Teoria da Contingência e Reengenharia (outsourcing e downsizing)

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Teoria da Contingência 
Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria 
administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do 
ambiente e as técnicas administrativas necessárias para o alcance eficaz dos 
objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis 
independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis 
dependentes dentro de uma relação funcional. 
- Tipologia de ambientes 
1- ambiente geral: é o ambiente genérico e comum pata todas as 
organizações, indiscriminadamente. Tudo o que acontece no ambiente geral 
afeta direta ou indiretamente todas as organizações nele contidas. É 
extremamente multivariado e complexo: as organizações vivem em um 
mundo humano, social, politico e econômico em constante mudança. 
Constituído de: 
a- Condições tecnológicas: o desenvolvimento tecnológico provoca 
influencias nas organizações, precisam constantemente aprimorar-se 
e incorporar tecnologias. 
b- Condições legais: constituem a legislação vigente e que afeta direta 
ou indiretamente as organizações, auxiliando-as ou impondo-lhes 
restrições as suas operações. 
c- Condições politicas: são decisões e definições politicas tomadas em 
nível federal, estatual e municipal que influenciam as organizações. 
d- Condições econômicas: constituem a conjuntura que determina o 
desenvolvimento econômico ou a retração econômica e que 
condicionam fortemente as organizações. 
e- Condições demográficas: como taxa de crescimento, população, 
raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade, 
que determinam as características do mercado atual e futuro das 
organizações. 
f- Condições ecológicas: constituem o quadro demográfico que envolve 
a organização. Ecologia social → as organizações influenciam e são 
influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, 
comunicações etc. 
g- Condições culturais: a cultura de um povo penetra nas organizações 
através das expectativas de seus participantes e de seus 
consumidores. 
2- ambiente de tarefa: é o mais próximo e imediato de cada organização, 
segmento de ambiente geral do qual cada organização extrai suas entradas e 
deposita suas saídas. 
Constituído por: 
a- Fornecedores de entradas: “fornecedores de todos os tipos” de 
recursos de que uma organização necessita para trabalhar: recursos 
materiais, recursos financeiros, recursos humanos etc. 
b- Clientes ou usuários: consumidores das saídas das organizações. 
c- Concorrentes: cada organização não esta sozinha nem existe no 
vácuo, mas disputa com outras organizações os mesmos recursos 
(entradas) e os mesmos tomadores de seus resultados (saídas). 
d- Entidades reguladoras: cada organização esta sujeita a uma porção de 
outras organizações que procuram regular ou fiscalizar as suas 
atividades, como sindicatos, associações de classe, órgãos 
regulamentadores do governo, órgãos protetores do consumidor, 
ONGs etc. 
Tecnologia mediadora: tem por função interligar clientes que são ou 
desejam ser interdependentes. 
Tecnologia intensiva: representa a convergência de varias habilidades e 
especializações sobre um único cliente e a seleção, a combinação e a ordem 
de aplicação são determinadas pela retroação proporcionada pelo cliente. 
- Modelo de Porter 
O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma 
organização que influenciam a concorrência, a saber: 
a- Ameaça de novos entrantes: para entrar em uma indústria as 
empresas precisam superar certas barreiras a entrada, tais como 
economias de escala, requisitos básicos de capital, de lealdade dos 
clientes as marcas estabelecidas etc. barreiras elevadas desencorajam 
a entrada de novos concorrentes. Barreiras baixas conduzem a uma 
elevada competição. 
b- Poder de barganha dos fornecedores da organização: como os 
fornecedores querem cobrar preços mais altos possíveis pelos seus 
produtos, surge uma luta de poder entre as empresas e seus 
fornecedores. A vantagem pode para o lado que tem mais opções ou 
com menos a perder com o termino da relação. 
c- Poder de barganha dos clientes da organização: os clientes querem 
que os preços baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade de 
consegui-lo depende do quanto compram, de ate que ponto está bem 
informado, da sua disposição para experimentar alternativas etc. 
d- Ameaça de produtos substitutos: como ninguém é insubstituível, a 
concorrência depende da extensão ate a qual produtos em uma 
indústria são substituíveis por produtos de outra. Os serviços postais 
concorrem com os serviços de mensageiros, os quais concorrem com 
maquinas de fax, as quais concorrem com o correio eletrônico e 
assim por diante. Quando uma indústria inova outra pode sofrer. 
e- Intensidade da rivalidade entre as organizações concorrentes: todos 
os fatores anteriores convergem para a rivalidade, que constitui um 
cruzamento entre a guerra aberta e a diplomacia pacifica. As 
empresas manobram para conquistar posições. Elas podem atacar-se 
umas as outras ou concordar tacitamente em coexistir, talvez ate 
formando alianças. 
Teoria da expectância 
Conclusões de Lawler são: 
a- As pessoas desejam dinheiro porque o dinheiro permite a satisfação 
de necessidades fisiológicas e de segurança (alimentação, conforto, 
padrão de vida etc.) como também da plenas condições para a 
satisfação de necessidades sociais (relacionamentos, amizades etc.) 
de estima (status, prestigio) e de auto realização (realização do 
potencial e dos talentos individuais). 
b- Se as pessoas acreditam que a obtenção do dinheiro (resultado final) 
depende do desempenho (resultado intermediário) elas se dedicarão a 
melhorar esse desempenho. O desempenho terá valor de expectação 
quanto ao alcance do resultado final. 
Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, 
conhecido, copiado e ultrapassado, pode ser interno (de outro 
departamento) ou externo (um empresa concorrente), serve como guia de 
referencia. 
Downsizing e outsourcing 
Contudo, por volta das décadas de 1980 e 1990 surgiram técnicas de 
mudança organizacional tendo por base o enxugamento (downsizing) , a 
terceirização 
(outsourcing) e a reengenharia. O enxugamento se fez por meio da redução 
de níveis hierárquicos ao essencial, eliminando posições do nível 
intermediário a fim de aproximar o nível operacional do nível institucional 
e simplificar e compactar as organizações. A terceirização se fez por meio 
da transferência de atividades 
não-essenciais para terceiros ou fornecedores que possam fazê-las melhor e 
mais barato. 
 
 
Reengenharia 
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as 
mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das 
organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme 
distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das 
organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia 
significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. 
Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou 
parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças 
cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional 
totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos 
empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato 
organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a 
sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende 
automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar 
aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisaserradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas 
apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e 
totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria 
contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e 
não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. 
 
A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave: 
 
1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. 
As questões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa 
maneira? 
2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e 
os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 
3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na 
empresa. Destrói 
o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita 
nada do que 
existe. 
4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais 
para as tarefas ou Serviços, nem para pessoas ou para a estrutura 
organizacional. Busca entender o "quê" e o "por que" e não o "como" do 
processo. 
 
A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez 
menos. Seus três componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a 
reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo é o 
conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de 
valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, 
serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém 
gerencia processos. Na realidade, as organizações são constituídas de 
vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais 
separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais 
processos não resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos 
e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de 
cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos. 
 
Reengenharia de processos. Representa um redesenho fundamental e 
drástico dos processos do negócio para melhorar custo, qualidade, serviço e 
velocidade. A reengenharia descarta as estruturas, os processos e os 
sistemas existentes e os reinventa de maneira completamente diferente. A 
reengenharia apresenta aspectos comuns com a qualidade total – pois 
ambas reconhecem a importância dos processos organizacionais e 
enfatizam necessidades do cliente - mas uma diferença entre ambas é 
significativa. Os programas de qualidade funcionam a partir dos processos 
existentes na organização e procuram melhorá-los ou incrementá-los 
gradativamente por meio da melhoria contínua. A reengenharia busca o 
desempenho excelente descartando os processos existentes e partindo para 
outros inteiramente novos e diferentes 
 
A reengenharia de processos direciona as características organizacionais 
para os processos. Suas consequências para a organização são: 
1. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes 
orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional 
departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de 
processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos 
cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes. 
2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser 
nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing)da 
organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, 
maleável e descentralizadora. 
3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, 
fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual 
passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com 
ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva. 
4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos 
internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. 
5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixam de ser feito por 
meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo 
ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na 
formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais. 
6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se 
concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados 
alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao 
cliente. 
7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas 
às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das 
pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 
8. Os gerentes - antes controladores de resultados e distantes das operações 
cotidianas - tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das 
operações e das pessoas. 
9. Os gerentes deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e 
se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. 
 
benchmarking 
o benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo 
contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais 
fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes 
empresariais".29 Spendolini agrega que o benchmarking é um processo 
contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, 
processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas 
como representantes das melhores práticas, com o propósito de 
aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e 
práticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor do 
melhor" e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O 
benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os 
fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa 
visualização pode ser aplicada a qualquer função - como produção, vendas, 
recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição 
etc. - o que produz melhores resultados quando implementado na empresa 
como um todo. O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos 
administradores de visualizar no mercado as melhores práticas 
administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em 
certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa 
focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças 
dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los 
por meio de comparações externas. A comparação 
costuma ser um saudável método didático pois desperta para as ações que 
as empresas estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de 
guia e de orientação para as empresas menos inspiradas. 
 
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir: 
 
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, 
deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir 
medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do 
mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos 
fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos. 
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos 
concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. o 
benchmarking é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no 
objetivo de comparar competitividade. 
A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os 
administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e 
excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de 
evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações.O 
benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu 
principal benefício é a competitividade, pois ajuda a desenvolver um 
esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir um 
desempenho superior e excelente.