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Desenvolvimento Sustentável E (R)evolução Tecnológica Ambiental

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DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
Universidade Metodista de são PaUlo
Diretor Superintendente do Cogeime
Diretor Geral das IMEs
Robson Ramos de Aguiar
Consad – Conselho superior de administração
titulares: Valdecir Barreros (Presidente); Aires Ademir Leal Clavel (Vice-Pre-
sidente); Esther Lopes (Secretária); Marcos Gomes Torres; José Erasmo Alves 
de Melo; Renato Wanderley de Souza Lima; Jorge Pereira da Silva; Andrea 
Rodrigues da Motta Sampaio; Cassiano Kuchenbecker Rosing; Luciana 
Campos de Oliveira Dias 
Membros suplentes: Eva Regina Pereira Ramão; Josué Gonzaga de Menezes 
reitor
Paulo Borges Campos Jr. 
Coordenadoria de Graduação e extensão
Alessandra Maria Sabatine Zambone
Coordenadoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Adriana Barroso de Azevedo
Coordenadoria de educação a distância
Marcio Araujo Oliverio
diretor da escola de engenharia e tecnologias da informação
Carlos Eduardo Santi
Conselho de Política editorial
Paulo Borges Campos Jr. (Presidente); Alessandra Maria Sabatine 
Zambone; Cristiane Lopes (Presidente da Comisão de Livros); Isaltino 
Marcelo Conceição; João Batista Ribeiro Santos; Lauri Emilio Wirth; Marcelo 
Furlin; Mário Francisco Guerra Boaratti; Noeme Timbó (Biblioteca)
Comissão de livros
Adriana Barroso de Azevedo; Almir Martins Vieira; André Luiz Perin; Antonio 
Roberto Chiachiri; Cristiane Lopes (Presidente)
editor executivo
Sergio Marcus Nogueira Tavares 
DESENVOLVIMENTO 
SUSTENTÁVEL 
E (R)EVOLUÇÃO 
 TECNOLÓGICA 
AMBIENTAL
Marcia Aparecida Sartori
Tassiane Boreli Pinato
(Organizadoras)
São Bernardo do Campo
2018
UMESP
Editora MEtodistarua do sacramento, 230, rudge ramos 09640-000, 
São Bernardo do Campo, SP • Tel: (11) 4366-5537 
E-mail: editora@metodista.br • www.metodista.br/editora
Capa: Cristiano Freitas
Editoração eletrônica: Maria Zélia Firmino de Sá
Revisão: João Guimarães
Imagens das páginas de aberturas: Freepik
AFILIADA À
 FICHA CATALOGRÁFICA 
D457 Desenvolvimento sustentável e (r)evolução tecnológica ambiental /
 Organizadoras Marcia Aparecida Sartori, Tassiane Boreli Pinato. 
 São Bernardo do Campo : Universidade Metodista de São Paulo, 
 2018. 
 248 p. 
 
 Bibliografia 
 ISBN 978-85-7814-394-7 
 
 1. Sustentabilidade 2. Sustentabilidade empresarial 3. Desenvolvimento 
sustentável 4. Desenvolvimento sustentável - Aspectos sociais 5. Desenvolvimento 
sustentável - Aspectos ambientais 6. Meio ambiente 7. Meio ambiente e tecnologia 
8. Educação ambiental 9. Empresas - Desenvolvimento sustentável I. Sartori, 
Marcia Aparecida II. Pinato, Tassiane Boreli 
CDD 363.7 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Biblioteca Central da Universidade Metodista de São Paulo)
Sumário
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................7
Carlos Eduardo Santi
PREFÁCIO ...............................................................................................................................9
Waverli Maia Matarazzo – Neuberger
PRIMEIRA SEÇÃO: SUSTENTABLIDADE NO INÍCIO DO SÉCULO XXI: 
CONCEITOS E INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL
Tecnologias e pessoas orientadas à sustentabilidade das organizações .... 20
Alexandre Cappellozza
Rogério Teixeira de Souza
Educação ambiental: análise das práticas dos universitários sobre 
comportamento ambiental ........................................................................................... 44
Tassiane Boreli Pinato
Sérgio M. Nogueira Tavares
As ciências da religião e a sustentabilidade: uma análise das narrativas 
cosmogônicas de Gênesis 1–2 e do Popol Vuh ......................................................... 66
Élcio Valmiro Sales de Mendonça
SEGUNDA SEÇÃO: SUSTENTABILIDADE E OS SISTEMAS PRODUTIVOS
Considerações sobre sustentabilidade e as consequências sociais do 
crescimento sustentável ............................................................................................... 84
José Julio Ferraz de Campos Jr.
Gestão de portólios, de programas e de projetos sustentáveis ..................... 105
Rodrigo Sêga
O conceito de desenvolvimento e sua capacidade organizativa dos 
fenômenos: da questão econômica à social e sustentável .............................. 129
Camila Escudero
TERCEIRA SEÇÃO: MEIO AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE REGIONAL
Desenvolvimento (in) sustentável na Amazônia: análise do 
desenvolvimento socioambiental na reserva florestal Maracatiara. 
Município de Machadinho do Oeste – RO .............................................................. 144
Tassiane Boreli Pinato
Luiz Alberto de Farias
Alternativas de recuperação de lagos formados em áreas de mineração 
abandonada: análise do caso do Lago Guaraciaba ............................................ 171
Viviane Pereira Alves
Roseli Frederigi Benassi
Herlander da Mata Fernandes Lima 
Uso da técnica de compostagem como contribuição para o melhor 
gerenciamento de resíduos sólidos urbanos em São Bernardo 
do Campo (SP)................................................................................................................... 191
Thais Rocha de Queiroz
Marcia Aparecida Sartori
Comunicação de riscos e mediação de conflitos socioambientais 
no baixo São Francisco ................................................................................................. 217
Michele Amorim Becker
Sonia Aguiar
ApreSentAção
DeSenvolvimento SuStentável: 
(r)evolução AmbientAl
Ações e discussões em torno do tema sustentabilidade, desen-
volvimento sustentável e seus correlatos estão inseridas no contexto da 
Universidade Metodista de São Paulo (UMESP) há tanto tempo que se 
confundem com a sua história. Ainda assim, é possível destacar, nesse 
universo, um espaço diferenciado que a UMESP semeou e cultiva com 
muito afinco, chamado Centro de Sustentabilidade, espaço a partir do 
qual foram plantadas as sementes dos cursos de Gestão Ambiental, En-
genharia Ambiental e Sanitária e do Programa Metodista Sustentável, 
cujo objetivo é implantar e manter ações sustentáveis nos setores acadê-
micos e administrativos da Universidade.
Levando em conta este significativo histórico institucional e o 
fato de a UMESP sediar, este ano, o 9º Congresso Brasileiro de Gestão 
Ambiental, fomos motivados a preparar uma publicação que justificasse 
e reforçasse as ações desenvolvidas nesta Instituição. Desenvolvimento 
Sustentável: (R)Evolução Ambiental vem, portanto, em um momento ex-
tremamente fértil de nossa Universidade e abarca temas que, com cer-
teza, motivarão os leitores a se interessar ainda mais por este assunto.
Dividida em três seções, esta publicação inicia com uma aborda-
gem sobre a Sustentabilidade no início do século XXI, e nos faz refletir 
sobre o papel da tecnologia e das pessoas nas ações de sustentabilidade 
das organizações, segue com um tema valioso nas universidades, que é 
a Educação Ambiental e comportamento ambiental, e fecha com uma 
análise sob o viés da ciência da religião.
A seção seguinte está direcionada aos sistemas produtivos e tra-
ta de questões com o crescimento sustentável e suas consequências 
sociais, avança na direção da gestão de portfólio, programa e projetos 
sustentáveis, e conclui com o percurso da questão econômica à ação 
social e sustentável.
8 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
Por fim, algumas questões regionais são discutidas e os casos 
apresentados, em grande parte, podem ser estendidos a outras regiões 
do país. São apresentadas questões relacionadas à gestão de resíduos só-
lidos urbanos, recuperação de lagos em áreas de mineração, problemas 
de crescimento insustentável e mediação de conflitos.
Seja na região em que o caso foi apresentado, ou em outrasre-
giões do país, esses casos merecem a nossa atenção e a leitura atenta nos 
dá subsídios para dialogar melhor sobre essas questões.
Sabemos da importância do tema e temos certeza de que esta pu-
blicação, que ora apresento, nos incentivará e nos dará forças para conti-
nuar dialogando e agindo sempre no sentido de buscar formas melhores 
e mais inteligentes de lidar com o desenvolvimento.
Prof. Carlos Eduardo Santi
Diretor da Escola de Engenharias, Tecnologia e Informação
preFáCio
Ninguém gosta daquele hóspede que desrespeita e vai de encon-
tro a toda rotina da casa. Dorme e acorda fora de hora, deixa sujeira por 
todo o lado, come demais, ou quer especialidades que ninguém conhece, 
monopoliza os controles remotos e quer impor sua opinião em todas as 
discussões. É daqueles que quando chega, se for a primeira vez, é até espe-
rado e festejado, mas quando finalmente vai embora é lembrado por mui-
to tempo, seja porque a toda hora vestígios desagradáveis são encontrados 
pela casa, ou porque episódios compartilhados vêm à memória, ou ainda 
pelo medo de que ele volte logo para mais uma temporada. 
Em sua defesa, pouca coisa pode ser dita e talvez o argumento 
mais convincente apele para a falta de consciência própria desse hós-
pede. Imaturo, não consegue enxergar que o mundo e a casa em que se 
hospeda não são uma extensão dele mesmo, nem que existem formas e 
rotinas diferentes, sendo que respeitá-las e conviver com elas deveria ser 
o essencial. Imagina que sua rotina e hábitos são os únicos que há e que 
todo mundo partilha deles. Como um filtro cultural, essa viseira lhe im-
pede de enxergar e distinguir o diferente e de ver e entender a amplidão 
do panorama em que está imerso. Convite para voltar certamente não 
irá receber, e talvez isso o faça refletir acerca do seu comportamento e 
buscar entender as regras das casas que frequenta, aceitá-las e até com 
elas aprender. 
A despeito de todos os nossos esforços e boas intenções, sinto 
que a civilização ocidental à qual pertencemos tem sido esse hóspede, 
neste magnífico e raro planeta cheio de vida. Em nossa defesa, humanos 
comuns, podemos argumentar que nunca quisemos sabotar a base de 
vida que nos sustenta. Não percebemos os sinais de reprovação acu-
mulados ao longo do caminho; a degradação da natureza foi ocorrendo 
tão progressivamente, que passou despercebida. Mais ainda, a canção de 
10 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
ninar de nossa cultura sempre foi poderosa. Ela nos seduz com sua visão 
fragmentada, suas histórias de uma natureza comandável, suas crenças 
em uma tecnologia ilimitada que tudo pode e repara, e com a ideia de 
crescimentos progressivos, lineares, lentos e programados. 
Não entendíamos até bem pouco tempo nada do intrincado fun-
cionamento do clima e de suas relações com as correntes marinhas. Fal-
tava-nos tecnologia, base de dados e ferramentas digitais que pudessem 
lidar com modelos que trabalham com milhares de dados para recons-
truir algo que se assemelha à nossa realidade. O dióxido de carbono, 
um gás transparente e inodoro, resultante da queima de combustíveis 
fósseis, acumulou-se silenciosamente na atmosfera. Esse acúmulo e suas 
consequências para o aquecimento global só começaram a ser conheci-
dos fora dos meios acadêmicos nas últimas décadas do século passado. 
Só há pouco tempo passamos a vislumbrar as relações que formam a 
intricada teia da vida e a acumular trabalhos científicos que nos per-
mitem começar a entendê-las (as lacunas ainda são grandes, sendo que 
compreendemos pouco de como tudo está interconectado). Nossas es-
colas e universidades, pautadas por nossa cultura, não nos preparam 
para entender sistemas complexos, a teoria do caos, nem para criar ce-
nários, modelos, pensar e solucionar problemas em redes, habilidades e 
conhecimentos essenciais na compreensão de processos naturais. Frag-
mentam o conhecimento e criam especialistas que, quase sempre, ficam 
restritos aos próprios campos, sem ao menos tentar entender o todo do 
qual sua especialidade faz parte. 
Nossos instintos básicos de sobrevivência reagem a perigos ime-
diatos e custam a perceber e entender crescimento em progressão geomé-
trica e reações em cadeia, processos comuns e frequentes na natureza em 
que vivemos. Demos ainda para achar que somos separados da natureza, 
assim como o hóspede que não se julga parte da casa, da comunidade e da 
cultura que a rege, no momento em que nela está. Todas essas evidências 
reunidas nos permitem entender por que ficamos especialistas em criar 
coletivamente resultados que não queremos, uma frase emblemática de 
Scharmer (2018), que resume um dilema crucial de nossa época.
A tomada de consciência sobre as consequências do modelo de 
desenvolvimento econômico, social e ambiental que adotamos come-
çaram a ganhar corpo há pouco mais de 50 anos. São decisivos para 
11prefácio
essa percepção os avanços científicos e as várias reuniões mundiais, 
capitaneadas pela Organização das Nações Unidas, e seus inúmeros 
grupos de trabalho, convenções e documentos. A noção de desenvol-
vimento sustentável como solução surge no Relatório Our common 
future (Nosso futuro comum), também conhecido como Relatório 
Bruntland (CMMAD, 1991). Desenvolvimento sustentável definido 
como “aquele que atende às necessidades do presente sem compro-
meter a possibilidade das gerações futuras atenderem às suas necessi-
dades” logo ganha a companhia de sustentabilidade, palavra que resu-
me o conjunto de ideias, estratégias e demais atitudes ecologicamente 
corretas, economicamente viáveis, socialmente justas e culturalmente 
diversas, que levariam a esse tipo de desenvolvimento. Passados 30 
anos, a energia inicial por trás desse movimento parece ter se dissipa-
do, apesar do reconhecimento público crescente acerca de sua impor-
tância. Hoje, sustentabilidade tornou-se mais uma “coisa” para medir 
e gerenciar, uma etiqueta para estratégias conduzidas pela economia 
dominante e por mecanismos institucionais focados na eficiência 
(EHRENFELD e HOFFMAN, 2013). A promessa inicial de mudanças 
estruturais significativas foi domada, ajustada ao sistema, e atualmen-
te não passa de mais um sabor em um prato muito cheio.
Gosto muito da reflexão de Peter Senge (2014), em que afirma:
Não gosto da palavra sustentabilidade e nem do seu primo poli-
ticamente correto, desenvolvimento sustentável. Essas palavras, 
além de serem ambíguas, nos contam que temos um problema a 
resolver – somos insustentáveis – mas nos inspiram muito pouco 
para sua solução. Minha ambivalência pelo termo cristalizou-
-se há alguns anos atrás, quando ouvi o químico verde Michael 
Braungarten dizer “Se alguém te perguntasse sobre como é o seu 
casamento e você respondesse que é sustentável, isso não seria 
uma boa coisa”.
Como apontam Laszlo et al. (2014), as práticas ligadas à susten-
tabilidade focam, intencionalmente ou não, o que deve ser feito para 
mitigar o que está errado e evitar desastres. Em outras palavras, toda a 
atenção primária está em ser menos ruim e apenas sobreviver, o que não 
cria o campo de energia necessário para inspirar as mudanças estrutu-
rais excepcionais que temos pela frente.
12 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
Há também um componente comportamental importante a ser 
considerado. Sobel (1996) aponta que o excesso de informações, os ví-
deos e cenários catastróficos ligados à insustentabilidade do nosso modo 
de vida, podem levar à ecofobia, definida como o medo da deterioração 
ecológica. Esse medo pode acarretar uma forma sutil de dissociação. 
Carentes de experiências diretas com a natureza, as pessoas começam 
a associá-la ao medo e ao apocalipse, e não mais à alegria e ao encan-
tamento. Sabemos que em resposta ao abuso físico e sexual as pessoas 
aprendem a se afastar da dor ea se fecharem emocionalmente. O medo 
é de que, da mesma forma, currículos ambientalmente corretos acabem 
afastando as pessoas do mundo natural, ao invés de conectá-las a ele. O 
mundo natural está sendo violentado, e ninguém quer lidar com isso. 
Ainda, a impotência, traduzida na falta de opções culturalmente incen-
tivada, faz que mergulhemos cada vez mais nas satisfações ilusórias e de 
alto consumo que esse momento nos oferece. 
Sustentabilidade é uma propriedade genérica de um sistema com-
plexo, que descreve sua capacidade de continuar produzindo o que é de-
sejado para a sua manutenção. É uma característica que emerge do siste-
ma; somente diminuir a insustentabilidade do nosso modo de vida não 
é o suficiente para inspirar as mudanças indispensáveis que precisamos 
fazer (EHRENFELD e HOFFMAN, 2013). Em uma frase famosa, Buck-
minster Fuller afirma que você não promove mudanças lutando contra 
a realidade atual. Para mudar algo, é preciso construir um modelo novo 
que tornará o modelo vigente obsoleto. Só conseguiremos mudar nosso 
curso atual se começarmos a enxergar um futuro que é mais inspirador 
que o passado, mais alinhado com o que realmente nos importamos e 
mais empolgante do que “business as usual”. Falta de comprometimento 
não pode ser superada por uma melhor análise (SENGE, 2014). 
É necessário reconhecer as limitações dos conceitos e ideias que 
nos trouxeram até aqui, tendo coragem para livrar-nos do que ainda nos 
aprisiona e não é mais útil, a fim de dar passagem ao que pode se tornar 
possível, pelo poder de novas palavras e práticas. É isso que pode criar 
um novo modelo. Temos que reconhecer que muitas das opções tec-
nológicas hoje oferecidas como carros híbridos, fontes alternativas de 
energia, reciclagem e outros assuntos tradicionalmente ligados à susten-
tabilidade são caminhos que diminuem a insustentabilidade, mas por si 
13prefácio
só mantêm o sistema e mascaram as perguntas fundamentais que devem 
ser feitas, como: é realmente fundamental o transporte individual? Por 
que consumimos tanta energia e produtos? Atitudes que diminuam a 
insustentabilidade do nosso modo de vida devem ser acessórias e coad-
juvantes à criação de um novo modelo. 
No meu entendimento, a palavra/conceito florescer proposta por 
Ehrenfeld abre o campo necessário para esse novo modelo. Florescer 
representa um estágio de um ciclo e implica um crescimento e desenvol-
vimento são e vigoroso. É prosperar, respeitando a essência e nutrindo 
possibilidades e não apenas mais problemas a serem resolvidos. Não é 
um estado permanente e deve ser continuamente gerado (EHRENFELD 
e HOFFMAN, 2013). Florescer traz um significado tão profundo, que 
não pode ser ignorado e deslocado apenas como mais uma iniciativa la-
teral, como tem acontecido com sustentabilidade (LASZLO et al., 2014). 
Florescer é um ato de beleza e generosidade, que antecede o fru-
tificar e disseminar sementes. Como hóspedes, temos que conhecer as 
regras da casa em que estamos. Começando pela característica excep-
cional da biosfera, sua habilidade inerente de sustentar a vida, uma co-
munidade humana florescente deve ser criada de tal forma que seus mo-
dos de vida, negócios, estruturas físicas e tecnologias não interfiram na 
habilidade inerente da natureza de sustentar a vida. Para tal, todos temos 
que aprender os fatos fundamentais que regem a vida: que a matéria faz 
seu ciclo continuamente pela rede da vida, que a energia proveniente 
dos ciclos ecológicos emana do sol, que a diversidade garante a resiliên-
cia, que o dejeto de uma espécie é o alimento da outra, que a vida, desde 
o seu início, há 3 bilhões de anos, não dominou o planeta pelo combate, 
mas pelo trabalho em rede. A evolução não é uma luta competitiva pela 
existência, mas uma dança cooperativa em que a criatividade e o sur-
gimento constante de novidade são as forças motrizes (CAPRA, 2009).
Os princípios que regem os exemplos citados devem ser o eixo 
central de nossa “nova” organização social. Nossa espécie surgiu na Ter-
ra há milhares de anos e evoluiu com esses princípios, que podem ser 
reconhecidos em nossas sociedades ancestrais e em muito de sua sabe-
doria. De acordo com Capra (2006), são eles:
redes: A existência de toda comunidade ecológica baseia-se na 
rede de relações que a sustenta. A sustentabilidade é uma propriedade 
de toda a rede. 
14 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
sistemas aninhados: Os sistemas vivos aninham-se dentro de 
outros sistemas vivos – são redes dentro de redes, com níveis diferentes 
de complexidade. Todos os níveis precisam ser entendidos para saber 
como são afetados.
interdependência: Nenhum organismo individual pode existir 
isoladamente. Juntos, todos os organismos regulam toda a biosfera e 
mantêm as condições propícias à vida.
diversidade: Muitas espécies com funções ecológicas sobrepos-
tas podem substituir umas às outras, de modo que o ecossistema diver-
sificado pode se recuperar rapidamente.
Ciclos: Por meio da teia da vida, a matéria está sempre se re-
ciclando. A natureza não produz resíduos em seus processos. O que é 
resíduo para um é alimento para outro.
Fluxos: Todos os sistemas vivos têm fluxos abertos. A energia 
sempre vem do sol e uma sociedade sustentável deveria usar apenas a 
quantidade de energia que ela fosse capaz de captar do sol.
desenvolvimento: Todos os sistemas vivos se desenvolvem e 
todo desenvolvimento envolve aprendizagem. Indivíduos e meio am-
biente adaptam-se mutuamente, coevoluindo em uma dança contínua.
equilíbrio dinâmico: Todos os ciclos ecológicos funcionam 
com ciclos de realimentação, para que a comunidade ecológica possa 
estar sempre se autorregulando e auto-organizando.
Ensinar esses princípios ecológicos, retomando nossa sabedoria 
ancestral, será o papel mais importante da educação no século XXI. 
Para que essa mudança aconteça, a educação precisa levar à reconexão 
com a natureza e com os valores que nos tornam humanos, recobrando 
a autoconsciência, o foco nos outros e a compreensão de sistemas mais 
amplos aos quais pertencemos e nos quais operamos.
Como Senge (2014) afirma, precisamos instilar paixão, energia, 
imaginação, perseverança e vontade de realmente evoluir como ser hu-
mano, coletiva e individualmente; reconhecer e cultivar a preocupação 
inata das pessoas por assuntos que transcendem a si mesmos; conectar 
essa preocupação e disposição para criar processos, produtos e modelos 
de negócios que enderecem as questões chave/essenciais do nosso tempo 
– segurança alimentar, água, energia, desperdício, toxicidade, desempre-
go e subemprego dos jovens e o abismo crescente entre ricos e pobres. 
15prefácio
Precisamos transcender a dimensão apenas instrucional da edu-
cação para criar o espaço para que as pessoas floresçam. Como Ander-
son (2009) defende, a educação oferecida em nossas escolas e universi-
dades precisa deixar de fazer parte do problema e passar a fazer parte 
da solução. Como ele indica, é fácil verificar se essas instituições estão 
voltadas para o passado obsoleto e destrutivo ou para um futuro sus-
tentável e restaurador. Basta averiguar se: Os engenheiros mecânicos 
em formação ainda aprendem combustão interna ou estudam células 
combustíveis? Os engenheiros têxteis ainda estão aprendendo a fazer 
Kevlar com ácido sulfúrico fervente ou estudam como as aranhas fa-
zem uma “fibra têxtil” cinco vezes mais forte e resiliente com insetos 
na temperatura corporal? Os estudantes de química aprendem a fazer 
o próximo PCB ou estão aprendendo sobre química enzimática “ver-
de” na água? Os estudantes de economia aprendem que custos sociais e 
ambientais são “externalidades” que não contam no sistema econômico 
e que subsídios perversos são, de certa forma, bons, até merecidos, ou 
estão estudando contabilidade real, dos custos totais que colocariam opreço do barril de petróleo a US$ 200, se o custo das guerras do Golfo 
ou os custos do aquecimento global para as futuras gerações fossem in-
cluídos? Os professores aprendem o sistema atual e antiquado, para que 
possam passá-lo adiante e perpetuar a destruição por mais uma, duas 
ou três gerações, ou as nossas escolas e universidades estão acordando 
tanto para a oportunidade, quanto para a responsabilidade de desafiar o 
status quo em todos os aspectos do currículo?
Como espécie, nós, seres humanos, não somos particularmente 
rápidos ou fortes em relação às demais. A partir de uma perspectiva 
evolucionária, chegamos tão longe, por causa de nossa inteligência sis-
têmica inata, nossa capacidade de colaborar, nossa avaliação do que é 
necessário para resolver problemas juntos e construir uma comunidade 
(GOLEMAN e SENGE, 2015). Precisamos recuperar uma educação que 
se fundamente nessas habilidades inatas, conectada com os princípios 
que regem a vida no planeta. Toda a ética está ancorada na consciência 
das consequências de nossas ações. Se formos incapazes de perceber o 
efeito de nossas ações sobre o outro e sobre o planeta, não enxergaremos 
nossas escolhas éticas e seremos para sempre o hóspede descrito no iní-
cio deste prefácio.
16 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
Espero que a leitura dos capítulos em seguida possa nos orientar 
nesse caminho.
Termino com uma reflexão do genial cientista Albert Eisntein 
(GOLEMAN e SENGE, 2015):
Cada ser humano é parte de um todo a que chamamos Universo, 
uma parte limitada no tempo e no espaço. A pessoa vivencia o 
próprio eu, seus pensamentos e sentimentos, como algo separa-
do do resto – uma espécie de ilusão de óptica da consciência (...). 
Nossa tarefa deve ser nos libertar dessa prisão alargando nossos 
círculos de compaixão de modo a abranger todas as criaturas vi-
vas e a totalidade da natureza em sua beleza.
Oxalá a educação nos liberte dessa prisão.
Profa. Dra. Waverli Maia Matarazzo – Neuberger
Outubro de 2018
REFERÊNCIAS
ANDERSON, R. A criança de amanhã. In: CAVOUKIAN, R. e S. OLFMAN 
(org.). Honrar a criança: como transformar este mundo. São Paulo: Instituto 
Alana, 2009, p. 275-89.
CAPRA, F. Ecoalfabetização. In: CAVOUKIAN, R. e S. OLFMAN (org.). Hon-
rar a criança: como transformar este mundo. São Paulo: Instituto Alana, 
2009, p. 105-9.
CAPRA, F. Falando a linguagem da natureza: princípios da sustentabilidade. 
In: STONE, M. K. e Z. BARLOW (org.). alfabetização ecológica: a educação 
das crianças para um mundo sustentável. São Paulo: Cultrix, 2006.
CMMAD – Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. nos-
so Futuro Comum. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1991.
EHRENFELD, J. R. e A. J. HOFFMAN. Flourishing: a frank conversation 
about sustainability. Stanford, California: Stanford University Press, 2013.
GOLEMAN, D. e P. SENGE. o foco triplo: uma nova abordagem para a edu-
cação. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2015.
17prefácio
LASZLO, C., J. S. BROWN, J. R. EHRENFELD, M. GORHAM. I. B. POSE, 
L. ROBSON, R. SAILLANT, D. SHERMAN e P. WERDER. Flourishing: the 
new spirit of business enterprise. Stanford, California: Stanford University 
Press, 2014. 
SCHARMER, C. O. The essentials of Theory U: core principals and applica-
tions. Oakland, California: Berret-Koehler Publishers, 2018. 
SENGE, P. Foreword. In: LASZLO, C., J. S. BROWN, J. R. EHRENFELD, M. 
GORHAM. I. B. POSE, L. ROBSON, R. SAILLANT, D. SHERMAN e P. WER-
DER. Flourishing: the new spirit of business enterprise. Stanford, California: 
Stanford University Press, 2014. 
SOBEL, D. Beyond ecophobia: reclaiming the heart in nature education. 
Great Barrington, MA: The Orion Society and the Myrin Institute, 1996.
primeirA Seção: 
SuStentAbliDADe 
no inÍCio Do 
SÉCulo XXi: 
ConCeitoS e 
inovAção 
SuStentável
teCnologiAS e peSSoAS orientADAS 
à SuStentAbiliDADe DAS orgAnizAçõeS
Alexandre Cappellozza
Rogério Teixeira de Souza
INTRODUÇÃO
O ambiente organizacional no Brasil e no mundo passa por mui-
tos desafios, que são decorrentes das profundas mudanças ocorridas na 
sociedade no século XX, como a constante e crescente inovação tec-
nológica, a globalização da economia e a competição acirrada (ALBU-
QUERQUE, 2002).
Também há de se citar as expectativas quanto aos resultados or-
ganizacionais nas esferas social e ambiental, de modo que as empresas 
contribuam para um mundo mais sustentável, e que possam também 
gerar resultados para os acionistas (HART; MILSTEIN, 2004).
Quanto aos desafios organizacionais relacionados às estratégias 
de sustentabilidade, de acordo com Elkington (1994), uma empresa é 
considerada sustentável quando traz resultados e benefícios econômi-
cos, sociais e ambientais, conhecidos como os três pilares do desenvol-
vimento sustentável. 
Para esse autor, a esfera ambiental considera a utilização de recur-
sos naturais de modo que não prejudique as gerações futuras; a esfera 
econômica tem o foco na manutenção da lucratividade e no desenvol-
vimento econômico da organização, e a esfera social está centrada no 
desenvolvimento de um mundo mais justo. 
A sustentabilidade e a inovação fazem parte dos compromissos 
das organizações na contemporaneidade, pois a crescente utilização dos 
recursos naturais e dos problemas socioambientais faz que as empresas 
21TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
busquem alternativas para a utilização de seus recursos nos processos 
de desenvolvimento de novos produtos e na busca contínua de práticas 
de inovação para a sustentabilidade (FIGHERA et al., 2018). 
Frente a essas contínuas transformações do mercado, e aos de-
safios contemporâneos impostos pelos pilares da sustentabilidade, 
existe por parte das organizações, alta expectativa quanto ao nível de 
qualificação e de conhecimento de seus colaboradores e uso adequado 
de seus recursos, para que as empresas consigam disputar e atender a 
essas demandas de mercado; essas mudanças e exigências do mercado 
contribuem também para as alterações dos modelos de gestão de 
tecnologias e pessoas nas organizações (ALBUQUERQUE, 2002).
Nesse contexto de mudanças tecnológicas e no âmbito da gestão 
de pessoas, torna-se vital que as organizações adotem, portanto, mode-
los de gestão de competências para potencializar o desenvolvimento dos 
indivíduos e atingir os objetivos organizacionais. 
As competências individuais e organizacionais devem compreen-
der as questões relacionadas à sustentabilidade para gerar resultados 
nessa área; e, nesse sentido, é fundamental o comprometimento dos ges-
tores voltado aos valores sustentáveis e aos objetivos socioeconômico-
-ambientais (KUZMA; DOLIVEIRA, SILVA, 2017), como é o caso das 
metas decorrentes das mudanças climáticas, pressões regulatórias e res-
ponsabilidade social (COHEN; TAYLOR; MULLER-CAMEN, 2012). 
TECNOLOGIAS “VERDES” E SEU DIÁLOGO 
COM AS ORGANIZAÇÕES
A evolução das redes sociais, internet e aplicativos levou a um 
aumento do volume de dados, dependência dos recursos tecnológicos, 
entre outros aspectos. Dessa forma, não é difícil avaliar que as Tecnolo-
gias de Informação e Comunicação – TIC impactam o meio ambiente 
sob diferentes perspectivas (VAN BUSSEL et al., 2015). 
Os recursos tecnológicos têm sido um dos grandes responsáveis 
pelos danos ao meio ambiente com os quais a sociedade moderna en-
frenta (MURUGESAN, 2010). 
As TIC podem danificar o meio ambiente de várias formas. A 
produção dos equipamentos requer eletricidade, matérias-primas, ma-
22 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
teriais químicos e grandes quantidades de água, e componentes (muitas 
vezes, tóxicos), além de gerar resíduos (ROBINSON, 2009). 
Alguns dispositivos são considerados obsoletos após três anosdepois da compra (MURUGESAN, 2008). 
Estima-se que, em 2006, a produção global de lixo eletrônico gi-
rou em torno de 20 a 50 milhões de toneladas por ano (UNEP, 2006). 
Entre os países ricos, o lixo eletrônico representa cerca de 8% do lixo das 
cidades metropolitanas (WIDMER et al., 2005).
Schmidt, em 2006, alertava para a parcela do lixo eletrônico co-
letado em países ricos e exportado para países pobres que acabava em 
aterros e lixões (SCHMIDT, 2006). 
Segundo o Gartner, em 2007 a indústria das Tecnologias de In-
formação e Comunicação já era responsável por 2% das emissões de 
CO2, que respondia, aproximadamente, pela mesma emissão da indús-
tria da aviação. Além disso, nesse período, estimou-se que 40% dessas 
emissões foram causadas por computadores pessoais e monitores e 23% 
das emissões foram atribuídas aos datacenters (GARTNER, 2007). 
Entre os diversos efeitos negativos das TIC, citam-se o elevado 
consumo de energia elétrica, uso de componentes não renováveis à fa-
bricação dos dispositivos eletrônicos e o descarte inadequado dos pro-
dutos (OZTURK et al., 2011; SALLES et al., 2016).
Os números são diferentes hoje, mas não necessariamente mais 
otimistas. O descarte inadequado de equipamentos eletrônicos é um dos 
principais motivos de preocupação: estima-se que, aproximadamente, 
50 milhões de toneladas de resíduos nocivos e tóxicos de equipamentos 
não são adequadamente descartados (LEI; NGAI, 2013).
Como uma resposta aos danos causados pelas TIC, atualmente 
debate-se a implantação de ações e práticas orientadas à TI “verde”. Em 
estudos que versam sobre tecnologia e práticas sustentáveis, adota-se 
como TI “verde” as ações tomadas com o objetivo de reduzir os efeitos 
prejudiciais do ser humano ao meio ambiente por meio do uso das TIC 
em seus ciclos de vida (ELLIOT, 2011; SALLES et al., 2016).
Mais especificamente, Murugesan (2008, p. 25) afirma que as “tec-
nologias “verdes” se referem ao estudo e à prática de projetar, produzir, 
usar e descartar equipamentos eletrônicos, como computadores, moni-
tores, impressoras, sistemas de armazenamento, rede ou comunicação 
de forma a gerar impacto mínimo, ou nulo, sobre o meio ambiente”. 
23TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
No entanto, apesar das TIC imprimirem danos ao meio ambiente, 
os recursos tecnológicos podem auxiliar as organizações a reduzir seus 
custos de energia. De acordo com estimativas, o custo para produzir 
eletricidade pode subir 40% até 2020. A Cisco Systems Inc. reduziu suas 
viagens aéreas em 40% por meio de um maior uso de videoconferên-
cia pelos seus profissionais. O grupo de marketing, da Verizon Business 
Inc., adota uma variedade de tecnologias, incluindo VoIP e aplicativos 
de mensagens instantâneas para auxiliar as empresas a superarem as 
barreiras de comunicação impactadas pelas variáveis tempo e distância 
(SINNETT, 2010) .
A Microsoft, por exemplo, inclui no desenvolvimento das novas 
versões do Windows aprimoramentos e funcionalidades que promovam 
o uso eficiente de energia dos computadores que utilizam deste siste-
ma, o que resulta em economia e benefícios ao meio ambiente (HARA, 
2013; SALLES et al., 2016).
O aumento do volume de dados disponíveis faz que as atenções 
dos gestores de tecnologias se voltem para as questões que envolvem o 
armazenamento de hardware e software, mas também deveria ser devi-
do à questão sobre o “valor” dos dados que são armazenados. Van Bus-
sel et al. (2015) estudaram a possibilidade de reduzir, sistematicamente, 
a quantidade de dados armazenados em organizações com a pondera-
ção do valor da informação sob um Modelo de Arquivamento de Dados 
Verde. Segundo esses autores, reduzir a quantidade de dados nas orga-
nizações auxilia a combater o excesso e a improdutividade dos dados 
com o objetivo de reduzir o consumo de eletricidade. O estudo mostrou 
que o modelo permitiu que ocorresse uma redução de custo de 35% nos 
gastos com energia nas empresas.
Na área da Educação, Ravesteyn et al. (2014) propuseram, na Ho-
landa, o conceito de Campus Verde Inteligente (Smart Green Campus) 
mediado pelo uso de tecnologias e que integra novos modelos de apren-
dizado, compartilhamento inteligente de recursos e o uso de edifícios 
e transportes (em relação a diferentes formas de educação e eficiência 
energética) como iniciativas ao desenvolvimento de uma estrutura para 
a implementação de um campus eficiente às instituições de ensino su-
perior do futuro. 
Um Campus Verde Inteligente possui um sistema de gerencia-
mento de energia que monitora continuamente o desempenho e o con-
24 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
sumo energético dos edifícios dentro do campus. O design arquitetônico 
integrado do Campus Verde Inteligente permite menos deslocamentos 
com veículos dentro da instituição. 
Particularmente, isto é importante porque, nos Países Baixos, 
cerca de 60% da “pegada” de carbono1 de um instituto de ensino supe-
rior está relacionada com a mobilidade das pessoas (RAVESTEYN et 
al., 2014). 
Segundo esses autores, o Campus Verde Inteligente fornece um 
planejamento às instituições de ensino superior para auxiliar a elabora-
ção de ações que promovam a sustentabilidade das suas atividades.
Ainda no contexto universitário, Denis-Remis et al. (2010) ana-
lisaram as percepções de estudantes franceses e chineses sobre a atitude 
no uso de tecnologias verdes entre culturas diferentes.
Os autores desconfiavam que a sensibilidade para as questões 
“verdes“ seria, supostamente, menos percebida pelos estudantes univer-
sitários na China. No entanto, os resultados obtidos sobre as atitudes 
em relação aos produtos tecnológicos “verdes” foram mais expressivos e 
positivos comparado com as percepções dos estudantes franceses.
O estudo também detectou que o impacto emocional sobre a in-
tenção de uso das tecnologias verdes também é diferente entre os gru-
pos de estudantes: para os estudantes franceses, a percepção do uso des-
ses recursos atua como um diferencial positivo entre as instituições de 
ensino e como um fator que contribui para a imagem da universidade. 
Já em relação aos estudantes chineses, o impacto emocional sobre 
as atitudes também foi relevante, mas a utilidade de investir em equi-
pamentos verdes foi percebida pela possibilidade de redução de custos 
sobre o uso das tecnologias (DENIS-RÉMIS et al., 2010). 
Assim, é importante notar que a responsabilidade socioambiental 
também pode ser percebida pelas empresas como obtenção de diferen-
ciais à concorrência e obtenção de vantagens competitivas (PORTER; 
LINDE, 1995).
Para Wade e Hulland (2004), as tecnologias organizacionais po-
dem ser consideradas como recursos valiosos e que podem gerar as van-
tagens competitivas sustentáveis.
1 A pegada de carbono mede a quantidade total das emissões de gases do efeito estufa causa-
do direta e indiretamente por uma pessoa, organização, evento ou produto.
25TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Entretanto, há recomendações que as vantagens competitivas 
obtidas a partir das inovações, tecnologias e sistemas de informação 
são promovidas acompanhadas de outros fatores de sucesso orientados 
à sustentabilidade das operações, por exemplo, aspectos associados à 
governança corporativa orientada na criatividade e na exploração de 
novas oportunidades introduzidas pela alta gerência (DEL GIUDICE; 
STRAUB, 2011; PEKMEZ, 2016).
Tornar as TIC “verdes” pode ser considerado como uma deman-
da importante da agenda para muitos gestores atualmente. Por meio de 
uma pesquisa em grandes empresas coreanas, Sang-Hyun et al. (2012) 
dividem em cinco categorias (práticas de trabalho, ambiente de escritó-
rio, data centers, suprimentos e gerenciamento de resíduos) de indica-
dores que podem ser utilizados para avaliar a maturidadede TI verde de 
uma organização e auxiliar na criação de diretrizes para guiar as priori-
dades de elaboração e políticas às TIC “verdes” específicas nas empresas.
Com o objetivo de aprofundar o conceito sobre maturidade de 
tecnologias “verdes” nas organizações, Molla et al. (2009) analisaram 
143 organizações presentes na Austrália, Nova Zelândia e EUA. 
Na época do estudo, muitas organizações estavam no estágio ini-
cial de maturidade a respeito do tema e indicavam que o descarte ade-
quado dos equipamentos era a preocupação mais relevante sobre a TI 
Verde nessas empresas. 
Os autores também observaram que as organizações australianas 
e neozelandesas buscavam o lado “mais flexível” das políticas e práticas 
de tecnologias “verdes” para reduzir o impacto ambiental dos recursos, 
enquanto as organizações norte-americanas estavam mais interessadas 
na adoção de tecnologias e práticas com vistas à redução do consumo de 
energia e melhorias da eficiência das suas operações. 
De fato, não há como negar que uma das razões para o investi-
mento em tecnologias verdes pelas organizações se deve à redução de 
custos e maior eficiência dos recursos: Em 2009, durante a crise finan-
ceira global, a IBM observou que a recessão forçou as organizações a 
adotarem estratégias de implantação de tecnologias verdes e sistemas de 
financiamento flexíveis para reduzir custos com a implantação de siste-
mas de informação mais eficientes (DATAMONITOR, 2009).
Nishant et al. (2017) estudaram como as características das em-
presas e os diferentes tipos de anúncios de adoção de políticas de TI 
26 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
verdes impactam o valor de mercado dessas empresas e têm implicações 
significativas acerca de como as empresas planejam e alocam seus recur-
sos para apoiar iniciativas verdes. 
Os autores analisaram 137 anúncios associados às tecnologias 
“verdes” de 58 empresas e observaram que os anúncios de TI verde ge-
ram retornos positivos e aumentam o volume de negociação das ações 
dessas empresas. 
Outros motivadores podem direcionar práticas de tecnologia da 
informação verde nas empresas: entre diversos modelos presentes na li-
teratura, HU et al. (2016) analisaram dados de 304 grandes empresas em 
Taiwan e descreveram fatores que influenciam diretamente as práticas 
de tecnologias “verdes nas organizações:
•	 Conscientização externa à organização: referem-se à cons-
ciência ambiental dos consumidores e regulamentações go-
vernamentais;
•	 Requisitos do segmento de mercado: normas da indústria e 
práticas ecológicas concorrentes;
•	 Requisitos do negócio: referem-se aos aspectos associados 
como as atitudes e expectativas das partes interessadas, como 
os acionistas e investidores. 
Em particular, esses autores destacam que os fatores contextuais 
considerados como relevantes às práticas de adoção das tecnologias ver-
des como a consciência ambiental e as normas do setor influenciam as 
práticas das empresas tanto direta quanto indiretamente nos negócios. 
Assim, as empresas deveriam orientar seus planos estratégicos e proce-
der as alocações de recursos para práticas verdes de TI alinhados com a 
dinâmica do segmento de mercado e a conscientização do público em 
geral quanto à proteção ambiental (HU et al., 2016).
Para Salles et al. (2016), a adoção das práticas verdes na área de 
tecnologia ocorre quando os ganhos associados com a eficiência das ati-
vidades, bem como, econômicos estão associados à implementação des-
sas práticas. Por exemplo, a substituição dos monitores CRT por LCD 
ao proporcionar redução de custos traz como ganho adicional o fato 
de poluírem menos e terem vida útil superior. Além disso, as ações or-
ganizacionais orientadas às tecnologias “verdes” se adequaram nas três 
dimensões da sustentabilidade – ambiental, social, econômica – e por 
uma quarta, a legal. 
27TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Segundo esses autores, as dimensões econômica e legal são as que 
mais influenciam a adoção das tecnologias “verdes”, e as dimensões so-
cial e ambiental impactam menos na tomada de decisão dos gestores. 
De certa feita interessante, as dimensões social e ambiental mos-
traram-se como dimensões com menor influência na decisão dos ges-
tores quanto à adoção das práticas de adoção das tecnologias verdes, 
possivelmente porque algumas práticas não eram mandatórias, tam-
pouco seus benefícios podiam ser mensuráveis no curto prazo. Entre 
algumas práticas verdes analisadas, citam-se a elaboração de política de 
sustentabilidade, doação de equipamentos sem serventia, composição 
de um corpo de fornecedores ambientalmente responsáveis (SALLES 
et al., 2016).
Assim, nem tudo são flores neste tema, os autores Okafor e 
Martins (2017) analisaram as barreiras e limitações da implantação de 
políticas de TI “Verde” sob o olhar dos dirigentes de agências públi-
cas reguladoras na Nigéria. Eles expõem a dificuldade de estabelecer as 
responsabilidades entre as agências que são responsáveis pela impanta-
ção e execução de políticas de TI Verde na perspectiva de um país em 
desenvolvimento. 
Nesse país, a política de TI “verde” tem como objetivo principal 
atenuar os efeitos do descarte inapropriado do lixo eletrônico, além 
de promover a geração de fontes e o uso de uso de energia renováveis 
(OKAFOR; MARTINS, 2017). 
Entrevistas foram conduzidas com gerentes seniores nigerianos 
dessas agências e que são favoráveis à adoção de políticas sustentáveis 
no uso das tecnologias. Aspectos financeiros também como os princi-
pais fatores impeditivos à promoção de ações favoráveis à TI “verde” 
e que permitem a implantação de atividades de controle e regulação 
eficientes. Por conseguinte, outros aspectos negativos também são obs-
táculos à implantação dessas práticas e políticas, como a ausência de 
infraestrutura de energia elétrica satisfatória, locais apropriados de co-
leta e reciclagem impossibilitam que os órgãos reguladores apliquem 
estratégias de TI “verde” (OKAFOR; MARTINS, 2017). 
Salles et al. (2016) afirmam que a utilização de datacenters oti-
mizados, a substituição do parque de máquinas, ações relacionadas 
ao consumo energético das máquinas e outras iniciativas “verdes” se 
28 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
destacam entre as principais iniciativas organizacionais na busca das 
vantagens que essas práticas podem proporcionar às empresas, primei-
ramente, benefícios operacionais e financeiros e ambientais. Ainda as-
sim, a necessidade de um investimento razoável de implantação dessas 
tecnologias verdes tem se manifestado como um grande obstáculo para 
que um maior número de interessados passe a usufruir desses recursos, 
mesmo com a contrapartida dos benefícios econômicos.
Nesse sentido, fica claro que ainda existem trabalho de cons-
cientização sobre as questões tecnológicas e que envolvem os aspectos 
ambientais nas organizações. No entanto, a área de Gestão de Pessoas 
também ganha responsabilidades estratégicas em todas as suas áreas de 
atuação, entre elas: gerenciamento de mudanças e desenvolvimento or-
ganizacional, atração, desenvolvimento e retenção de talentos, educação 
corporativa e desenvolvimento da liderança, remuneração, relações tra-
balhistas e comunicação interna, para que consiga atuar como parceira 
de negócios e atenda a essas demandas organizacionais. 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
E SUSTENTABILIDADE 
 Considerando os impactos econômico, social e de meio am-
biente decorrentes das estratégias organizacionais centradas em susten-
tabilidade, isso pode significar para a empresas ter que adotar diferentes 
maneiras de fazer seus negócios (COHEN; TAYLOR; MULLER-CA-
MEN, 2012).
Para que essas mudanças resultem em sucesso, a organização 
depende do desempenho das pessoas e de um modeloestratégico de 
gestão de pessoas, que seja capaz de interferir positivamente na criação 
de uma identidade e imagem que favoreça sua competitividade no mer-
cado (FISCHER, 2002). 
Para que a gestão de pessoas possa tratar a sustentabilidade de ma-
neira estratégica, torna-se necessário que o tema esteja alinhado a uma 
estrutura de Recursos Humanos que conecte decisões sobre os talentos 
da organização com sustentabilidade, de forma clara, profunda e lógica. 
Assim, o paradigma tradicional da área de Recursos Humanos, que tra-
balha para entregar serviços, satisfazer os clientes internos e implementar 
29TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
políticas e práticas de RH alinhadas com as necessidades organizacionais, 
apesar de sua importância, precisa de uma orientação de mudança de pa-
radigma frente aos desafios da sustentabilidade (BOUDREAU, 2003). 
O processo de formulação de estratégias de gestão de pessoas, 
que é conduzido pela área de Recursos Humanos, deve ocorrer em para-
lelo ao planejamento estratégico do negócio, para que seja possível com-
preender as demandas da empresa e, assim, implementar as estratégias 
de gestão de pessoas (MASCARENHAS, 2015). 
Nesse processo, busca-se, portanto, que a gestão estratégica de 
pessoas seja integrada à estratégia do negócio, e “a efetividade da gestão 
estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa 
sobre o que ela espera das pessoas” (DUTRA, 2002, p. 68). 
Uma vez que o papel contemporâneo da gestão de pessoas está 
diretamente ligado às estratégias de negócios, a área de Recursos Hu-
manos precisa também conduzir e apoiar as iniciativas estratégicas de 
sustentabilidade, para que sua imagem possa ser vinculada a uma repu-
tação corporativa positiva e decorrente desses esforços de sustentabili-
dade. Dessa maneira, a área de RH deve ter o potencial para conduzir 
o gerenciamento de mudanças e da cultura organizacional, liderando 
e reforçando o seu papel de parceria para desenvolver e implementar 
estratégias de negócios e sustentabilidade. 
Um estudo detalhado sobre o papel de Recursos Humanos na 
sustentabilidade corporativa nos âmbitos social e ambiental, realizado 
por Cohen, Taylor e Muller-Camen (2012), destaca o papel fundamen-
tal da área como agente de mudança, para atingir os objetivos de negó-
cios, desenvolvendo e implementando estratégias de sustentabilidade. 
De acordo com esses autores, os profissionais de Recursos Hu-
manos podem usar seus conhecimentos e habilidades para ajudar a 
organização nas estratégias de sustentabilidade por meio da parceria, 
engajamento e alinhamento com o negócio:
•	 A parceria está relacionada ao papel que a liderança de Re-
cursos Humanos pode ter com o nível de liderança das outras 
áreas, ajudando a organização a articular a missão social do 
negócio junto à sociedade, de forma que, por meio dessa par-
ceria, possa contribuir com as perspectivas dos stakeholders e 
com os interesses dos colaboradores; 
30 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
•	 O engajamento pode ocorrer com o apoio da área de RH iden-
tificando pessoas interessadas nesses projetos internamente, 
para buscar, por exemplo, parcerias externas com organiza-
ções sem fins lucrativos, que podem contribuir abordando os 
impactos das operações da empresa no meio ambiente; 
•	 O alinhamento da estratégia de sustentabilidade do negócio 
pode ocorrer também pelos processos que já são normal-
mente liderados por RH, por exemplo, a atração e seleção de 
pessoas, o desenvolvimento de empregados, estratégias de 
remuneração e reconhecimento, o envolvimento gerencial, a 
comunicação interna e o clima organizacional. Todos esses 
processos devem suportar as estratégias de sustentabilidade 
dos negócios. 
Esse mesmo estudo, conduzido por Cohen, Taylor e Muller-
-Camen (2012), traz contribuições importantes que destacam como os 
principais subsistemas de Recursos Humanos podem buscar um me-
lhor alinhamento com a estratégia dos negócios de sustentabilidade, 
descritos a seguir:
A. AtrAção e seleção de tAlentos
Segundo o estudo, uma empresa que está voltada para as estra-
tégias de sustentabilidade e eleva o seu comprometimento com o meio 
ambiente e com ações sociais tem mais chance de atrair em seus pro-
cessos seletivos um número maior de candidatos conectados com essa 
estratégia. Muitos empregadores acreditam que a sustentabilidade pode 
ajudar também na retenção de profissionais, pois, quando os colabora-
dores valorizam esse posicionamento da organização, tendem a consi-
derar essas questões também em suas decisões de carreira.
Os autores mencionam que, conforme estudos realizados nessa 
área de recrutamento com estudantes de MBA, foi possível verificar que 
existe resistência por parte dos pesquisados em trabalhar em uma em-
presa que não adote práticas que vinculem sua imagem a uma boa cida-
dania corporativa, ou seja, às questões sociais e ambientais. Ainda como 
parte das atividades de recrutamento e admissão, algumas empresas já 
integram o tema da sustentabilidade em seus processos de integração 
dos novos colaboradores. 
31TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
B. treinAmento e desenvolvimento 
Os autores destacam que um maior comprometimento com a 
sustentabilidade pode advir de treinamento e desenvolvimento contí-
nuo junto aos colaboradores, porque essa prática pode despertar maior 
consciência, mudança de comportamento e engajamento com os objeti-
vos da organização. Um exemplo citado é o caso das indústrias, onde as 
pessoas podem ser treinadas em questões relacionadas às técnicas para 
redução de resíduos.
C. remunerAção e reConheCimento
Sendo a sustentabilidade uma prioridade do negócio, a direção 
pode estabelecer, por exemplo, metas e objetivos ambientais no score-
card de desempenho anual (principalmente para o nível executivo), e 
uma vez atingidos, pode compensar os resultados de maneira monetária 
(remuneração) ou não monetária (reconhecimento). 
É importante destacar que os resultados, nesse caso, não devem 
ser medidos e recompensados considerando apenas o aspecto econô-
mico (lucro) que traz para a organização, pois, conforme escreveu em 
sua matéria 25 anos após lançar sua teoria sobre o “Triple Bottom Line” 
da sustentabilidade (econômico, social e ambiental), Elkington (2018) 
enfatiza a necessidade de as organizações, na contemporaneidade, da-
rem foco também nos eixos sociais e ambientais, pois, embora existam 
casos de sucesso nessas áreas, ele cita que o clima, os recursos hídricos, 
os oceanos, as florestas, os solos e a biodiversidade, estão cada vez mais 
ameaçados e, nesse contexto, torna-se necessário que as organizações 
inovem nesses aspectos.
d. ClimA orgAnizACionAl sustentável
Muitas vezes, uma organização precisa mudar uma cultura orga-
nizacional que não está compatível com os princípios e metas de sus-
tentabilidade. 
Os autores argumentam que é de responsabilidade da empresa 
alinhar todas as áreas da organização quanto aos valores e metas de sus-
tentabilidade, pois é possível que cada área os interprete ou tenha uma 
visão diferente do que a organização espera, e exemplificam que alguns 
colaboradores podem achar que as metas de sustentabilidade estão vin-
32 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
culadas apenas à redução de custos (aspecto econômico), enquanto, de 
fato, a visão da empresa possa ser mais abrangente e estar relacionada à 
preservação do meio ambiente e ao bem-estar da comunidade. 
Por isso, é importante encontrar maneiras de a área de Recursos 
Humanos desenvolver e mudar o clima organizacional, com o objetivo 
de legitimar a sustentabilidade em toda a organização.
e. ComuniCAção e suporte gerenCiAl
Segundo os autores, comunicar-se com frequência comos cola-
boradores é uma atitude a ser adotada para reforçar a importância da 
sustentabilidade para a organização; o forte incentivo e o compromisso 
da liderança vinculado ao apoio das ferramentas de RH são fundamen-
tais para influenciar positivamente os colaboradores na direção correta 
da sustentabilidade, pois, ao falarem sobre sustentabilidade (metas e va-
lores), os gestores podem fazer que os colaboradores relacionem esses 
objetivos com as suas atividades diárias, influenciando assim a recepti-
vidade dos funcionários. 
Embora cada organização tenha uma estrutura e responsabilidades 
específicas para a área de Gestão de Pessoas, se essa área tiver atuação 
estratégica junto ao negócio, e a sustentabilidade for uma meta organi-
zacional, o profissional de Recursos Humanos, conforme os destaques já 
apontados, pode trazer contribuições significativas para a organização. 
As estratégias corporativas relacionadas à sustentabilidade de-
vem, no entanto, ser conduzidas pelo time gerencial de todas as áreas 
funcionais, já que a responsabilidade pelo tema não é exclusividade de 
Recursos Humanos; dessa maneira, com o apoio de toda a liderança, a 
organização passa a ter maior possibilidade de obter sucesso nos aspec-
tos econômico, social e ambiental da sustentabilidade. 
O PAPEL DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DA LIDERANÇA 
EDUCADORA PARA UMA ORGANIZAÇÃO SUSTENTÁVEL
A educação corporativa é uma área fundamental na Gestão de 
Pessoas para viabilizar as estratégias do negócio. Na maioria das orga-
nizações, essa área é liderada por Recursos Humanos, mas necessita do 
comprometimento e engajamento da liderança de todas as áreas e em 
33TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
todos os níveis, para que possa gerar resultados atrelados à competitivi-
dade dos negócios. 
A educação corporativa busca desenvolver nos colaboradores in-
ternos e externos as competências críticas do negócio vinculados aos 
objetivos e metas da empresa (EBOLI, 2004). 
Segundo Cohen, Taylor e Muller-Camen (2012), a área de Re-
cursos Humanos em uma organização focada em sustentabilidade pode 
contribuir no sentido de disponibilizar uma infraestrutura de RH, po-
líticas, planos e programas que alinhem os objetivos estratégicos da 
sustentabilidade; ancorado nos objetivos de um sistema de educação 
corporativa observa-se, portanto, sua relação com a capacitação dos 
colaboradores no desenvolvimento de competências e comportamento 
orientados para a sustentabilidade. 
As organizações precisam adaptar seus comportamentos conti-
nuamente para sustentar sua vantagem competitiva, porém, mudar a 
mentalidade não é uma tarefa fácil (VRIES; RAMO; KOROTOV, 2009). 
Assim, para que a responsabilidade de capacitação e conscien-
tização quanto à sustentabilidade seja compartilhada entre Gestão de 
Pessoas e a liderança, o sistema de educação corporativa (por meio de 
RH) precisa também ter o foco no desenvolvimento contínuo da lide-
rança, para que o nível gerencial tenha condições de assumir maiores 
responsabilidades sobre esse tema junto ao seu time.
O resultado de uma liderança mais preparada para conduzir a ges-
tão de pessoas não é importante apenas para ter melhores condições de 
disseminar os temas de sustentabilidade junto ao seu time, mas também 
porque, por meio de sua atuação, a liderança é percebida como uma lide-
rança educadora, ou seja, o comportamento do líder passa a ser seguido e 
respeitado pelos demais colaboradores da empresa (EBOLI, 2002). 
Dessa maneira, o sucesso de um sistema de educação corporativa 
está condicionado ao envolvimento de Recursos Humanos e dos líderes 
da empresa, para, juntos, viabilizarem a estratégia organizacional e in-
corporar a prática (neste caso, a sustentabilidade) no cotidiano organi-
zacional (EBOLI, 2014). 
Segundo Vries, Ramo e Korotov (2009), os executivos muitas ve-
zes têm dificuldade em aceitar que precisam aprender coisas novas e, de 
acordo com os autores, para que ocorram mudanças organizacionais, 
34 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
como pode ser o caso de uma maior consciência quanto às estratégias 
de sustentabilidade, os líderes em todos os níveis (começando pelo alto 
escalão) precisam ter maior disponibilidade para uma aprendizagem 
contínua, para que consigam demonstrar seu compromisso, e engajar as 
pessoas nos demais níveis da organização. 
PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS 
NO CONTExTO DA SUSTENTABILIDADE
Conforme já discutido, ocorreu uma mudança no escopo da 
área de Recursos Humanos e, atualmente existe uma maior expectativa 
quanto às suas contribuições vinculadas às estratégias de negócios (o 
que inclui a sustentabilidade). 
São apresentados, a seguir, alguns estudos que foram realizados 
nesta última década que confirmam que, um maior compromisso da área 
de gestão de pessoas com a sustentabilidade, pode resultar numa melhor 
competitividade nos negócios com foco no bem-estar social e ambiental.
A partir de um estudo com empresas consideradas líderes em 
práticas de sustentabilidade no Brasil, Petrini e Pozzebon (2010) apre-
sentaram um modelo conceitual para incorporar a sustentabilidade às 
práticas de negócios. 
Nesse modelo, o contexto organizacional engloba a visão corpora-
tiva (e a necessidade do comprometimento da alta gerência), a estrutura 
organizacional (que contempla a estrutura de governança e uma área 
responsável pela sustentabilidade) e os mecanismos organizacionais (que 
compreendem a definição de sustentabilidade, educação, comunicação/
monitoramento e reconhecimento/valorização). Observa-se, portanto, 
nesses mecanismos organizacionais, a importância de Recursos Huma-
nos no contexto organizacional atrelado à sustentabilidade. 
No estudo realizado por Lis (2012), verificou-se o impacto que a 
responsabilidade social corporativa tem na gestão de recursos humanos 
sustentável, uma vez que, conforme constatado neste estudo, as práticas 
de gestão sustentável são capazes de atrair candidatos, ou seja, se a or-
ganização estiver disposta a trabalhar em práticas sustentáveis de gestão 
de recursos humanos, ela pode se tornar um empregador desejado no 
mercado, atraindo mais talentos. 
35TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Outro estudo conduzido por Kuzma, Doliveira e Silva (2017), 
com o objetivo de analisar e explorar a relação existente entre as com-
petências organizacionais e a sustentabilidade aplicada ao contexto em-
presarial, verificou que as competências organizacionais implementadas 
pelas organizações com foco em sustentabilidade ainda estão distantes 
da prática dos negócios, pois a iniciativa dos gestores nem sempre está 
conectada com essa temática, e os colaboradores (dos demais níveis or-
ganizacionais) também encontram desafios de convergência dos objeti-
vos organizacionais e dos princípios da sustentabilidade. 
Esses estudos são apenas alguns exemplos para ilustrar a discus-
são que existe sobre a importância da atuação estratégica de RH vincu-
lada aos objetivos de sustentabilidade, por meio de algumas estratégias 
de gestão de pessoas: educação corporativa, desenvolvimento de com-
petências organizacionais e de uma liderança educadora, atração de ta-
lentos, comunicação, reconhecimento e valorização das pessoas. 
Cohen, Taylor e Muller-Camen (2012) discutem também que as 
práticas e as ferramentas de gestão de pessoas devem ser analisadas pela 
área de RH com o intuito de melhorar a estratégia de sustentabilidade 
da organização, considerando três importantes dimensões: a equidade, 
o bem-estar e o desenvolvimento dos colaboradores, descritas a seguir:
•	 equidade: segundo os autores, essa dimensão está relacio-
nada à fase de desenvolvimento e implementação do sistema 
de RH centrado na sustentabilidade, e se deve examinar o 
impacto que essas estratégiasde pessoas têm nos temas de di-
versidade e inclusão, na participação dos empregados, e nos 
direitos humanos. 
Os aspectos de diversidade e inclusão consideram medir o im-
pacto dos processos de RH em questões importantes como a admissão 
de mulheres e de grupos de minoria, ações voltadas para pessoas com 
deficiência e valorização dos colaboradores acima dos 45 anos de idade 
ou pessoas que estão desempregadas por um longo período e podem ter 
dificuldades de retornar ao mercado de trabalho. 
A equidade também considera apoiar os colaboradores a partici-
parem das iniciativas de gestão de pessoas atreladas à sustentabilidade, 
36 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
de modo que uma cultura de inclusão e valorização dos direitos huma-
nos é criada na organização.
•	 Bem-estar: nessa dimensão, os autores defendem que a per-
cepção dos consumidores e dos stakeholders é influenciada 
pela maneira como a organização gerencia o bem-estar dos 
colaboradores. Assim, as políticas de RH devem considerar o 
impacto e a percepção externa relacionados ao bem-estar das 
pessoas, e citam como exemplos do que deve ser analisado 
nesse aspecto, a criação da descrição da função, o plano mé-
dico, e o gerenciamento do estresse no ambiente de trabalho, 
uma vez que tudo isso afeta o bem-estar dos colaboradores e 
deve fazer parte da estratégia de sustentabilidade dos siste-
mas de RH.
•	 desenvolvimento dos colaboradores: para garantir o impac-
to positivo de um sistema de Recursos Humanos sustentável, 
os autores afirmam que a organização deve desenvolver os 
colaboradores por meio da melhoria de seus conhecimentos, 
habilidades e empregabilidade. Oportunidades de desenvol-
vimento que elevem o impacto positivo de um sistema de RH 
sustentável devem incluir ações de treinamento, promoção, 
movimentações laterais para outras posições na organização, 
suporte da supervisão, e reconhecimento das contribuições e 
desempenho das pessoas. 
O RH “VERDE” 
O RH verde está relacionado ao desenvolvimento de competên-
cias gerenciais e técnicas nos colaboradores, de iniciativas e práticas de 
RH com o meio ambiente, para promover a sustentabilidade dos recur-
sos por meio de ações ambientais inovadoras, incluindo, por exemplo, 
a eliminação do uso de papel (o máximo possível) em todas as funções 
de RH, com o objetivo de criar um ambiente mais sustentável e com-
petitivo, por intermédio do engajamento dos colaboradores (HOSAIN; 
RAHMAN, 2016). 
37TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Para esses autores, o escopo das práticas do RH verde não deve 
limitar-se, no entanto, apenas às iniciativas ambientais; as organizações 
devem desenvolver e implementar políticas e práticas que incentivem a 
gestão sustentável das pessoas. 
Especificamente no contexto dos objetivos ambientais da susten-
tabilidade, esses autores mencionam que a área de RH deve contribuir 
para salvar a natureza por meio dos processos de recrutamento, treina-
mento e desenvolvimento dos colaboradores, aplicando estratégias eco-
lógicas e destacam algumas estratégias que estão sendo ou podem vir a 
ser consideradas pelas organizações como práticas de RH verde:
A. Condução do proCesso seletivo on-line
A tecnologia possibilitou às organizações postarem suas vagas e 
conduzirem algumas das etapas do processo seletivo de maneira eletrô-
nica, reduzindo a utilização de papel; a tecnologia contribui também 
para que os candidatos, por meio dos websites, consigam buscar infor-
mações e dados que precisam das empresas que desejam trabalhar.
B. integrAção de novos ColABorAdores
A socialização de novos membros da organização (admissão) pode 
ser aproveitada como um momento para despertar maior consciência dos 
colaboradores quanto às práticas e atitudes verde que são valorizadas pela 
organização e estão relacionadas à saúde, segurança e ambiente de trabalho.
C. AvAliAção de desempenho 
Objetivos de desempenho e de comportamento verde podem ser 
estabelecidos anualmente em todos os níveis hierárquicos, para criar 
maior conscientização, trazer resultados e aprendizado contínuo das 
questões ambientais.
d. CApACitAção e desenvolvimento
Desenvolver e oferecer programas com ênfase no gerenciamento 
verde, por meio do desenvolvimento de competências e habilidades em 
gestão ambiental; as estratégias de treinamento e aprendizado devem 
incluir programas, workshops e seminários que desenvolvam e incenti-
vem os colaboradores a adquirirem conhecimentos verde.
38 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
e. CompensAção e reConheCimento 
Implementar um programa de reconhecimento que valorize re-
sultados verde obtidos nas diversas áreas da organização, por exemplo, 
excelência em padrões de saúde e segurança, maior utilização da tecno-
logia e menor uso de papel nas áreas.
F. relAção Com os ColABorAdores
Quando a organização se aproxima dos colaboradores, para en-
gajá-los na participação de iniciativas sociais e ecológicas, cria possibili-
dades de obter um escritório mais saudável e viável.
g. gestão de liderAnçA
A empresa pode designar uma liderança do alto escalão para or-
ganizar as iniciativas de sustentabilidade verde, incluindo esses objeti-
vos no plano de negócios.
h. sAúde e segurAnçA 
Esta área foi alterando o seu escopo ao longo do tempo, e algu-
mas empresas já realizam iniciativas de proteção da biodiversidade e 
de apoio à comunidade na busca de um local de trabalho verde para 
todos; dessa maneira, o escopo da área pode ir além da sua responsabi-
lidade tradicional, centrada na saúde e segurança. O local considerado 
ambientalmente verde é eficiente em termos de recursos e socialmen-
te responsável, com foco na redução de estresse dos funcionários e de 
doenças ocupacionais. 
i. gerenCiAmento disCiplinAr
Segundo os autores, algumas empresas já estabeleceram regras, 
regulamentos e políticas de proteção ambiental, e no caso de alguma 
política ser violada por parte dos colaboradores, pode haver incidência 
disciplinar, para garantir o comportamento de disciplina verde. 
Os autores defendem que, com a compreensão e implementação 
dessas estratégias e práticas verdes de RH, uma empresa cria vantagem 
competitiva, uma vez que pode melhorar o seu desempenho social e or-
ganizacional atrelado ao conceito de sustentabilidade, o que está alinha-
do com a visão de Almada e Borges (2018), que destacam a importância 
39TECNOLOGIAS E PESSOAS ORIENTADAS À SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
que a gestão de recursos humanos tem para uma organização alcançar 
uma vantagem competitiva sustentável.
Além das estratégias de RH verde discutidas por Hosain e Rahman 
(2016), os autores também listam, neste estudo, os motivos pelos quais as 
organizações devem adotar essa filosofia e reafirmam, assim, a importân-
cia estratégica de uma gestão de pessoas orientada para a sustentabilidade: 
– Preservação do ambiente natural: algumas das práticas já cita-
das como o recrutamento on-line e o treinamento eletrônico são exem-
plos de como contribuir com a preservação do meio ambiente, reduzin-
do a utilização de papel e a emissão de carbono. 
– ambiente de trabalho mais saudável: algumas ações podem 
tornar o espaço corporativo mais verde, por exemplo, incorporar ár-
vores e plantas nos escritórios, contribuindo para um ambiente mais 
saudável e melhoria do ânimo dos colaboradores.
– vantagem competitiva por meio da responsabilidade social 
corporativa: as práticas de gerenciamento ecológico devem fazer par-
te da agenda das organizações, e isto pode favorecer sua competição 
nos negócios.
– redução de custos: criar um ambiente de trabalho saudável 
pode diminuir a fadiga, o absenteísmo e a rotatividade de pessoas na 
organização, reduzindo assim custos e aumentando a satisfação dos co-
laboradores.– Melhoria da imagem da empresa: práticas de gestão de RH 
verde impactam positivamente a imagem da organização junto ao seu 
público interno e externo.
– Menor intervenção do governo e de outras agências de apli-
cação da lei: a gestão conectada com os aspectos da preservação do 
meio ambiente reduz a intervenção e penas da lei.
– aprendizagem ambiental contínua entre os colaboradores: 
adotar uma gestão de RH sustentável pode tornar os colaboradores mais 
conscientes das questões ambientais.
– inovação e crescimento: as práticas verdes podem estimular 
práticas inovadoras e melhorar a qualidade e o aprimoramento de mé-
todos, processos e produtos.
– Comportamento de aprendizagem: um comportamento mais 
orientado para uma gestão verde contribui para as pessoas desenvolve-
rem atitudes ecológicas na vida pessoal e profissional.
40 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E (R)EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA AMBIENTAL
– Maximização do uso de recursos e redução de desperdício: as 
práticas de gestão de Recursos Humanos verde podem ajudar a organi-
zação a potencializar seus recursos naturais, por exemplo, por meio da 
reciclagem de produtos.
Conforme discutido por Jabbour e Santos (2008), e alinha-
do às contribuições apresentadas neste texto, uma área estratégica de 
Recursos Humanos pode, portanto, estimular e atender aos objetivos de 
sustentabilidade de uma organização, os quais devem contribuir para 
um desempenho econômico, social e ambiental nos negócios, envolven-
do também alguns aspectos gerenciais como a inovação, diversidade e 
o meio ambiente. 
Esses autores também destacam que as estratégias de Gestão de 
Pessoas devem ser adaptadas à estratégia de sustentabilidade do negócio 
por meio de um processo interativo e dinâmico e ancorado numa pers-
pectiva sistêmica, que possa desenvolver competências diversificadas e 
inovadoras, estimulando assim, um comportamento individual susten-
tável em cada colaborador. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 Após a exposição dos tópicos comentados neste texto, fica claro 
que são inúmeros os caminhos que a Gestão de Tecnologias e Pessoas 
podem fazer em prol da sustentabilidade das organizações. 
 Assim, este texto não esgota a discussão sobre outras possibili-
dades e estratégias que as organizações podem buscar na manutenção e 
aprimoramento de suas atividades e operações, mas levanta recomenda-
ções e sugestões que podem ser elencadas dentro das ações futuras dos 
gestores de diferentes organizações e segmentos de mercado.
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