pedido, temos dois tipos 
básicos de sistemas de ressuprimento, o método de ponto de ressuprimento e o método de revisão 
periódica. Cada um deles tem vantagens e desvantagens e é mais adequado a uma situação ou outra. 
 
 
6.3.1 Método do ponto de pedido 
O método do ponto de pedido está representado na figura 7. Assim como no gráfico dente de serra, o 
tempo está representado no eixo horizontal e a quantidade no eixo vertical. A demanda representada 
não é fixa, o que é refletido pelas linhas irregulares e com inclinação variável à medida que o nível 
de estoque cai. 
 
Neste método, o ponto de pedido (Pped) funciona como gatilho. Não há momento planejado para se 
fazer a verificação ou o pedido. As revisões são feitas continuamente e o pedido é colocado assim 
que se atinge o Pped. A quantidade pedida é fixa e é calculada pelo consumo médio histórico de um 
período de ressuprimento. Uma das vantagens do método é a simplicidade de uso, principalmente em 
ambiente industrial. O lote pedido é sempre o mesmo lote Q, e o nível de estoque pode, na maioria 
dos casos, ser facilmente visualizado. Como desvantagem, está a possibilidade deste não se adequar 
ao regime de visitas periódicas típico do varejo. 
Se não há estoque de segurança, o ponto de pedido é dado pelo produto da demanda/período e do 
lead time (tempo de ressuprimento), sendo que os mesmos devem estar na mesma unidade. 
 
 
\!1 = 	]2 ∗ 0> ∗ 20= 
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 30 
 
 
 
Figura 7. Método do ponto de pedido 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: O autor 
 
 
É importante notar que, se a demanda é variável, há períodos os quais o nível de estoques desce a um 
ponto mais baixo e outros nos quais desce menos porque a demanda é menor. Assim, pode haver 
períodos em que o produto é solicitado depois que o estoque já está caiu a zero ocorrendo quebra de 
estoque, com possível perda de venda. 
Figura 8. Método do ponto de pedido com destaque do estoque de segurança 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: O autor 
 
 
O estoque de segurança (Eseg) é uma quantidade extra acrescentada ao ponto de pedido para reduzir 
a probabilidade de falta. Como pode ser visto na figura 8, o estoque de segurança funciona como uma 
reserva que em alguns períodos é usada e em outros não. Se ele foi dimensionado corretamente e a 
demanda segue distribuição normal, ele se mantém. Seu cálculo pode ser visto no item 6.1.5. 
(6b) 
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 31 
 
6.3.2 Método de revisões periódicas 
 
Em contraste com o método de ponto de pedido, representado na figura 9, no método de revisões 
periódicas não é um determinado nível de estoque que dispara um pedido, mas o término de um 
período. Se o período entre pedidos for de uma semana, por exemplo, no dia em que completa-se uma 
semana desde o último pedido um novo pedido é colocado. 
 
 
Figura 9. Método de revisão periódica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: O autor 
 
 
Importante notar que, considerando a demanda como variável e descrita por uma média e um desvio 
padrão, quando se fixa o momento de pedir, algo tem de variar. O que varia então, no caso deste 
método é tamanho do pedido. A quantidade pedida Qx é calculada para cada pedido como sendo a 
quantidade de referência QRef. menos a quantidade em mãos no momento do pedido (equação 8). 
Esta quantidade de referência Qref é o volume de estoque necessário para atender à demanda durante 
o período entre pedidos t e ainda durante o tempo de ressuprimento, TR (equação 7). 
 
 ^@=_ = 4',*.4*	4/á+/* ∗ (# + S`) (7) 
 
 ^C = ^@=_ − %&*.#/4*4'	',	,ã$" (8) 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 32 
 
O estoque de segurança é calculado do modo similar nos dois métodos e pode ser visto no item 6.1.5. 
 
A principal vantagem do método é adequar-se melhor ao regime de visitas periódicas típico do 
pequeno varejo. Além disso, pode facilitar a gestão de pedidos quando um mesmo fornecedor supre 
o cliente com um grande número de produtos, pois aproveita-se um mesmo contato e um mesmo 
transporte para repor vários os itens. 
Como desvantagem o método exige um estoque de segurança um pouco maior para garantir um 
mesmo nível de serviço, levando a um custo de estoque maior. Adicionalmente, como os lotes não 
são fixos, pode dificultar a utilização de LEP ou a consideração de descontos por quantidade na hora 
da compra. 
 
6.4 Dimensionamento do Estoque de segurança 
 
O cálculo do estoque de segurança depende do modelo de reposição adotado, do padrão de 
comportamento de variáveis como o TR e