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DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL Universidade Metodista de são PaUlo Diretor Superintendente do Cogeime Diretor Geral das IMEs Robson Ramos de Aguiar Consad – Conselho superior de administração titulares: Valdecir Barreros (Presidente); Aires Ademir Leal Clavel (Vice-Pre- sidente); Esther Lopes (Secretária); Marcos Gomes Torres; José Erasmo Alves de Melo; Renato Wanderley de Souza Lima; Jorge Pereira da Silva; Andrea Rodrigues da Motta Sampaio; Cassiano Kuchenbecker Rosing; Luciana Campos de Oliveira Dias Membros suplentes: Eva Regina Pereira Ramão; Josué Gonzaga de Menezes reitor Paulo Borges Campos Jr. Coordenadoria de Graduação e extensão Alessandra Maria Sabatine Zambone Coordenadoria de Pós-Graduação e Pesquisa Adriana Barroso de Azevedo Coordenadoria de educação a distância Marcio Araujo Oliverio diretor da escola de engenharia e tecnologias da informação Carlos Eduardo Santi Conselho de Política editorial Paulo Borges Campos Jr. (Presidente); Alessandra Maria Sabatine Zambone; Cristiane Lopes (Presidente da Comisão de Livros); Isaltino Marcelo Conceição; João Batista Ribeiro Santos; Lauri Emilio Wirth; Marcelo Furlin; Mário Francisco Guerra Boaratti; Noeme Timbó (Biblioteca) Comissão de livros Adriana Barroso de Azevedo; Almir Martins Vieira; André Luiz Perin; Antonio Roberto Chiachiri; Cristiane Lopes (Presidente) editor executivo Sergio Marcus Nogueira Tavares DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL Marcia Aparecida Sartori Tassiane Boreli Pinato (Organizadoras) São Bernardo do Campo 2018 UMESP Editora MEtodistarua do sacramento, 230, rudge ramos 09640-000, São Bernardo do Campo, SP • Tel: (11) 4366-5537 E-mail: editora@metodista.br • www.metodista.br/editora Capa: Cristiano Freitas Editoração eletrônica: Maria Zélia Firmino de Sá Revisão: João Guimarães Imagens das páginas de aberturas: Freepik AFILIADA À FICHA CATALOGRÁFICA D457 Desenvolvimento sustentável e (r)evolução tecnológica ambiental / Organizadoras Marcia Aparecida Sartori, Tassiane Boreli Pinato. São Bernardo do Campo : Universidade Metodista de São Paulo, 2018. 248 p. Bibliografia ISBN 978-85-7814-394-7 1. Sustentabilidade 2. Sustentabilidade empresarial 3. Desenvolvimento sustentável 4. Desenvolvimento sustentável - Aspectos sociais 5. Desenvolvimento sustentável - Aspectos ambientais 6. Meio ambiente 7. Meio ambiente e tecnologia 8. Educação ambiental 9. Empresas - Desenvolvimento sustentável I. Sartori, Marcia Aparecida II. Pinato, Tassiane Boreli CDD 363.7 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Biblioteca Central da Universidade Metodista de São Paulo) Sumário APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................7 Carlos Eduardo Santi PREFÁCIO ...............................................................................................................................9 Waverli Maia Matarazzo – Neuberger PRIMEIRA SEÇÃO: SUSTENTABLIDADE NO INÍCIO DO SÉCULO XXI: CONCEITOS E INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL Tecnologias e pessoas orientadas à sustentabilidade das organizações .... 20 Alexandre Cappellozza Rogério Teixeira de Souza Educação ambiental: análise das práticas dos universitários sobre comportamento ambiental ........................................................................................... 44 Tassiane Boreli Pinato Sérgio M. Nogueira Tavares As ciências da religião e a sustentabilidade: uma análise das narrativas cosmogônicas de Gênesis 1–2 e do Popol Vuh ......................................................... 66 Élcio Valmiro Sales de Mendonça SEGUNDA SEÇÃO: SUSTENTABILIDADE E OS SISTEMAS PRODUTIVOS Considerações sobre sustentabilidade e as consequências sociais do crescimento sustentável ............................................................................................... 84 José Julio Ferraz de Campos Jr. Gestão de portólios, de programas e de projetos sustentáveis ..................... 105 Rodrigo Sêga O conceito de desenvolvimento e sua capacidade organizativa dos fenômenos: da questão econômica à social e sustentável .............................. 129 Camila Escudero TERCEIRA SEÇÃO: MEIO AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE REGIONAL Desenvolvimento (in) sustentável na Amazônia: análise do desenvolvimento socioambiental na reserva florestal Maracatiara. Município de Machadinho do Oeste – RO .............................................................. 144 Tassiane Boreli Pinato Luiz Alberto de Farias Alternativas de recuperação de lagos formados em áreas de mineração abandonada: análise do caso do Lago Guaraciaba ............................................ 171 Viviane Pereira Alves Roseli Frederigi Benassi Herlander da Mata Fernandes Lima Uso da técnica de compostagem como contribuição para o melhor gerenciamento de resíduos sólidos urbanos em São Bernardo do Campo (SP)................................................................................................................... 191 Thais Rocha de Queiroz Marcia Aparecida Sartori Comunicação de riscos e mediação de conflitos socioambientais no baixo São Francisco ................................................................................................. 217 Michele Amorim Becker Sonia Aguiar ApreSentAção DeSenvolvimento SuStentável: (r)evolução AmbientAl Ações e discussões em torno do tema sustentabilidade, desen- volvimento sustentável e seus correlatos estão inseridas no contexto da Universidade Metodista de São Paulo (UMESP) há tanto tempo que se confundem com a sua história. Ainda assim, é possível destacar, nesse universo, um espaço diferenciado que a UMESP semeou e cultiva com muito afinco, chamado Centro de Sustentabilidade, espaço a partir do qual foram plantadas as sementes dos cursos de Gestão Ambiental, En- genharia Ambiental e Sanitária e do Programa Metodista Sustentável, cujo objetivo é implantar e manter ações sustentáveis nos setores acadê- micos e administrativos da Universidade. Levando em conta este significativo histórico institucional e o fato de a UMESP sediar, este ano, o 9º Congresso Brasileiro de Gestão Ambiental, fomos motivados a preparar uma publicação que justificasse e reforçasse as ações desenvolvidas nesta Instituição. Desenvolvimento Sustentável: (R)Evolução Ambiental vem, portanto, em um momento ex- tremamente fértil de nossa Universidade e abarca temas que, com cer- teza, motivarão os leitores a se interessar ainda mais por este assunto. Dividida em três seções, esta publicação inicia com uma aborda- gem sobre a Sustentabilidade no início do século XXI, e nos faz refletir sobre o papel da tecnologia e das pessoas nas ações de sustentabilidade das organizações, segue com um tema valioso nas universidades, que é a Educação Ambiental e comportamento ambiental, e fecha com uma análise sob o viés da ciência da religião. A seção seguinte está direcionada aos sistemas produtivos e tra- ta de questões com o crescimento sustentável e suas consequências sociais, avança na direção da gestão de portfólio, programa e projetos sustentáveis, e conclui com o percurso da questão econômica à ação social e sustentável. 8 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL Por fim, algumas questões regionais são discutidas e os casos apresentados, em grande parte, podem ser estendidos a outras regiões do país. São apresentadas questões relacionadas à gestão de resíduos só- lidos urbanos, recuperação de lagos em áreas de mineração, problemas de crescimento insustentável e mediação de conflitos. Seja na região em que o caso foi apresentado, ou em outrasre- giões do país, esses casos merecem a nossa atenção e a leitura atenta nos dá subsídios para dialogar melhor sobre essas questões. Sabemos da importância do tema e temos certeza de que esta pu- blicação, que ora apresento, nos incentivará e nos dará forças para conti- nuar dialogando e agindo sempre no sentido de buscar formas melhores e mais inteligentes de lidar com o desenvolvimento. Prof. Carlos Eduardo Santi Diretor da Escola de Engenharias, Tecnologia e Informação preFáCio Ninguém gosta daquele hóspede que desrespeita e vai de encon- tro a toda rotina da casa. Dorme e acorda fora de hora, deixa sujeira por todo o lado, come demais, ou quer especialidades que ninguém conhece, monopoliza os controles remotos e quer impor sua opinião em todas as discussões. É daqueles que quando chega, se for a primeira vez, é até espe- rado e festejado, mas quando finalmente vai embora é lembrado por mui- to tempo, seja porque a toda hora vestígios desagradáveis são encontrados pela casa, ou porque episódios compartilhados vêm à memória, ou ainda pelo medo de que ele volte logo para mais uma temporada. Em sua defesa, pouca coisa pode ser dita e talvez o argumento mais convincente apele para a falta de consciência própria desse hós- pede. Imaturo, não consegue enxergar que o mundo e a casa em que se hospeda não são uma extensão dele mesmo, nem que existem formas e rotinas diferentes, sendo que respeitá-las e conviver com elas deveria ser o essencial. Imagina que sua rotina e hábitos são os únicos que há e que todo mundo partilha deles. Como um filtro cultural, essa viseira lhe im- pede de enxergar e distinguir o diferente e de ver e entender a amplidão do panorama em que está imerso. Convite para voltar certamente não irá receber, e talvez isso o faça refletir acerca do seu comportamento e buscar entender as regras das casas que frequenta, aceitá-las e até com elas aprender. A despeito de todos os nossos esforços e boas intenções, sinto que a civilização ocidental à qual pertencemos tem sido esse hóspede, neste magnífico e raro planeta cheio de vida. Em nossa defesa, humanos comuns, podemos argumentar que nunca quisemos sabotar a base de vida que nos sustenta. Não percebemos os sinais de reprovação acu- mulados ao longo do caminho; a degradação da natureza foi ocorrendo tão progressivamente, que passou despercebida. Mais ainda, a canção de 10 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL ninar de nossa cultura sempre foi poderosa. Ela nos seduz com sua visão fragmentada, suas histórias de uma natureza comandável, suas crenças em uma tecnologia ilimitada que tudo pode e repara, e com a ideia de crescimentos progressivos, lineares, lentos e programados. Não entendíamos até bem pouco tempo nada do intrincado fun- cionamento do clima e de suas relações com as correntes marinhas. Fal- tava-nos tecnologia, base de dados e ferramentas digitais que pudessem lidar com modelos que trabalham com milhares de dados para recons- truir algo que se assemelha à nossa realidade. O dióxido de carbono, um gás transparente e inodoro, resultante da queima de combustíveis fósseis, acumulou-se silenciosamente na atmosfera. Esse acúmulo e suas consequências para o aquecimento global só começaram a ser conheci- dos fora dos meios acadêmicos nas últimas décadas do século passado. Só há pouco tempo passamos a vislumbrar as relações que formam a intricada teia da vida e a acumular trabalhos científicos que nos per- mitem começar a entendê-las (as lacunas ainda são grandes, sendo que compreendemos pouco de como tudo está interconectado). Nossas es- colas e universidades, pautadas por nossa cultura, não nos preparam para entender sistemas complexos, a teoria do caos, nem para criar ce- nários, modelos, pensar e solucionar problemas em redes, habilidades e conhecimentos essenciais na compreensão de processos naturais. Frag- mentam o conhecimento e criam especialistas que, quase sempre, ficam restritos aos próprios campos, sem ao menos tentar entender o todo do qual sua especialidade faz parte. Nossos instintos básicos de sobrevivência reagem a perigos ime- diatos e custam a perceber e entender crescimento em progressão geomé- trica e reações em cadeia, processos comuns e frequentes na natureza em que vivemos. Demos ainda para achar que somos separados da natureza, assim como o hóspede que não se julga parte da casa, da comunidade e da cultura que a rege, no momento em que nela está. Todas essas evidências reunidas nos permitem entender por que ficamos especialistas em criar coletivamente resultados que não queremos, uma frase emblemática de Scharmer (2018), que resume um dilema crucial de nossa época. A tomada de consciência sobre as consequências do modelo de desenvolvimento econômico, social e ambiental que adotamos come- çaram a ganhar corpo há pouco mais de 50 anos. São decisivos para 11prefácio essa percepção os avanços científicos e as várias reuniões mundiais, capitaneadas pela Organização das Nações Unidas, e seus inúmeros grupos de trabalho, convenções e documentos. A noção de desenvol- vimento sustentável como solução surge no Relatório Our common future (Nosso futuro comum), também conhecido como Relatório Bruntland (CMMAD, 1991). Desenvolvimento sustentável definido como “aquele que atende às necessidades do presente sem compro- meter a possibilidade das gerações futuras atenderem às suas necessi- dades” logo ganha a companhia de sustentabilidade, palavra que resu- me o conjunto de ideias, estratégias e demais atitudes ecologicamente corretas, economicamente viáveis, socialmente justas e culturalmente diversas, que levariam a esse tipo de desenvolvimento. Passados 30 anos, a energia inicial por trás desse movimento parece ter se dissipa- do, apesar do reconhecimento público crescente acerca de sua impor- tância. Hoje, sustentabilidade tornou-se mais uma “coisa” para medir e gerenciar, uma etiqueta para estratégias conduzidas pela economia dominante e por mecanismos institucionais focados na eficiência (EHRENFELD e HOFFMAN, 2013). A promessa inicial de mudanças estruturais significativas foi domada, ajustada ao sistema, e atualmen- te não passa de mais um sabor em um prato muito cheio. Gosto muito da reflexão de Peter Senge (2014), em que afirma: Não gosto da palavra sustentabilidade e nem do seu primo poli- ticamente correto, desenvolvimento sustentável. Essas palavras, além de serem ambíguas, nos contam que temos um problema a resolver – somos insustentáveis – mas nos inspiram muito pouco para sua solução. Minha ambivalência pelo termo cristalizou- -se há alguns anos atrás, quando ouvi o químico verde Michael Braungarten dizer “Se alguém te perguntasse sobre como é o seu casamento e você respondesse que é sustentável, isso não seria uma boa coisa”. Como apontam Laszlo et al. (2014), as práticas ligadas à susten- tabilidade focam, intencionalmente ou não, o que deve ser feito para mitigar o que está errado e evitar desastres. Em outras palavras, toda a atenção primária está em ser menos ruim e apenas sobreviver, o que não cria o campo de energia necessário para inspirar as mudanças estrutu- rais excepcionais que temos pela frente. 12 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL Há também um componente comportamental importante a ser considerado. Sobel (1996) aponta que o excesso de informações, os ví- deos e cenários catastróficos ligados à insustentabilidade do nosso modo de vida, podem levar à ecofobia, definida como o medo da deterioração ecológica. Esse medo pode acarretar uma forma sutil de dissociação. Carentes de experiências diretas com a natureza, as pessoas começam a associá-la ao medo e ao apocalipse, e não mais à alegria e ao encan- tamento. Sabemos que em resposta ao abuso físico e sexual as pessoas aprendem a se afastar da dor ea se fecharem emocionalmente. O medo é de que, da mesma forma, currículos ambientalmente corretos acabem afastando as pessoas do mundo natural, ao invés de conectá-las a ele. O mundo natural está sendo violentado, e ninguém quer lidar com isso. Ainda, a impotência, traduzida na falta de opções culturalmente incen- tivada, faz que mergulhemos cada vez mais nas satisfações ilusórias e de alto consumo que esse momento nos oferece. Sustentabilidade é uma propriedade genérica de um sistema com- plexo, que descreve sua capacidade de continuar produzindo o que é de- sejado para a sua manutenção. É uma característica que emerge do siste- ma; somente diminuir a insustentabilidade do nosso modo de vida não é o suficiente para inspirar as mudanças indispensáveis que precisamos fazer (EHRENFELD e HOFFMAN, 2013). Em uma frase famosa, Buck- minster Fuller afirma que você não promove mudanças lutando contra a realidade atual. Para mudar algo, é preciso construir um modelo novo que tornará o modelo vigente obsoleto. Só conseguiremos mudar nosso curso atual se começarmos a enxergar um futuro que é mais inspirador que o passado, mais alinhado com o que realmente nos importamos e mais empolgante do que “business as usual”. Falta de comprometimento não pode ser superada por uma melhor análise (SENGE, 2014). É necessário reconhecer as limitações dos conceitos e ideias que nos trouxeram até aqui, tendo coragem para livrar-nos do que ainda nos aprisiona e não é mais útil, a fim de dar passagem ao que pode se tornar possível, pelo poder de novas palavras e práticas. É isso que pode criar um novo modelo. Temos que reconhecer que muitas das opções tec- nológicas hoje oferecidas como carros híbridos, fontes alternativas de energia, reciclagem e outros assuntos tradicionalmente ligados à susten- tabilidade são caminhos que diminuem a insustentabilidade, mas por si 13prefácio só mantêm o sistema e mascaram as perguntas fundamentais que devem ser feitas, como: é realmente fundamental o transporte individual? Por que consumimos tanta energia e produtos? Atitudes que diminuam a insustentabilidade do nosso modo de vida devem ser acessórias e coad- juvantes à criação de um novo modelo. No meu entendimento, a palavra/conceito florescer proposta por Ehrenfeld abre o campo necessário para esse novo modelo. Florescer representa um estágio de um ciclo e implica um crescimento e desenvol- vimento são e vigoroso. É prosperar, respeitando a essência e nutrindo possibilidades e não apenas mais problemas a serem resolvidos. Não é um estado permanente e deve ser continuamente gerado (EHRENFELD e HOFFMAN, 2013). Florescer traz um significado tão profundo, que não pode ser ignorado e deslocado apenas como mais uma iniciativa la- teral, como tem acontecido com sustentabilidade (LASZLO et al., 2014). Florescer é um ato de beleza e generosidade, que antecede o fru- tificar e disseminar sementes. Como hóspedes, temos que conhecer as regras da casa em que estamos. Começando pela característica excep- cional da biosfera, sua habilidade inerente de sustentar a vida, uma co- munidade humana florescente deve ser criada de tal forma que seus mo- dos de vida, negócios, estruturas físicas e tecnologias não interfiram na habilidade inerente da natureza de sustentar a vida. Para tal, todos temos que aprender os fatos fundamentais que regem a vida: que a matéria faz seu ciclo continuamente pela rede da vida, que a energia proveniente dos ciclos ecológicos emana do sol, que a diversidade garante a resiliên- cia, que o dejeto de uma espécie é o alimento da outra, que a vida, desde o seu início, há 3 bilhões de anos, não dominou o planeta pelo combate, mas pelo trabalho em rede. A evolução não é uma luta competitiva pela existência, mas uma dança cooperativa em que a criatividade e o sur- gimento constante de novidade são as forças motrizes (CAPRA, 2009). Os princípios que regem os exemplos citados devem ser o eixo central de nossa “nova” organização social. Nossa espécie surgiu na Ter- ra há milhares de anos e evoluiu com esses princípios, que podem ser reconhecidos em nossas sociedades ancestrais e em muito de sua sabe- doria. De acordo com Capra (2006), são eles: redes: A existência de toda comunidade ecológica baseia-se na rede de relações que a sustenta. A sustentabilidade é uma propriedade de toda a rede. 14 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL sistemas aninhados: Os sistemas vivos aninham-se dentro de outros sistemas vivos – são redes dentro de redes, com níveis diferentes de complexidade. Todos os níveis precisam ser entendidos para saber como são afetados. interdependência: Nenhum organismo individual pode existir isoladamente. Juntos, todos os organismos regulam toda a biosfera e mantêm as condições propícias à vida. diversidade: Muitas espécies com funções ecológicas sobrepos- tas podem substituir umas às outras, de modo que o ecossistema diver- sificado pode se recuperar rapidamente. Ciclos: Por meio da teia da vida, a matéria está sempre se re- ciclando. A natureza não produz resíduos em seus processos. O que é resíduo para um é alimento para outro. Fluxos: Todos os sistemas vivos têm fluxos abertos. A energia sempre vem do sol e uma sociedade sustentável deveria usar apenas a quantidade de energia que ela fosse capaz de captar do sol. desenvolvimento: Todos os sistemas vivos se desenvolvem e todo desenvolvimento envolve aprendizagem. Indivíduos e meio am- biente adaptam-se mutuamente, coevoluindo em uma dança contínua. equilíbrio dinâmico: Todos os ciclos ecológicos funcionam com ciclos de realimentação, para que a comunidade ecológica possa estar sempre se autorregulando e auto-organizando. Ensinar esses princípios ecológicos, retomando nossa sabedoria ancestral, será o papel mais importante da educação no século XXI. Para que essa mudança aconteça, a educação precisa levar à reconexão com a natureza e com os valores que nos tornam humanos, recobrando a autoconsciência, o foco nos outros e a compreensão de sistemas mais amplos aos quais pertencemos e nos quais operamos. Como Senge (2014) afirma, precisamos instilar paixão, energia, imaginação, perseverança e vontade de realmente evoluir como ser hu- mano, coletiva e individualmente; reconhecer e cultivar a preocupação inata das pessoas por assuntos que transcendem a si mesmos; conectar essa preocupação e disposição para criar processos, produtos e modelos de negócios que enderecem as questões chave/essenciais do nosso tempo – segurança alimentar, água, energia, desperdício, toxicidade, desempre- go e subemprego dos jovens e o abismo crescente entre ricos e pobres. 15prefácio Precisamos transcender a dimensão apenas instrucional da edu- cação para criar o espaço para que as pessoas floresçam. Como Ander- son (2009) defende, a educação oferecida em nossas escolas e universi- dades precisa deixar de fazer parte do problema e passar a fazer parte da solução. Como ele indica, é fácil verificar se essas instituições estão voltadas para o passado obsoleto e destrutivo ou para um futuro sus- tentável e restaurador. Basta averiguar se: Os engenheiros mecânicos em formação ainda aprendem combustão interna ou estudam células combustíveis? Os engenheiros têxteis ainda estão aprendendo a fazer Kevlar com ácido sulfúrico fervente ou estudam como as aranhas fa- zem uma “fibra têxtil” cinco vezes mais forte e resiliente com insetos na temperatura corporal? Os estudantes de química aprendem a fazer o próximo PCB ou estão aprendendo sobre química enzimática “ver- de” na água? Os estudantes de economia aprendem que custos sociais e ambientais são “externalidades” que não contam no sistema econômico e que subsídios perversos são, de certa forma, bons, até merecidos, ou estão estudando contabilidade real, dos custos totais que colocariam opreço do barril de petróleo a US$ 200, se o custo das guerras do Golfo ou os custos do aquecimento global para as futuras gerações fossem in- cluídos? Os professores aprendem o sistema atual e antiquado, para que possam passá-lo adiante e perpetuar a destruição por mais uma, duas ou três gerações, ou as nossas escolas e universidades estão acordando tanto para a oportunidade, quanto para a responsabilidade de desafiar o status quo em todos os aspectos do currículo? Como espécie, nós, seres humanos, não somos particularmente rápidos ou fortes em relação às demais. A partir de uma perspectiva evolucionária, chegamos tão longe, por causa de nossa inteligência sis- têmica inata, nossa capacidade de colaborar, nossa avaliação do que é necessário para resolver problemas juntos e construir uma comunidade (GOLEMAN e SENGE, 2015). Precisamos recuperar uma educação que se fundamente nessas habilidades inatas, conectada com os princípios que regem a vida no planeta. Toda a ética está ancorada na consciência das consequências de nossas ações. Se formos incapazes de perceber o efeito de nossas ações sobre o outro e sobre o planeta, não enxergaremos nossas escolhas éticas e seremos para sempre o hóspede descrito no iní- cio deste prefácio. 16 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL Espero que a leitura dos capítulos em seguida possa nos orientar nesse caminho. Termino com uma reflexão do genial cientista Albert Eisntein (GOLEMAN e SENGE, 2015): Cada ser humano é parte de um todo a que chamamos Universo, uma parte limitada no tempo e no espaço. A pessoa vivencia o próprio eu, seus pensamentos e sentimentos, como algo separa- do do resto – uma espécie de ilusão de óptica da consciência (...). Nossa tarefa deve ser nos libertar dessa prisão alargando nossos círculos de compaixão de modo a abranger todas as criaturas vi- vas e a totalidade da natureza em sua beleza. Oxalá a educação nos liberte dessa prisão. Profa. Dra. Waverli Maia Matarazzo – Neuberger Outubro de 2018 REFERÊNCIAS ANDERSON, R. A criança de amanhã. In: CAVOUKIAN, R. e S. OLFMAN (org.). Honrar a criança: como transformar este mundo. São Paulo: Instituto Alana, 2009, p. 275-89. CAPRA, F. Ecoalfabetização. In: CAVOUKIAN, R. e S. OLFMAN (org.). Hon- rar a criança: como transformar este mundo. São Paulo: Instituto Alana, 2009, p. 105-9. CAPRA, F. Falando a linguagem da natureza: princípios da sustentabilidade. In: STONE, M. K. e Z. BARLOW (org.). alfabetização ecológica: a educação das crianças para um mundo sustentável. São Paulo: Cultrix, 2006. CMMAD – Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. nos- so Futuro Comum. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1991. EHRENFELD, J. R. e A. J. HOFFMAN. Flourishing: a frank conversation about sustainability. Stanford, California: Stanford University Press, 2013. GOLEMAN, D. e P. SENGE. o foco triplo: uma nova abordagem para a edu- cação. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2015. 17prefácio LASZLO, C., J. S. BROWN, J. R. EHRENFELD, M. GORHAM. I. B. POSE, L. ROBSON, R. SAILLANT, D. SHERMAN e P. WERDER. Flourishing: the new spirit of business enterprise. Stanford, California: Stanford University Press, 2014. SCHARMER, C. O. The essentials of Theory U: core principals and applica- tions. Oakland, California: Berret-Koehler Publishers, 2018. SENGE, P. Foreword. In: LASZLO, C., J. S. BROWN, J. R. EHRENFELD, M. GORHAM. I. B. POSE, L. ROBSON, R. SAILLANT, D. SHERMAN e P. WER- DER. Flourishing: the new spirit of business enterprise. Stanford, California: Stanford University Press, 2014. SOBEL, D. Beyond ecophobia: reclaiming the heart in nature education. Great Barrington, MA: The Orion Society and the Myrin Institute, 1996. primeirA Seção: SuStentAbliDADe no inÍCio Do SÉCulo XXi: ConCeitoS e inovAção SuStentável teCnologiAS e peSSoAS orientADAS à SuStentAbiliDADe DAS orgAnizAçõeS Alexandre Cappellozza Rogério Teixeira de Souza INTRODUÇÃO O ambiente organizacional no Brasil e no mundo passa por mui- tos desafios, que são decorrentes das profundas mudanças ocorridas na sociedade no século XX, como a constante e crescente inovação tec- nológica, a globalização da economia e a competição acirrada (ALBU- QUERQUE, 2002). Também há de se citar as expectativas quanto aos resultados or- ganizacionais nas esferas social e ambiental, de modo que as empresas contribuam para um mundo mais sustentável, e que possam também gerar resultados para os acionistas (HART; MILSTEIN, 2004). Quanto aos desafios organizacionais relacionados às estratégias de sustentabilidade, de acordo com Elkington (1994), uma empresa é considerada sustentável quando traz resultados e benefícios econômi- cos, sociais e ambientais, conhecidos como os três pilares do desenvol- vimento sustentável. Para esse autor, a esfera ambiental considera a utilização de recur- sos naturais de modo que não prejudique as gerações futuras; a esfera econômica tem o foco na manutenção da lucratividade e no desenvol- vimento econômico da organização, e a esfera social está centrada no desenvolvimento de um mundo mais justo. A sustentabilidade e a inovação fazem parte dos compromissos das organizações na contemporaneidade, pois a crescente utilização dos recursos naturais e dos problemas socioambientais faz que as empresas 21TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES busquem alternativas para a utilização de seus recursos nos processos de desenvolvimento de novos produtos e na busca contínua de práticas de inovação para a sustentabilidade (FIGHERA et al., 2018). Frente a essas contínuas transformações do mercado, e aos de- safios contemporâneos impostos pelos pilares da sustentabilidade, existe por parte das organizações, alta expectativa quanto ao nível de qualificação e de conhecimento de seus colaboradores e uso adequado de seus recursos, para que as empresas consigam disputar e atender a essas demandas de mercado; essas mudanças e exigências do mercado contribuem também para as alterações dos modelos de gestão de tecnologias e pessoas nas organizações (ALBUQUERQUE, 2002). Nesse contexto de mudanças tecnológicas e no âmbito da gestão de pessoas, torna-se vital que as organizações adotem, portanto, mode- los de gestão de competências para potencializar o desenvolvimento dos indivíduos e atingir os objetivos organizacionais. As competências individuais e organizacionais devem compreen- der as questões relacionadas à sustentabilidade para gerar resultados nessa área; e, nesse sentido, é fundamental o comprometimento dos ges- tores voltado aos valores sustentáveis e aos objetivos socioeconômico- -ambientais (KUZMA; DOLIVEIRA, SILVA, 2017), como é o caso das metas decorrentes das mudanças climáticas, pressões regulatórias e res- ponsabilidade social (COHEN; TAYLOR; MULLER-CAMEN, 2012). TECNOLOGIAS “VERDES” E SEU DIÁLOGO COM AS ORGANIZAÇÕES A evolução das redes sociais, internet e aplicativos levou a um aumento do volume de dados, dependência dos recursos tecnológicos, entre outros aspectos. Dessa forma, não é difícil avaliar que as Tecnolo- gias de Informação e Comunicação – TIC impactam o meio ambiente sob diferentes perspectivas (VAN BUSSEL et al., 2015). Os recursos tecnológicos têm sido um dos grandes responsáveis pelos danos ao meio ambiente com os quais a sociedade moderna en- frenta (MURUGESAN, 2010). As TIC podem danificar o meio ambiente de várias formas. A produção dos equipamentos requer eletricidade, matérias-primas, ma- 22 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL teriais químicos e grandes quantidades de água, e componentes (muitas vezes, tóxicos), além de gerar resíduos (ROBINSON, 2009). Alguns dispositivos são considerados obsoletos após três anosdepois da compra (MURUGESAN, 2008). Estima-se que, em 2006, a produção global de lixo eletrônico gi- rou em torno de 20 a 50 milhões de toneladas por ano (UNEP, 2006). Entre os países ricos, o lixo eletrônico representa cerca de 8% do lixo das cidades metropolitanas (WIDMER et al., 2005). Schmidt, em 2006, alertava para a parcela do lixo eletrônico co- letado em países ricos e exportado para países pobres que acabava em aterros e lixões (SCHMIDT, 2006). Segundo o Gartner, em 2007 a indústria das Tecnologias de In- formação e Comunicação já era responsável por 2% das emissões de CO2, que respondia, aproximadamente, pela mesma emissão da indús- tria da aviação. Além disso, nesse período, estimou-se que 40% dessas emissões foram causadas por computadores pessoais e monitores e 23% das emissões foram atribuídas aos datacenters (GARTNER, 2007). Entre os diversos efeitos negativos das TIC, citam-se o elevado consumo de energia elétrica, uso de componentes não renováveis à fa- bricação dos dispositivos eletrônicos e o descarte inadequado dos pro- dutos (OZTURK et al., 2011; SALLES et al., 2016). Os números são diferentes hoje, mas não necessariamente mais otimistas. O descarte inadequado de equipamentos eletrônicos é um dos principais motivos de preocupação: estima-se que, aproximadamente, 50 milhões de toneladas de resíduos nocivos e tóxicos de equipamentos não são adequadamente descartados (LEI; NGAI, 2013). Como uma resposta aos danos causados pelas TIC, atualmente debate-se a implantação de ações e práticas orientadas à TI “verde”. Em estudos que versam sobre tecnologia e práticas sustentáveis, adota-se como TI “verde” as ações tomadas com o objetivo de reduzir os efeitos prejudiciais do ser humano ao meio ambiente por meio do uso das TIC em seus ciclos de vida (ELLIOT, 2011; SALLES et al., 2016). Mais especificamente, Murugesan (2008, p. 25) afirma que as “tec- nologias “verdes” se referem ao estudo e à prática de projetar, produzir, usar e descartar equipamentos eletrônicos, como computadores, moni- tores, impressoras, sistemas de armazenamento, rede ou comunicação de forma a gerar impacto mínimo, ou nulo, sobre o meio ambiente”. 23TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES No entanto, apesar das TIC imprimirem danos ao meio ambiente, os recursos tecnológicos podem auxiliar as organizações a reduzir seus custos de energia. De acordo com estimativas, o custo para produzir eletricidade pode subir 40% até 2020. A Cisco Systems Inc. reduziu suas viagens aéreas em 40% por meio de um maior uso de videoconferên- cia pelos seus profissionais. O grupo de marketing, da Verizon Business Inc., adota uma variedade de tecnologias, incluindo VoIP e aplicativos de mensagens instantâneas para auxiliar as empresas a superarem as barreiras de comunicação impactadas pelas variáveis tempo e distância (SINNETT, 2010) . A Microsoft, por exemplo, inclui no desenvolvimento das novas versões do Windows aprimoramentos e funcionalidades que promovam o uso eficiente de energia dos computadores que utilizam deste siste- ma, o que resulta em economia e benefícios ao meio ambiente (HARA, 2013; SALLES et al., 2016). O aumento do volume de dados disponíveis faz que as atenções dos gestores de tecnologias se voltem para as questões que envolvem o armazenamento de hardware e software, mas também deveria ser devi- do à questão sobre o “valor” dos dados que são armazenados. Van Bus- sel et al. (2015) estudaram a possibilidade de reduzir, sistematicamente, a quantidade de dados armazenados em organizações com a pondera- ção do valor da informação sob um Modelo de Arquivamento de Dados Verde. Segundo esses autores, reduzir a quantidade de dados nas orga- nizações auxilia a combater o excesso e a improdutividade dos dados com o objetivo de reduzir o consumo de eletricidade. O estudo mostrou que o modelo permitiu que ocorresse uma redução de custo de 35% nos gastos com energia nas empresas. Na área da Educação, Ravesteyn et al. (2014) propuseram, na Ho- landa, o conceito de Campus Verde Inteligente (Smart Green Campus) mediado pelo uso de tecnologias e que integra novos modelos de apren- dizado, compartilhamento inteligente de recursos e o uso de edifícios e transportes (em relação a diferentes formas de educação e eficiência energética) como iniciativas ao desenvolvimento de uma estrutura para a implementação de um campus eficiente às instituições de ensino su- perior do futuro. Um Campus Verde Inteligente possui um sistema de gerencia- mento de energia que monitora continuamente o desempenho e o con- 24 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL sumo energético dos edifícios dentro do campus. O design arquitetônico integrado do Campus Verde Inteligente permite menos deslocamentos com veículos dentro da instituição. Particularmente, isto é importante porque, nos Países Baixos, cerca de 60% da “pegada” de carbono1 de um instituto de ensino supe- rior está relacionada com a mobilidade das pessoas (RAVESTEYN et al., 2014). Segundo esses autores, o Campus Verde Inteligente fornece um planejamento às instituições de ensino superior para auxiliar a elabora- ção de ações que promovam a sustentabilidade das suas atividades. Ainda no contexto universitário, Denis-Remis et al. (2010) ana- lisaram as percepções de estudantes franceses e chineses sobre a atitude no uso de tecnologias verdes entre culturas diferentes. Os autores desconfiavam que a sensibilidade para as questões “verdes“ seria, supostamente, menos percebida pelos estudantes univer- sitários na China. No entanto, os resultados obtidos sobre as atitudes em relação aos produtos tecnológicos “verdes” foram mais expressivos e positivos comparado com as percepções dos estudantes franceses. O estudo também detectou que o impacto emocional sobre a in- tenção de uso das tecnologias verdes também é diferente entre os gru- pos de estudantes: para os estudantes franceses, a percepção do uso des- ses recursos atua como um diferencial positivo entre as instituições de ensino e como um fator que contribui para a imagem da universidade. Já em relação aos estudantes chineses, o impacto emocional sobre as atitudes também foi relevante, mas a utilidade de investir em equi- pamentos verdes foi percebida pela possibilidade de redução de custos sobre o uso das tecnologias (DENIS-RÉMIS et al., 2010). Assim, é importante notar que a responsabilidade socioambiental também pode ser percebida pelas empresas como obtenção de diferen- ciais à concorrência e obtenção de vantagens competitivas (PORTER; LINDE, 1995). Para Wade e Hulland (2004), as tecnologias organizacionais po- dem ser consideradas como recursos valiosos e que podem gerar as van- tagens competitivas sustentáveis. 1 A pegada de carbono mede a quantidade total das emissões de gases do efeito estufa causa- do direta e indiretamente por uma pessoa, organização, evento ou produto. 25TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES Entretanto, há recomendações que as vantagens competitivas obtidas a partir das inovações, tecnologias e sistemas de informação são promovidas acompanhadas de outros fatores de sucesso orientados à sustentabilidade das operações, por exemplo, aspectos associados à governança corporativa orientada na criatividade e na exploração de novas oportunidades introduzidas pela alta gerência (DEL GIUDICE; STRAUB, 2011; PEKMEZ, 2016). Tornar as TIC “verdes” pode ser considerado como uma deman- da importante da agenda para muitos gestores atualmente. Por meio de uma pesquisa em grandes empresas coreanas, Sang-Hyun et al. (2012) dividem em cinco categorias (práticas de trabalho, ambiente de escritó- rio, data centers, suprimentos e gerenciamento de resíduos) de indica- dores que podem ser utilizados para avaliar a maturidadede TI verde de uma organização e auxiliar na criação de diretrizes para guiar as priori- dades de elaboração e políticas às TIC “verdes” específicas nas empresas. Com o objetivo de aprofundar o conceito sobre maturidade de tecnologias “verdes” nas organizações, Molla et al. (2009) analisaram 143 organizações presentes na Austrália, Nova Zelândia e EUA. Na época do estudo, muitas organizações estavam no estágio ini- cial de maturidade a respeito do tema e indicavam que o descarte ade- quado dos equipamentos era a preocupação mais relevante sobre a TI Verde nessas empresas. Os autores também observaram que as organizações australianas e neozelandesas buscavam o lado “mais flexível” das políticas e práticas de tecnologias “verdes” para reduzir o impacto ambiental dos recursos, enquanto as organizações norte-americanas estavam mais interessadas na adoção de tecnologias e práticas com vistas à redução do consumo de energia e melhorias da eficiência das suas operações. De fato, não há como negar que uma das razões para o investi- mento em tecnologias verdes pelas organizações se deve à redução de custos e maior eficiência dos recursos: Em 2009, durante a crise finan- ceira global, a IBM observou que a recessão forçou as organizações a adotarem estratégias de implantação de tecnologias verdes e sistemas de financiamento flexíveis para reduzir custos com a implantação de siste- mas de informação mais eficientes (DATAMONITOR, 2009). Nishant et al. (2017) estudaram como as características das em- presas e os diferentes tipos de anúncios de adoção de políticas de TI 26 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL verdes impactam o valor de mercado dessas empresas e têm implicações significativas acerca de como as empresas planejam e alocam seus recur- sos para apoiar iniciativas verdes. Os autores analisaram 137 anúncios associados às tecnologias “verdes” de 58 empresas e observaram que os anúncios de TI verde ge- ram retornos positivos e aumentam o volume de negociação das ações dessas empresas. Outros motivadores podem direcionar práticas de tecnologia da informação verde nas empresas: entre diversos modelos presentes na li- teratura, HU et al. (2016) analisaram dados de 304 grandes empresas em Taiwan e descreveram fatores que influenciam diretamente as práticas de tecnologias “verdes nas organizações: • Conscientização externa à organização: referem-se à cons- ciência ambiental dos consumidores e regulamentações go- vernamentais; • Requisitos do segmento de mercado: normas da indústria e práticas ecológicas concorrentes; • Requisitos do negócio: referem-se aos aspectos associados como as atitudes e expectativas das partes interessadas, como os acionistas e investidores. Em particular, esses autores destacam que os fatores contextuais considerados como relevantes às práticas de adoção das tecnologias ver- des como a consciência ambiental e as normas do setor influenciam as práticas das empresas tanto direta quanto indiretamente nos negócios. Assim, as empresas deveriam orientar seus planos estratégicos e proce- der as alocações de recursos para práticas verdes de TI alinhados com a dinâmica do segmento de mercado e a conscientização do público em geral quanto à proteção ambiental (HU et al., 2016). Para Salles et al. (2016), a adoção das práticas verdes na área de tecnologia ocorre quando os ganhos associados com a eficiência das ati- vidades, bem como, econômicos estão associados à implementação des- sas práticas. Por exemplo, a substituição dos monitores CRT por LCD ao proporcionar redução de custos traz como ganho adicional o fato de poluírem menos e terem vida útil superior. Além disso, as ações or- ganizacionais orientadas às tecnologias “verdes” se adequaram nas três dimensões da sustentabilidade – ambiental, social, econômica – e por uma quarta, a legal. 27TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES Segundo esses autores, as dimensões econômica e legal são as que mais influenciam a adoção das tecnologias “verdes”, e as dimensões so- cial e ambiental impactam menos na tomada de decisão dos gestores. De certa feita interessante, as dimensões social e ambiental mos- traram-se como dimensões com menor influência na decisão dos ges- tores quanto à adoção das práticas de adoção das tecnologias verdes, possivelmente porque algumas práticas não eram mandatórias, tam- pouco seus benefícios podiam ser mensuráveis no curto prazo. Entre algumas práticas verdes analisadas, citam-se a elaboração de política de sustentabilidade, doação de equipamentos sem serventia, composição de um corpo de fornecedores ambientalmente responsáveis (SALLES et al., 2016). Assim, nem tudo são flores neste tema, os autores Okafor e Martins (2017) analisaram as barreiras e limitações da implantação de políticas de TI “Verde” sob o olhar dos dirigentes de agências públi- cas reguladoras na Nigéria. Eles expõem a dificuldade de estabelecer as responsabilidades entre as agências que são responsáveis pela impanta- ção e execução de políticas de TI Verde na perspectiva de um país em desenvolvimento. Nesse país, a política de TI “verde” tem como objetivo principal atenuar os efeitos do descarte inapropriado do lixo eletrônico, além de promover a geração de fontes e o uso de uso de energia renováveis (OKAFOR; MARTINS, 2017). Entrevistas foram conduzidas com gerentes seniores nigerianos dessas agências e que são favoráveis à adoção de políticas sustentáveis no uso das tecnologias. Aspectos financeiros também como os princi- pais fatores impeditivos à promoção de ações favoráveis à TI “verde” e que permitem a implantação de atividades de controle e regulação eficientes. Por conseguinte, outros aspectos negativos também são obs- táculos à implantação dessas práticas e políticas, como a ausência de infraestrutura de energia elétrica satisfatória, locais apropriados de co- leta e reciclagem impossibilitam que os órgãos reguladores apliquem estratégias de TI “verde” (OKAFOR; MARTINS, 2017). Salles et al. (2016) afirmam que a utilização de datacenters oti- mizados, a substituição do parque de máquinas, ações relacionadas ao consumo energético das máquinas e outras iniciativas “verdes” se 28 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL destacam entre as principais iniciativas organizacionais na busca das vantagens que essas práticas podem proporcionar às empresas, primei- ramente, benefícios operacionais e financeiros e ambientais. Ainda as- sim, a necessidade de um investimento razoável de implantação dessas tecnologias verdes tem se manifestado como um grande obstáculo para que um maior número de interessados passe a usufruir desses recursos, mesmo com a contrapartida dos benefícios econômicos. Nesse sentido, fica claro que ainda existem trabalho de cons- cientização sobre as questões tecnológicas e que envolvem os aspectos ambientais nas organizações. No entanto, a área de Gestão de Pessoas também ganha responsabilidades estratégicas em todas as suas áreas de atuação, entre elas: gerenciamento de mudanças e desenvolvimento or- ganizacional, atração, desenvolvimento e retenção de talentos, educação corporativa e desenvolvimento da liderança, remuneração, relações tra- balhistas e comunicação interna, para que consiga atuar como parceira de negócios e atenda a essas demandas organizacionais. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E SUSTENTABILIDADE Considerando os impactos econômico, social e de meio am- biente decorrentes das estratégias organizacionais centradas em susten- tabilidade, isso pode significar para a empresas ter que adotar diferentes maneiras de fazer seus negócios (COHEN; TAYLOR; MULLER-CA- MEN, 2012). Para que essas mudanças resultem em sucesso, a organização depende do desempenho das pessoas e de um modeloestratégico de gestão de pessoas, que seja capaz de interferir positivamente na criação de uma identidade e imagem que favoreça sua competitividade no mer- cado (FISCHER, 2002). Para que a gestão de pessoas possa tratar a sustentabilidade de ma- neira estratégica, torna-se necessário que o tema esteja alinhado a uma estrutura de Recursos Humanos que conecte decisões sobre os talentos da organização com sustentabilidade, de forma clara, profunda e lógica. Assim, o paradigma tradicional da área de Recursos Humanos, que tra- balha para entregar serviços, satisfazer os clientes internos e implementar 29TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES políticas e práticas de RH alinhadas com as necessidades organizacionais, apesar de sua importância, precisa de uma orientação de mudança de pa- radigma frente aos desafios da sustentabilidade (BOUDREAU, 2003). O processo de formulação de estratégias de gestão de pessoas, que é conduzido pela área de Recursos Humanos, deve ocorrer em para- lelo ao planejamento estratégico do negócio, para que seja possível com- preender as demandas da empresa e, assim, implementar as estratégias de gestão de pessoas (MASCARENHAS, 2015). Nesse processo, busca-se, portanto, que a gestão estratégica de pessoas seja integrada à estratégia do negócio, e “a efetividade da gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas” (DUTRA, 2002, p. 68). Uma vez que o papel contemporâneo da gestão de pessoas está diretamente ligado às estratégias de negócios, a área de Recursos Hu- manos precisa também conduzir e apoiar as iniciativas estratégicas de sustentabilidade, para que sua imagem possa ser vinculada a uma repu- tação corporativa positiva e decorrente desses esforços de sustentabili- dade. Dessa maneira, a área de RH deve ter o potencial para conduzir o gerenciamento de mudanças e da cultura organizacional, liderando e reforçando o seu papel de parceria para desenvolver e implementar estratégias de negócios e sustentabilidade. Um estudo detalhado sobre o papel de Recursos Humanos na sustentabilidade corporativa nos âmbitos social e ambiental, realizado por Cohen, Taylor e Muller-Camen (2012), destaca o papel fundamen- tal da área como agente de mudança, para atingir os objetivos de negó- cios, desenvolvendo e implementando estratégias de sustentabilidade. De acordo com esses autores, os profissionais de Recursos Hu- manos podem usar seus conhecimentos e habilidades para ajudar a organização nas estratégias de sustentabilidade por meio da parceria, engajamento e alinhamento com o negócio: • A parceria está relacionada ao papel que a liderança de Re- cursos Humanos pode ter com o nível de liderança das outras áreas, ajudando a organização a articular a missão social do negócio junto à sociedade, de forma que, por meio dessa par- ceria, possa contribuir com as perspectivas dos stakeholders e com os interesses dos colaboradores; 30 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL • O engajamento pode ocorrer com o apoio da área de RH iden- tificando pessoas interessadas nesses projetos internamente, para buscar, por exemplo, parcerias externas com organiza- ções sem fins lucrativos, que podem contribuir abordando os impactos das operações da empresa no meio ambiente; • O alinhamento da estratégia de sustentabilidade do negócio pode ocorrer também pelos processos que já são normal- mente liderados por RH, por exemplo, a atração e seleção de pessoas, o desenvolvimento de empregados, estratégias de remuneração e reconhecimento, o envolvimento gerencial, a comunicação interna e o clima organizacional. Todos esses processos devem suportar as estratégias de sustentabilidade dos negócios. Esse mesmo estudo, conduzido por Cohen, Taylor e Muller- -Camen (2012), traz contribuições importantes que destacam como os principais subsistemas de Recursos Humanos podem buscar um me- lhor alinhamento com a estratégia dos negócios de sustentabilidade, descritos a seguir: A. AtrAção e seleção de tAlentos Segundo o estudo, uma empresa que está voltada para as estra- tégias de sustentabilidade e eleva o seu comprometimento com o meio ambiente e com ações sociais tem mais chance de atrair em seus pro- cessos seletivos um número maior de candidatos conectados com essa estratégia. Muitos empregadores acreditam que a sustentabilidade pode ajudar também na retenção de profissionais, pois, quando os colabora- dores valorizam esse posicionamento da organização, tendem a consi- derar essas questões também em suas decisões de carreira. Os autores mencionam que, conforme estudos realizados nessa área de recrutamento com estudantes de MBA, foi possível verificar que existe resistência por parte dos pesquisados em trabalhar em uma em- presa que não adote práticas que vinculem sua imagem a uma boa cida- dania corporativa, ou seja, às questões sociais e ambientais. Ainda como parte das atividades de recrutamento e admissão, algumas empresas já integram o tema da sustentabilidade em seus processos de integração dos novos colaboradores. 31TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES B. treinAmento e desenvolvimento Os autores destacam que um maior comprometimento com a sustentabilidade pode advir de treinamento e desenvolvimento contí- nuo junto aos colaboradores, porque essa prática pode despertar maior consciência, mudança de comportamento e engajamento com os objeti- vos da organização. Um exemplo citado é o caso das indústrias, onde as pessoas podem ser treinadas em questões relacionadas às técnicas para redução de resíduos. C. remunerAção e reConheCimento Sendo a sustentabilidade uma prioridade do negócio, a direção pode estabelecer, por exemplo, metas e objetivos ambientais no score- card de desempenho anual (principalmente para o nível executivo), e uma vez atingidos, pode compensar os resultados de maneira monetária (remuneração) ou não monetária (reconhecimento). É importante destacar que os resultados, nesse caso, não devem ser medidos e recompensados considerando apenas o aspecto econô- mico (lucro) que traz para a organização, pois, conforme escreveu em sua matéria 25 anos após lançar sua teoria sobre o “Triple Bottom Line” da sustentabilidade (econômico, social e ambiental), Elkington (2018) enfatiza a necessidade de as organizações, na contemporaneidade, da- rem foco também nos eixos sociais e ambientais, pois, embora existam casos de sucesso nessas áreas, ele cita que o clima, os recursos hídricos, os oceanos, as florestas, os solos e a biodiversidade, estão cada vez mais ameaçados e, nesse contexto, torna-se necessário que as organizações inovem nesses aspectos. d. ClimA orgAnizACionAl sustentável Muitas vezes, uma organização precisa mudar uma cultura orga- nizacional que não está compatível com os princípios e metas de sus- tentabilidade. Os autores argumentam que é de responsabilidade da empresa alinhar todas as áreas da organização quanto aos valores e metas de sus- tentabilidade, pois é possível que cada área os interprete ou tenha uma visão diferente do que a organização espera, e exemplificam que alguns colaboradores podem achar que as metas de sustentabilidade estão vin- 32 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL culadas apenas à redução de custos (aspecto econômico), enquanto, de fato, a visão da empresa possa ser mais abrangente e estar relacionada à preservação do meio ambiente e ao bem-estar da comunidade. Por isso, é importante encontrar maneiras de a área de Recursos Humanos desenvolver e mudar o clima organizacional, com o objetivo de legitimar a sustentabilidade em toda a organização. e. ComuniCAção e suporte gerenCiAl Segundo os autores, comunicar-se com frequência comos cola- boradores é uma atitude a ser adotada para reforçar a importância da sustentabilidade para a organização; o forte incentivo e o compromisso da liderança vinculado ao apoio das ferramentas de RH são fundamen- tais para influenciar positivamente os colaboradores na direção correta da sustentabilidade, pois, ao falarem sobre sustentabilidade (metas e va- lores), os gestores podem fazer que os colaboradores relacionem esses objetivos com as suas atividades diárias, influenciando assim a recepti- vidade dos funcionários. Embora cada organização tenha uma estrutura e responsabilidades específicas para a área de Gestão de Pessoas, se essa área tiver atuação estratégica junto ao negócio, e a sustentabilidade for uma meta organi- zacional, o profissional de Recursos Humanos, conforme os destaques já apontados, pode trazer contribuições significativas para a organização. As estratégias corporativas relacionadas à sustentabilidade de- vem, no entanto, ser conduzidas pelo time gerencial de todas as áreas funcionais, já que a responsabilidade pelo tema não é exclusividade de Recursos Humanos; dessa maneira, com o apoio de toda a liderança, a organização passa a ter maior possibilidade de obter sucesso nos aspec- tos econômico, social e ambiental da sustentabilidade. O PAPEL DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DA LIDERANÇA EDUCADORA PARA UMA ORGANIZAÇÃO SUSTENTÁVEL A educação corporativa é uma área fundamental na Gestão de Pessoas para viabilizar as estratégias do negócio. Na maioria das orga- nizações, essa área é liderada por Recursos Humanos, mas necessita do comprometimento e engajamento da liderança de todas as áreas e em 33TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES todos os níveis, para que possa gerar resultados atrelados à competitivi- dade dos negócios. A educação corporativa busca desenvolver nos colaboradores in- ternos e externos as competências críticas do negócio vinculados aos objetivos e metas da empresa (EBOLI, 2004). Segundo Cohen, Taylor e Muller-Camen (2012), a área de Re- cursos Humanos em uma organização focada em sustentabilidade pode contribuir no sentido de disponibilizar uma infraestrutura de RH, po- líticas, planos e programas que alinhem os objetivos estratégicos da sustentabilidade; ancorado nos objetivos de um sistema de educação corporativa observa-se, portanto, sua relação com a capacitação dos colaboradores no desenvolvimento de competências e comportamento orientados para a sustentabilidade. As organizações precisam adaptar seus comportamentos conti- nuamente para sustentar sua vantagem competitiva, porém, mudar a mentalidade não é uma tarefa fácil (VRIES; RAMO; KOROTOV, 2009). Assim, para que a responsabilidade de capacitação e conscien- tização quanto à sustentabilidade seja compartilhada entre Gestão de Pessoas e a liderança, o sistema de educação corporativa (por meio de RH) precisa também ter o foco no desenvolvimento contínuo da lide- rança, para que o nível gerencial tenha condições de assumir maiores responsabilidades sobre esse tema junto ao seu time. O resultado de uma liderança mais preparada para conduzir a ges- tão de pessoas não é importante apenas para ter melhores condições de disseminar os temas de sustentabilidade junto ao seu time, mas também porque, por meio de sua atuação, a liderança é percebida como uma lide- rança educadora, ou seja, o comportamento do líder passa a ser seguido e respeitado pelos demais colaboradores da empresa (EBOLI, 2002). Dessa maneira, o sucesso de um sistema de educação corporativa está condicionado ao envolvimento de Recursos Humanos e dos líderes da empresa, para, juntos, viabilizarem a estratégia organizacional e in- corporar a prática (neste caso, a sustentabilidade) no cotidiano organi- zacional (EBOLI, 2014). Segundo Vries, Ramo e Korotov (2009), os executivos muitas ve- zes têm dificuldade em aceitar que precisam aprender coisas novas e, de acordo com os autores, para que ocorram mudanças organizacionais, 34 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL como pode ser o caso de uma maior consciência quanto às estratégias de sustentabilidade, os líderes em todos os níveis (começando pelo alto escalão) precisam ter maior disponibilidade para uma aprendizagem contínua, para que consigam demonstrar seu compromisso, e engajar as pessoas nos demais níveis da organização. PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NO CONTExTO DA SUSTENTABILIDADE Conforme já discutido, ocorreu uma mudança no escopo da área de Recursos Humanos e, atualmente existe uma maior expectativa quanto às suas contribuições vinculadas às estratégias de negócios (o que inclui a sustentabilidade). São apresentados, a seguir, alguns estudos que foram realizados nesta última década que confirmam que, um maior compromisso da área de gestão de pessoas com a sustentabilidade, pode resultar numa melhor competitividade nos negócios com foco no bem-estar social e ambiental. A partir de um estudo com empresas consideradas líderes em práticas de sustentabilidade no Brasil, Petrini e Pozzebon (2010) apre- sentaram um modelo conceitual para incorporar a sustentabilidade às práticas de negócios. Nesse modelo, o contexto organizacional engloba a visão corpora- tiva (e a necessidade do comprometimento da alta gerência), a estrutura organizacional (que contempla a estrutura de governança e uma área responsável pela sustentabilidade) e os mecanismos organizacionais (que compreendem a definição de sustentabilidade, educação, comunicação/ monitoramento e reconhecimento/valorização). Observa-se, portanto, nesses mecanismos organizacionais, a importância de Recursos Huma- nos no contexto organizacional atrelado à sustentabilidade. No estudo realizado por Lis (2012), verificou-se o impacto que a responsabilidade social corporativa tem na gestão de recursos humanos sustentável, uma vez que, conforme constatado neste estudo, as práticas de gestão sustentável são capazes de atrair candidatos, ou seja, se a or- ganização estiver disposta a trabalhar em práticas sustentáveis de gestão de recursos humanos, ela pode se tornar um empregador desejado no mercado, atraindo mais talentos. 35TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES Outro estudo conduzido por Kuzma, Doliveira e Silva (2017), com o objetivo de analisar e explorar a relação existente entre as com- petências organizacionais e a sustentabilidade aplicada ao contexto em- presarial, verificou que as competências organizacionais implementadas pelas organizações com foco em sustentabilidade ainda estão distantes da prática dos negócios, pois a iniciativa dos gestores nem sempre está conectada com essa temática, e os colaboradores (dos demais níveis or- ganizacionais) também encontram desafios de convergência dos objeti- vos organizacionais e dos princípios da sustentabilidade. Esses estudos são apenas alguns exemplos para ilustrar a discus- são que existe sobre a importância da atuação estratégica de RH vincu- lada aos objetivos de sustentabilidade, por meio de algumas estratégias de gestão de pessoas: educação corporativa, desenvolvimento de com- petências organizacionais e de uma liderança educadora, atração de ta- lentos, comunicação, reconhecimento e valorização das pessoas. Cohen, Taylor e Muller-Camen (2012) discutem também que as práticas e as ferramentas de gestão de pessoas devem ser analisadas pela área de RH com o intuito de melhorar a estratégia de sustentabilidade da organização, considerando três importantes dimensões: a equidade, o bem-estar e o desenvolvimento dos colaboradores, descritas a seguir: • equidade: segundo os autores, essa dimensão está relacio- nada à fase de desenvolvimento e implementação do sistema de RH centrado na sustentabilidade, e se deve examinar o impacto que essas estratégiasde pessoas têm nos temas de di- versidade e inclusão, na participação dos empregados, e nos direitos humanos. Os aspectos de diversidade e inclusão consideram medir o im- pacto dos processos de RH em questões importantes como a admissão de mulheres e de grupos de minoria, ações voltadas para pessoas com deficiência e valorização dos colaboradores acima dos 45 anos de idade ou pessoas que estão desempregadas por um longo período e podem ter dificuldades de retornar ao mercado de trabalho. A equidade também considera apoiar os colaboradores a partici- parem das iniciativas de gestão de pessoas atreladas à sustentabilidade, 36 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL de modo que uma cultura de inclusão e valorização dos direitos huma- nos é criada na organização. • Bem-estar: nessa dimensão, os autores defendem que a per- cepção dos consumidores e dos stakeholders é influenciada pela maneira como a organização gerencia o bem-estar dos colaboradores. Assim, as políticas de RH devem considerar o impacto e a percepção externa relacionados ao bem-estar das pessoas, e citam como exemplos do que deve ser analisado nesse aspecto, a criação da descrição da função, o plano mé- dico, e o gerenciamento do estresse no ambiente de trabalho, uma vez que tudo isso afeta o bem-estar dos colaboradores e deve fazer parte da estratégia de sustentabilidade dos siste- mas de RH. • desenvolvimento dos colaboradores: para garantir o impac- to positivo de um sistema de Recursos Humanos sustentável, os autores afirmam que a organização deve desenvolver os colaboradores por meio da melhoria de seus conhecimentos, habilidades e empregabilidade. Oportunidades de desenvol- vimento que elevem o impacto positivo de um sistema de RH sustentável devem incluir ações de treinamento, promoção, movimentações laterais para outras posições na organização, suporte da supervisão, e reconhecimento das contribuições e desempenho das pessoas. O RH “VERDE” O RH verde está relacionado ao desenvolvimento de competên- cias gerenciais e técnicas nos colaboradores, de iniciativas e práticas de RH com o meio ambiente, para promover a sustentabilidade dos recur- sos por meio de ações ambientais inovadoras, incluindo, por exemplo, a eliminação do uso de papel (o máximo possível) em todas as funções de RH, com o objetivo de criar um ambiente mais sustentável e com- petitivo, por intermédio do engajamento dos colaboradores (HOSAIN; RAHMAN, 2016). 37TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES Para esses autores, o escopo das práticas do RH verde não deve limitar-se, no entanto, apenas às iniciativas ambientais; as organizações devem desenvolver e implementar políticas e práticas que incentivem a gestão sustentável das pessoas. Especificamente no contexto dos objetivos ambientais da susten- tabilidade, esses autores mencionam que a área de RH deve contribuir para salvar a natureza por meio dos processos de recrutamento, treina- mento e desenvolvimento dos colaboradores, aplicando estratégias eco- lógicas e destacam algumas estratégias que estão sendo ou podem vir a ser consideradas pelas organizações como práticas de RH verde: A. Condução do proCesso seletivo on-line A tecnologia possibilitou às organizações postarem suas vagas e conduzirem algumas das etapas do processo seletivo de maneira eletrô- nica, reduzindo a utilização de papel; a tecnologia contribui também para que os candidatos, por meio dos websites, consigam buscar infor- mações e dados que precisam das empresas que desejam trabalhar. B. integrAção de novos ColABorAdores A socialização de novos membros da organização (admissão) pode ser aproveitada como um momento para despertar maior consciência dos colaboradores quanto às práticas e atitudes verde que são valorizadas pela organização e estão relacionadas à saúde, segurança e ambiente de trabalho. C. AvAliAção de desempenho Objetivos de desempenho e de comportamento verde podem ser estabelecidos anualmente em todos os níveis hierárquicos, para criar maior conscientização, trazer resultados e aprendizado contínuo das questões ambientais. d. CApACitAção e desenvolvimento Desenvolver e oferecer programas com ênfase no gerenciamento verde, por meio do desenvolvimento de competências e habilidades em gestão ambiental; as estratégias de treinamento e aprendizado devem incluir programas, workshops e seminários que desenvolvam e incenti- vem os colaboradores a adquirirem conhecimentos verde. 38 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL e. CompensAção e reConheCimento Implementar um programa de reconhecimento que valorize re- sultados verde obtidos nas diversas áreas da organização, por exemplo, excelência em padrões de saúde e segurança, maior utilização da tecno- logia e menor uso de papel nas áreas. F. relAção Com os ColABorAdores Quando a organização se aproxima dos colaboradores, para en- gajá-los na participação de iniciativas sociais e ecológicas, cria possibili- dades de obter um escritório mais saudável e viável. g. gestão de liderAnçA A empresa pode designar uma liderança do alto escalão para or- ganizar as iniciativas de sustentabilidade verde, incluindo esses objeti- vos no plano de negócios. h. sAúde e segurAnçA Esta área foi alterando o seu escopo ao longo do tempo, e algu- mas empresas já realizam iniciativas de proteção da biodiversidade e de apoio à comunidade na busca de um local de trabalho verde para todos; dessa maneira, o escopo da área pode ir além da sua responsabi- lidade tradicional, centrada na saúde e segurança. O local considerado ambientalmente verde é eficiente em termos de recursos e socialmen- te responsável, com foco na redução de estresse dos funcionários e de doenças ocupacionais. i. gerenCiAmento disCiplinAr Segundo os autores, algumas empresas já estabeleceram regras, regulamentos e políticas de proteção ambiental, e no caso de alguma política ser violada por parte dos colaboradores, pode haver incidência disciplinar, para garantir o comportamento de disciplina verde. Os autores defendem que, com a compreensão e implementação dessas estratégias e práticas verdes de RH, uma empresa cria vantagem competitiva, uma vez que pode melhorar o seu desempenho social e or- ganizacional atrelado ao conceito de sustentabilidade, o que está alinha- do com a visão de Almada e Borges (2018), que destacam a importância 39TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES que a gestão de recursos humanos tem para uma organização alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Além das estratégias de RH verde discutidas por Hosain e Rahman (2016), os autores também listam, neste estudo, os motivos pelos quais as organizações devem adotar essa filosofia e reafirmam, assim, a importân- cia estratégica de uma gestão de pessoas orientada para a sustentabilidade: – Preservação do ambiente natural: algumas das práticas já cita- das como o recrutamento on-line e o treinamento eletrônico são exem- plos de como contribuir com a preservação do meio ambiente, reduzin- do a utilização de papel e a emissão de carbono. – ambiente de trabalho mais saudável: algumas ações podem tornar o espaço corporativo mais verde, por exemplo, incorporar ár- vores e plantas nos escritórios, contribuindo para um ambiente mais saudável e melhoria do ânimo dos colaboradores. – vantagem competitiva por meio da responsabilidade social corporativa: as práticas de gerenciamento ecológico devem fazer par- te da agenda das organizações, e isto pode favorecer sua competição nos negócios. – redução de custos: criar um ambiente de trabalho saudável pode diminuir a fadiga, o absenteísmo e a rotatividade de pessoas na organização, reduzindo assim custos e aumentando a satisfação dos co- laboradores.– Melhoria da imagem da empresa: práticas de gestão de RH verde impactam positivamente a imagem da organização junto ao seu público interno e externo. – Menor intervenção do governo e de outras agências de apli- cação da lei: a gestão conectada com os aspectos da preservação do meio ambiente reduz a intervenção e penas da lei. – aprendizagem ambiental contínua entre os colaboradores: adotar uma gestão de RH sustentável pode tornar os colaboradores mais conscientes das questões ambientais. – inovação e crescimento: as práticas verdes podem estimular práticas inovadoras e melhorar a qualidade e o aprimoramento de mé- todos, processos e produtos. – Comportamento de aprendizagem: um comportamento mais orientado para uma gestão verde contribui para as pessoas desenvolve- rem atitudes ecológicas na vida pessoal e profissional. 40 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL – Maximização do uso de recursos e redução de desperdício: as práticas de gestão de Recursos Humanos verde podem ajudar a organi- zação a potencializar seus recursos naturais, por exemplo, por meio da reciclagem de produtos. Conforme discutido por Jabbour e Santos (2008), e alinha- do às contribuições apresentadas neste texto, uma área estratégica de Recursos Humanos pode, portanto, estimular e atender aos objetivos de sustentabilidade de uma organização, os quais devem contribuir para um desempenho econômico, social e ambiental nos negócios, envolven- do também alguns aspectos gerenciais como a inovação, diversidade e o meio ambiente. Esses autores também destacam que as estratégias de Gestão de Pessoas devem ser adaptadas à estratégia de sustentabilidade do negócio por meio de um processo interativo e dinâmico e ancorado numa pers- pectiva sistêmica, que possa desenvolver competências diversificadas e inovadoras, estimulando assim, um comportamento individual susten- tável em cada colaborador. CONSIDERAÇÕES FINAIS Após a exposição dos tópicos comentados neste texto, fica claro que são inúmeros os caminhos que a Gestão de Tecnologias e Pessoas podem fazer em prol da sustentabilidade das organizações. Assim, este texto não esgota a discussão sobre outras possibili- dades e estratégias que as organizações podem buscar na manutenção e aprimoramento de suas atividades e operações, mas levanta recomenda- ções e sugestões que podem ser elencadas dentro das ações futuras dos gestores de diferentes organizações e segmentos de mercado. REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). as pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. ALMADA, L.; BORGES, R. Sustainable competitive advantage needs green hu- man resources practices: a framework for environmental management. revista de administração Contemporânea, v. 22, n. 3, p. 424-442, 2018. 41TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES BOUDREAU, J. W. Sustainability and the talentship paradigma: strategic hu- man resource management beyond the bottom line. CaHrs Working Paper. 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