Custos e Tarifas Logísticas

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

*
CUSTOS E TARIFAS LOGÍSTICAS
BALANCED SCORECARD E OS INDICADORES DE DESEMPENHO 
Autores: Bruna dos Santos Almeida
	 João Osses Neto
22 de Maio de 2015
*
Tópicos abordados
Introdução 
O que é o Balanced Scorecard (BSC) e quais as suas perspectivas?
 Implementação do BSC
 Mapas Estratégicos
 Indicadores de desempenho
 Indicadores de desempenho na logística e na cadeia de suprimentos
 Conclusão 
 Bibliografia 
*
Introdução
Complexidade do gerenciamento das atividades das empresas
Esforços despendidos X Custos gerados
Utilização de recursos
Aperfeiçoamento dos processos e aumentar a produtividade
*
 O que é o Balanced Scorecard (BSC) e quais as suas perspectivas?
Segundo Kaplan e Norton (1992)
O Balanced Scorecard é um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a missão estratégica de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes) e as medidas internas dos processos críticos dos negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
*
FONTE: ADAPTADA DE KAPLAN E NORTON (1996).
 O que é o Balanced Scorecard (BSC) e quais as suas perspectivas?
*
FONTE: ADAPTADA POR SYMNETICS (2004).
 O que é o Balanced Scorecard (BSC) e quais as suas perspectivas?
*
 O que é o Balanced Scorecard (BSC) e quais as suas perspectivas?
Quando as quatro perspectivas estão alinhadas (integradas), uma visão ponderada da situação atual e futura do desempenho do negócio acontece, produzindo um equilíbrio entre:
Objetivos de curto e longo prazo;
Indicadores financeiros e não financeiros;
Mensuração com foco externo (clientes e acionistas) e foco interno (processos internos, inovação e aprendizado); e
Mensuração de resultado de esforços passados impulsionadores de desempenho futuro.
*
 Implementação do BSC
 Segundo Gasparetto e Bornia (2002) o BSC não precisa ser desenvolvido em toda a organização, sendo possível, dependendo das características das organizações, o desenvolvimento de um BSC para cada uma de suas divisões ou unidades de negócio (UN).
 Antes de iniciar o processo de implementação do BSC deve-se tomar as seguintes providências na empresa: (1) obter o consenso na alta administração sobre os objetivos estratégicos relacionados à adoção do instrumento, e (2) definir o líder do processo, a pessoa que viabilizará, geralmente, um alto executivo da organização, conforme citam Kaplan e Norton (1997).
*
FONTE: ADAPTADA DE KAPLAN E NORTON POR SYMNETICS (2004).
*
 Implementação do BSC
Estruturação do programa de mensuração – esta primeira fase é anterior ao alinhamento em torno da visão, por esse motivo não aparece na figura acima. Nesta fase será selecionada a UN a ser avaliada, no caso, a logística, bem como deve ser realizada uma análise de seus pontos fortes e fracos, assim como das ameaças e oportunidades a que esteja suscetível no ambiente em que esteja relacionada (Análise de SWOT).
*
 Mapas Estratégicos
O Mapa Estratégico do BSC, segundo Kaplan e Norton (2004, p. 81)
 Explicita a hipótese da estratégia. Cada indicador do BSC converte-se em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia como vetores que induzirão a essas consequências [...] descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros.
*
 Mapas Estratégicos
FONTE: ADAPTADA DE KAPLAN E NORTON POR SYMNETICS (2004).
*
 Mapas Estratégicos
FONTE: ADAPTADA DE SYMNETICS (2004).
*
 Mapas Estratégicos
FONTE: ADAPTADA DE SYMNETICS (2004).
*
 Indicadores de Desempenho
Indicadores de desempenho, segundo Caridade (2006)
 São dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados que podem ser obtidos durante a realização de um processo / atividade ou ao seu término. 
*
 Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho, bem como sua forma de comunicação, servem para dar perspicácia direta aos elementos essenciais do processo de gestão, o que é importante, principalmente para a logística, onde um bom controle requer medidas que relacionem tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos. Na sua criação deve se levar em cona o objetivo das medidas para que se possa atuar sobre as causas do desempenho. 
As principais características dos indicadores de desempenho são:
São independentes (cada indicador mede um aspecto, relacionado aos objetivos estratégicos), mas ao mesmo tempo têm conexão com outros indicadores, para que todos os aspectos e problemas sejam efetivamente medidos;
Possuem cálculos simples e, geralmente, acumulam os dados dos períodos planejados e reais;
Sua definição é invariável e são representativos das medidas nele definidas; e
Definem, de forma clara, a extensão do problema.
*
 Indicadores de Desempenho
FONTE: GASPARETTO E BORNIA (2002).
*
 Indicadores de Desempenho
 O BSC apresenta dois conjuntos de indicadores estratégicos: os Indicadores de Resultados e os Indicadores de Tendência. Segundo Kaplan e Norton os Indicadores de Resultados (Lagging Indicators) são indicadores genéricos, comuns a todas as UN, e os Indicadores de Tendência (Leading Indicators ou Drivers) são indicados de acordo com cada UN ou empresa e com sua estratégia. 
Indicadores de Desempenho são de longo prazo, embora relacionados aos efeitos das decisões tomadas e ações realizadas anteriormente, podem ser citados como exemplos: retorno sobre investimento e participação de mercado. 
*
 Indicadores de Desempenho
 Por sua vez, os Indicadores de Tendência denotam o que deve ser realizado para que sejam obtidos os resultados previstos para o longo prazo. Para cada Indicador de Resultado, identifica-se um Indicador de Tendência. 
 Em suma, os Indicadores de Resultados captam os efeitos das ações nos resultados econômicos e os Indicadores de Tendência acompanham as decisões e ações, desde a origem dos recursos empregados até o produto final de seu processamento.
*
 Indicadores de Desempenho
 Olve et al citados por Gasparetto e Bornia (2002) comentam como é difícil diferenciar os dos conjuntos de indicadores, pois estão relacionados em uma cadeia de fins e meios, por exemplo: para os gestores de logística o tempo de entrega pode ser um Indicador de Resultado; mas quando a intenção é melhorar o relacionamento com os clientes, este fator deve ser considerado como Indicador de Tendência, que pode melhorar satisfação dos clientes.
*
 Indicadores de Desempenho
 Segundo Gasparetto e Bornia (2002) os Indicadores Operacionais são medidas de diagnóstico, pois monitoram as operações, indicando o momento em que fatos incomuns afetam os processos (falhas, perdas anormais). Estes são os chamados Indicadores-Chave de Desempenho – Key Performance Indicators (KPI’s). Para o gerenciamento de seus processos/atividades, uma empresa ou UN necessita de um número razoável de medidas operacionais de controle, que podem ser utilizadas, também, para manter o equilíbrio dos indicadores de desempenho do BSC. 
*
 Indicadores de Desempenho
 Segundo Gasparetto e Bornia (2002) os Indicadores Operacionais são medidas de diagnóstico, pois monitoram as operações, indicando o momento em que fatos incomuns afetam os processos (falhas, perdas anormais). Estes são os chamados Indicadores-Chave de Desempenho – Key Performance Indicators (KPI’s). Para o gerenciamento de seus processos/atividades, uma empresa ou UN necessita de um número razoável de medidas operacionais de controle, que podem ser utilizadas, também, para manter o equilíbrio dos indicadores de desempenho do BSC.
*
 Indicadores de Desempenho
 Segundo Campos (1998) se os quatro indicadores (Resultados, Tendência, Operacionais e CEP) estiverem “balanceados”, ou seja, aplicados com graus de importância relativa, porém, de maneira equitativa, visando a possibilitar um desenvolvimento equilibrado, a organização estará na rota de seu sucesso. Os indicadores balanceados convertem a estratégia em um sistema integrado, que demonstra a relação de causa e efeito, definida sobre as quatro perspectivas de negócio e, apresentada pelo mapa estratégico.
*
Indicadores de Desempenho na Logística
Produtividade 
Utilização
Desempenho
*
Indicadores de Desempenho na Logística
Problemas em adotar indicadores
E como adotar os indicadores de forma correta?
Pesquisa de Lavalle(1995)
10 empresas e 49 indicadores
Pergunta : Quais indicadores eram utilizados?
*
Lima Jr (2001, p.142)
Qual será a sua denominação em que processo/atividade será aplicado?
Como será calculado e em que unidade monetária?
Como será mensurado e de onde virão os dados a serem utilizados (fonte)?
Qual a frequência de sua mensuração?
Qual será sua utilidade e para quais áreas?
Quais as causas e os efeitos que serão contemplados em sua mensuração e quais os padrões adotados?
O valor apurado será um valor absoluto, valor relativo ou valor histórico?
Qual o nível de precisão necessária?
Os custos de sua obtenção e monitoração serão menores que os benefícios gerados pela informação obtida?
Indicadores de Desempenho na Logística
*
Indicadores de Desempenho na Logística
Markell (1991)
*
Indicadores de Desempenho na Logística
O que consideramos como medida de recursos?
*
Indicadores de Desempenho na Logística
O que consideramos como medida de produção desejada (ou de processo)?
*
Indicadores de Desempenho na Logística
O que consideramos como medida de flexibilidade?
*
Indicadores de Desempenho na Logística
Indicadores de desempenho sugeridos pelo modelo SCOR
*
Indicadores de Desempenho na Logística
Planejar, abastecer, produzir/montar e distribuir
*
*
Indicadores de Desempenho na Logística
Pesquisa de Keebler et al. (1999)
Custos de transporte de distribuição (87%)
Acurácia do inventário (86%)
Atendimento do pedido (81%)
Giros do inventário de produtos acabados (80%)
Tempo de ciclo da distribuição (79%)
Reclamações dos clientes (77%)
Níveis de perdas/avarias (72%)
Produtos acabados que não serão comercializados (71%)
Descontos e cancelamentos (69%)
Custos de transporte de abastecimento (69%)
Obsolescência do Inventário (60%)
Atendimento do item na linha de produção (69%)
Satisfação do cliente (61%)
Custos de manutenção do inventário (60%)
Prazo médio de recebimento das vendas (59%)
Acurácia do planejamento (54%)
Custos Logísticos por Unidade (52%)
*
Indicadores de Desempenho na Logística
Pesquisa de Keebler et al. (1999)
Custos relativos à flexibilidade a resposta dos sistemas logísticos
Custos de qualidade no nível de serviço logístico
Custos de velocidade e confiabilidade na entrega 
Custos Logísticos Totais
*
Como encontrar alguns indicadores?
*
Como encontrar alguns indicadores?
*
Como encontrar alguns indicadores?
*
Como encontrar alguns indicadores?
*
Conclusão
O Balanced Scorecard é um instrumento que inter-relaciona os diversos setores da empresa mensurando quanto a indicadores proveniente de resultados financeiros e não financeiros que tem por objetivo aplicar, em valores, as atividades da empresa observando um desempenho com a finalidade de dar apoio as decisões dos gestores nos três processos: Abastecimento, Planta e Distribuição, tornando as atividades mais eficientes, o que acaba criando uma vantagem competitiva sustentável e otimização dos resultados econômicos da empresa
*
REFERÊNCIAS
Administradores.com Métodos de Custeio: A melhor escolha para obtenção de lucro. Disponível em http://www.administradores.com.br/producao-academica/metodos-de-custeio-a-melhor-escolha-para-obtencao-de-lucro/2835/ Acesso em 07/03/15
 
FARIA, A. C. ; COSTA, M. F. G. Gestão de Custos Logísticos: custeio baseado em atividades (ABC), balanced scorecard (BSC) e valor econômico agregado (EVA). São Paulo: Atlas, 2005.
 
Portal de Contabilidade. Principais Métodos de Custeio Disponível em http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/metodosdecusteio.htm Acesso em: 07/03/2015
 
SILVEIRA, D. T. ; CORDOVA, F. P. A pesquisa científica. In: GERHARDT, T. E ; SILVEIRA, D. T. (org.) Métodos de pesquisa. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009. Cap. 2, p. 31-42