270733426 Livro Qualidade de Vida No Trabalho Como Medir Para Melhorar Eda Fernandes

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QUALIDADE DE VIDA NO 
TRABALHO 
Como Medir para Melhorar 
EDA FERNANDES 
Copyright © 1996, by Casa da Qualidade Editora Ltda. Salvador: Rua 
Teófilo Braga, 02 — Pituba CEP 41810.300 — Tel/Fax: (71) 452-7045 / 
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Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por qualquer meio, 
sem autorização prévia da editora por escrito. Autor(a): Eda Conte 
Fernandes Editor: Sérgio Almeida Coordenação Editorial: Deborah 
Moreira Editoração: Éder Jorge Santos Ayres Capa: Bahia Bureau Revisão:
Linda Coutinho Impressão: Lis Gráfica Editora Ltda. Dados Internacionais
de Catalogação na Publicação ( CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, 
Brasil) Fernandes, Eda Conte Qualidade de Vida no Trabalho / Eda Conte 
Fernandes — Salvador, BA: CASA DA QUALIDADE, 1996. ISBN 85-85651-
l3-X 1. Administração de pessoal 2. Mudança organizacional 3. Qualidade
de vida no trabalho 4. Satisfação no Trabalho 1. Título 95-3308 CDD-
658.31422 Índice para catálogo sistemático: 1. Qualidade de vida no 
trabalho: Administração de pessoal: Administração de empresas 
658.31422 
Apresentação Convidado a fazer a apresentação deste livro, restou-nos
uma dúvida, sobre qual a ênfase a ser dada, sobre o que deveria ser 
explorado: o tema, a obra ou o autor. Em função da importância e da 
riqueza de todos os aspectos envolvidos, resolvemos exp’orar os três. 
Em primeiro lugar, o tema: Qualidade de Vida no Trabalho é, sem 
dúvida, uma preocupação crescente e fundamentada, de todas as 
empresas que buscam ser altamente competitivas, em mercados cada 
vez mais globalizados. Hoje, há uma unanimidade na certeza de que o 
homem é o principal elemento diferenciador, e o agente responsável 
pelo sucesso de todo e qualquer negócio. Aqui cabe a seguinte questão: 
se isto é verdade, como poderão as empresas ser bem sucedidas sem a 
satisfação dos seus funcionários? Será possível se obter a satisfação dos
clientes, a partir de funcionários desmotivados e/ou insatisfeitos? Todas 
as organizações e os profissionais que têm visão de futuro já tem esta 
resposta de forma muito clara: Qualidade de Vida no Trabalho é uma 
questão de competitividade! Em segundo lugar, a obra: “Qualidade de 
Vida no Trabalho - Como medir para melhorar” é uma contribuição 
oportuna para as empresas. Não trata apenas de uma fundamentação 
do tema e “do que fazer”, mas principalmente, do “como fazer”. Mais 
que um livro, temos um livro-consultoria, escrito de forma simples e 
objetiva. Uma contribuição inédita! E, por último, a autora: Dra Eda 
Fernandes. Trata-se da maior autoridade brasileira no tema em questão, 
incluída entre as maiores do mundo. Nos últimos anos dedicou-se ao 
estudo e à criação de um método - “Auditoria Operacional de RH para 
Melhoria da Qualidade de Vida” - trabalho vencedor do primeiro Prêmio 
Ser Humano, concedido pela ABRH Nacional, em 1995. 
Após a aplicação bem-sucedida em empresas, com resultados 
extraordinários, a autora desenvolve, em parceria com a CETTA - fato 
aliás que nos deixa orgulhosos - um intenso trabalho de difusão desta 
metodologia por todo o país. Este é o lado técnico da autora. Quanto ao 
seu lado humano, bastam alguns minutos de contato com a Profa Eda 
para perceber que sua maneira de ser demonstra que Qualidade se faz 
principalmente com ações, com o próprio exemplo de ser, de viver. Fred 
Lima Diretor-Presidente CETTA Excelência Empresarial 
SUMÁRIO Apresentação. 11 Introdução. 13 Capítulo 1 - A Gestão da 
Qualidade Total e os Recursos Humanos. 21 1.1 O Desafio da Qualidade. 
21 1.2 O Fator Humano como Diferenciador de Competitividade. 22 1.3 
Qualidade e Participação. 24 1.4 Participação e Qualidade de Vida no 
Trabalho. 27 1.5 Impactos na Gestão dos Recursos Humanos. 30 Capítulo
2 - A Qualidade de Vida no Trabalho - de que se trata, afinal? 35 2.1 O 
Interesse por Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). 35 2.2 QVT - Uma 
Tentativa de Conceituação. 40 Capítulo 3 - Modelos e Fatores 
Determinantes de QVT. 47 Capítulo 4 - Etapas para Implantação de 
Programas de Qualidade de vida no Trabalho (QVT). 59 Capítulo 5 - QVT -
Medindo para Melhorar - Como Fazer? 65 5.1 Auditoria Operacional de 
Recursos Humanos: Objetivos e Conceitos Básicos. 65 5.2 Auditoria 
Operacional de Recursos Humanos como Instrumento de Gestão. 68 5.3 
O Processo de Auditoria: a Busca de uma Metodologia. 75 5.4 Guia para 
Auditoria de RH. 78 Capítulo 6 - Aplicação da Metodologia: Auditoria 
Operacional de Recursos Humanos - Relato de Caso. 83 6.1 Metodologia 
para Mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho. 83 
6.2 Análise e Interpretação dos Resultados. 89 6.2.1 Posicionamento 
Pessoal Sobre QVT. 90 6.2.2 Condições de Trabalho. 92 6.2.3 Avaliação 
Global dos Fatores de QVT. 96 6.2.4 Avaliação dos Fatores por 
Posto/Cargo. 98 6.2.5 Análise dos fatores Determinantes de QVT. 100 
Considerações Finais. 103 Anexo 1 - Modelo da Pesquisa: Qualidade de 
Vida no Trabalho. 110 Anexo 2 - Roteiro Básico de Entrevista. 112 
Bibliografia.117 
INTRODUÇÃO “Não se pode falar em qualidade de produtos e serviços 
se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida no trabalho “. 
Eda Fernandes 
O texto deste livro trata, de modo especial, da qualidade de vida no 
trabalho, considerada indispensável à produtividade e à 
competitividade, cruciais à sobrevivência para toda e qualquer’ 
émpresa. Partindo-se desta convicção, mensurar os níveis de satisfação 
dos empregados sobre suas condições de trabalho é também uma 
questão-chave para o sucesso empresarial. Presentemente, mais do que 
nunca, observa-se uma movimentação intensa na busca de novas 
formas de gerir as empresas e seus recursos de toda ordem, 
principalmente os recursos humanos, visando aumentar sua 
rentabilidade. Muitas dessas tentativas, em termos do gerenciamento da
força de trabalho, não são mais que paliativos e campanhas panfletárias 
ou estratégias patemalistas, não modificando em profundidade as 
práticas administrativas tradicionais, com reflexos pouco significativos 
nos resultados globais das organizações e menos ainda no que tange ao 
atendimento das necessidades e expectativas das pessoas. Esta 
tendência que pode ser observada em todos os países do mundo, 
indusive no Brasil, é decorrência da necessidade de atender-se a um 
mercado cada vez mais acirrado pela concorrência e, ao mesmo tempo, 
a tentativa de satisfazer consumidores cada vez mais exigentes. Em 
conseqüência, impõe-se a necessidade de um gerenciamento mais 
eficiente da força de trabalho 13 
que, cada vez mais conscientizada e instruída, não aceita com facffidade
trabalhar em condições pouco adequadas e satisfatórías. 
Assim sendo, discussões sobre Produtividade, Competitividade e 
Qualidade têm atraído a atenção de pesquisadores, profissionais de 
todas as áreas e, evidentemente, dos próprios empresários. Tal questão 
abre espaço para reflexões sobre novas formas de organização do 
trabalho e de implantação de tecnologias direcionadas para a Qualidade 
Total, exigindo maior comprometimento e participação por parte dos 
empregados, para a consecução de suas metas, refletindo-se no 
gerenciamento dos recursos humanos. 
Sabe-se que, em última análise, tais tendências são decorrentes dos 
avanços tecnológicos e da própria evolução da sociedade, levantando 
tópicos que estão na base da eficácia organizacional, como Democracia 
Industrial, Novas Formas de Organização do Trabalho, Qualidade Total de
Vida no Trabalho e Qualidade Total, o que implica em profundas 
mudanças nas estratégias de gestão empresarial, demandando, em 
decorrência, mudanças no papel gerencial dos executivos e dirigentes 
das empresas, bem como no envolvimento dos próprios trabalhadores.De fato, tais mudanças, influenciadas pelas próprias mudanças sociais e 
culturais, afetando as exigências do consumidor, determinam 
conseqüentes alterações no processo produtivo em termos de 
tecnologia, equipamentos, materiais, métodos e organização do 
trabalho, mas que, sem dúvida, se refletem no gerenciamento do outro 
ator de processo produtivo: o trabalhador. Evidentemente, tais 
inovações exigirão novas posturas, novos comportamentos, novas 
concepções sobre a Gestão de Recursos Humanos. Neste sentido, 
Tsukamoto, consultor internacional, no que denomina a educação-chave 
da qualidade, destaca: “E impossível obter do cliente uma taxa de 
satisfação maior do que as apresentadas pelos funciondrios 
responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A insatisfação, a má-
vontade, o desconforto e outras situações negativas para o trabalhador 
se incorporarão, de uma forma ou de outra, ao produto final, reduzindo 
o nível de satisfação do consumidor”. 
Logo, o conhecimento do nível de satisfação dos empregados é essencial
como fonte motivadora, requerendo tecnologia 
14
 comportamental apropriada, tal como a que se propõe através da 
Metodologia designada por Auditoria Operacional de Recursos Humanos 
para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho. Esta é a principal 
contribuição deste livro. Assim sendo, propõe-se inicialmente uma 
reflexão sobre a influência determinante dos recursos humanos na 
produtividade, considerando-se diretrizes oriundas de consagrado 
referencial teórico, como vem sendo tratado por cientistas sociais (Mayo,
Maslow, Herzberg, McGregor, McClelland, etc.) no que se refere à relação
entre os níveis de satisfação das necessidades humanas e a 
produtividade empresarial. Da mesma forma, apoiando-se em conceitos 
modernos de autores sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (Walton, 
Westley, Belanger, Werther, Davis, etc.) enfoca-se, ainda, a correlação 
entre a mobilização, a participação e o comprometimento do pessoal 
com a qualidade de vida no trabalho, visando à consecução das metas 
da Qualidade, buscadas a todo custo pela maioria das empresas. Desta 
forma, cientes de que a capitalização dos recursos humanos é tão 
essencial quanto a dos demais recursos com que contam as empresas, 
senão o fundamental e mesmo o diferenciador de sucesso, justifica-se a 
relevância da Auditoria Operacional de Recursos Humanos, visando 
subsidiar a Gestão Estratégica dos Recursos Humanos, de modo a 
melhorar a qualidade de vida dos empregados, o que, sem dúvida, irá 
refletir- se na produtividade empresarial. Entretanto, a grande 
dificuldade reside no levantamento da percepção dos funcionários sobre 
a própria qualidade de vida no trabalho. E mais, em como mensurar os 
níveis de satisfação face à complexidade de variáveis que afetam o 
bem-estar deles, com reflexos no desempenho profissional. E nesta 
direção que a metodologia a ser apresentada representa uma 
ferramenta operacional que visa ao gerenciamento e monitoramento de 
itens de controle, com vistas à melhoria da qualidade de vida de uma 
determinada organização. Certa subjetividade, sem dúvida, pode 
envolver as opiniões de empregados, e seus pontos dë vista não 
corresponderem à realidade, viesando os dados coletados, invalidando a
investigação, 
15
 uma vez que a metodologia utiliza sondagens de opinião interna, com 
base na expressão dos trabalhadores de uma dada população- alvo. 
Este, entretanto, é um risco de toda pesquisa de ordem social. Porém, 
técnicas adequadas, tanto de coleta de dados como de seu tratamento 
estatístico computadorizado, auxiliam a precisar a análise e a 
interpretação dos resultados, permitindo que a Auditoria Operacional de 
Recursos Humanos possa ser utilizada como valioso instrumento de 
gestão. Tem-se trabalhado na busca de uma metodologia que visa 
mensurar os níveis de satisfação dos empregados sobre suas condições 
de trabalho, pois “não se pode melhorar o que não se consegue medir”. 
Conhecer a percepção dos empregados sobre aspectos organizacionais, 
ambientais e comportamentais relativos à sua situação de trabalho, 
através de técnicas confiáveis e científicas, permite o monitoramento de
melhorias contínuas, assim como se procede em termos dos programas 
de Qualidade Total. É rodar o PDCA - essencial ao aprimoramento de 
qualquer produto ou serviço - na área de Recursos Humanos. Assim, o 
cliente interno, tal qual o cliente externo, passa a orientar as ações 
corretivas e gerar diretrizes que vão subsidiar a gestão estratégica de 
RH. O objetivo principal é a satisfação dos empregados, que precisam 
ser mobilizados para as metas de qualidade em qualquer organização. E 
inquestionável que “são os homens que fazem a diferença”, pois se 
torna cada vez mais difícil dissociar sucesso empresarial do 
gerenciamento adequado das pessoas. A relação entre qualidade de 
vida no trabalho e produtividade originou-se de estudos e pesquisas 
acadêmicas que a autora vem desenvolvendo nos últimos dez anos, e 
que foram objeto de experiências de assessorias de RH realizadas em 
diversas empresas. O resultado foi uma metodologia que teve o aval da 
ABRH Nacional, que lheconferiu o prêmio Ser Humano em 1995 pelo 
case “Auditoria Operacional de RH para Melhoria da Qualidade de Vida 
no Trabalho (QVT)”. O trabalho foi considerado de aplicação viável, no 
sentido de avaliar os níveis de satisfação de uma determinada 
população. Em linhas gerais, a metodologia do trabalho baseia-se na 
premissa de que toda pessoa que faz, sabe. Quer dizer, todo 
trabalhador, funcionário ou executivo sabe do que precisa em todos os 
16
sentidos (físico, instrumental, técnico, psicossocial, organizacional) para 
melhorar sua performance profissional. Sabe também quais são suas 
necessidades para desenvolver um trabalho melhor, e elevar a sua 
qualidade de vida dentro da organização, o que, sem dúvida, refletir-se-á
em sua própria vida pessoal. Portanto, são eles que têm informações 
valiosas a oferecer à gerência de RH das empresas. 
Entretanto, não se pode sair “perguntando”, ou distribuindo 
questionários, ou instalando caixas de sugestões, para alavancar 
informações. Embora possam auxiliar até certo ponto, esses 
mecanismos não constituem um instrumental cientifico que sirva à 
coleta de dados confiáveis. O que uma auditoria de RH propõe é a 
utilização de uma metodologia cientifica, calcada em modelo analítico 
de investigação que, embora elaborado com base na literatura que trata
dos conceitos e fatores de QVT, seja adaptado a uma determinada 
realidade empresarial. 
Em geral, participa do desenho do modelo uma equipe interdisciplinar, 
constituída por diretores, executivos, gerentes, supervisôres e técnicos 
de todas as áreas da empresa (Finanças, Higiene e Segurança, Recursos 
Humanos, Produção etc.), para posteriormente, a partir da análise e 
interpretação dos resultados, selecionar subsídios às políticas e 
estratégias que forem mais adequadas à mobilização e satisfação do 
pessoal. 
Assim sendo, as etapas de um projeto de auditoria operacional de QVI 
de forma bastante sintética, começam com a elaboração de um 
instrumento estruturado e construído de acordo com o modelo 
específico, com o qual os dados são coletados através do método de 
entrevistas face-a-face em profundidade, realizadas por entrevistadores 
treinados, abrangendo uma amostra representativa de natureza 
probabilistica da população segmentada por setor ou categoria 
funcional. 
A seguir, os depoimentos são tratados cientificamente, utilizando-se a 
técnica de análise de conteúdo, sendo codificados, o que permite a sua 
quantificação, revelando os níveis de satisfação dos empregados por 
fator, por setor, por sexo ou por qualquer outra variável de segmentação
que se pretenda avaliar. Os dados assim organizados passam a 
constituir um arquivo-mestre que pode ser processado com a utilização 
de programascomputadorizados de fácil acesso, através de técnicas 
estatísticas, que podem ser: 
17
 a) univariadas, para geração de tabelas de freqüência relativa, análise 
descritiva e desvio-padrão; b) bivariadas, para o cruzamento de 
segmentos identificados, visando determinar diferenças ou associações 
significativas entre eles; c) multivariadas e, de modo especial, análise 
fatorial, visando avaliar a estrutura de intercorrelações existentes entre 
conjuntos de variáveis, de modo a reduzi-los, pelo estabelecimento de 
fatores determinantes da QVT de uma dada população, sem perda 
significativa de informação, facilitando o entendimento das causas da 
insatisfação dos empregados afetando sua produtividade. Desta forma, o
objetivo deste livro é o de fornecer ao leitor conhecimentos teóricos e 
instrumentos baseados em estudos e pesquisas sobre Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT), realizados nos últimos dez anos, ilustrando-os com 
relatos de experiências desenvolvidas em empresas brasileiras, 
esperando que possam servir de base e estímulo para novas pesquisas 
e, ao mesmo tempo, como orientar a implantação de Programas de 
Qualidade de Vida no Trabalho. O conteúdo deste livro está dividido em 
quatro capítulos, assim resumidos: o primeiro apresenta considerações 
sobre a determinante influência da adequada gestão dos recursos 
humanos no sucesso dos Programas de Qualidade Total nas empresas; o 
segundo ocupa-se do estado da arte no que tange à linha de pesquisa 
Qualidade de Vida no Trabalho, incluindo conceitos, definições, fatores e 
modelos resultantes de referencial teórico já consagrado na comunidade
científica sobre o tema. O terceiro capítulo consta de uma síntese sobre 
Auditoria Operacional de Recursos Humanos, onde se faz uma breve 
explanação sobre seus objetivos e conceitos básicos, ao mesmo tempo 
que se encaminha a exposição da metodologia que vem sendo objeto de
estudos no sentido de identificarem-se itens de controle que permitam 
monitorar melhorias contínuas em termos da qualidade de vida dos 
trabalhadores, adotando procedimentos semelhantes ao PDCA (Deming) 
também no gerenciamento de recursos humanos. Tal tentativa 
metodológica, passí 
18
vel de aperfeiçoamento com o decorrer de novas experimentações, vem 
ao encontro da dificuldade de mensuração das contribuições da Area de 
RH para a produtividade global da empresa, essencial à sua maior 
credibilidade e prestígio junto à alta administração e demais gerências 
operativas das empresas. 
No quarto capítulo, com base em pesquisas e experiências de 
consultoria, exemplifica-se a metodologia para a mensuração dos níveis 
de satisfação dos empregados de certa população face aos fatores 
específicos intervenientes na sua Qualidade de Vida, com decorrentes 
implicações na produtividade e competitividade de determinada 
realidade empresarial, demonstrando os procedimentos de coleta e 
tratamento dos dados com base em um determinado Modelo Analítico, 
modelado a partir das necessidades reais de uma dada empresa, apenas
a título de exemplo. 
O livro, antes de tudo, representa uma valiosa oportunidade para a 
autora reunir conhecimentos oriundos de estudos, pesquisas e 
experiências realizadas, e oferecer subsídios ao leitor para elaboração 
de projetos de intervenção nos termos de Auditoria Operacional de 
Recursos Humanos na busca da melhoria da Qualidade de Vida no 
Trabalho, na empresa em que atua. Por último, apresentam-se a título de
contribuição e acrescentam-se para o aprofundamento dos estudos, 
algumas considerações e implicações extraídas de experiências 
realizadas em termos de consultoria e pesquisas sobre a implantação de
programas de QVT. Inclui-se ainda, ao final, uma bibliografia básica, 
assim como alguns instrumentos que podem ser utilizados como 
sugestão na coleta de dados. 
Acreditando ser esta a forma mais efetiva, a autora espera contribuir 
para ampliar a compreensão sobre a qualidade de vida no trabalho, algo
bastante importante para a vida total do indivíduo, mas essencial às 
metas da Qualidade Total. Isto porque, um programa de melhoria da 
qualidade de vida no trabalho pode permitir reconciliar os objetivos dos 
indivíduos em situação de trabalho e os propostos pelas organizações. 
Este é um dos grandes desafios que a sociedade e as empresas 
precisam enfrentar às portas do ano 2000. 
19
1
A Gestão da Qualidade Total e os Recursos Humanos 
Eda Fernandes 
1.1 - O DESAFIO DA QUALIDADE 
“Qualidade, Produtividade e Competitividade, um tripé buscado a todo 
custo pelas empresas do mundo inteiro, têm, na participação, sua pedra
angular”. 
A busca da Qualidade é a tônica do momento, e mobiliza esforços de 
toda ordem nas empresas brasileiras, o que não deixa de trazer 
resultados positivos de uma certa forma. No entanto, “para obter um 
sucesso contínuo, a empresa tem de ser “expert” na busca de 
resultados (qualidade de produtos/serviços), na manutenção de um 
clima interno motivador e na abertura para a inovação e a flexibilidade 
(Paladini, 1994). Ou seja, difidilmente uma empresa que não dispensar o
devido cuidado às dimensões essenciais que afetam aspectos 
comportamentais, terá pleno êxito no atendimento das metas propostas 
em termos de qualidade, produtividade e competitividade. 
A preocupação com o equilíbrio e a integração das dimensões 
tecnológicas, econômicas e sociais revela ser, no mínimo, uma atitude 
inteligente por parte dos dirigentes na implantação da Gestão da 
Qualidade Total, sob pena de fracassarem os programas por falta de 
sustentação em fatores-chave do processo. 
Na verdade, um estado de espírito e uma filosofia concreta calcados em 
determinados aspectos comportamentais, carac-
21 
terizados de modo especial por uma liderança forte na vontade de 
implantação dos programas de Qualidade, e uma preocupação efetiva 
com a adesão de todo o pessoal, são essenciais ao sucesso. Para tanto, 
não bastam a boa intenção e a exortação por parte dos dirigentes e 
executivos para a mobilização do pessoal e comprometimento com as 
metas propostas. E imprescindível a competência gerencial na gestão 
das pessoas, sem a qual não se consegue atender às necessidades dos 
clientes internos e, por decorrência, dos clientes externos. De fato, o 
envolvimento dos funcionários não acontece ao acaso. Para se atingirem
as metas organizacionais, é preciso difundir-se a responsabilidade pela 
Qualidade, base da produtividade e da competitividade. Esta adesão à 
responsabilidade, ao comprometimento com as metas da qualidade, 
exige, por sua vez, um estágio de desenvolvimento organizacional que a
maioria das empresas, de um modo geral, não se empenhou em atingir. 
Desenvolvimento calcado, acima de tudo, na melhoria do próprio quadro
funcional em termos de treinamento para a Qualidade, especificamente, 
e na atualização das chefias e gerências, e não apenas na aquisição de 
avançadas tecnologias, sofisticados equipamentos, melhorias nas 
instalações físicas e, mais recentemente, domínio das “ferramentas” da 
qualidade. E preciso dar condições às chefias para gerenciarem o 
processo voltado para a qualidade, incentivando a criatividade e a 
inovação, como também criando uma consciência básica de 
responsabilidade e de participação por parte dos empregados. Sabe-se 
que sete em cada 10 empresas que implantam programas de TQC, nos 
dois anos seguintes vêem fracassados tais programas. As razões 
apontadas têm sido ligadas ao fato de que as empresas trabalham mais 
em cima dos produtos e processos, não evoluindo simultaneamente 
também na gerência do pessoal em todos os níveis. Na realidade, a 
gestão da Qualidade Total se faz através das pessoas, em todos os 
níveis, sendo a gestão dos recursos humanos um dos fatores mais 
importantes do sucesso empresarial no que se refere à Qualidade. 1.2 O
FATOR HUMANO COMO DIFERENCIADOR DE COMPETITIVIDADE 
Quandoas empresas voltam-se com sucesso para a qualidade, constata-
se que houve uma mobilização, envolvendo desde a recepcionista, o 
faxineiro, o trabalhador, o técnico, os chefes, os 
22
 administradores e empregadores: todos sentem-se responsáveis pela 
qualidade. A totalidade das funções da empresa está envolvida numa 
estratégia que busca a “excelência “, entendida como a tendência ao 
aperfeiçoamento constante, como apregoa Whiteley (1992) na sua obra:
“A empresa totalmente voltada para o cliente”. Neste sentido, as formas 
de organizar o trabalho tendo em vista o resultado final, são 
direcionadas para a mesma meta: a busca de melhorias contínuas do 
processo produtivo. Cada um, em seu nível, partilha da responsabilidade
na Gestão da Qualidade Total, identificando disf unções, sugerindo 
medidas corretivas e inovações. Esta é a base dos princípios do TQC 
(Total Quality Control) que os Americanos e os Europeus e, mais 
recentemente, as empresas brasileiras se esforçam para pôr em prática. 
Tal estratégia, efetivamente, concorre para a melhoria da produtividade 
empresarial, mas exige muito mais de dirigentes e empregados. Isto 
porque, para tanto, é indispensável fazer-se apelo sistemático a todo um
conjunto de técnicas e práticas que orientam o método da Qualidade 
Total, com ênfase nas noções de mensuração e controle. Por outro lado, 
é fundamental que todas as funções das empresas se empenhem na 
obtenção da Qualidade dos produtos e serviços, sob o firme 
comprometimento da alta administração e, sem dúvida, dos próprios 
empregados. Ou seja, não somente o setor de produção ou a equipe de 
coordenação da qualidade, mas igualmente as demais funções 
administrativas são chamadas a participar. Amplia-se, desta forma, o 
papel da Gestão dos Recursos Humanos, pois, no âmbito de cada posto 
de trabalho, todos os empregados são agentes da Qualidade, sem 
distinção de cargo ou nível hierárquico. Neste sentido, para a 
operacionalização dos fundamentos da Gestão da Qualidade Total, 
necessita-se, de um lado, como ressaltou-se, de um estado de espiríto 
específico tanto dos dirigentes como dos gerentes, supervisores e 
empregados, o que se pode designar como consciência básica para a 
Qualidade. Por outro lado, é preciso fazer-se apelo sistemático e 
quotidiano a toda uma bateria de técnicas e ferramentas de gerência 
(coleta de dados, diagramas de causa e efeito, diagrama de pareto, 
histograma, andlise de griíficos de controle), o que não dispensa um 
nível de preparação e treinamento de todos os envolvidos, em termos de
um comportamento compatível com o espiríto da Qualidade, no decorrer
de reuniões, nos grupos de trabalho, no controle de 
23
indicadores e nas relações cliente-fornecedor internos, para o bom 
andamento do trabalho. Tais exigências enfatizam a assertiva de que o 
elemento humano é na verdade o fator diferenciador da competitividade
empresarial. 1.3 QUALIDADE E PARTICIPAÇÃO Para facilitar o 
entendimento das reflexões que se deseja partilhar, é essencial a 
compreensão de conceitos implícitos na relação Qualidade e 
Participação. Mesmo sem a pretensão de esgotar o assunto, e partindo 
da convicção de que não se pode pensar em Programas de Qualidade 
sem calcá-los na participação dos empregados, e esta não é uma 
questão de persuasão, examinam-se a seguir algumas considerações 
sobre sua importância na produtividade. Muito se fala, atualmente, 
sobre Qualidade Total (QT), entendida como a vontade, a preocupação 
fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou prestar serviços de 
qualidade. Uma qualidade nem inferior nem extremamente superior, 
mas a qualidade necessária e suficiente. Autores têm identificado três 
direções ao se referir a este conceito: (a) a preocupação com toda a vida
do produto, não só com sua concepção e fabricação; (b) as relações da 
empresa com o ambiente, incluindo a rede de diferentes interlocutores 
(concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes); (c) por último, mas
não menos importante, a mobilização de todo o pessoal como ponto 
fundamental na estratégia de Qualidade Total. Esta última variável 
apresenta-se como foco central do questionamento deste tópico, que é o
de analisar-se a difícil tarefa da participação de todos, em todos os 
escalões e em todas as etapas, nos projetos de Qualidade Total das 
empresas. É importante salientar que a participação nos processos 
decisivos que lhes dizem respeito, bem como ter informações em 
relação ao posto que ocupam, constituem-se em fatores mais 
freqüentemente mencionados pelos autores para elevar-se o nível de 
participação dos empregados. É bem verdade que as experiências sobre 
gestão participativa no Brasil têm sido divulgadas pela imprensa como 
exem- 
24
plos a serem seguidos. Mas, para sair do discurso e passar ao nível 
prático, é imprescindível que a administração participativa vá além do 
simples bom-senso de gerentes mais esclarecidos. E preciso desenvolver
competência gerencial para “ouvir os empregados”, pois, como afirma 
Toledo (1981): “as empresas só terão a ganhar se estimularem o espírito
empreendedor e criativo de seus funciontírios “. Entretanto, pesquisas 
recentes têm demonstrado que poucas são as empresas que adotam 
sistemas para ouvir seu público interno, a não ser tentativas esporádicas
orientadas para avaliar a repercussão de medidas ou benefícios, sem 
uma estratégia voltada para a melhoria da gestão das pessoas. A grande
dificuldade das organizações está em trabalhar, de forma científica, a 
expressão participativa dos funcionários. Técnicas para se medir o grau 
de adesão ou satisfação dos trabalhadores, tais como sondagens de 
opinião interna com rigor técnico, são pouco utilizadas como 
instrumento de informação. E preciso, portanto, aperfeiçoamento 
constante na capacidade diagnóstica, a partir da coleta de dados 
quantitativos e qualitativos, com base na percepção dos próprios 
funcionários, de modo a subsidiar as ações estratégicas efetivamente 
significativas. Neste sentido, é bom lembrar que o contato direto e 
contínuo com essas operações fornece ao trabalhador elementos e 
informações que muitas vezes escapam ao próprio técnico ou 
supervisor. Também enfatiza a valorização estratégica da captação do 
seu conhecimento prático e criativo para a introdução de melhorias em 
suas atividades operativas, além de trazer-lhe grande satisfação o fato 
de participar, com suas idéias, da solução de problemas relativos à 
realização de seu próprio trabalho. Dar aos funcionários oportunidade de
expressão e de participação nas decisões é, portanto, fundamental para 
a melhoria dos métodos de trabalho, dos produtos e da racionalização 
de custos. Mas é, acima de tudo, uma forma de reconhecimento da 
inteligência do funcionário, o que acaba se refletindo em sua qualidade 
de vida e na produtividade da organização, com ganhos para todos. 
Como se sabe, é praticamente impossível obter a satisfação do cliente 
quando dissociada da satisfação do empregado pois, “afinal, Qualidade 
é, antes de tudo, uma atitude. Quem faz e garante a qualidade são as 
pessoas, muito mais 
25
 do que os sistemas, as ferramentas e os métodos de trabalho”, como 
salientam Barçante e Castro (1995) em seu livro “Ouvindo a Voz do 
Cliente Interno”, enfatizando a necessidade de “transformar o 
funciondrio num parceiro”. Esta não é uma tarefa simples. O processo 
envolve a preparação de “gregos e troianos “, patrões e empregados. 
Para que a participação dos empregados alcance efetivamente seus 
objetivos, merecem reflexão questões como: de que modo “aguçar” o 
interesse do funcionário para participar e expressar suas idéias? Como 
treinar um chefe para aceitar sugestões e mostrar aos dirigentes que 
idéias que diminuem custos devem ser recompensadas? Como mostrar 
que a participação nos resultados, o inevitável passo seguinte, não é 
“uma faca de dois gumes”?Que os “resultados” podem ser, inclusive, 
prejuízos? Que a confiança é fundamental ao se analisarem lucros e 
perdas? Se essas questões, entre outras, forem respondidas e 
implementadas de modo adequado, já se terá dado um grande passo 
para elevar o nível de participação dos empregados. Entretanto, 
participação não é uma questão de persuasão ou exortação, nem fruto 
de campanhas panfletárias, mas de competência gerencial. Os conceitos
sobre participação vêm sendo tratados na literatura, ressaltando os 
aspectos humanos e sociais do trabalho. Considera-se uma definição 
clara do que seja Participação, a de Turcotte, que a trata como “um 
sistema que permite aos empregados tomar parte na propriedade, nos 
lucros e, eventualmente, nas decisões da empresa”. O autor sugere que 
a participação pode ser econômica e social. E o modelo de Participação 
Total, e não apenas da já conhecida forma de obter melhores decisões 
rumo ao interesse da organização, a partir de sugestões dos 
empregados, sem a devida contrapartida. Como, por exemplo, a 
desejada participação na linha dos CCQs onde as melhorias advindas 
das idéias dos trabalhadores são rendosas para a empresa, com 
insignificante contrapartida para os empregados. A participação pode 
ser compreendida como todas as formas e meios pelos quais os 
membros de uma organização podem influenciar os destinos dessa 
organização. Neste sentido, participação define-se como “a influência 
por parte de indivíduos que se encontram abaixo do nível de direçao 
superior, em decisões ou 
26
funções usualmente consideradas privativas da gerência ou dos 
proprietdrios da empresa “. (Motta, 1991) 
Tais considerações sobre a participação se fazem necessárias porque 
não se pode pensar em Qualidade sem envolvimento advindo do 
comprometimento de todos. 
Na verdade, são evidentes os desejos e as expectativas das pessoas por 
maior participação nas decisões que lhes dizem respeito na sua situação
de trabalho, observando-se, ainda, uma crescente rejeição a posturas 
autoritárias, em decorrência de um momento histórico-social mais 
democrático, que deve refletir-se no estilo gerencial e nas estratégias e 
políticas de mobilização de pessoal. Aquelas empresas que se 
conscientizaram da necessidade de as pessoas participarem e serem 
ouvidas, têm buscado tecnologias adequadas para dar voz a uma classe 
trabalhadora mais informada, com novas expectativas sociais, nova 
escala de valores e novas e mais conscientes reivindicações e atitudes, 
aumentando, com tal postura, suas chances de sobrevivência e sucesso 
na implantação dos programas de Qualidade Total. Enfim, como resume 
Mendonça (1987), com base em autores como Shaskin (1984), Vroom e 
Deci (1979), sendo uma estratégia social, a participação é encarada com
um vetor muito importante usado nas organizações, basicamente, para 
a formulação de objetivos, tomada de decisão, resolução de problemas e
mudanças organizacionais. 
A participação, neste sentido, constitui-se numa abordagem gerencial 
amparada na motivação, centrada especialmente em técnicas de grupo, 
atribuindo-se à mesma um incremento de produtividade, desempenho e 
satisfação no trabalho, essenciais à eficácia das organizações. 
1.4 PARTICIPAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
Na imprensa, nos livros especializados em gestão empresarial, nos 
congressos, nos seminários, os termos Qualidade e Participação são uma
constante. Poucos, entretanto, são os que tratam de forma precisa das 
implicações da qualidade de vida no trabalho, oferecida pelas empresas;
da repercussão nos níveis de satisfação dos empregados, e dos seus 
efeitos na participação deles. 
27
 A princípio, pode-se pensar que as exigências por melhor qualidade de 
vida refiram-se apenas à remuneração; mas é especialmente no que se 
refere à melhoria das condições de trabalho e na organização 
psicossocial que as mudanças demandarão um novo comportamento 
organizacional. É preciso atentar-se para uma gama de fatores que, 
quando presentes numa situação de trabalho, refletem-se na satisfação 
e e participação do indivíduo, mobilizando suas energias e atualizando 
seu potencial. Destaque-se que uma leitura apressada da teoria de 
Maslow poderia dar a impressão de que só o fato de participar já seria 
motivador para o trabalhador. No entanto, dificilmente um efetivo 
programa de Qualidade Total sustentar-se-ia apenas com o atendimento 
de necessidades a nível psicossocial. De fato, uma maior participação, 
como a demandada pela gestão da qualidade, implica em maiores 
esforços e energia da parte dos trabalhadores, bem como maior parcela 
de responsabilidade a assumir. E, como nem todos os trabalhadores 
possuem a mesma estrutura motivacional, o processo de mobilização 
implica em ampla relação de fatores que afetam sua qualidade de vida 
no trabalho. Verifica-se, assim, que se apenas fontes de ordem 
econômica são responsáveis pela adesão do pessoal às metas da 
qualidade e, acima de tudo, admitindo-se que em geral os recursos 
financeiros destinados ao pessoal são escassos, desprezar outras fontes 
não-econômicas de energização é restringir de modo fatal o potencial 
motivador das empresas, indispensável para elevar o nível de 
participação de seus empregados. A participação do pessoal, é preciso 
frisar, depois de passar por favoráveis condições de trabalho, deve, 
ainda, ser desenvolvida de forma progressiva, através de programas de 
ação estratégica que mobilizem os empregados em termos de 
organização grupal. Isto implica, evidentemente, em treinamento 
gerencial para coordenar grupos autônomos ou semi-autônomos, grupos
de expressão, grupos de progresso, ou qualquer outra sistemática 
utilizada para mobilizar a energia e a inteligência dos trabalhadores, 
freqüentemente subestimadas pelos níveis hierárquicos superiores. Da 
mesma forma, cabe oferecer treinamento para os empregados de modo 
a obter sua participação, 
28
 pois, de modo geral, a inteligência prática dos empregados deve ser 
despertada por programas participativos, devido à sua grande 
importância na tomada de decisões a nível operacional nas empresas. 
Entretanto, na maioria das empresas, os empregados não estão 
habituados à participação, e, mesmo as chefias não estão preparadas 
para acolher a participação dos empregados. Participar, também se deve
aprender, como todo processo. Assim sendo, trabalhando-se 
rigorosamente em cima do conceito de Qualidade, conclui-se que a 
participação do pessoal em todos os níveis tem um significado muito 
maior, em função não só das demandas de forma de gerenciamento 
mais democráticas decorrentes da democratização da própria sociedade,
mas também com o objetivo de aperfeiçoar a Gestão da Qualidade Total.
Coloca-se, então, a questão central: como atingir a tão desejada 
Participação, pedra angular da Qualidade, Produtividade e 
Competitividade? Ou seja, para sair do discurso e passar ao nível 
prático, é imprescindível que se vá além da simples constatação de que 
a participação é fator importante e que os trabalhadores, 
inteligentemente, participem dos processos viabilizando os programas 
de Qualidade Total nas empresas. Desta forma, é preciso que se busque 
o maior entendimento possível para responder a questões-chave, tais 
como: o que move o homem? o que mobiliza o indivíduo? o que o 
leva a envolver-se, comprometer-se, ou seja, que tipo de necessidades 
impulsiona sua participação? que fatores concorrem para a melhoria de 
sua qualidade de vida no trabalho, elevando o seu nível de satisfação e 
participação? Em termos teóricos, este assunto vem sendo objeto de 
estudos e pesquisas relacionados à Democracia Industrial e 
Humanização do Trabalho, pela linha de pesquisa “Qualidade de Vida no 
Trabalho (QVT)”, sendo que a aplicação de seus conceitos básicos, na 
prática, já é uma realidade em vários países do mundo. No Brasil, 
porém,embora algumas empresas se preocupem especialmente com a 
questão de participação dos funcionários, infelizmente o discurso se 
distancia, e muito, do que se observa em termos de suas condições de 
trabalho. Assim, 
29
freqüentemente ouve-se dizer que a produtividade do trabalhador 
brasileiro é muito baixa. Poucos são os que falam, no entanto, sobre um 
fator essencial para o incremento dessa mesma produtividade: a 
qualidade de vida no trabalho. 
Por outro lado, não são poucos os autores e mesmo executivos e 
dirigentes que percebem a importância da qualidade de vida no trabalho
como a base da Qualidade Total, considerada a mola-mestra da 
competitividade empresarial. 
Por tais razões, no próximo capftulo, trata-se especifica- mente do tema 
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT - com maior profundidade, bem 
como para posterior embasamento teórico à metodologia proposta no 
capítulo seguinte sobre a Auditoria Operacional de Recursos Humanos 
para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho. 
1.5 IMPACTOS NA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS 
As teorias de Qualidade Total têm, entre outros méritos, o de ter 
atualizado os pressupostos do sistema sócio-técnico, em função de uma 
gestão sócio-econômica das empresas, vindo a valorizar aspectos sociais
com maior empenho, destacando de modo especial a importância da 
participação e do envolvimento de todos em relação às metas da 
qualidade. Constatam-se esforços do sistema produtivo que, de certa 
maneira, gerenciava suas áreas de forma independente, passando a 
orientar-se em função dos princípios básicos da teoria da unidade dos 
esforços de produção. Tal direcionamento demonstrou a importância de 
juntarem-se as pontas de esforços que corriam paralelamente, 
direcionados pela engenharia de produção e pela gestão dos recursos 
humanos, obedecendo a diretrizes comuns em função de uma 
integração indispensável à consecução de seus objetivos. 
Neste sentido, os profissionais de RH que tradicionalmente ocupavam-se
com “o lado humano da empresa”, tornam-se responsáveis pela 
otimização do fator humano em termos de sua contribuição aos 
resultados globais das organizações. Nas empresas que se destacam por
uma gestão mais avançada, parece chegar ao fim a era em que 
“problemas de pessoas são com o Departamento de Pessoal, e 
problemas de produção são com o Gerente 
30
 de Linha”. É fundamental que os gerentes de recursos humanos não se 
atenham à adoção de uma postura cartorial, preocupados apenas com 
aspectos legais; mas atuem voltados para os resultados globais da 
organização, numa postura pró-ativa e estratégica. Evidentemente que 
tal posicionamento implica num maior preparo, bem como numa visão 
mais generalista e estratégica por parte dos executivos de RH. Por outro 
lado, amplia-se, em conseqüência, a complexidade da Administração de 
Recursos Humanos, que deve exercer uma função política e estratégica 
na gestão empresarial, sendo uma responsabilidade de todas as chefias,
em todos os níveis e em todas as áreas operativas. Ou seja, que cada 
gerente exerça, além de sua função especializada, a função de 
gerenciamento dos recursos humanos de sua área de atuação. Assim, a 
Area de RH deve, sem dúvida, contribuir de modo efetivo em termos de 
disseminar informações, delinear políticas e estratégias flexíveis, de 
forma a subsidiar situações diferenciadas, decorrentes do próprio ritmo 
acelerado das mudanças sociais e tecnológicas, orientando-se de acordo
com a célebre frase “todo gerente é também um gerente de recursos 
humanos”. Assim sendo, se os programas de Qualidade Total têm no 
fator humano um diferencial de competitividade, faz-se necessário que 
as habilidades gerenciais de todo o quadro funcional sejam enriquecidas 
para fazer face às novas demandas da moderna visão de Gestão dos 
Recursos Humanos. Este é o maior desafio que se apresenta aos 
gerentes de RH das empresas, como agentes de mudanças nas 
organizações. Por outro lado, uma vez que o espaço organizacional dos 
trabalhadores, para uma participação mais efetiva, deva ser ampliado, é
essencial que os mesmos estejam treinados, qualificados e satisfeitos 
para integrarem-se às metas da Qualidade, constituindo-se também este
um grande desafio, pois não se tem notícia de uma empresa competitiva
com um pessoal mal-qualificado, insatisfeito e desmobilizado. 
Entretanto, o que se observa é um certo descompasso entre as técnicas 
e ferramentas utilizadas, ou às vezes apenas propaladas, para a 
implantação da Qualidade Total pelas gerências operativas e a 
“mesmice” das práticas tradicionais adotadas no que concerne ao 
gerenciamento dos recursos humanos, resultando no fracasso da 
implantação de tais programas nas empresas. 
31
Está mais do que na hora de os profissionais de RH demonstrar que 
podem contribuir com seus conhecimentos técnicos sobre os aspectos 
comportamentais junto às áreas operativas, adotando tecnologias 
facilitadoras do envolvimento e da participação dos empregados, e 
adequação das chefias em termos de seu relacionamento com os 
mesmos, sem no entanto dedicarem-se à adoção de estratégias e 
abordagens copiados de outros países, sem o devido aculturamento e 
abandonadas a seguir por outra moda de gestão. No caso do TQC (Total 
Quality Control) não se fugiu a tal postura no que se refere à difusão das
ferramentas da qualidade para o trabalhador brasileiro. Neste sentido, 
julga-se interessante repetir algumas colocações, extremamente 
apropriadas, feitas por Sérgio W. Hillesheim, presidente da World 
Federation of Personal Management Associations, no II Encontro sobre 
Qualidade e Produtividade em Recursos Humanos, referindo-se às 
modas administrativas. Segundo ele, “nós somos uma espécie de 
macacos e gostamos muito de imitar os modismos de outras culturas. 
Adoramos importar, principalmente expressões cunhadas que são 
internacionalmente conhecidas, e fazer de conta que implantamos isso 
aqui dentro, como se fôssemos muitos modernos e atualizados” (Bento 
Gonçalves, 1993). Entretanto, é permitido completar que o mal não está 
na sua utilização, o que reflete uma atualização profissional -, mas na 
forma apressada com que se tenta implantar tais tecnologias, sem o 
devido aculturamento à nossa realidade, e sem o domínio aprofundado 
do referencial teórico. E mais, sem atentar para o estágio organizacional 
em que se encontra a empresa, redundando em tentativas “modernas” 
que, após o desgaste de recursos de toda ordem, são abandonadas 
simplesmente à espera de outro modismo. Isto não significa, entretanto, 
que as empresas não devam acompanhar os avanços da ciência 
administrativa quando sua situação o permitir; mas tendo o cuidado de 
preparar, treinar e qualificar seus recursos humanos para a implantação 
das novas tecnologias, sendo esta uma excelente oportunidade para os 
executivos de RH ampliarem seu espaço organizacional e se 
posicionarem hierarquicamente em nível elevado nas empresas. 
32
 Saliente-se que na preparação dos recursos humanos, no que se refere 
aos Programas voltados para a Qualidade, não basta o treinamento 
específico em termos do conjunto de ferramentas gerenciais da 
qualidade (Diagramas de Afinidades, Arvore, Relação, Matriz de Dados, 
etc.) ou de ferramentas técnicas da Qualidade (Estratificação, Gráficos, 
Folha de Verificação, Cartas de Controle, etc.) sem uma efetiva atenção 
ao crescimento do ser humano, pois os empregados dificilmente 
assumirão a postura que se faz necessária para o sucesso de tais 
programas, se não houver uma preocupação holística com seu 
gerenciamento. Ou seja, para que procedimentos como “Brainstorming”,
Programa 5S, Método 5W1H, MASP - Método de Análise e Solução de 
Problemas, etc. possam ser operacionalizados, é essencial que as 
estratégias de treinamento desenvolvidas pelas empresas apóiem-se no 
conceito de que as pessoas devem fazer tarefas de valoragregado mais 
elevado do que executar, confiar, obedecer, repetir, etc., e que passem 
a opinar, organizar, mostrar, inovar, etc., o que sugere uma preparação 
e um treinamento compatíveis, aliados a uma maior valorização e 
maximização do seu potencial. Ou seja, é preciso treinar para a 
Qualidade, e não apenas os processos que melhorem a qualidade dos 
produtos. Como bem coloca Boog (1991): “o modelo Taylorista, que 
ainda tem forte influência em muitas de nossas empresas, assume o 
trabalhador com motivações meramente econômicas, e necessitando de
rígida supervisão e cargos estreitos. Ou seja, um trabalhador que não 
pensa “. Em realidade, ao mesmo tempo que os dirigentes esperam dos 
trabalhadores uma contribuição inteligente e engajada, esquecem-se de 
que todo ser humano tem outras necessidades e potencialidades que, se
atendidas e trabalhadas, podem trazer valiosos ganhos econômicos e 
comportamentais para ambos os lados. Cabe salientar, como destacam 
Bjur & Caravantes (1995), que “o treinamento é bom, se auxiliar o 
indivíduo a estar melhor preparado para viabilizar os objetivos 
organizacionais “. De acordo com os referidos autores, esta é uma visão 
que se apóia na racionalidade funcional e que, de acordo com esta 
lógica, o treinamento será sempre a primeira vítima dos cortes 
orçamentários em momentos de crise. No entanto, tendo em vista os 
programas de Qualidade, deve-se cada vez mais reconhecer a 
importância do treinamento como qualquer outro investimento. 
33
 Neste sentido, a gerência de RH das empresas tem um papel 
importantíssimo no desenvolvimento de atividades que visem formar a 
base de sustentação dos Programas de Qualidade, permitindo a 
manutenção do processo de melhorias contínuas através da educação e 
do treinamento do pessoal, e, de modo especial, um papel de agente de 
mudanças e formador da consciência básica da Qualidade a ser 
vivenciada em todos os níveis da empresa. E a melhoria da Qualidade de
Vida no Trabalho, como apoio aos Programas de Qualidade Total, é a 
grande contribuição que deverá oferecer às empresas. No entanto, se 
ficar à margem dos movimentos evolucionistas experimentados pelas 
demais gerências voltadas tecnicamente para a competitividade, 
deixará de desempenhar um papel organizacional estratégico muito 
importante e que será ocupado por profissionais de outras áreas. 
34
2
A Qualidade de Vida no Trabalho - de que se trata, afinal? A 
organiza ço do trabalho constitui o objeto principal das tentativas de 
melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho “. Maurice Boisvert 
2.1 O INTERESSE POR QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) A
ciência comportamental, tratando especificamente de aspectos ligados 
ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho, orienta-se por uma 
linha de pesquisa - já consideravelmente desenvolvida por 
pesquisadores como Bergeron (1982), Boisvert (1980), Werther e Davis 
(1983), Oldham e Hackaman (1970), Westley (1979), Guest (1979), 
Walton (1975), entre outros, em alguns países da Europa, Canadá e nos 
Estados Unidos - conhecida como “Qualidade de Vida no Trabalho” - 
QVT. O foco central da investigação visa ao questionamento das formas 
a serem adotadas para que “os cargos se mostrem mais produtivos e 
satisfatórios, com vantagem para as pessoas e organizações, mediante 
a reformula ção do desenho de cargos e postos de trabalho”. (Walton, 
1975) A tecnologia de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode ser 
utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização 
no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de 
satisfação do pessoal, se eleve também a pro-
35 
dutividade das empresas, como resultado de maior participação dos 
empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. O conceito de 
QVT é, de certa forma, abrangente, e precisa ser definido com clareza, 
uma vez que, como enfatizam Wether e Davis (1983), os cargos/postos 
de trabalho representam não apenas uma fonte de renda para os 
trabalhadores, mas também um meio de satisfazerem suas 
necessidades de toda ordem, com reflexos evidentemente em sua 
qualidade de vida. Mesmo em países onde tais estudos se encontram 
bastante desenvolvidos, como nos Estados Unidos (Quality of Working 
Life - QWL), Canadá e França (Qualité de la Vie au Travail - QVT) e de 
modo especial na Suécia, onde esta linha de pesquisas alcançou 
considerável desenvolvimento, “tal expressão não apresenta consenso 
em sua definição”. (Belanger, 1983) Justifica-se a preocupação com o 
conceito de QVT porque certas atividades empresariais, atribuindo-se o 
título de programas de QVT, constituem-se apenas em esquemas de 
manipulação, baseados em abordagens simplistas e míopes 
relativamente ao comportamento humano nas organizações, motivando 
críticas a movimentos orientados por esta linha de trabalho como sendo 
mais um “modismo” da área de Recursos Humanos. Por outro lado, 
constata-se que o simples uso da expressão “qualidade de vida” induz à 
imediata associação com melhorias nas condições físicas e de 
instalações, atendimento a reivindicações salariais, redução da jornada 
de trabalho e outras medidas do gênero que, sem dúvida, têm 
implicação de custos adicionais. Como decorrência natural de tais 
inferências, surgem as barreiras opondo-se à implantação de programas 
de QVT, como algo que acarretará despesas às empresas. Na verdade, 
porém, são as reformulações a nível do trabalho em si que constituem o 
objetivo principal das ações implicadas na Qualidade de Vida no 
Trabalho (QVT), visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao 
mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos 
trabalhadores. Assim sendo, quando adequadamente proposto, um 
programa de QVT tem como meta “gerar uma organização mais 
humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau
de respon- 
36
 sabilidade e de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos de
“feedback” sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, 
enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal 
do indivíduo.” (Walton, 1973) É evidente que nem todos os problemas de
produtividade das empresas, e que nem todo tipo de insatisfação do 
empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos pela tecnologia da 
QVT. Entretanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores 
desempenhos, ao mesmo tempo que evita maiores desperdícios, 
reduzindo os custos operacionais. Isto porque os programas de 
Qualidade Total exigem pessoas que “saibam fazer”; sendo assim, mas 
acima de tudo que “queiram fazer” mais e melhor, precisam contar com 
empregados satisfeitos. Ou seja, mais do que nunca as empresas têm 
que ser competitivas, e para tal têm que se preocupar com as pessoas, 
porque é através do comprometimento das pessoas com as propostas 
da empresa que os resultados serão atingidos com sucesso. Sob este 
ponto de vista, a melhor qualidade de vida dos trabalhadores é o 
alicerce para a implantação da Gestão da Qualidade Total, porque a 
participação é fundamental para o sucesso de tais programas, como já 
foi salientado anteriormente neste livro. No entanto, o que se observa 
por parte das empresas é um certo exagero relativo aos aspectos 
técnicos orientados para a qualidade do processo produtivo em si, 
esquecendo-se de investir nas pessoas. Destaque-se que Qualidade Total
só se faz através das pessoas. São as pessoas que conseguem atualizar 
os projetos da empresa. E, somente atendendo às necessidades das 
pessoas e as desenvolvendo, maximizando as suas potencialidades, é 
que a empresa também se desenvolverá, atingindo suas metas. Verifica-
se que, quando ocorre desequilíbrio entre os investimentos tecnológicos 
em detrimento dos cuidados com o fator humano, o desempenho do 
cliente interno, que é o empregado, fica comprometido pelos baixos 
níveis de satisfação, afetando o atendimento às exigências do clienteexterno, inviabilizando as estratégias voltadas para a melhoria da 
qualidade dos produtos e serviços. 
37
 Vale destacar que esses problemas não são verificados apenas em 
empresas brasileiras, como revela Junqueira (1994): “70% dos 
programas de qualidade de empresas americanas fracassam, apesar de 
substanciais investimentos em treinamento e desenvolvimento de 
pessoal, como também na área de treinamento gerencial”. No caminho 
da excelência, a qualidade é um ponto que está na metade do caminho. 
Na sua opinião, “excelência é ultrapassar a expectativa dos clientes e, 
para isso, é preciso saber o que os clientes querem”. Observa-se que tal 
preocupação já é encarada com seriedade em relação ao cliente 
externo, através de pesquisas de mercado. O ponto fraco reside na 
escuta ao cliente interno. Recente pesquisa realizada pela FIERG (1995) 
revelou que, de 120 empresas que adotam Programas de Qualidade, 
55% não adotam nenhum sistema para ouvir sugestões dos 
funcionários, e 65% delas não pesquisam o nível de satisfação dos 
funcionários. Como se sabe, em termos de Qualidade, o cliente, o 
consumidor, é o rei. Então, assumindo-se tal enfoque igualmente em 
termos do funcionário, do cliente interno, precisa-se saber quais são 
suas expectativas, necessidades e exigências, ou seja, quais são os 
fatores intervenientes na sua Qualidade de Vida, o que, com certeza, irá 
afetar seu nível de satisfação, refletindo-se em produtividade. Um 
depoimento valioso, neste sentido, é transcrito na íntegra, por sintonizar
perfeitamente com as idéias expressas acima. Na opinião de Cleo 
Carneiro - “Qualidade de Vida no Trabalho é ouvir as pessoas e utilizar 
ao máximo sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as pessoas 
sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam... e utilizar 
ao máximo sua potencialidade é desenvolver as pessoas, e procurar 
criar condições para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam 
desenvolver a empresa “. Apesar de toda a badalação em cima das 
novas tecnologias de produção, ferramentas da Qualidade, etc., é fato 
facilmente constatado que mais e mais os trabalhadores se queixam de 
uma maior rotina de trabalho, de uma subutilização de suas 
potencialidades e talentos, e de condições de trabalho inadequadas. 
Estes problemas ligados à insatisfação no trabalho têm conseqüências 
que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição do 
rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada, 
38
reclamações e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre 
a saúde mental e física dos trabalhadores, e, em decorrência, na 
rentabilidade empresarial. 
Além disso, é importante salientar que a questão da produtividade e da 
eficiência organizacional como metas essenciais à sobrevivência das 
empresas, tem trazido conseqüências nem sempre adequadas para o 
bem-estar dos trabalhadores. Os efeitos da “apregoada” administração 
científica, que ainda hoje impera na maioria das empresas, calcada na 
especialização de tarefas, hierarquias ligadas, padronização da mão-de-
obra, representam aspectos de caráter negativo, como o isolamento do 
trabalhador no seu posto, a não-identificação com o produto final, o que 
causa falta de qualidade, rotatividade, absenteísmo, alienação, falta de 
envolvimento e outros tantos aspectos que devem ser repensados pelos 
administradores. Isto porque, com o advento da busca incessante pela 
Qualidade, verifica-se que os executivos trabalham bastante em cima 
dos produtos / serviços que na verdade melhoraram e muito, mas não se
observa o mesmo empenho nas questões ligadas ao gerenciamento do 
pessoal. 
A tais questionamentos podem-se acrescentar as pressões que 
apareceram mais recentemente, notadamente oriundas das demandas 
por maior participação e comprometimento por parte dos trabalhadores,
visando atender às metas dos programas de qualidade implantados em 
grande parte das empresas. Entretanto, não se pode esperar qualidade 
no desempenho de pessoas que carecem de qualidade em seu próprio 
trabalho. 
A conceituação de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como uma linha 
de investigação que se orienta em função do “Detaylorisme” (Walton, 
1974), no sentido de resgatar valores humanísticos e ambientais 
negligenciados pelas sociedades industrializadas em favor do avanço 
tecnológico e do crescimento econômico, vem ao encontro de tais 
preocupações, com apoio em dois pontos básicos: a produtividade e 
melhores condições de trabalho. Um maior embasamento no referencial 
teórico que trata do tema na literatura especializada, em que seus 
conceitos e fatores já constituem um corpo de conhecimentos bastante 
reconhecido na comunidade científica, poderá auxiliar no 
desenvolvimento de Programas de Qualidade de Vida 
39
no Trabalho como suporte essencial aos Programas de Qualidade Total. 
Por tal razão, apresentam-se a seguir alguns conceitos básicos sobre 
Qualidade de Vida no Trabalho. 
2.2 QVT - UMA TENTATIVA DE CONCEITUAÇÃO 
Considerando-se “Qualidade de Vida no Trabalho” um tema novo na 
literatura nacional, justifica-se a inclusão, neste texto, de alguns 
aspectos relativos ao referencial teórico que embasa a tecnologia de 
QVT - Qualidade de Vida no Trabalho. Apesar de a preocupação voltada 
para organizar o trabalho ter sido uma constante desde o advento da 
administração científica, só recentemente as empresas vêm-se 
preocupando com a satisfação do trabalhador na execução de suas 
tarefas, como requisito para atingirem altos índices de produtividade. 
Historicamente, atribui-se a Eric Trist (1975) e seus colaboradores que 
desenvolveram estudos no Tavistock Institute, em 1950, em termos de 
uma abordagem sócio-técnica em relação à organização do trabalho, a 
origem da denominação Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, para 
designar experiências calcadas na relação indivíduo-trabalho-
organização, com base na análise e reestruturação da tarefa, com o 
objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. 
Na década de 60, nos Estados Unidos, um maior incremento às 
preocupações com a Qualidade de Vida no Trabalho ocorreu, 
impulsionado pela criação da “l\Jational Comission on Produtivity”, que 
teve como função analisar as causas da baixa produtividade nas 
indústrias americanas, seguindo-se a criação pelo congresso do 
“National Center for Prõdutivity and Quality of Working Lfe”, com a 
função de realizar estudos e servir de laboratório sobre a produtividade 
e a qualidade de vida do trabalhador. (Huse e Cumrnings, 1985) 
É preciso dizer-se, entretanto, que, quanto à expressão “qualidade de 
vida no trabalho “, considerando-se exaustiva revisão bibliográfica sobre
o tema, não se pode atribuir uma definição consensual. O conceito 
engloba, além de atos legislativos que protegem o trabalhador, o 
atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de 
humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa. 
40
 Retrospectivamente, apesar do incremento nos anos 60, como registra 
Rodrigues (1991) “a crise energética e a alta inflação que acometeram 
as grandes potências do ocidente, e em particular os Estados Unidos, no
início dos anos 70, desaceleraram e mudaram os rumos da QVT”. No 
entanto, observou-se um interesse renovado por QVT ao final da década 
de 70, quando do surgimento de forte competição nos mercados 
internacionais, com a participação especial do Japão e a divulgação de 
técnicas japonesas de administração nas organizações do ocidente, 
fazendo com que os americanos questionassem seu modelo de gestão 
empresarial e começassem a “reconhecer que talvez outros países 
estivessem fazendo algum tipo de gerenciamento diferente, que 
pudesse ter relação com sua eficdcia” (Nadler &. Lawler,1983). Tudo 
leva a crer que o advento dos Programas de Qualidade Total tenha 
igualmente despertado o interesse por QVT no Brasil, exatamenteem 
função da globalização do mercado em termos de uma maior abertura 
para a importação de produtos estrangeiros. É possível, também, 
atribuir-se a preocupação crescente com QVT à maior conscientização 
dos trabalhadores e ao aumento das responsabilidades sociais da 
empresa, conforme a opinião de autores como Huse & Cummings 
(1985). Tais autores relacionam países como a França, Alemanha, 
Dinamarca, Suécia, Canadá, Holanda e Itália como os que adotam em 
suas organizações a tecnologia e a filosofia de QVT visando atender às 
necessidades psicossociais dos trabalhadores, elevando seus níveis de 
satisfação no trabalho. Igualmente, um trabalho bastante significativo de
Nadier e Lawler (1983) examina QVT ao longo do tempo, já que ela 
passou por diferentes concepções, conforme pode-se verificar: 
41
Quadro 1 - Evolução do Conceito de QVT (Nadier e Lawler, 1983)
CONCEPÇÕES evolutivas CARACTERÍSTICAS ou visão 
1 - QVT como uma variável (1959 
a 1972) 
Reação do indivíduo ao trabalho. 
Era investigado como melhorar a
qualidade de vida no trabalho 
para o indivíduo. 
2 - QVT como uma abordagem 
(1969 a 1974) 
O foco era o indivíduo antes do 
resultado organizacional; mas, ao
mesmo tempo, tendia a trazer 
melhorias tanto ao empregado 
como à direção. 
3 - QVT como um método (1972 a 
1975) 
Um conjunto de abordagens, 
métodos ou técnicas para me 
lhorar o ambiente de trabalho e 
tornar o trabalho mais produtivo 
e mais satisfatório. QVT era visto 
como sinônimo de grupos 
autônomos de trabalho, 
enriquecimento de cargo ou 
desenho de novas plantas com 
integração social e técnica. 
4 - QVT como um movimento 
(1975 a 1980) 
Declaração ideológica sobre a 
natureza do trabalho e as 
relações dos trabalhadores com a
organização. Os termos - 
administração participativa e 
democracia industrial - eram 
freqüentemente ditos como 
ideais do movimento de QVT. 
5 - QVT como tudo (1979 a 1982) 
Como panacéia contra a 
competição estrangeira, 
problemas de qualidade, baixas 
taxas de produtividade, 
problemas de queixas e outros 
problemas organizacionais. 
6 - QVT como nada (futuro) 
No caso de alguns projetos de 
QVT fracassarem no futuro, não 
passará de apenas um 
“modismo” passageiro. 
Tais conceituações diferenciadas sobre QVT exigem um esforço no 
sentido de aprofundar a revisão da literatura, para clarificar o conceito, 
uma vez que não se pode trabalhar com algo que não se sabe 
exatamente do que se trata, ou seja, o primeiro passo para a 
implantação de uma programa de QVT é saber do que se trata, através 
da revisão da literatura especializada sobre o tema. Inicialmente, 
devem-se destacar, por sua grande significação, os estudos 
desenvolvidos pelo Grupo de “Qualité de la Vie au Travail” da Ecole des 
Hautes Etudes Commerciales de Montrèal, constituído de professores da 
escola, e coordenados por Maurice Boisvert, que publicaram uma das 
obras mais importantes sobre o tema, intitulada: “La qualité de la vie au
travail: regards sur l’expérience québécoise”, (1980). Quatro aspectos 
da qualidade de vida no trabalho, originalmente distinguidos por 
Boisvert e Thériault (1978), serviram de ponto de referência aos estudos
e pesquisas do grupo HEC. O trabalho em si se constitui 
42
 na dimensão central, em torno da qual articulam-se os outros três: a 
participação, o ambiente de trabalho e as questões de remuneração 
direta ou indireta. A revisão da literatura sobre o tema mostra que, 
embora os autores apresentem enfoques diferentes ao conceituar a 
expressão “Qualidade de Vida no Trabalho”, algo que parece comum a 
todos - a meta principal de tal abordagem - volta-se para a conciliação 
dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao mesmo 
tempo que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a 
produtividade da empresa. Tal reflexão é importante porque, como 
aponta Aquino (1980), “quando o trabalhador não se sente integrado e 
aceito em seu ambiente de trabalho, tende a cuidar, primeiramente, de 
seus interesses particulares e, se sobrar tempo, trabalhar pela empresa 
“. Este, sem dúvida, é um comportamento que definitivamente não é 
desejável se considerarmos a importância de seu comprometimento no 
processo produtivo orientado nos termos da Gestão da Qualidade Total. 
Quirino e Xavier (1986) enfatizam, da mesma forma, a importância do 
grau em que os funcionários são capazes de satisfazer suas 
necessidades pessoais para a obtenção de uma melhor qualidade de 
vida no trabalho, através de suas realizações na empresa. Neste sentido,
autores como Faune e Dubin (1975) associam QVT aos atributos do 
projeto do cargo ocupado pelo indivíduo em termos do “nível de 
autonomia, oportunidade para cria tividade e reconhecimento pela 
realização do trabalho”, que promoveriam o atendimento de 
necessidades pessoais. Destaque-se, ainda, a definição de Bergeron 
(1982), particularmente interessante por sua abrangência, segundo a 
qual QVT consiste “na aplicação concreta de uma filosofia humanista 
pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou 
vários aspectos do meio-ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova 
situação mais favorável à satisfação dos empregados e à produtividade 
da empresa “. De acordo com Walton (1975), a expressão Qualidade de 
Vida no Trabalho tem sido usada para designar uma preocupação com o 
resgate de “valores humanísticos e ambien tais, que 
43
 vêm sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da 
produtividade e do crescimento econômico”, sem sugerir uma volta às 
antigas práticas de trabalho, alerta para os efeitos da automação na 
qualidade de vida dos trabalhadores. É importante frisar que, embora a 
qualidade de vida dependa, evidentemente, de condições de trabalho 
favoráveis, há outros aspectos que podem tornar os cargos mais 
satisfatórios, refletindo-se indiretamente na produtividade, e que 
independem de elevação do custo operacional com pessoal ou 
instalações. São fatores organizacionais, ambientais e comportamentais 
que, tecnicamente bem administrados e corretamente combinados, 
influenciam o projeto dos cargos, elevando o nível de satisfação e a 
produtividade. Como definem tal conceito, Werther & Davis (1983), 
“esforços para melhorar a qualidade de vida procuram tornar os cargos 
mais produtivos e satisfatórios”. Para complementar a conceituação, 
cite-se a definição de Nadler e Lawler (1983): “qualidade de vida no 
trabalho é vista como uma maneira de pensar a respeito das pessoas, 
do trabalho e das organizações”. Tais autores apontam dois focos 
importantes no que chamam uma definição operacional concreta de 
QVT: (1) uma preocupação com o impacto do trabalho sobre as pessoas, 
assim como na eficiência das organizações, e (2) a idéia de participar na
resolução de problemas e decisões organizacionais. Como se pode 
depreender para a maioria dos autores, a Qualidade de Vida no Trabalho 
como linha de pesquisa orienta-se em direção a melhorias na eficácia 
organizacional, tendo como pré-requisito a satisfação do indivíduo 
através da participação nas decisões, bem como de condições 
favoráveis em seu trabalho. Em termos gerais, conclui-se que tecnologia
de QVT refere-se a esforços no sentido de melhorar ou humanizar a 
situação de trabalho, orientados por soluções mais adequadas que 
visem à reformulação do desenho dos cargos, tornando-os mais 
produtivos em termos de empresa e mais satisfatórios para os 
executores. Tal proposta vem ao encontro da visão de que em todo o 
processo produtivo dois atores são importantes para as metas da p 
qualidade: o consumidor (cliente externo) e o produtor (cliente ran 
interno). Nas estratégias empresariais, o primeiro é sempre enfatizado; é
evidente a preocupação das empresas com o cliente exter-
44 
no, o rei, não se verificando o mesmo esforço relativamente à satisfação 
dos clientesinternos, os empregados, os que produzem. De uma forma 
mais específica, Nadier & Lawler (1983) identificaram tipos de atividades
como representativos dos esforços de QVT, tais como: (1) resolução 
participativa dos problemas, (2) reestruturação do trabalho, (3) inovação
do sistema de recompensas, (4) melhoria do meio-ambiente de trabalho.
Por sua vez, Kolodny e outros (1979) indicam que a expressão 
“Qualidade de Vida no Trabalho” pode ser usada para designar 
experiências de humariização do trabalho, sob dois aspectos 
importantes: • a reestruturação do cargo ou a reformulação dos postos 
individuais de trabalho; • a estruturação de grupos de trabalho 
autogerenciados ou semi-autônomos, onde a reformulação dos cargos 
do grupo de trabalho implica em dar às pessoas um certo grau de 
participação. Por outro lado, pode-se deduzir pela revisão da literatura 
que os elementos-chave de QVT apóiam-se especialmente em quatro 
pontos: a) Resolução de problemas envolvendo os membros da 
organização em todos os níveis (participação, sugestões, inovações, 
etc.). b) Reestruturação da natureza básica do trabalho (enriquecimento 
de tarefas, redesenho de cargos, rotação de funções, grupos autônomos 
ou semi-autônomos, etc.). c) Inovações no sistema de recompensas 
(remunerações financeiras e não-financeiras). d) Melhorias no ambiente 
de trabalho (clima, cultura, meio-ambiente físico, aspectos ergonômicos,
assistenciais). Deve-se colocar que os estudos e as pesquisas realizadas 
por esta autora, ao longo dos últimos anos sobre o assunto, levaram a 
uma tentativa de conceituação de QVT como “a gestão dinâmica e 
contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que 
afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no 
45
 bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas” 
(Fernandes, 1990). Para um maior entendimento desta conceituação, 
explicite-se que QVT deve ser considerada como uma gestão dinâmica 
porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e é 
contingencial porque depende da realidade de cada empresa no 
contexto em que está inserida. Além disso, pouco resolve atentar-se 
apenas para fatores físicos, pois aspectos sociológicos e psicológicos 
interferem igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de 
trabalho; sem deixar de considerar os aspectos tecnológicos da organ’: 
ação do próprio trabalho que, em conjunto, afetam a cultura e 
interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na 
satisfação dos empregados. Desta forma, conclui-se que existem fatores 
intervenientes na qualidade de vida das pessoas quando em situação de
trabalho e que, dependendo do seu competente gerenciamento, 
proporcionarão condições favoráveis imprescindíveis ao melhor 
desempenho e produtividade. Com base na literatura, analisamse a 
seguir os fatores, critérios e indicadores considerados pelos autores 
como determinantes na qualidade de vida no trabalho por atenderem às 
necessidades humanas de um modo geral. Este é o ponto de partida 
para qualquer programa de QVT. 
46
3
Modelos e Fatores Determinantes de QVT 
Uma das dificuldades para investigar a qualidade de vida nas 
organizações reside na “diversidade das preferências humanas e 
diferenças individuais dos valores pessoais e o grau de importância que 
cada trabalhador dci às suas necessidades, implicando provavelmente 
em denotado custo operacional” (Quirino e Xavier, 1986). 
Pode-se começar com o estudo de autores clássicos, como Maslow 
(1954) e Herzberg (1968), que se ocuparam com os fatores 
motivacionais ligados às necessidades humanas, com reflexos no 
desempenho e na auto-realização do indivíduo como se ilustra no 
Quadro 2. 
Quadro 2 - Esquema Clássico de Necessidades 
NECESSIDADES HUMANAS Maslow / Herzberg MOTIVADORES 
(MAXIMIZAÇÃO DAS HABILIDADES E DO POTENCIAL) FATORES DE
MANUTENÇÃO 
47 
Por ser um esquema bastante conhecido, o texto ocupa-se, de forma 
mais aprofundada, com outros modelos que identifiquem fatores 
presentes numa determinada situação de trabalho, que sirvam de 
critérios mais específicos e indicadores de qualidade de vida. Autores 
como Walton (1973), Lippit (1978), Westley (1979), Belanger (1973), 
Werther & Davis (1983), Hackaman & Oldham (1975), entre outros, 
estruturaram modelos que identificam fatores determinantes da QVT nas
organizações. Em artigo que pode ser considerado clássico por ter 
fornecido um modelo de análise de experimentos importantes sobre a 
qualidade de vida do trabalho, Walton (1973) propõe oito categorias 
conceituais, incluindo critérios de QVT, ilustrados no Quadro 3. 
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT 
1 - COMPENSAÇÃO JUSTA eqüidade interna e externa E ADEQUADA 
justiça na compensação partilha dos ganhos de produtividade 
proporcionalidade entre salários 2 - CONDIÇÕES DE TRABALHO jornada 
de trabalho razoável ambiente físico seguro e saudável ausência de 
insalubridade 3- USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES autonomia
autocontrole relativo qualidades múltiplas informações sobre o processo 
total do trabalho 4 - OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA 
possibilidade de carreira crescimento pessoal perspectiva de avanço 
salarial segurança de emprego 5 - INTEGRAÇÃO SOCIAL NA 
ORGANIZAÇAO ausência de preconceitos igualdade mobilidade 
relacionamento senso comunitário 6 - CONSTITUCIONALISMO direitos de 
proteção do trabalhador privacidade pessoal liberdade de expressão 
tratamento imparcial direitos trabalhistas 7- O TRABALHO E O ESPAÇO 
TOTAL DE VIDA papel balanceado no trabalho estabilidade de horários 
poucas mudanças geográficas tempo para lazer cfa famflia 8 - 
RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA imagem da empresa 
responsabilidade social da empresa responsabilidade pelos produtos 
praticas de emprego Quadro 3 - Categorias Conceituais de Qualidade de 
Vida no Trabalho - QVT 
48
Operacionalmente os termos do modelo de WALTON (1973) podem ser 
definidos da seguinte forma: 1 - Compensação Justa e Adequada: 
categoria que visa mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho em relação
à remuneração recebida pelo trabalho realizado, desdobrando-se em 
três critérios: a) Remuneração adequada: remuneração necessária para 
o empregado viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos 
padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive. b) 
Eqüidade interna: eqüidade na remuneração entre outros membros de 
uma mesma organização. c) Eqüidade externa: eqüidade na 
remuneração em relação a outros profissionais no mercado de trabalho. 
2 - Condições de Trabalho: categoria que mede a Qualidade de Vida no 
Trabalho em relação às condições existentes no local de trabalho, 
apresentando os seguintes critérios: a) Jornada de trabalho: número de 
horas trabalhadas, previstas ou não pela legislação, e sua relação com 
as tarefas desempenhadas. b) Carga de trabalho: quantidade de 
trabalho executados em um turno de trabalho. c) Ambiente fisico: local 
de trabalho e suas condições de bem- estar (conforto) e organização 
para o desempenho do trabalho. d) Material e equipamento: quantidade 
e qualidade de material disponível para a execução do trabalho. e) 
Ambiente sauddvel: local de trabalho e suas condições de segurança e 
de saúde em relação aos riscos de injúria ou de doenças. J) Estresse: 
quantidade percebida de estresse a que o profissional é submetido na 
sua jornada de trabalho. 
49
 3 - Uso e Desenvolvimento de Capacidades: categoria que visa à 
mensuração da Qualidade de Vida no Trabalho em relação às 
oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia-a-dia, seu 
saber e suas aptidões profissionais. Entre os critérios, destacam-se os 
seguintes: a) Autonomia: medida permitida, ao indivíduo, de liberdade 
substancial, independência e descrição na programação e execução de 
seu trabalho. b) Significado da tarefa: relevância da tarefa 
desempenhada na