Sociedade do Futuro: Como Será Nossa Vida?

Prévia do material em texto

abril/maio de 2012 – ano 2 – no 14
O futurO nãO está a nOssa espera, e cOnstrui-lO 
nãO demanda apenas trabalhO, mas também 
uma nOva cOnsciência 
diretor-geral do linkedin 
brasil fala sobre os planos 
da rede social
O que pode mudar com 
o exame de suficiência 
específico para o 
administrador
aprenda o porquê 
de algumas ideias se 
transformarem em virais
estreia nova seção de 
perguntas e respostas na 
administradores
r$ 12,50
ENTREVISTA
AVALIAÇÃO
INFOGRÁFICO
O QUE 
DRUCKER FARIA
www.administradores.com
SOCIESOCIEDADE 
DO 
FUTURO
DADE 
DO 
FUTURO
Negocios 216x279
quarta-feira, 21 de mar o de 2012 23:57:43
3administradores.comAbril/Maio 2012
30
INFOGRÁFICO 
Os seis princípios das ideias virais 
que pegam 32
estRatéGIa 
O curioso caso do 
Magazine Luiza
editOrial índice
Como será nossa vida daqui a 30 anos? O cinema e os 
livros de ficção adoram preencher essa pergunta com infinitas 
possibilidades. Carros voadores, robôs que agem como 
pessoas, cidades flutuantes e muito mais. O admirável mundo 
novo das ideias desperta um imaginário sem fim. E claro, é 
muito legal pensar em todas essas tecnologias que virão por aí. 
O curioso de imaginarmos o nosso futuro é que, mui-
tas vezes, não percebemos que já estamos nele. Se eu 
dissesse na década de 80 que esse editorial seria escrito 
em um aparelho com meia polegada de espessura, re-
vestido de vidro e alumínio, que registra todos os meus 
comandos a um simples toque na tela e ainda é capaz de 
me conectar com o mundo todo - o nosso queridíssimo 
tablet - diriam, no mínimo, para eu parar de sonhar.
No entanto, não é apenas o futuro de gadgets e inovações 
tecnológicas que se transformam com o tempo. A própria 
sociedade em que estamos inseridos vive em constante 
modificação. Observando somente o nosso país, já passamos 
pelo período imperial, regime totalitário, regência, governo 
militar e democracia. E, é claro, o causador dessas transfor-
mações está no comportamento da própria sociedade. Volta 
e meia passamos a ser agentes de mudança, onde nossas 
ações, ideias e palavras repercutem para um novo caminho.
A própria forma de gestão empresarial que se utilizava no 
passado teve que ser readaptada para funcionar hoje. Assim 
como os profissionais que, de tanta mudança em seus estilos, 
foram separados em uma informal nomenclatura de gerações 
X, Y, Z, baby boomers etc. A verdade é que nós mesmos, sem 
querer, nos pegamos falando uma frase que nossos pais e avós 
adoram repetir: “no meu tempo, isso era diferente”. É, a socie-
dade muda - e muitos dos seus valores e conceitos também. 
Volto a fazer a pergunta que abriu esse texto, mas agora 
com uma reflexão sobre o meio social: como será nossa vida 
daqui a 30 anos? O tema foi o escolhido dessa edição para 
ser a reportagem de capa e pode ser conferida a partir da 
página 34. Sim, os gadgets mirabolantes também estão lá...
Essa edição marca, ainda, a estreia de uma no-
vidade: “o que o Drucker faria?”. A seção será o 
nosso canal da revista de perguntas e respostas 
com os leitores. Então, uma excelente leitura!
Fábio Bandeira de Mello 
editor
VIVA LA 
REVOLUCIóN
18
CaRReIRa
- Quando o melhor escritório está fora dele
- Como uma boa liderança é capaz de 
extrair sempre o melhor?
16
INsIGht
Tecnologias: existe um 
botão de desligar | Henry 
Mintzberg
48
MeNte 
aBeRta
Marketing de 
placebo: todos 
acreditam no que 
quiserem | Seth 
Godin
12
aCaDÊMICO
- É necessário um exame de suficiência específico 
para o administrador?
- Os defeitos e virtudes universais dos cursos de 
Administração
22
NeGÓCIOs
Mulheres no comando: 1001 
capacidades vindas do poder 
feminino
26
MaRketING
O que acontece com as marcas que 
deixam de existir?
29 
PeI, BUF!
Como fazer uma reunião produtiva
34
CaPa
- Sociedade do futuro: que caminho 
tomaremos?
- A cidade do futuro
- Futuro sustentável? 10 ações do presente
06
aMBIeNte 
exteRNO
07
ONLINe05aGeNDa
08
eNtRevIsta
Diretor-geral do LinkedIn Brasil fala 
sobre os planos da rede social 
46
aRtIGO
- Profissional 
lebre ou 
tartaruga? | Por 
Leandro Vieira
- A sua equipe é 
o seu principal 
produto | Por 
Gilberto dos 
Santos
49
aDMINIstRaDORes Na 
hIstÓRIa
O pragmatismo de Emmeline Pankhurst
51
aDMINIstRaDORa DO 
FUtURO
A premiada e comprometida Rebeca Albuquerque
58
PONtO 
FINaL
O legado de Eike 
Batista | Stephen 
Kanitz
50
O qUe 
DRUCkeR 
FaRIa
As dúvidas dos 
leitores tiradas com 
os conceitos do pai 
da Administração 
moderna 
52
FORa DO 
qUaDRaDO
54
eNtReteNIMeNtO
- Curiosidades e humor
- Ações para um mundo melhor
- Leitura: Lições de um 
empresário radical
- Cinema: Histórias Cruzadas
45
qUIZ
Financiamento: 
você trabalha 
bem com esta 
opção de 
pagamento?
4 administradores.com Abril/Maio 2012
@sonia_smarass
@admnews Assinei a revista 
Administradores, já a recebi e me 
apaixonei. Só para citar: adorei 
a entrevista com Peter Senge. 
Parabéns!
@GustGuimar
Viajando na minha Revista 
Administradores. =) Muito boa!
@admnews
@jplucena 
Sem sombra de dúvidas um dos 
melhores investimentos que eu fiz 
nos últimos meses foi ter assinado 
a Revista Administradores. 
@admnews Show!
FACEbOOK
E-MAILS
TWITTER
aRtUR CavaLCaNtI 
Obsolescência programada existe 
de outras décadas, só que agora o 
negócio é violento. Vai chegar um 
tempo que tudo vai ter um único 
uso e será jogado fora.
POLyaNa GUIDUGLI 
Revista deliciosa... Super show a 
matéria: Entenda mais – A cauda 
longa em quadrinhos! 
JULIaNa BaNDeIRa
Só em abrir a revista, a quali-
dade do material, a estética, a 
diagramação leve e arrojada. Um 
cuidado que, pasmem, vai desde o 
“plastiquinho”. Só dá para parabe-
nizar estes profissionais e torcer 
para que o exemplo de publicação 
se dissemine.
PetteR NORtON
Realmente a capa é linda e a 
matéria interessante.
GILsON ReIs
Realmente é o fim da picada ou 
a picada do fim, pois como dizia 
minha avó, “não se faz como 
antigamente”.
PaBLO URPIa
Uma das melhores edições até o 
momento!
PROGRaMaDOs PaRa aCaBaR
Após a leitura da excelente reportagem “Programados para 
Acabar”, pus-me a refletir sobre os desdobramentos dessa prática 
que vem acontecendo em nossa sociedade e, sem polemizar ou 
politizar, desenvolvi um relato sobre a minha visão a respeito do 
assunto e suas consequências, baseando-me em estudos e livros 
sobre comportamento humano. Procurei uma maneira simples de 
abordar o comparativo entre as tendências consumistas, a susten-
tabilidade e os valores morais e cívicos, intimamente ligados e 
decorrentes do assunto (adm.to/valores2). 
beneditO marques
NOva assINaNte
Sou uma nova assinante e desde já quero parabenizá-los pela 
iniciativa de publicar uma revista com linguagem e abordagem 
contextualizadas que trata de uma maneira tão clara e objetiva 
dos saberes do universo da Administração.
Gláucia cristina hiláriO
PeqUeNas e MéDIas eMPResas
Talvez vocês possam fazer uma entrevista mais detalhada de 
empresas de pequeno e médio porte. Seria como a pág. 51 (ADM 
do Futuro), só com mais conteúdo empresarial e sua história ao 
longo da vida. Minha cidade de Itapetininga, por exemplo, possui 
uma empresa de comercialização e torrefação de café chamada 
Café Santo André que já está no mercado na região há 60 anos.
clóvis de almeida JúniOr
sUGestÃO
Nesse início de carreira, a Administradores já ofereceu um 
leque de dicas favoráveis para exercer bem a profissão e tornar 
o local de trabalho cada vez melhor. Agora sugiro 
uma matéria sobre a saúde do administrador, pois 
lidamos diretamente com pessoas e nem sempre 
os planos e ações podem ocorrer 100% como 
esperávamos. 
luiz paulO Oliveira
MaNDe taMBéM O seU ReCaDO 
PaRaa aDMINIstRaDORes 
atRavés DO 
revista@administradores.com.br
CONTATOS
O papel ultilizadO 
nessa revista pOssui 
certificadO inter-
naciOnal fsc - nOssa 
prOva de respOnsabili-
dade ambiental
Publisher leandro vieira 
leandro@administradores.com.br 
redação 
editor fábio bandeira de mello 
fabio@administradores.com.br 
rePórteres eber freitas 
eberfreitas@administradores.com.
br, fábio bandeira de mello, mayara 
emmily mayara@administradores.
com.br e simão mairins simao@
administradores.com.br 
revisão allana dilene
tradução nino Xavier 
colaboradores 
alfons sauquet, bill fischer, cesar 
furtado, edmar bulla, Gilberto dos 
santos, henry mintzberg, raniere 
rodrigues, paulo rocha, 
rodrigo sauerbronn,
ricardo voltolini,
seth Godin e stephen Kanitz. 
arte 
direção João faissal | imaginária 
design design@imaginaria.cc 
design e ilustração thiago 
castor thiago@administradores.
com.br 
comercial 
diretor comercial 
diogo lins diogo@administradores.
com.br 
atendimento ao leitor 
anna valéria vita annavaleria@
administradores.com.br 
imPressão gráfica moura ramos 
www.mouraramos.com.br 
assinaturas
www.administradores.
com.br/revista
Publicidade
comercial@administra-
dores.com.br
+55 (83) 3247 8441 
corresPondência
av. nossa senhora dos 
navegantes, 415 / 304 - 
tambaú - João pessoa 
- paraíba
cep 58039-110
redação 
revista@administradores.
com.br
eXpediente & feedbacK
th
in
ks
to
ck
5administradores.comAbril/Maio 2012
AGENDA
eventOs | caPacite-se
Formação e 
Certificação 
Internacional 
Professional & Self 
Coaching
Responsável: IBC Coaching
Local: São Paulo – SP
Info: adm.to/coaching_abr
9º Contecsi
Responsável: USP
Local: São Paulo – SP
Info: adm.to/contecsi
brasil Investment 
Summit
Responsável: Terrapinn
Local: São Paulo – SP
Info: adm.to/summit_brasil
3º Fórum Internacional 
de Gestão de Redes de 
Franquias e Negócios 
Responsável: Grupo Bittencourt
Local: São Paulo - SP
Info: adm.to/franquia_12
Fórum HSM Estratégia
Responsável: CRA/SP
Local: São Paulo – SP
Info: adm.to/hsm_estrategia
8º Congresso brasileiro 
de Cérebro, Comporta-
mento e Emoção
Responsável: CCM Worlwide
Local: São Paulo – SP
Info: adm.to/congresso_cerebro
Formação de Consultores
Responsável: Cegente
Local: Belo Horizonte – MG
Info: adm.to/consultores_abr
Encontro de 
Marketing Anpad
Responsável: Anpad
Local: Curitiba – PR
Info: adm.to/ema_2012
Family 
business 2012
Responsável: HSM
Local: São Paulo – SP
Info: adm.to/business_12
XXXVIII Encontro 
Nacional dos 
Estudantes de 
Administração
Responsável: Fenead/RN 
e COE
Local: Natal – RN
Info: adm.to/enead12
12
abr
2012
30
mai
2012
24
abr
2012
24
abr
2012
22
mai
2012
2
mai
2012
14
abr
2012
20
mai
2012
17
abr
2012
16
jun
2012
di
vu
lg
aç
ão
6 administradores.com Abril/Maio 2012
ambiente eXternO | ráPidas
DOCUMENTOS 
MOSTRAM QUE 
bIN LADEN 
PLANEjAVA 
MATAR ObAMA
SITUAÇÃO NARRADA NO 
VíDEO KONy 2012 
ACONTECEU HÁ 10 ANOS
REMéDIOS MAIS CAROS
NOVO IPAD APARECE 
CHEIO DE NOVIDADES
Uma reportagem publicada pelo jornal 
The Washington Post aponta que o terro-
rista Osama Bin Laden, ex-chefe da rede 
terrorista Al-Qaeda, planejava assas-
sinar o presidente dos Estados Unidos, 
Barack Obama. A intenção de Bin Laden 
era provocar uma crise pois, segundo 
ele, o “despreparado” vice-presidente 
dos EUA, Joe Biden, não seria capaz de 
comandar os “infiéis”. De acordo com 
o jornal, os documentos com o planeja-
mento do ataque foram encontrados no 
esconderijo em que Osama foi achado e 
executado, em maio do ano passado. 
O maior vídeo viral da história da internet, o Kony 
2012, que denuncia um chefe guerrilheiro em 
Uganda por sequestrar crianças para se tornarem 
soldados narra, na realidade, fatos que ocorreram 
há cerca de uma década. O filme foi produzido 
pela ONG norte-americana Invisible children 
(Crianças invisíveis) e pede ajuda financeira para 
acabar com o abuso. Criticada como oportunista 
por defensores dos direitos humanos, a campanha 
arrecadou US$ 13,7 milhões em 2011, doando 
apenas 37% do valor para a caridade, segundo a 
ONG Charity Navigator.
A Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED) autorizou e os preços aumen-
taram. Desde o último dia 31 de março, remédios de duas faixas em que há maior concorrência 
com genéricos ficam até 5,85% mais caros no Brasil. Segundo a regra, quanto mais genéricos um 
medicamento tiver como concorrentes, maior o aumento. 
A Apple lançou a nova geração do tablet iPad no último dia 7 de março. O aparelho conta com uma 
tela de retina display de resolução monstruosa: 3,1 milhões de pixels, mais do que uma HDTV. 
O tamanho do Novo iPad é de 9,7 polegadas, 9,4 milímetros de espessura e pesa 635 gramas. O 
processador é um A5X quad-core, a bateria pode durar até 10 horas e a tecnologia de conexão à 
internet via 4G LTE vem embutida - mas só é possível se no local houver rede disponível, o que não 
é o nosso caso por enquanto.
a retórica em 
brasília deveria 
ser menos 
sobre guerras 
cambiais e mais 
sobre guerras de 
Produtividade
FINANCIAL 
TIMES
jornal britânico de finanças, em 
editorial sobre a política econômica 
brasileira.
vou dar continui-
dade ao estu-
Pendo trabalho 
de ricardo 
teixeira
jOSé MARIA 
MARIN
sucessor de ricardo teixeira na 
presidência da cbf. 
É muito mal 
remunerado
SENADOR 
IVO CASSOL
ao ser perguntado sobre o salário 
do político no brasil (senadores e 
deputados federais recebem r$ 26,7 
mil). segundo cassol, os políticos 
gastam muito com os eleitores. 
e o salário ó!
PROFESSOR 
RAIMUNDO
personagem de chico anysio, em 
seu jargão popular. O humorista 
que fazia críticas sociais e políticas 
através de seus personagens 
faleceu no dia 23 de março. 
FRASES
di
vu
lg
aç
ão
7administradores.comAbril/Maio 2012
Online | www.administradores.com
COMO SE LIVRAR 
DA TAREFA CHATA 
QUE VOCê ESTÁ 
ADIANDO?
12CFINCALC
SUA EMPRESA é 
PROATIVA?
MACETES E DICAS PARA 
e-mail marketing
ANy.DO
MARKETING 
SACOLEIRO: 
COMO EMPRESAS 
CRESCEM 
MALTRATANDO 
CONSUMIDORES
Christian Barbosa dá algumas 
dicas para realizarmos as ativi-
dades mais chatas rapidamente.
Se você mexe com números 
e cálculos o tempo todo, o 
aplicativo pode ser bem útil. 
Ele replica a tradicional 
calculadora financeira 
no estilo HP 12C.
Gerenciador para suas tarefas 
e atividades. Nele, em vez de 
digitar o texto, basta tocar no 
ícone do microfone e dizer o 
que precisa ser feito. 
Flávio Ferrari aponta como 
algumas empresas estão cons-
truindo resultados financeiros 
excluindo a satisfação do cliente.
Os professores Leonardo Araújo e 
Rogério Gava apresentam algumas 
percepções sobre o cenário brasi-
leiro e mostram porque a proativi-
dade faz toda diferença.
O consultor Silvio Tanabe tira 
dúvidas sobre o e-mail marketing 
e ensina como transformar essa 
ferramenta em um verdadeiro meio 
de rentabilidade.
TWITTER
@admnews
FACEbOOK
adm.to/
facebookadm
ORKUT
adm.to/
orkutadm
LINKEDIN
adm.to/
linkedinadm
ARTIGOS #FICADICA
ENTREVISTA
adm.to/tarefa_chata
adm.to/adm.to/marketing_sacoleiro
adm.to/empresa_proativa 
adm.to/email_marketing
>
>
>
>
aPPENQUETE
90.89% 9.11%
sim, pois dessa 
forma trabalho 
mais motivado (a)
não, pois faço meu 
trabalho de forma 
independente
A EMPATIA COM O CHEFE E A EQUIPE é 
UM FATOR DETERMINANTE PARA VOCê 
REALIzAR bEM SEU TRAbALHO?
th
in
ks
to
ck
EU SOU MEU CHEFE: 
QUEM DISSE QUE é FÁCIL?
OS SEGREDOS DOS 
MbAS VENCEDORES
7 AÇõES PUbLICITÁRIAS 
bEM CRIATIVAS
FOI DESTAQUE NA WEbMuitas vezes sem formação específica 
em Administração, profissionais liberais 
precisam exercer suas profissões e, ao mesmo 
tempo, administrar seus negócios
Escolas brasileiras têm se destacado em 
rankings internacionais, mostrando que o 
país pode, sim, figurar entre os que oferecem 
educação executiva de qualidade 
De outdoors que espirram sangue a bolas de 
futebol gigantes que derrubam prédios, veja 
do que a publicidade é capaz
adm.to/proprio_chefe adm.to/acoes_criativas adm.to/segredos_mba> > >
th
in
ks
to
ck
th
in
ks
to
ck
th
in
ks
to
ck
8 administradores.com Abril/Maio 2012
entrevista | linKedin brasil
Com exclusividade, Osvaldo Barbosa de Oliveira fala à 
Administradores sobre os planos da rede social para 2012
por simão mairins | foto divulgação
“nossa missão 
é conectar 
profissionais 
para torná-los 
mais produtivos e 
bem-sucedidos”
Diretor-geral do 
LinkedIn Brasil 
9administradores.comAbril/Maio 2012
Com a abertura do escritório 
no brasil, para o qual você 
foi nomeado presidente, a 
rede LinkedIn inicia uma 
grande ofensiva no sentido de 
crescer na América Latina, 
região onde já tem um dos 
seus melhores desempenhos. 
Quais são as metas para 2012?
O momento econômico vivido 
pelo brasil foi um fator deter-
minante para a abertura do 
escritório aqui? De que forma 
o cenário atual do país impacta 
nas estratégias do LinkedIn?
No início do ano repercutiu 
bastante a notícia de que os 
sites de recrutamento brasi-
leiros registraram um con-
siderável crescimento em 
suas audiências. O LinkedIn 
encara esses veículos como 
concorrentes ou aliados?
Várias das grandes iniciativas 
on-line amargaram (e algumas 
ainda amargam) a dificuldade 
de viabilizarem-se economi-
camente, entre outras coisas, 
pelo fortalecimento da cultura 
do grátis na internet. Como vo-
cês lidam com essa questão?
Nosso objetivo é continuar levando educação 
e conhecimento a cada vez mais profissionais 
brasileiros, empresas e profissionais de recursos 
humanos, mostrando-lhes os benefícios do 
LinkedIn. Vamos nos apoiar no sucesso 
que tivemos na construção da nossa 
base de clientes e membros até aqui e 
pretendemos expandi-la ainda mais.
Nós tivemos um grande crescimento no Brasil. 
No momento do lançamento do LinkedIn em 
português, em abril de 2010, nós tinhamos um 
milhão de membros brasileiros. Agora, temos 
mais de seis milhões. Dado o crescimento econô-
mico do país, nós vimos uma boa oportunidade 
de aumentar nossa base e ensinar às empresas 
como alavancar suas ações em nossa plataforma.
Na internet, assim como na vida real, é importan-
te prestar atenção ao contexto. Sabemos que nos-
sos membros gostam de poder separar sua vida 
pessoal da profissional. O LinkedIn é focado ex-
clusivamente em conectar profissionais a outros 
ao redor do mundo e aumentar sua produtividade. 
Existe muito espaço para várias redes sociais na 
internet, mas não há nenhuma outra empresa que 
ofereça o valor e efeito de networking que nós so-
mos capazes devido ao nosso tamanho, presença 
global e qualidade de dados. O LinkedIn é atual-
mente a maior rede profissional do mundo, com 
mais de 135 milhões de membros. Quando um 
brasileiro se junta ao LinkedIn, ele pode se co-
nectar a profissionais em 200 países e territórios.
A maior parte das funcionalidades que ofe-
recemos no nosso site é grátis para todos os 
membros. A nossa prioridade é com os nossos 
usuários, e estamos sempre procurando maneiras 
de agregar valor ao site para eles. O nível de 
acesso “básico” tem todas as funções e bene-
fícios que a maioria dos profissionais precisa. 
As contas premium têm opções adicionais que 
geralmente são utilizadas por profissionais em 
certas áreas - onde identificar e contactar outros 
membros LinkedIn são fatores importantes. 
o final do ano passado, 
o LinkedIn, rede social 
global voltada para 
contatos profissionais, 
inaugurou em São Paulo o escritório de sua 
subsidiária verde e amarela, o 
LinkedIn Brasil, que comandará suas 
ações em toda a América Latina. A região 
já responde por uma parcela significativa 
do público da plataforma e, com o cresci-
mento da importância econômica brasileira 
no cenário internacional, passou a receber 
uma atenção especial da companhia. 
O homem responsável por comandar 
as ações da rede na região é o brasileiro 
Osvaldo Barbosa de Oliveira, que assumiu 
a direção geral do LinkedIn Brasil com a 
inauguração do novo escritório. Ex-diretor 
do MSN no país, ele já passou por várias 
divisões da Microsoft e acumula uma vasta 
experiência no mercado digital. 
Em entrevista exclusiva à revista 
administradores, Osvaldo, entre outras 
coisas, conta os planos da rede para o 
Brasil e a América Latina em 2012, fala so-
bre sua experiência na gigante fundada por 
Bill Gates e opina sobre o delicado tema da 
privacidade na internet.
N
Em abril de 2010, 
nós tínhamos um 
milhão de membros 
brasileiros. Agora, 
temos mais de 
seis milhões
10 administradores.com Abril/Maio 2012
Durante boa parte da sua car-
reira, você esteve na 
Microsoft, empresa que – 
embora ainda muito grande e 
hegemônica em alguns seg-
mentos – é o símbolo de uma 
fase que, na linha do tempo 
das tecnologias, vem sendo su-
perada. Como tem sido a tran-
sição de lá para o LinkedIn?
O mundo hoje de-
bate com bastante 
ênfase a questão 
da privacidade na 
internet. No caso 
do LinkedIn, que 
lida com profis-
sionais, negócios 
e, de certa forma, 
media interesses, 
como vocês lidam 
com essa questão?
Percorrendo uma teia de con-
tatos, um profissional conse-
gue chegar muito facilmente 
a outro com quem pode fechar 
um negócio, ofertar um serviço 
ou contratar alguém dentro 
do LinkedIn. Nessa lógica, 
fortalecer a integração com 
outras redes mais populares, 
como Twitter e Facebook, é 
uma prioridade para vocês? 
Com o boom do LinkedIn, uma 
série de iniciativas foi lançada 
com a proposta de rede social 
segmentada. Pouquíssimas ob-
tiveram sucesso semelhante. 
Qual o grande segredo desse 
tipo de empreendimento?
Apesar do tamanho da Microsoft, minha carreira 
na empresa foi pautada por iniciar e desenvol-
ver diversos novos negócios no Brasil, entre 
eles a área de internet, publicidade on-line e, 
recentemente, marketing para usuários fi-
nais. Sob esse ponto de vista, desenvolver os 
negócios do LinkedIn não foi tão diferente, me 
sinto bem à vontade. As maiores diferenças 
estão na agilidade das decisões, uma cultu-
ra muito forte de valorização de talentos e, 
sem dúvida, um modelo de negócios único.
A privacidade é uma grande priori-
dade em nossa rede e nós a levamos 
muito a sério. Como somos uma 
rede profissional, os membros fre-
quentemente partilham informações 
sobre suas carreiras e interesses. O 
site oferece controle completo sobre 
as informações que eles partilham 
e sobre o quanto do seu perfil é exi-
bido publicamente. Nossa filosofia 
de privacidade e proteção de dados 
é baseada em três ideias: claridade, 
consistência e controle. As políticas 
de privacidade do LinkedIn são cer-
tificadas e monitoradas pela mun-
dialmente reconhecida TRUSTe.
Hoje nós oferecemos aos usuários a capaci-
dade de linkar suas contas do Twitter com a 
do LinkedIn para que possam compartilhar 
updates de status nas duas redes. Redes sociais 
como Facebook e Twitter oferecem aos seus 
usuários a capacidade de criar uma rede de 
amigos e contatos com quem podem partilhar 
informação. No LinkedIn, o objetivo é criar 
uma rede profissional e usá-la para encontrar 
novas oportunidades de negócio e carreira, fazer 
parte de grupos onde possam aprender com 
profissionais de sua área e se inspirar a partir 
da leitura de artigos partilhados nessa rede.É algo que o nosso fundador Reid Hoffman 
ambicionava quando ele começou o LinkedIn em 
2003: conectar profissionais para torná-los mais 
produtivos e bem-sucedidos. E tudo que fizemos, 
desde as ferramentas do site até a maneira pela 
qual nós colocamos os nossos usuários como 
prioridade, nos permitiu aumentar a base de 
membros e os níveis de adoção. Nós estamos 
excitados em ver que mais de 135 milhões de 
profissionais estão se beneficiando disso.
O objetivo é criar uma 
rede profissional e usá-
-la para encontrar novas 
oportunidades de negó-
cio e carreira
entrevista | linKedin brasil
12 administradores.com Abril/Maio 2012
acadêmicO | exame na administração
Aplicação de um 
exame de proficiência 
obrigatório para 
administradores 
divide opiniões 
de profissionais, 
estudantes e 
representantes. 
Afinal, uma única 
prova pode mensurar 
características 
subjetivas inerentes ao 
bom administrador?
13administradores.comAbril/Maio 2012
Atualmente o curso de gradua-
ção em Administração é o mais pro-
curado pelos estudantes. De acordo 
com o último censo do Instituto 
Nacional de Estudos e Pesquisas 
Educacionais (INEP), em julho de 
2011 havia 734,7 mil alunos matri-
culados nos cursos da área em insti-
tuições públicas e privadas e ensino 
superior. Por ano, são despejados 
no mercado cerca de 114 mil novos 
profissionais, que se unem aos 
quase 2 milhões de administradores 
que já atuam. Destes, porém, apenas 
302 mil pertencem aos quadros do 
CFA, segundo o próprio Conselho.
A FAVOR 
Com esse volume de procura, na-
turalmente surge a necessidade da 
implementação de mecanismos que 
fortaleçam a categoria e debulhe 
os “melhores” profissionais. Para 
muitos, a aplicação de um exame de 
proficiência seria a medida ideal. 
“Infelizmente a formação de ba-
charéis em Administração hoje não 
é uma garantia de que estes estão 
preparados ou ao menos tenham 
um conhecimento suficiente das 
ferramentas de gestão que permita 
o exercício da profissão com o míni-
mo de perícia que a mesma exige”, 
afirma o administrador e contro-
lador financeiro Diego da Silva.
O coordenador do curso de 
administração do Centro Universitá-
rio Plínio Leite (Unipli), Gláucio de 
Melo Matos, lembra que o desejo de 
muitos alunos de apenas garantir o 
diploma universitário, sem enxergar 
as oportunidades decorrentes do ce-
nário econômico favorável ao Brasil, 
justificaria a necessidade da aplica-
ção do exame de proficiência para 
aferir os conhecimentos dos egres-
sos dos cursos de Administração. 
“Percebo, através de experiência 
própria em sala de aula, bem como 
em instituições públicas e privadas, 
que boa parcela dos alunos recém 
chegados ao mercado apresentam 
grande deficiência conceitual e 
prática sobre gestão” relata Matos.
APENAS UMA 
bARREIRA 
CONTRA O PIOR
O administrador Wagner Siqueira, 
presidente do Conselho Regional 
de Administração do Rio de Janeiro 
(CRA/RJ), acredita que o problema 
está na qualidade do ensino ofere-
cido pelas universidades. “Ora, por 
que não capacitá-las e supervisioná-
-las efetivamente para que cumpram 
o seu papel institucional? Colocar 
os Conselhos e Ordens Profissio-
nais para cumprirem esse papel 
representa que o MEC abdica de 
suas competências institucionais em 
favor das entidades classistas, cujo 
foco deve ser o profissional formado 
no exercício do trabalho e não a 
qualificação do estudante durante 
o seu curso de formação”, explica.
Já o professor e pesquisador em 
Administração Pedro Lincoln, da 
Universidade Federal de 
Pernambuco (UFPE), é incisivo 
ao criticar essa possibilidade. 
“Nada a ver. Um palpite infeliz, 
um grande mal entendido, mas 
que se origina de um ‘nó’ ainda 
maior: a regulamentação formal da 
profissão de administrador, como 
existe no Brasil, inclusive com 
pretendida reserva de mercado. 
O problema está aí”, acusa. 
Com 45 anos de estrada e a 
autoridade de quem já passou por 
muita coisa na profissão e na acade-
mia, ele lembra que a massificação 
das profissões na modernidade 
industrial e a defasagem das escolas 
é que motivaram a interferência de 
corporações profissionais – como 
advogados e contadores – para 
defender a si mesmas e à sociedade. 
“Pragmaticamente, elas estão certas. 
Tratando-se de certas ‘atividades 
de alto risco social’, os exames de 
ordem são apenas uma barreira pro-
tetora contra o pior, não a seleção 
do melhor. É claro que se limitam a 
conhecimentos técnicos e positivos, 
e nada captam de habilidades muito 
mais importantes àquelas profis-
sões. Agora, no caso da Adminis-
tração não cabe nem isso”, diz.
Siqueira pontua que um exame 
obrigatório poderia ser eficiente 
apenas em apontar aqueles que 
foram competentes o suficiente 
para decorar e entender o que está 
nos livros e apostilas de cursos 
preparatórios – exatamente como 
acontece em cursinhos pré-vesti-
bulares. Para ele, “se os exames de 
proficiência forem obrigatórios e se 
destinarem a privilegiar apenas os 
‘profissionais excelentes’, corremos 
o risco de ver o Brasil desabaste-
cido de profissionais que mesmo 
não sendo brilhantes academica-
mente podem ser úteis em diversos 
estratos sociais importantes”.
Os vizinhos da área de contabi-
lidade passaram por um processo 
semelhante. Aprovada em 2010, 
a lei 12.249 tornou obrigatório o 
exame de suficiência do CRC como 
requisito para a obtenção ou o resta-
belecimento de registro profissional.
ObRIGATóRIO 
NÃO DÁ, MAS...
O que poucos sabem é que o próprio 
Conselho Federal já tentou uma 
investida nesse sentido. Em 2005, 
o então presidente, Rui Otávio 
Bernardes de Andrade, declarou 
que enviaria ao Congresso Nacional 
uma proposta de alteração da lei 
4.769/65 que instituiria o exame 
obrigatório, e passaria a valer já a 
partir de 2006. Porém a tentativa não 
deu certo e a proposta foi arquivada.
Em nota, o atual presidente 
do CFA, Sebastião Luiz de Mello, 
declarou que é a favor do exame, 
mas segundo parâmetros diferentes. 
“Somos a favor da avaliação, mas 
defendemos que ela seja contínua, 
pois o exame nos moldes que vemos 
hoje só avalia o profissional naquele 
momento. A avaliação não pode ser 
um processo estanque”, explica.
O presidente do CRA/RJ diz 
que deveria haver uma prova, 
porém não obrigatória, para servir 
de referência para empresas e 
profissionais – nesse caso, não 
haveria a necessidade de um novo 
mecanismo legal, apenas uma ins-
trução normativa do próprio sistema 
CFA/CRAs. “É evidente que o 
Sistema precisa ingressar no mundo 
da Certificação Profissional por 
áreas de especialização, abando-
nando de vez as tentativas antigas e 
superadas das provas de suficiên-
cia, absolutamente defasadas da 
nossa realidade profissional. Esses 
exames de ordem são uma ode 
ao anacronismo na sociedade do 
conhecimento”, conclui Siqueira. 
debate acerca da obrigatoriedade 
da aplicação de uma prova para 
obtenção do registro profissional 
de administrador, o passaporte 
para o exercício da profissão, não é recente. Em 2003, 
uma pesquisa periódica do Conselho Federal de 
Administração (CFA) mostrou que 74% dos profis-
sionais filiados à entidade apoiavam a realização do 
exame de proficiência como requisito para o exercí-
cio de funções desempenhadas por administradores 
graduados. Em 2006, o relatório do Conselho recomen-
dava a medida “como ação a ser implementada”. Ainda 
assim, essa é uma ideia controversa e conta com uma 
oposição forte.
O
14 administradores.com Abril/Maio 2012
acadêmicO | escolas de negócios
Seja na graduação ou na pós-graduação, as 
instituições de ensino voltadas para as áreas da 
Administração têm um papel fundamental de 
responsabilidade perante a sociedade.
CINCO PONTOS
De início, o papel simples que as 
escolas de Administraçãoexercem 
é atrair e treinar talentos. O recurso 
humano sofisticado é vital para 
o desenvolvimento econômico, e 
gestores treinados em universida-
des estão aptos a oferecer tanto o 
conhecimento operacional quanto 
o eficiente processo decisório 
de que as empresas tanto preci-
sam. Quando a universidade está 
localizada em países emergentes, 
esse tópico se torna ainda mais 
importante, pois deve priorizar a 
produção de graduados direciona-
dos para aproveitar as vantagens 
do contexto econômico positivo 
e assim ajudar o país a crescer. 
O segundo e controverso papel 
das escolas de Administração é a 
responsabilidade de instigar valores 
na próxima geração de líderes. 
A educação, em geral, pode ser 
descrita como uma maneira de 
capacitar as pessoas a se tornarem 
agentes ativos na transformação de 
suas sociedades. Embora treinar 
os futuros transformadores da 
sociedade não seja uma respon-
sabilidade única das escolas de 
Administração, não tenho dúvida de 
que é esperado dos estabelecimen-
tos educacionais não apenas formar 
trainees, mas pessoas com uma base 
ética sólida e bom senso geral. 
O aprendizado também deve 
focar na conduta que permite às 
pessoas conviverem em um ecos-
sistema plural e diverso. As escolas 
de Administração, geralmente, vêm 
sendo eficientes nessa parte, com 
evido à pressão aplicada nas universidades 
de Administração após a crise financeira, é 
fácil ignorar as verdadeiras contribuições que 
elas realizam para a sociedade e lamentar 
sobre o quanto poderiam ter feito. A verdade é que as instituições 
dessa área performam vários papéis diferentes e, às vezes, nós 
precisamos parar e analisar a forma como elas contribuem para 
a sociedade, pois somente assim é possível preparar um caminho 
melhor para o futuro.
D
CURSOS DE 
ADMINISTRAÇÃO: 
os defeitos e
virtudes universais 
que eles lidam
por alfons sauquet* | imagem thinkstock
15administradores.comAbril/Maio 2012
níveis de diversidade em sala de 
aula vistos em poucas disciplinas. 
Apesar disso, muitas alcançaram 
pouco sucesso no foco de valores. 
Embora seja relativamente fácil 
identificar um conjunto de valo-
res e declará-los para o mundo, é 
muito mais complexo construir um 
processo decisório baseado neles. 
Então a questão é como focar em 
eficiência comercial e ao mesmo 
tempo instigar uma compreensão 
das competências sob as quais 
essas decisões são feitas e as suas 
consequências a longo prazo.
Em terceiro lugar, existe a 
influência que as escolas de 
Administração exercem na opinião 
pública e a pressão que elas podem 
fazer na formação de políticas 
públicas. Essa função cobre desde 
usar a sua capacidade intelec-
tual para ensinar a população a 
interpretar o status quo, a obrigação 
de ajudá-la a agir conforme suas 
visões ou até realizar lobby com 
instituições públicas com o objetivo 
de influenciar decisões políticas. 
É claro que, o quão menor o país 
ou maior a necessidade de desen-
volvimento econômico, aumenta o 
nível de influência e responsabilida-
de que as escolas da área têm neste 
campo. Hoje nós vemos que diver-
sas universidades estão adotando 
uma atitude reflexiva, reconhecendo 
que ser uma instituição que produz e 
oferece conhecimento traz grandes 
responsabilidades para a sociedade.
Em quarto lugar, além de ter 
uma voz pública, as escolas de 
Administração também têm um 
papel vital a desempenhar no 
desenvolvimento e disseminação da 
gestão e do pensamento econô-
mico que resultam em pesquisa. 
Em anos recentes, ganhou força a 
discussão do rigor versus rele-
vência – caráter esse que mostra 
um afastamento das instituições 
de Administração da procura do 
status acadêmico (que resulta em 
avanços frequentemente inaplicá-
veis) em direção a trabalhos mais 
úteis no “negócio dos negócios”. 
O desafio está em encorajar 
o uso de práticas de pesquisa nas 
quais diferentes metodologias 
possam coexistir, juntamente com 
um esforço para transformar a 
pesquisa básica e sólida em uma 
armação educacional que consiga 
transmitir a prática através da 
educação. Enquanto esse último ob-
jetivo requer um esforço dedicado 
a algo que não tratá um prestígio 
acadêmico óbvio, o primeiro requer 
mentes flexíveis. Então as escolas 
de Administração devem usar sua 
criatividade para desenvolver uma 
maneira para lidar com isso.
Finalmente e, possivelmente 
como extensão desses últimos dois 
elementos, está a relevância da 
própria escola de Administração 
do ponto de vista institucional. 
Isso é notado com mais clareza 
em economias de transição que 
estejam afastando-se de mode-
los centralizados de governo ou 
regulamentações restritivas. Nesses 
casos, não é somente a produção 
da instituição que é relevante, 
mas a própria escola como marco 
dessa transição. Existem valores 
agregados à própria natureza 
do trabalho escolar aplicado nas 
universidades que as tornam pontos 
de referência para uma sociedade 
em transição. E assim, os cursos da 
área tornam-se fontes de desen-
volvimento dentro da sociedade.
PAPEL E 
RESPONSAbILIDADE
Então, com tantas maneiras diferen-
tes de influenciar a socidade, as es-
colas de Administração têm vários 
desafios à frente. Precisamos refletir 
honestamente sobre o nosso papel, 
considerando como pesamos esses 
diferentes tipos de influências e, 
conscientemente, decidirmos como 
devemos lidar com eles. Isso vai 
bem além de pequenos ajustes no 
ensino para demonstrar os discursos 
comuns e implementações padrão.
As escolas de Administração 
estão tendo que lidar cada vez 
mais com a transformação que a 
educação comercial está sofrendo 
rumo a tornar-se um produto de 
mercado. Isso poderia gerar vários 
perfis de desenvolvimento que 
encorajariam a competitividade, 
alinhando recursos internos, estra-
tégias de marketing e chegando ao 
desenvolvimento institucional. Mas 
essa necessidade de diferenciação 
conflita diretamente com os objeti-
vos de padronização definidos pelas 
organizações de ranking. Embora 
esses objetivos almejem aumentar o 
nível da educação em Administra-
ção, eles geralmente buscam fazê-lo 
através de produção de curto prazo.
Isso, porém, destaca outro 
desafio: a diferença entre as 
motivações dos participantes e o 
que a escola deveria ensinar para 
maximizar a sua contribuição à 
sociedade. Por exemplo, estudantes 
de MBA, frequentemente, esco-
lhem a instituição por causa da sua 
imagem e a facilidade que terão 
em conseguir um bom trabalho 
após a graduação. O conteúdo do 
programa acaba ficando em segun-
do plano. E quando os estudantes 
analisam o conteúdo, eles procu-
ram as ferramentas que possam 
maximizar a sua eficiência, e não 
desenvolver um pensamento crítico. 
E é no conteúdo que as escolas 
têm uma chance de realmente fazer 
a diferença. As de Administra-
ção se encontram divididas entre 
atender às demandas imediatas 
dos candidatos e educá-los de 
uma forma que irá maximizar a sua 
contribuição para a sociedade como 
a próxima geração de líderes.
O desafio está em encontrar um 
equilíbrio entre esses dois, garantin-
do resultados excelentes em curto 
prazo para o graduado, enquanto 
instigando neles uma perspectiva de 
longo prazo. Uma das maneiras que 
esse objetivo pode ser alcançado 
é aumentando a quantidade de 
pensamento crítico necessário nos 
cursos, talvez retornando às raízes 
humanísticas da Administração, en-
corajando os participantes a encon-
trar as causas, efeitos e falhas em 
aplicar certos modelos ou métodos. 
As escolas de Administração 
de hoje enfrentam vários desafios. 
E, ao invés de uma resposta clara 
e direta para a questão do papel 
que elas devem desempenhar na 
sociedade, nós acabamos com um 
“depende”. Mesmo se todos concor-
darmos que o papel do ensino deve 
ser influenciar a próximageração de 
líderes, é complicado definir como 
isso deve ser feito. Mas temos uma 
certeza: se as escolas não refletirem 
bastante sobre esses assuntos, a 
sua função nunca será clara e elas 
continuarão a ser criticadas. Dando 
importância ao seu papel na sua 
própria sociedade, as instituições de 
Administração ao redor do mundo 
vão descobrir que elas podem criar 
novas oportunidades, aceitando as 
responsabilidades que isso traz. 
*alfons sauquet é reitor da 
esade business school, uma das 
escolas de negócios com mais 
prestígio internacional, e co-editor 
de business schools and their 
contribution to society.
As escolas de Administração estão 
tendo que lidar cada vez mais com a 
transformação que a educação comercial 
está sofrendo em direção a tornar-se um 
produto de mercado
16 administradores.com Abril/Maio 2012
s feriados são 
dias mágicos, 
e não somente 
porque o sol está 
brilhando ou a 
neve está caindo. Se você aproveitar 
a oportunidade, também pode ser 
por causa do silêncio: o smartphone 
pode estar desligado e nada de 
mensagens “você tem e-mail!”.
Você aproveitou? Você apro-
veita essas oportunidades durante 
o trabalho, mesmo que seja por 
apenas alguns minutos? Ou você é 
outro prisioneiro da nova mídia ele-
trônica, incapaz de manter o mundo 
digital afastado do seu dia a dia?
Aparelhos como iPhones, iPads, 
Blackberries, Androids, Kindles e 
todos os outros estão transformando 
as nossas vidas, e não somente no 
trabalho. Mesmo assim, acredite se 
quiser, praticamente não existem 
estudos sobre o efeito que eles 
causam à gestão e aos gestores. Nós 
escrevemos este artigo acreditando 
que essas tecnologias, como várias 
outras, oferecem benefícios óbvios 
acima das ameaças sutis, e um 
gestor precisa compreendê-las.
Analisamos esse assunto de 
duas perspectivas diferentes, 
porém complementares. Um de nós 
(Henry) publicou dois livros sobre 
gestão, o primeiro em 1973 chama-
do A natureza do trabalho de gestão 
(The nature of managerial work) e 
o segundo em 2009 chamado Ma-
naging; ambos foram baseados em 
estudos empíricos sobre o dia-a-dia 
do trabalho de um administrador. O 
outro (Peter) estudou amplamente o 
impacto da tecnologia da infor-
insiGht
INFORMAÇÃO
existe um 
botão de 
desligar
O
uma base de estudos interessante, pois não havia 
conversações em andamento da semana anterior 
(devido aos feriados). Durante essa semana, 64 
e-mails foram enviados para 76 recipientes, ge-
rando uma taxa de envios/recebimentos de 1:4.6. 
Das mensagens enviadas, 33 eram respostas para 
algumas das 294 mensagens recebidas (um pouco 
menos de 10%), 13 eram mensagens recebidas e 
encaminhadas para alguma outra pessoa respon-
sável por lidar com elas (cerca de 5%) e 18 eram 
conversações iniciadas (6% do total recebido).
Resumindo, dos 294 e-mails recebidos, 
somente 46 (cerca de 15%) necessitavam de 
ação imediata, 107 (cerca de um terço das 
mensagens) não foram sequer lidas (o título 
da mensagem já comunicava o necessário, a 
informação era obsoleta ou a mensagem não 
passou pelo filtro pessoal de junk-mail) e o 
resto (cerca de metade) poderia ser classificado 
como “informação relevante” (o que por sua 
vez pode requerer mais tempo e atenção).
Assumindo que cada um dos 46 itens de 
ação obrigatória necessita de algum raciocínio, 
pode-se demorar uma média de 10 minutos para 
lidar com cada um. Essa soma chega a quase 
um dia de trabalho inteiro. Adicione isso às 18 
conversações iniciadas, em que se gastam cerca 
de 15 minutos em cada, e você tem outro dia de 
trabalho inteiro. Se você contar um minuto por 
mensagem para fazer a triagem dos 294 e-mails, 
você gastou quase metade de uma semana de tra-
balho de 40 horas só lidando com e-mails! Agora 
vamos dizer que essas estimativas são o dobro 
do que elas deveriam ser. Mesmo assim, vinte 
mação no ato de tomar decisões, 
como descrito em diversos artigos. 
Nós combinamos nossos esforços 
para oferecer alguma especulação 
bem informada sobre a maneira 
que essas novas tecnologias estão 
influenciando o gestor e a Admi-
nistração. Sugerimos que você 
considere o seu próprio uso da 
mais relevante dessas tecnologias, 
o e-mail, como sugerido abaixo.
ANALISE A SI MESMO 
PARA TORNAR-SE 
PARTE DA SOLUÇÃO
Realize o seguinte exercício para 
determinar se você é parte do pro-
blema ou da solução e para medir o 
quão realmente importantes são as 
mensagens que você envia e recebe. 
Os resultados podem surpreendê-
-lo. Faça três cálculos: (1) a sua 
taxa entre envios/recebimentos 
– a quantidade de mensagens que 
você envia comparada à que você 
recebe; (2) a sua taxa de iniciação 
– a porcentagem de conversações 
que você inicia ao invés de somente 
responder; (3) a sua taxa de ação-
-obrigatória – a fração de mensa-
gens que necessitam de alguma 
ação de sua parte (normalmente 
uma resposta ou encaminhamento).
Por exemplo, um de nós (Peter)
fez as contas pela sua primeira 
semana de trabalho esse ano e 
surpreendeu-se com o resultado. Ele 
recebeu 294 e-mails, fora aqueles 
retidos pelos filtros de spam. 20% 
destes foram gerados por sistemas 
de mensagem; os outros vieram 
de remetentes diversos. Foi uma 
semana razoavelmente leve, mas 
www.coachingourselves.com
www.impm.org
>
>
O esforço de administrar 
está fortemente ligado 
à comunicação
henry mintzberg é um 
dos autores mais produtivos 
da Administração na 
atualidade – com 16 
livros publicados (quase 
todos considerados 
referências na área). Ele 
é professor na McGill 
University, co-fundador 
do International Master’s 
Program in Practicing 
Management, usado por 
institutos de ensino em 
Administração no Canadá, 
Inglaterra, Índia, China 
e Brasil, e da empresa de 
desenvolvimento de gestão 
CoachingOurselves.
Peter todd é professor 
de Informática, Ciência 
Cognitiva e Psicologia na 
Universidade de Indiana, 
nos Estados Unidos. É 
pesquisador em tecnologia 
e desenvolveu modelos de 
redes neurais da evolução 
da aprendizagem.
por henry mintzberg e peter todd | foto thinkstock
17administradores.comAbril/Maio 2012
já deixavam claro que a gestão 
é caracterizada por variedade, 
brevidade, fragmentação, um ritmo 
rápido e frequentes interrupções. A 
atenção é frequentemente desviada 
de uma atividade a outra em uma 
tentativa de atender a demandas 
conflitantes. Administradores 
podem perder bastante eficiência 
graças a essa atenção dispersa. 
Na verdade, o primeiro desses 
estudos, de autoria de Sune Carlson, 
observou diretores administrativos 
em corporações suecas no fim dos 
anos 1940 – enquanto o primeiro 
computador ainda estava sendo 
desenvolvido – e descobriu que eles 
já estavam inundados por relatórios.
o e-mail, o número aproximado 
que circula na internet por dia é de 
247 bilhões (www.radicati.com), e 
com isso, a importância e o custo 
dessa quantidade se torna mais 
claro. Como qualquer novo avanço 
tecnológico, existem efeitos não-
-intencionais, mas danosos ao tra-
balho de gestão. E no fim das contas 
o que importa é: você será uma 
parte do problema ou da solução?
Na próxima edição, falare-
mos sobre os problemas que a 
troca de informação através de 
plataformas virtuais – com e-mails, 
telefone e tablets – podem causar 
na rotina dos administradores. 
A computação móvel parece 
bastante direcionada para o modo 
de trabalho do administrador. Isso 
ajuda a explicar o enorme sucesso 
de vendas de Blackberries e smart-
phones entre administradores. Essas 
tecnologias permitem a eles lidar 
mais eficientemente com as várias 
demandas e usar os momentos entre 
interrupções para completar suas ta-
refas enquanto ainda deixam algum 
espaço livre para contemplação.
Então, para o administrador que 
trabalha em um ambiente apres-
sado e fragmentado, aTI móvel é 
bastante importante. Essa tecnologia 
parece ter sido criada com eles 
em mente. Falando apenas sobre 
por cento da semana de trabalho é 
consumida lidando com e-mails.
O LADO bOM DA TI
Nós sabemos que o esforço de 
administrar está fortemente ligado à 
comunicação: estudos sugerem que 
gestores de vários níveis passam ao 
menos metade do seu tempo cole-
tando, recebendo e disseminando 
informação. E todos nos beneficia-
mos da maneira que novas tecnolo-
gias podem aumentar a velocidade e 
alcance dessa comunicação através 
do mundo inteiro. Quem, hoje em 
dia, consegue administrar sem elas?
Estudos de Administração, 
alguns com mais de cinquenta anos, 
18 administradores.com Abril/Maio 2012
carreira | networKing
O MELHOR ESCRITóRIO 
PODE SER FORA DELE
Por incrível que pareça, ambientes informais, um simples almoço e até uma 
cervejinha podem ser mais eficientes na hora de fechar um negócio, ter grandes 
ideias e, claro, desenvolver seu networking.
uando Aline Pinheiro terminou 
de correr o Circuito das Estações 
Adidas, no Rio de Janeiro, jamais 
poderia imaginar que, momentos 
depois, iniciaria um contato que 
culminaria em um grande negócio para a empresa que 
trabalha. “Depois que terminei a prova fui para a tenda 
que oferece massagem e lanchinho para os competi-
dores. Lá, comecei a conversar com uma pessoa chave 
da agência O2 Comunicação. Em meio ao nosso papo 
informal, descobrimos o que cada uma fazia profissio-
nalmente e percebemos que as duas empresas podiam 
fechar uma parceria”, conta Aline, que é coordenadora 
de engenharia e tecnologia da Radix. A partir desse 
contato, a ideia da parceria evoluiu ao ponto da agência 
O2 e a Radix fecharem efetivamente o negócio.
Q
ternet e tudo mais. Foi lá que me reuni com os clientes e fechei as 
três negociações para os novos trabalhos”, conta a empresária. 
Até um mosteiro já serviu como ambiente para fechar um negócio. 
Em julho de 2011, a Asyst International, empresa brasileira de servi-
ce desk, realizou uma fusão com a Rhealeza, do mesmo setor de TI. O 
contrato foi assinado no Mosteiro de São Bento, em São Paulo, instituição 
religiosa que possui mais de 400 anos de história. “Perto de concluir-
mos a negociação, eu tive um sonho que dizia para assinar o contrato 
dentro do mosteiro de São Bento. Acabei levando essa proposta para 
os envolvidos, tendo o aval de todos”, destaca o presidente da empresa 
Francisco Blagevitch. De acordo com Francisco, a escolha do mosteiro 
foi importante por um bom motivo: “a assinatura no local simbolizou a 
longevidade e o respeito, duas características marcantes do mosteiro e 
que era o pensamento comum de todos os envolvidos nessa negociação”. 
A TROCA DO CARTÃOzINHO
Quem já foi em alguma feira de negócios já deve ter observado pesso-
as distribuindo enlouquecidamente seus cartões corporativos. Muitos, 
inclusive, parecem até entregadores de panfletos de sinais de trânsito 
– apenas um desconcertante “bom dia”, a entrega do cartão e passam 
para seu próximo alvo. Mas calma se você pensou em imitar essa estra-
tégia: o resultado da jornada é, geralmente, menos eficiente do que um 
simples cafezinho ou um almoço com um grupo reduzido de pessoas. 
Muitos especialistas em recursos humanos apontam que o contato infor-
mal pode ser uma excelente oportunidade para conhecer mais as pessoas, 
estreitar laços e ampliar o famoso networking. E engana-se quem acha 
que é necessário falar de negócios. “O assunto pode ser sobre o evento, 
um restaurante ou coisas informais”, afirma a empresária e especialis-
ta em gestão Fádua Sleiman. De acordo com a consultora, “as pessoas 
quando não estão sob pressão costumam conversar mais à vontade”. 
E até almoçar de novo foi a saída que o diretor comercial Bruno 
Lins encontrou para estreitar os laços em uma de suas viagens. “Tinha 
acabado de almoçar quando encontrei um parceiro em potencial. Ele 
me chamou para comer e não pensei duas vezes: almocei de novo. Foi 
ótimo para nos conhecermos melhor. O resultado desse contato pró-
ximo gerou até negociações posteriores”, comenta com orgulho.
 
QUE TAL UMA CERVEjINHA?
Se uma comunicação informal com pessoas desconhecidas pode ser útil, 
essa forma de contato mais despretensiosa, dentro das empresas, pode 
O que até parece ser um caso 
inusitado de fechamento de negócio, 
na verdade, é bem mais comum de 
acontecer do que muitos imagi-
nam. Uma considerável gama de 
negociações, estratégias empre-
sariais e criação de novas ideias 
acontecem, graças e especialmente, 
a um ambiente fora dos escritórios. 
Inclusive tem pessoas que prefe-
rem trabalhar apenas desse jeito. 
“Atualmente eu só fecho negócios 
em ambientes bem informais. Hoje 
mesmo fechei com três empresas 
diferentes fora do escritório”, 
contou a executiva paulistana Yara 
Rocca. Ela, jornalista e coordena-
dora da assessoria de comunicação 
que leva o seu nome – Yara Rocca 
Comunicação –, acredita que am-
bientes assim proporcionam mais 
descontração e leveza ao trabalho. 
“Eu prefiro trabalhar assim. Apesar 
de ter um escritório, acredito que 
fora da empresa as pessoas ficam 
mais abertas e quebra toda aquela 
rigidez que o mundo corporativo 
proporciona naturalmente”, afirma. 
E Yara já adotou o seu 
“escritório informal” preferido: 
a área da piscina do seu edifício. 
“O meu prédio tem uma área 
de lazer muito gostosa e, justa-
mente, perto da piscina tem um 
cantinho que possui uma tomada 
com wi-fi que dá para ligar a in-
por fábio bandeira de mello | foto divulgação
19administradores.comAbril/Maio 2012
funcionar ainda melhor. O próprio 
happy hour da sexta-feira depois do 
expediente pode ajudar no ambiente 
diário da organização, pois cria 
um clima de maior camaradagem 
entre os profissionais. “É impor-
tante que as empresas promovam 
e incentivem esses encontros. 
Não precisa ser grande, pode ser 
um café da manhã no trabalho 
mesmo”, declara Fádua Sleiman. 
No entanto, como não poderia 
deixar de ser, os excessos são 
sempre perigosos. “As pessoas 
não podem exceder na bebida, na 
comida. O momento é descontraído, 
mas é sóbrio. Os presentes que 
vão estar ali irão encontrá-lo no 
dia seguinte. Dividir a conta, não 
beber demais. Etiqueta do happy 
hour”, indica a especialista. 
Aproveitar os momentos, sejam 
eles os mais casuais, para se conec-
tar com outras pessoas e construir 
relações é um das teses seguidas 
e difundidas também por Nicholas 
Boothman, consultor em comunica-
ção humana e autor do best-seller 
americano Faça todo mundo gostar 
de você em 90 segundos. Em seu 
livro, Nicholas relata que o segredo 
do sucesso está, principalmente, 
na comunicação – em interagir. 
“Ninguém faz nada sozinho, 
e hoje, mais do que nunca, quem 
não consegue se relacionar com 
eficiência perde a chance de 
aumentar seu círculo de amigos, 
de ser aprovado em uma entrevis-
ta, de concretizar uma venda, de 
melhorar na profissão, de aproveitar 
oportunidades e até de encontrar 
o amor da sua vida”, define.
E é nesse ponto que existe uma 
espécie de “tempero” que muitos 
profissionais envolvidos no mundo 
corporativo esquecem de utilizar em 
suas rotinas recheadas de nego-
ciações: o toque mais humano. 
 As pessoas quando 
não estão sob 
pressão costumam 
conversar mais
à vontade
saia do virtual; 
encontre as 
pessoas
A internet e as redes 
sociais têm sido excelentes 
ferramentas para reunir as 
pessoas. Neles, você pode 
criar, por exemplo, uma 
grande rede de “amigos” no 
Facebook e de “contatos” 
no LinkedIn. Claro que isso 
é muito positivo, mas cuida-
do para não ficar bitolado 
em frente ao computador 
e perder um mundo de 
oportunidades na vida real. 
O encontro tête a tête traz 
uma experiência muito 
mais completa do que pela 
internet.nunca almoce 
sozinho
Uma simples refeição com 
um colega ou com um 
contato profissional em 
potencial pode gerar mais 
frutos do que você imagina. 
Nele você pode comparti-
lhar experiências, opiniões, 
insights, dicas e se aproxi-
mar do outro. A conversa 
é um modo significativo de 
estabelecer um relaciona-
mento e tecer vínculos de 
amizade e de trabalho. 
não fale apenas, 
saiba ouvir
Muitas pessoas se em-
polgam em uma conversa 
e a transformam em um 
verdadeiro monólogo. É 
nessas horas que se deve 
tomar cuidado para não 
virar o “chato”. Existem 
dois modos igualmente 
importantes em um bate 
papo: falar e ouvir. É na 
troca de informações que 
as pessoas encontram 
suas afinidades e interes-
ses comuns. Mas se ainda 
tiver com dificuldade em 
fazer isso, lembre-se que 
fazer perguntas é o melhor 
conectivo para manter um 
diálogo.
DICAS DE 
AMIGO
O Mosteiro de São Bento (foto acima) já 
foi palco de fechamentos de negócios e 
Aline Pinheiro (foto ao lado) conseguiu 
uma excelente parceria para a sua em-
presa após a disputa de uma maratona.
20 administradores.com Abril/Maio 2012
carreira | liderança
o poder da 
liderança efetiva
Há pouco mais de 100 anos, Roald Amundsen conquistou o Polo Sul e se tornou um 
exemplo para qualquer pessoa que queira se tornar um líder nos dias de hoje.
por bill fischer* | imagem thinkstock
21administradores.comAbril/Maio 2012
m 14 de dezembro de 1911, 
há pouco mais de 100 anos, o 
norueguês Roald Amundsen e 
uma pequena equipe de quatro 
integrantes conseguiram algo jamais feito antes: che-
gar ao Polo Sul. Na época, era verdadeiramente uma 
terra desconhecida – um dos lugares mais perigosos 
e inóspitos que se podia imaginar. Frio e inexplorado, 
uma verdadeira aventura ao desconhecido.
E
Mas a equipe de Amundsen não 
era a única a tentar essa emprei-
tada. Um grupo maior, mais bem 
equipado e dotado de uma marca 
mais poderosa – a Marinha Real 
britânica – liderado pelo capitão 
Robert Falcon Scott, deslocava-
-se exatamente ao mesmo tempo, 
e praticamente em paralelo, ao 
mesmo objetivo. Expedições fran-
cesas, alemãs e japonesas também 
já estavam sendo traçadas. Mas 
só poderia haver um vencedor, e o 
sucesso da “start-up” da Noruega 
é um exemplo do poder de uma 
liderança eficaz, com ensinamentos 
que podemos aproveitar ainda hoje.
De muitas maneiras, a vitória de 
Amundsen é uma homenagem ao 
“aprendizado”. Ele aprendia com 
qualquer um que oferecia ajuda, 
independentemente da fonte de seu 
conhecimento ou da posição na vida. 
Em uma época em que era comum 
a discriminação perante os povos 
indígenas, Amundsen foi um aluno 
dedicado aos ensinamentos dos 
esquimós Netsilik, que viviam no ár-
tico canadense. O explorador norue-
guês havia passado bastante tempo 
estudando a alimentação, roupas e 
habilidades de sobrevivência da tri-
bo durante sua primeira expedição 
bem sucedida quando descobriu e 
percorreu a Passagem do Noroeste. 
Como resultado do que 
aprendeu, a equipe de Amundsen 
não só chegou ao Polo Sul mais 
de quatro semanas antes de Scott 
como tinham até engordado quando 
deve contratar pelas competências 
– porque você precisa delas, e então 
descubra como lidar com as atitudes 
que, sem dúvida, irão acompanhar 
o grande ego dos habilidosos.
Qualquer equipe baseada em 
habilidades, construída a partir de 
especialistas funcionais, exige uma 
liderança forte, consciente e con-
fiante – e Amundsen exemplificou 
tais atributos. No momento crítico 
do projeto, quando houve a corrida 
final ao Polo, ele passou a entender 
que a liderança era um “esporte 
de contato”, e se posicionou não 
na frente da equipe, mas na parte 
traseira, onde tinha melhor visão do 
desempenho do grupo, e de onde 
poderia se deslocar para cima e 
para baixo da linha para resolver 
problemas sem diminuir o ritmo. 
Esta foi uma escolha interessante, 
baseada na consideração de seu po-
sicionamento pessoal. Não se trata-
va de uma falsa modéstia simbólica, 
mas da eficácia da liderança tática.
DE OLHO 
NOS DETALHES
Talvez a característica mais im-
pressionante do estilo de liderança 
de Amundsen, e que perdurou ao 
longo do tempo (de Thomas Edison 
a Steve Jobs), foi sua obsessão pelos 
detalhes. Seja o desenho incomum 
das roupas da equipe, o ambiente da 
cabine norueguesa pré-fabricada, 
o número de kits de abastecimento 
que ele insistiu em ter para garantir 
a reposição de recursos críticos, ou 
a falta de sentimentalismo quando 
montou a equipe polar final: 
Amundsen estava sempre envolvi-
do. Não havia detalhe tão insigni-
ficante a ponto de ser aceito sem 
considerar e reconsiderar. Enquanto 
o estilo de Scott era frequentemente 
casual, Amundsen era exigente e 
teimoso. No final das contas, a aten-
ção dada ao detalhe pode ter feito 
a diferença entre a vida e a morte.
Não há dúvidas em relação à 
coragem de ambas as equipes ou 
às suas realizações. A margem final 
era de apenas quatro semanas, uma 
diferença nada significativa. As 
duas assumiram riscos. Scott, de 
fato, empregava tecnologia de ponta 
ao adotar veículos motorizados 
(que falharam, mas sua iniciativa 
merece ser reconhecida, e Amundsen 
certamente ficava preocupado da 
tecnologia vir a revolucionar tudo). 
O interessante é que, na ver-
dade, as duas equipes foram bem, 
em média, mas não foi isso que 
fez a diferença, e sim a variância, 
responsável por determinar a vida 
e a morte nessa aventura. Scott 
teve a infelicidade de lançar seu 
ataque final ao Polo quando as 
temperaturas caíram bruscamente. 
Em condições médias, a equipe 
poderia ter sobrevivido, mas por 
causa do contratempo, tiveram que 
lutar na ponta errada da distribui-
ção climática por tempo o bastante 
para acabar com suas vidas.
Administrar a variância em vez 
da média é o resultado da liderança 
de um grande projeto: busca pelas 
melhores ideias, reflexão, ambição, 
paixão pela tarefa, conjunto das 
habilidades certas, obsessão pelos 
detalhes e teimosia para tentar tirar 
o máximo proveito do talento são 
atributos característicos de grandes 
equipes e grandes líderes. Nesta 
incrível corrida de dois projetos, a 
menor equipe e menos fadada ao su-
cesso ganhou, mesmo com enormes 
desvantagens de recursos, devido à 
liderança de Roald Amundsen. 
retornaram à base. A equipe de 
Scott nunca mais voltou, vítima 
da exposição ao frio e da fome.
O PODER DA 
LIDERANÇA
A sede irreprimível de Amundsen 
pelo aprendizado era, sem dúvida, 
relacionada à sua paixão por tudo 
que fazia e viria a fazer na explora-
ção polar. Ele claramente operava 
em busca da experiência – sim, a 
fama também era um objetivo, mas 
a meta era a expedição em si, não os 
benefícios indiretos que poderiam 
derivar do sucesso. A motivação do 
capitão Scott era bem diferente – ele 
almejava uma posição naval sênior 
como resultado de seu trabalho.
Projetos bem sucedidos, 
complexos e inovadores depen-
dem do trabalho em equipe; e a 
exploração polar era exatamente 
isso. No entanto, a composição dos 
dois times não poderia ter sido mais 
díspar. O de Amundsen contava 
por verdadeiros peritos em cada 
posição. Em vez de se cercar de 
“amigos”, Roald optou por pessoas 
com habilidades de que precisaria 
nas regiões perigosas da Antártida. 
Scott, por outro lado, reuniu sua 
equipe caprichosamente, com velhos 
amigos, conhecidos e puxa-sacos. 
O que Amundsen reconheceu, 
e Scott não, foi que quando se está 
diante de projetos arriscados, a tra-
dicional máxima de “contrate pela 
atitude, ensine as habilidades” não 
se aplica. Em tais situações, o líder 
*bill fischer é professor de technology mana-
gement, no imd, e diretor de programa driving 
strategic innovation. ele tem uma coluna no 
forbes.com chamada the ideas of business, 
inspiradoem seu livro mais recente the idea 
hunter. siga bill no twitter @bill_fischer
22 administradores.com Abril/Maio 2012
empreendedOrismO | mulheres
oi-se o tempo em que as mulhe-
res se comportavam como muitas 
donzelas dos antigos romances e 
contos de fada. Em histórias como 
Rapunzel ou A bela adormecida, elas se apresentam 
como figuras subservientes, que só têm seus finais 
felizes condicionados à aparição de um príncipe encan-
tado em suas vidas. No entanto, a postura feminina 
com o passar do tempo deixou de ser submissa e pas-
sou a ser independente e atuante na sociedade a partir 
de conquistas contínuas.
F
mulheres liderando esses em-
preendimentos no país é quase 
igual ao número de homens nessa 
função, segundo relatório do Global 
Entrepeneurship Monitor (GEM) de 
2010. Dos 21,1 milhões de empre-
endedores que conduzem negócios 
com menos de um ano e meio de 
existência, 49,3% são mulheres, 
o que representa 10,4 milhões de 
pessoas. As informações repre-
sentam um aumento em relação a 
2002, ano em que elas representa-
vam 42,4% dos empreendedores.
DE OLHO NO 
PRESENTE (E 
NO FUTURO) 
A partir dos dados acima 
é possível constatar que as 
mulheres vêm conquistando cada 
vez mais espaço no mercado 
e obtendo reconhecimento de 
Cada vez mais as mulheres 
ganham destaque nas carreiras, em 
cargos de liderança e em funções 
outrora exclusivas do gênero mas-
culino, a exemplo de Angela Merkel 
(chanceler da Alemanha), Christine 
Lagarde (diretora do FMI) ou Dilma 
Roussef (presidente do Brasil). Até 
mesmo em culturas mais resisten-
tes à atuação feminina, como a do 
Afeganistão, elas ganham destaque. 
O país tem como vice-presidente do 
Parlamento a líder Fawzia Koofi, 
que já planeja disputar a presidên-
cia do país nas eleições de 2014.
Nos negócios, o cenário 
também não é diferente. No 
sua competência, provando que 
seu desempenho nos negócios 
pode ser tão bom ou melhor que 
a atuação masculina. E até as 
questões socioambientais estão 
em pauta. “Tive coragem de fazer 
uma empresa, um ramo novo 
na época, sem apoio financeiro. 
Suportei por bastante tempo até 
conseguir resultados, assumindo 
uma série de riscos”, conta a 
empresária Sibylle Muller.
Formada e com Mestrado em 
Brasil, mulheres estão à frente de 
grandes empresas como Petrobras 
(Graça Foster), GM Brasil (Grace 
Lieblein), Magazine Luiza (Luiza 
Trajano) e GE (Adriana Machado). 
E o destaque da atuação feminina 
em cargos de direção e comando no 
Brasil tem respaldo em estatísticas. 
De acordo com dados de uma pes-
quisa realizada pela Michael Page, 
a presença de mulheres nas funções 
de liderança cresceu em 2011, pas-
sando de 4% em 2010 para 8%, mo-
tivada, principalmente, pelas áreas 
de Finanças e Vendas e Marketing.
Em relação aos pequenos e 
micronegócios, a quantidade de 
MULHERES NO 
COMANDO: 
o sucesso do 
poder feminino
Conheça empresas que fazem a diferença e as mulheres que estão à frente delas.
por fábio bandeira de mello e mayara emmily | foto e imagens divulgação e thinkstock
Louzier Lessa trocou seu 
cargo nos Correios para 
reiventar receitas de doces. 
Hoje, ela conta com 70 fun-
cionários.
23administradores.comAbril/Maio 2012
Engenharia Civil, Sibylle trabalhava 
para uma empresa alemã na área 
de meio ambiente e começou a 
viajar para a Alemanha com suporte 
da companhia para a realização 
de um projeto ambiental. Lá se 
aperfeiçoou em tecnologias de 
solo, água e ar e decidiu, aos 41 
anos, fundar o seu próprio negócio 
no Brasil: a Acquabrasilis. A 
empresa – que é especializada 
em reuso e potabilização da água, 
captação pluvial e tratamento do 
recurso para fins não potáveis –
atualmente conta com 240 projetos 
realizados, além de 91 sistemas 
que aproveitam a água e tratam 
efluentes instalados em todo o país. 
Entre seus parceiros estão grandes 
construtoras como Odebrecht, 
Tecnisa, Gafisa e Camargo Corrêa 
Desenvolvimento Imobiliário.
Já Maronita Antunes buscou, 
através do empreendedorismo, 
alterar positivamente a situação 
dos moradores de sua localidade. 
Diante da difícil condição de vida 
da maioria dos produtores de 
açafrão do município de Mara Rosa 
(GO), a diretora escolar e também 
cultivadora da especiaria resolveu 
agir para ajudar os agricultores. A 
partir daí, ao começar a participar 
da Cooperativa dos Produtores de 
Açafrão de Mara Rosa e região 
(Cooperaçafrão), ela iniciou 
ao lado dos outros cooperados 
a organização do trabalho da 
colheita, que se tornou mais 
eficiente com a ajuda de todos.
“Foi visível a melhoria de vida 
dos produtores, que cresceram 
socialmente e economicamente”, 
afirmou Maronita. A ação, 
que também promoveu a 
conscientização sobre o respeito 
à legislação, permitiu que crianças 
e jovens, que tradicionalmente 
deixavam a escola para ajudar a 
colher a safra, não precisassem 
mais abandonar as salas de aula. 
A iniciativa de Maronita Antunes, 
hoje à frente da Cooperaçafrão, 
teve reconhecimento nacional, com 
a entrega do troféu de prata do 
Prêmio Sebrae Mulher de Negócios 
2012 na categoria Negócios 
Coletivos para a produtora.
UMA NOVA PORTA
Algumas vezes para se alcançar 
objetivos é preciso coragem para 
mudar de carreira. E uma em-
presária que não teve medo de 
mudanças foi Louzier Lessa. Tudo 
teve início em 1989, quando ela 
começou a fazer doces para comple-
mentar seu salário de funcionária 
dos Correios de Cordeiro (RJ). 
Vendendo inicialmente doces 
simples, a empresária começou a 
investir na confecção de doces mais 
sofisticados e passou a se dedicar 
exclusivamente ao seu negócio.
Fez tanto sucesso que hoje 
o empreendimento conta com 70 
pessoas e escritórios no Rio de 
Janeiro e em São Paulo. O fatu-
ramento, em 2011, foi de R$ 1,2 
milhão e a perspectiva é de um 
aumento de 20% para esse ano. 
Para tanto sucesso, a empresária dá 
a receita: “eu não queria fazer um 
simples doce, que todo mundo faz. É 
preciso que a qualidade do produto 
seja extraordinária, tanto no sabor 
quanto na aparência. Além disso, 
tudo o que a gente faz tem que ser 
feito com amor. Essa é a diferença, 
pois quando os clientes veem o 
produto, ficam encantados”, afirma.
Quem também seguiu os ventos 
da mudança foi Regina Jordão. 
Paralelamente ao trabalho de 
secretária numa empresa estatal, 
ela participou de cursos em uma 
área com a qual já se identificava, a 
estética. Após o término do treina-
mento, começou a trabalhar com um 
médico em São Paulo, mas morava 
no Rio de Janeiro e foi daí que sur-
giu a ideia de criar uma empresa no 
setor estético, mais especificamente 
no ramo da depilação. “Comecei 
a perceber que este mercado era 
carente de profissionais e de um 
ambiente exclusivo, pois com meu 
horário muito reduzido (tendo que 
vir para o RJ todo final de semana), 
não conseguia colocar minha depila-
ção em dia e muito menos encon-
trar bons profissionais”, afirma.
Assim, Regina Jordão deixou 
o emprego de secretária e fundou 
em 1996 o Instituto de Depilação 
Pello Menos, no Rio de Janeiro. 
Hoje o empreendimento é uma rede 
com 42 lojas na capital carioca e 
em São Paulo, com 450 mil clientes 
cadastrados e uma média anual de 
faturamento de R$ 70 milhões.
Cada vez mais as mulheres ganham 
destaque nas carreiras, em cargos de 
liderança e em funções outrora exclusivas 
do gênero masculino
Regina Jordão criou a Pello 
Menos que conta com 42 
lojas e faturamento anual de 
R$ 70 milhões.
24 administradores.com Abril/Maio 2012
empreendedOrismO | mulheres
elas 
fizeram a 
história
Cleópatra
Vitória
joana d’Arc
Anita Garibaldi
Elizabeth I
Catarina, a Grande 
69 A.C – 30 A.C
1819 – 1901
1412 – 1431
1821-1849
1533 -1603
1729 – 1796
Uma das mulheres da história 
que maisinspiraram a literatura, 
o cinema e as artes. Foi a última 
rainha da dinastia de Ptolomeu 
e governou o Egito por mais de 
uma década. Cleópatra foi uma 
grande negociante e estrategista. 
Seus romances com Julio César 
e Marco Antonio, ambos de 
Roma, converteram-na numa das 
soberanas com mais poder da 
antiguidade.
Governou por 63 anos e 7 meses 
um império em expansão. Apesar 
de ser uma monarca constitucional 
que não tinha poder formal, Vitória 
deu seu nome a uma época e foi 
uma das figuras mais conhecidas 
no mundo século XIX. Foi um 
período de mudança industrial, 
cultural, política, científica e militar 
no Reino Unido. Desde julho de 
1832 até pouco antes da sua morte, 
escreveu diários frequentemente, 
reunindo um total de 122 volumes. 
As muitas biografias publicadas 
até hoje concluem que Vitória era 
emocional, obstinada, honesta e 
frontal.
Virou combatente após declarar ao 
rei Carlos VII ter visões da expulsão 
dos ingleses da França. Nesse 
período, assumiu o comando do 
exército real em várias batalhas 
durante a Guerra dos Cem Anos. 
Sua figura uniu os franceses em 
um momento crítico. No entanto, 
foi capturada, julgada e queimada 
na fogueira acusada de bruxaria 
pelos ingleses. O papa Bento XV 
nomeou-a santa em 1920.
Ao lado do guerrilheiro italiano 
Giuseppe Garibaldi, lutou pela 
independência do Rio Grande do 
Sul e de outros territórios, no que 
ficou conhecida com a Guerra dos 
Farrapos. Anita é considerada, 
no Brasil e na Itália, um exemplo 
de dedicação e coragem. Dois 
municípios do estado de Santa 
Catarina levam seu nome: Anita 
Garibaldi e Anitápolis. Muitas 
cidades brasileiras possuem 
também ruas e avenidas em sua 
homenagem, como a avenida Anita 
Garibaldi, em Salvador, Bahia.
Como rainha da Inglaterra 
trouxe estabilidade ao país após 
tumultuados reinados anteriores e 
criou uma estrutura política sólida 
para os países que falavam inglês. 
Coroada aos vinte e cinco anos e 
esteve à frente em um período de 
ascensão, marcado pelos primeiros 
passos daquilo que seria o Império 
Britânico. No entanto, algumas 
atitudes serviram para manchar 
sua gestão, como a forma que lidou 
com os problemas na Irlanda e 
por apoiar o tráfico de escravos na 
Inglaterra.
Reinou por 34 anos a Rússia e 
concluiu a transformação do 
país em uma grande potência. 
Durante o seu reinado, o Império 
Russo expandiu-se, melhorou a 
sua administração e continuou a 
modernizar-se. Ficou conhecida 
também pelas suas represálias, 
por vezes brutas, aos movimentos 
revolucionários e pela sua vida 
privada singular. Catarina causava 
escândalo frequentemente, dada 
sua tendência para relações que 
espalhavam rumores por todas as 
cortes europeias.
Líderes, estrategistas, polêmicas e capazes de 
modificar o rumo da história. Apesar de todo 
indicativo à fragilidade e submissão que as 
mulheres sofreram ao longo de séculos, muitas 
delas mostraram uma impressionante capaci-
dade de quebrar paradigmas e deixaram suas 
marcas no mundo. Selecionamos 14 dessas 
mulheres que, por algum ou vários motivos, 
tornaram-se ícones em suas épocas, inspi-
rando ou amedrontando gerações inteiras.
25administradores.comAbril/Maio 2012
Emmeline Pankhurst
Margareth Thatcher
Lilian Gilbreth benazir bhutto
Mary Parker Follet
Teresa de Calcutá
Marie Curie
Aung San Sun Kyi
1858 – 1928
1925 -
1878 - 1972 1953-2007
1868 – 1933
1910 - 1997
1867 -1934
1945 -
Líder militante do movimento do 
sufrágio feminino britânico, que 
fez campanha pelo direito de voto 
da mulher. Lutou com afinco pelos 
direitos da mulher toda a sua vida, 
sendo presa inúmeras vezes e 
resistindo a várias greves de fome. 
Foi, inclusive, a escolhida dessa 
edição para o “Administradores na 
história”, na página 47.
Foi a primeira mulher a dirigir 
uma democracia moderna. 
Como primeira-ministra da Grã-
Bretanha, governou por onze anos 
ininterruptos (1979 - 1990). Ficou 
conhecida como a “Dama de Ferro” 
pela forma rígida e inflexível do seu 
governo e pelo combate, de forma 
radical, aos movimentos sindicais 
trabalhistas. Em seu período de 
governo venceu uma guerra no 
Atlântico Sul, ajudou a derrubar o 
comunismo soviético e reafirmou o 
triunfo do capitalismo em seu país
e no exterior.
Foi a precursora da aplicação 
da psicologia em problemas 
administrativos. Desenvolveu 
suas ideias sobre a importância 
do fator humano nos negócios e 
na Administração. Desempenhou 
também o papel de modelo 
inspirador para as mulheres 
empresariais em todo o mundo.
Líder do Partido Popular de 
Paquistão, foi a primeira mulher 
a ocupar o cargo de premiê 
de um país muçulmano. Com 
apenas 35 anos, Bhutto se tornou 
chefe do governo do Paquistão 
entre 1988-1990 e também 
entre 1993-1996. No entanto, 
em ambas as passagens não 
conseguiu completar o mandato 
por ser acusada de corrupção e 
improbidade administrativa. Para 
fugir dos processos que corriam 
na justiça, optou pelo exílio 
em 1999. Em 2007, voltou para 
disputar novamente as eleições 
parlamentares, mas foi assassinada 
em um ataque terrorista no país.
Foi uma cientista social que 
desafiou os preceitos da 
Administração Científica e ajudou 
a lançar as fundações da escola 
de relações humanas. Pensadora 
independente e crítica, Follett 
teve um impacto poderoso na 
teoria da Administração nas 
décadas de 1920 e 1930, e suas 
ideias continuam a ressoar ainda 
hoje. Desafiou também o papel dos 
“especialistas”, e sustentava que 
a melhor aprendizagem é a que 
adquirimos por nós mesmos, sem 
depender que outros pensem
por nós.
A missionária católica albanesa 
passou boa parte da sua vida 
auxiliando pobres, doentes e 
famintos. Fundou casas religiosas 
por todo mundo e estabeleceu 
a sua presença missionária em 
países como Albânia, Rússia, Cuba, 
Canadá, Palestina, Bangladesh, 
Austrália, Estados Unidos, Sri 
Lanka, Itália, China, entre outros. 
O seu trabalho foi reconhecido pelo 
Prêmio Templeton, em 1973, e o 
Nobel da Paz, em 1979. Dois anos 
após sua morte, João Paulo II abriu 
a causa de sua canonização.
Uma das mais importantes 
cientistas de seu tempo, 
sendo pioneira no estudo da 
radioatividade. Marie foi a primeira 
pessoa a obter dois prêmios Nobel. 
Em 1903 ganhou o Nobel de Física 
(dividido com seu marido, Pierre 
Curie, e Becquerel), 1911, ganhou o 
Nobel de Química pela descoberta 
dos elementos químicos rádio e 
polônio.
Nascida na Birmânia, transformou-
se em um símbolo internacional 
de oposição pacífica à opressão. 
Liderou a oposição contra os 
governantes militares em seu país 
em busca de democracia e, por 
esse motivo, foi colocada em prisão 
domiciliar, permanecendo nesta 
condição por quase 15 dos 21 anos 
que se passaram desde 1990 até 
sua libertação, em novembro de 
2010. Ganhou o Prêmio Nobel da 
Paz em 1991.
26 administradores.com Abril/Maio 2012
marKetinG | marcas Que acabaram
Embora muitas caiam no esquecimento, um número considerável resiste ao fim das 
organizações que representavam e se mantêm vivas na memória do público.
Branding 
ALéM DA MORTE:
o que acontece com as marcas 
de empresas que deixam
de existir?
por simão mairins | foto e imagens divulgação
27administradores.comAbril/Maio 2012
marcas ativas no mercado (LG, Samsung, Sony) tenderiam a levar vanta-
gem sobre a Gradiente num primeiro momento, já que pesariam o distan-
ciamento no tempo e a associação com a tecnologia anacrônica”, afirma.
MARCA ETERNA
A empresa chegou ao fundo do poço, entrou num beco sem saí-
da, ficou de mãos atadas. Afundada em dívidas, não tem receitas 
suficientes nem crédito no mercado. Não consegue mais honrar 
compromissos. Não houve outra solução: portas fechadas. Mes-
mo assim, anos depois, as pessoas ainda se lembram dela.
O caso do Banco Nacional