APS Processos Organizacionais

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 APS – ORGANIZAÇÃO SOB A ÓTICA DE PROCESSOS 
 PROCESSO DA ÁREA COMERCIAL SULAMÉRICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 São Paulo 
 2018 
 
 
 DANIEL SANTOS DE OLIVEIRA – C13551-8 
 GUSTAVO MARTINS FUMERO – N226AH-3 
 JANECLEIA DA SILVA PAMPLONA – D4791E-5 
 JÉSSICA TAVARES DE MORAES – D36CEH-4 
 SEBASTIANA SUELANY DE OLIVEIRA LIMA – D364CE-4 
 STHEFANY LIMA DOS SANTOS– D14FDC-5 
 
 
 
 
 
 APS – ORGANIZAÇÃO SOB A ÓTICA DE PROCESSOS 
 PROCESSO DA ÁREA COMERCIAL SULAMÉRICA 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – 
trabalho apresentado como exigência para a 
avaliação do 3º e 4º semestre, do curso de 
Administração da Universidade Paulista, sob 
orientação do José Luiz Gomes da Silva. 
 
 
 
 
 São Paulo 
 2018 
 
 
SUMÁRIO 
Introdução 03 
I. O que é um Processo 04 
1.1. A Visão Organizacional sob a Ótica de Processos 05 
1.1.1. Vantagens da visão por processos 06 
1.1.2. Desdobramento dos processos: processos, Subprocessos e tarefas 06 
1.1.3. Processos-chave (primários) e de apoio (suporte) 08 
II. Perfil da Organização 09 
2.1.1. Força de Trabalho 09 
2.1.2. Clientes, Produtos e Serviços 10 
2.1.3. Principais Insumos 10 
2.1.4. Fornecedores 10 
2.2. Coleta de Dados – Macro Processo Sul América 11 
2.2.1. Mapeamento do Fluxograma da Área Comercial 13 
2.3. Avaliação dos Desempenhos dos Processos 14 
2.3.1. Objetivos em Relação aos Processos 17 
2.3.2. Indicadores para Avaliação do Processo 17 
Considerações Finais 19 
Referências 20 
 
 
 
 
 
 
3 
 
INTRODUÇÃO 
As Atividades Práticas Supervisionadas visam a contribuir para desenvolver 
nos alunos as competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer aos 
alunos um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos 
das disciplinas do semestre letivo e da observação, descrição e análise de 
importantes temas e desafios presentes em uma empresa/organização em situação 
real. Neste semestre, o objetivo do trabalho será utilizar a ferramenta de 
mapeamento de processos no atendimento ao cliente (interno ou externo) de uma 
empresa/organização, para por fim, mapear os problemas através dos processos 
executados sugerindo melhorias e um melhor planejamento estratégico. 
Segundo Harrington (1993, p. 10), processo é qualquer atividade que recebe uma 
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno 
ou externo. Os processos fazem para um cliente interno ou externo. “Os processos 
fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”. 
Na abordagem de Oliveira (1996), processo é um conjunto de atividades 
sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, 
preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e 
internos da empresa. 
Em um mercado volátil, cada vez mais competitivo, novas formas de 
execução das tarefas, ter pessoas multifuncionais, colaboradores com profundo 
conhecimento em um cargo ou departamento tem mais dificuldades adequar as 
mudanças, preferindo sempre uma zona de conforto. 
Empresas que possuem delegação centralizada, onde cada um possui 
apenas um chefe direto, não sendo permitida a comunicação direta com outros 
departamentos, leva a uma maior morosidade nos processos de decisão, quando 
envolve mais de um departamento, aumentando as chances de erros de 
comunicação entre departamentos, pela existência de vários líderes no processo e 
objetivos diferentes, pois cada departamento pensa somente no seu processo e no 
que será melhor para ele e não na empresa como um todo. 
 
 
 
 
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1. O QUE É UM PROCESSO? 
Processo, palavra originária do latim processu que tem como significado “ato 
de proceder, de ir por diante; maneira pela qual se realiza uma operação, segundo 
determinadas normas; método, técnica” (Ferreira, 1986). Gonçalves (2000, p. 8) diz 
que “todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. 
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo 
empresarial”. Davenport (1994) conceitua um processo como uma ordenação 
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um 
fim, inputs e outputs claramente identificados. Segundo o autor, tais atividades são 
estruturadas com a finalidade de agregar valor aos inputs, resultando em um produto 
para um cliente. Conforme se pode observar, os processos são a fonte das 
“competências específicas da empresa” que fazem a diferença em termos de 
concorrência, além da influência que podem ter na estratégia, nos produtos, na 
estrutura e na indústria (Gonçalves, 2000). Segundo Maranhão (2002), o conceito 
mais intuitivo de processo é o de transformação. Esse conceito nos remete a três 
elementos: 
 O que será transformado - entrada do processo, proveniente de um 
fornecedor; 
 A transformação - a própria realização do processo; e 
 O resultado da transformação - saída ou produto do processo, que é 
destinado a um cliente. 
Gonçalves (2000), explica que os processos podem ser divididos em 
basicamente três categorias: 
a) Processos de Negócio (ou de cliente): são aqueles que caracterizam a 
atuação da empresa e são suportados por outros processos internos da organização 
resultando, assim, em um produto/serviço para um cliente externo. 
b) Processos Organizacionais (ou de integração organizacional): são 
centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado de seus 
subsistemas, em busca de seu desempenho geral, garantindo suporte aos 
processos de negócio da mesma. 
c) Processos Gerenciais: aqueles focados nos gerentes e nas suas relações; 
incluem ações de medição e ajustes de desempenho da organização. 
 
5 
 
1.1. A VISÃO SOB A ÓTICA DE PROCESSOS 
A visão por processos é conhecida desde a época medieval com a atuação 
dos artesãos – responsáveis por todas as etapas do Processo de Produção. Com o 
advento da Revolução Industrial e da Administração Científica, ocorreu a produção 
em escala e a divisão do trabalho criando assim a especialização e a necessidade 
de coordenar lateralmente: Comunicações + Atividades. Esta lógica da Divisão do 
Trabalho produziu Organizações Funcionais; estas organizações têm por objetivo a 
otimização dos indicadores de desempenho departamental em que atividades, 
indicadores e efeitos resultam numa distorção de percepção. 
Segundo a ISO 9001:20083, para uma organização funcionar de maneira 
eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades 
interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a 
possibilitar transformação de entradas em saídas é considerada um processo. 
Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. O 
PNQ (Prêmio Nacional de Qualidade), abordagem de processos são a compreensão 
e o gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do 
desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas. 
Segundo Malamut (2005), a visão por processo procura entender “o que 
precisa ser feito e como fazê-lo”.Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente 
em função dos departamentos da organização. Ao decidir o que precisa ser feito, 
tem-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se 
preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executará. A visão de 
processo dá a empresa uma compreensão mais clara da sua eficácia na satisfação 
das necessidades do cliente e também na realização do seu trabalho (Leal; Pinho; 
Corrêa, 2005). Os autores afirmam que uma das razões para se executar uma 
análise do processo está no fato de poder reduzir custos, tempos de ciclos, 
promover a melhoria da qualidade do processo dentre outros esforços. 
A “Melhoria de Processos” envolve basicamente as mesmas ideias do 
“Kaizen” japonês, consistindo na otimização contínua dos processos existentes, em 
geral por meio de técnicas de gestão da qualidade, tais como “controle estatístico do 
processo”. 
 
 
6 
 
1.1.1. VANTAGENS DA VISÃO POR PROCESSOS 
Segundo Davenport (1994), grande parte do sucesso das empresas japonesas 
nas décadas de 80 e 90 decorreu da implementação da visão de processos, o que 
resultou em processos mais rápidos em áreas importantes como inovação de 
produtos, logística e vendas. 
Segundo FNQ, a estruturação por meio de processos proporciona clareza e 
objetividade no entendimento das várias fases de determinadas atividades, 
assegurando maior visibilidade nas tarefas para o conhecimento do negócio da 
organização, ações que promovam maior desempenho ao fornecimento do serviço 
prestado, ao uso eficiente dos recursos, além da definição adequada de 
responsabilidades, a sequência das atividades com entradas, saídas e interfaces 
bem definidas, a eliminação de custos devido à eliminação de atividades 
redundantes. A gestão por processos é uma alternativa vantajosa para o 
gerenciamento das organizações, através dos processos eficientes as organizações 
aperfeiçoam a capacidade de antecipar, gerenciar e responder as alterações do 
mercado e maximizar as oportunidades de negócios. Parece razoável imagina-se 
que, se todos os requisitos foram estabelecidos com propriedade e os processos da 
cadeia internos realizados em conformidade com estes requisitos, haverá grande 
probabilidade de o cliente ficar inteiramente satisfeito, visto que todas as suas 
necessidades e expectativas foram atendidas. Quando isso acontece, existe a 
esperada agregação de valor do produto e/ou serviço oferecido. Se cada processo 
individualmente cumprir fielmente o seu papel, o todo tem sintonia. 
 
1.1.2. DESDOBRAMENTO DOS PROCESSOS: PROCESSOS, 
SUBPROCESSOS E TAREFAS 
Segundo Barbará (2006), um bom modelo de gestão busca entender e 
administrar a organização como “um todo”, tal como é em um sistema. Em 
consequência disso, qualquer trabalho a ser implementado deverá estar voltado a 
todos os processos organizacionais. 
De acordo com Gonçalves (2000), entender como os processos funcionam e 
quais são os tipos de processos existentes em uma organização é importante para 
determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. 
 
7 
 
Um dos motivos para que os executivos não enxerguem as organizações 
através de processos é a dificuldade de desdobrá-los a partir do nível mais 
estratégico, a cadeia de valor. Smith, R. (2007) coloca que um executivo dos anos 
2000 que vem de fora da companhia demora certo tempo para conhecer os clientes 
e funcionários, mas leva anos para conhecer os detalhes técnicos e adquirir 
experiência necessária para realmente entender os processos organizacionais. 
Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo e 
também de para quem ele será apresentado ou de quem irá executá-lo (diretoria, 
gerência ou operacional), pode-se hierarquizá-lo conforme a seguir: 
 Macroprocesso: Geralmente apresenta um conjunto de processos cuja 
operação tem impacto significativo na organização; 
 Processos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos 
organizados seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e 
geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o cliente externo; 
 Subprocessos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou 
mais departamentos; 
 Atividades e tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento 
ou pessoa. 
Essa atividade permite que se conheçam todos os detalhes, dificuldades e 
etapas desnecessárias, possibilitando uma visão ampla do sistema e de fácil 
identificação de possíveis melhorias. Para isso é importante que os colaboradores 
que executam cada atividade participem diretamente do mapeamento e que esta 
coleta de dados ocorra no mesmo local onde são desempenhadas as atividades. As 
pessoas que irão descrever os processos devem entender os conceitos e o 
funcionamento do processo e sistema, entender quais são os valores pra empresa e 
estar ciente dos pontos relevantes de investimento e estratégia da empresa. 
(Carvalho, 2005) 
 
 
 
 
 
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1.1.3. PROCESSOS-CHAVE E DE APOIO 
Porter (1992) classifica o conjunto das atividades de uma empresa em duas 
categorias. Na primeira categoria encontram-se as Atividades Primárias, que são 
aquelas relacionadas com a "criação física do produto, venda e transferência para o 
comprador" e com a "assistência pós-venda". Segundo o autor, tais atividades 
abrangem: 
 Logística interna: recebimento / armazenagem / gestão de estoques de 
materiais, fornecimento à produção e gestão da frota interna de veículos. 
Operações: atividades ligadas à transformação dos insumos no produto final. 
 Logística externa: coleta, armazenagem e entrega do produto final, gestão 
da frota de veículos externos e processamento de pedidos. 
 Marketing e Vendas: propaganda, promoção, administração da força de 
vendas, definição de preços e canais de distribuição. 
 Serviço: atividades relacionadas à assistência técnica ao cliente. 
Na segunda categoria estão as Atividades de Apoio, que dão suporte ao 
funcionamento das atividades primárias e a si mesmas. Englobam: 
 Aquisição: atividades ligadas à "função de compra dos insumos" utilizados 
na empresa. 
 Desenvolvimento de tecnologia: atividades ligadas ao aperfeiçoamento do 
produto e dos processos da organização. 
 Gerência de recursos humanos: atividades de recrutamento, seleção, 
admissão, desenvolvimento, motivação e remuneração do pessoal, as quais 
não estão restritas somente ao órgão de Recursos Humanos, mas fazem 
parte também das atividades dos gerentes. I 
 Infraestrutura da empresa: abrange atividades de planejamento, gestão 
financeira, contabilidade, sistemas de informações gerenciais, solução de 
problemas jurídicos, gestão da qualidade e relações públicas. 
 
 
 
 
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2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
A empresa utilizada no estudo exploratório é a Sul América Companhia 
Nacional de Seguros S.A., mais conhecida com Sul América Seguros, constituída 
sob o CNPJ 33.041.062/0001-09, com prédio Sede Situado na Avenida Brigadeiro 
Faria Lima, em São Paulo-SP. A organização é uma S.A. - Sociedade Anônima, 
companhia de Capital Aberto conforme Art. 4º da Lei 6404/76das Sociedades 
Anônimas de 1976. Segundo os critérios do BNDES (Banco Nacional do 
Desenvolvimento) a empresa se enquadra na classificação S/A, optante pelo Lucro 
Real – Arrecadando uma receita bruta operacional superior a R$ 3,6 milhões anuais. 
 Sua Missão é todos os dias iniciar as atividades com o objetivo claro de 
trabalhar para que seja assegurada a proteção financeira aos clientes que 
depositam sua confiança na força desta marca. Estar constantemente, focados em 
oferecer tranquilidade a estas pessoas, superando as expectativas. Tem como 
Visão ser a melhor empresa nos mercados em que atua, estando sempre entre as 
mais competitivas e rentáveis. Buscando os melhoresresultados, cumprindo o que 
promete, sendo acessível e dinâmica, tendo vocação para servir, valorizando o 
trabalho em equipe e trabalhando com ética e responsabilidade social. Garantindo 
os melhores produtos e serviços, encantando os clientes, mantendo o melhor 
relacionamento com os parceiros, corretores de seguros e gerando lucros. Ela 
pretende cumprir suas diretrizes organizacionais com base nos preceitos de buscar 
sempre os melhores resultados; Cumprir promessas; Ser acessíveis e dinâmicos; 
tendo vocação para servir; Trabalho em equipe com ética e responsabilidade social; 
2.1.1. FORÇA DE TRABALHO 
 Os 5.600 funcionários da Sul América em todo o país têm vínculos 
empregatícios com a Instituição de acordo com o Regime jurídico de vínculo CLT de 
acordo com o Decreto-Lei N.º 5.452, de 1º de Maio de 1943. 
 
 
 
 
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2.1.2. CLIENTES, PRODUTOS E SERVIÇOS 
Maior grupo segurador independente do Brasil, a Sul América possui várias 
linhas de seguros, atendendo pessoas físicas e jurídicas, com planos para todas as 
faixas etárias. 
 
 Segmentos de Atuação da Sul América. Fonte: Site Sul América. 
2.1.3. PRINCIPAIS INSUMOS 
Os insumos da Sul América são: 
 
 Capital Humano; 
 Máquinas equipamentos para avaliação dos bens que serão segurados; 
 Veículos para visitas aos clientes para vistorias; 
 Softwares com os dados necessários para conclusão de propostas, emissão 
de carteirinhas e contrato / apólice; 
 
2.1.4. FORNECEDORES 
A empresa Sul América reestruturou sua área de relacionamento com 
prestadores de serviço para segurados, com o desenvolvimento de um Programa de 
Relacionamento com Prestadores (PRP), que contempla a estratégia de gestão, 
atendimento e reconhecimento dos parceiros que estão na linha de frente do 
atendimento aos segurados. O programa tem como objetivo fortalecer o 
relacionamento com uma visão completa da relação do prestador com a companhia. 
Os fornecedores da Sul América são: 
 Hospitais; 
 Clinicas; 
 Oficinas Mecânicas; 
 Guinchos; 
 Imobiliárias; 
 Consultórios odontológicos; 
 
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2.2. COLETA DE DADOS – MACROPROCESSO SUL AMÉRICA 
Abaixo o mapeamento dos Processos-chave do Macroprocesso da Sul 
América em geral, identificado e mapeado pelos autores do trabalho, uma vez que o 
plano estratégico da empresa é apenas disponibilizado para alta cúpula (Conselho) 
e seus envolvidos: 
 
 Macroprocesso Sul América. Fonte: Autorres do Trabalho. 
Dentro do Macroprocesso da Sul América, temos os processos-chave e os 
processos de apoio que resultam nos produtos e serviços oferecidos pela Sul 
América: 
 
Produtos resultantes dos Processos-chave. Fonte: Site Sul América 
 
 
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A empresa aprimora constantemente os produtos e, ela acredita que o cliente 
tem mais opções, com preços e benefícios diferenciados. Após uma pesquisa de 
mercado, desenvolvimento de produtos ocorre entre os corretores e a Área de 
Produtos, pois, periodicamente, a Área consulta os corretores sobre inovações que 
podem ser incorporadas nos produtos, para que possam gerar ainda mais negócios. 
A área de Marketing trabalha junto a uma agência de publicidade e em conjunto eles 
organizam todos os planejamentos de campanhas publicitárias. O Objetivo é que em 
conjunto haja uma entrega positiva de planejamento estratégico, com boas 
ferramentas para controle e monitoramento de mídia e, também, criatividade 
havendo maior interação direta com o cliente. As propagandas ocorrem através da 
Sul América Imprensa que é um site / revista que anuncia as melhores vantagens e 
acontecimentos relevantes sobre a empresa; Através da Sul América Rádio Transito 
e Sul América Paradiso, que além do marketing sobre a seguradora traz 
informações pontuais sobre engarrafamentos, trechos interditados, mudanças de 
trajeto etc. na cidade de São Paulo, com participação dos ouvintes; Há chamadas 
nas televisões, rádios e portfólios. Além de marketing para os clientes, a Sul América 
dispõe de uma rádio na web exclusiva para nossos corretores, pois, existem 25 mil 
profissionais atuando na área de vendas, sendo importante manter uma relação 
permanente com eles. Eles são os elos de conexão com os seis mil clientes da 
carteira da Sul América. Através das propagandas o cliente solicita uma cotação 
para um determinado produto, ele pode solicitar por telefone, internet, propagandas 
de aplicativo, ou e-mail. O cliente tem a opção de pedir que um dos representantes 
retorne o contato, respondendo perguntas que definam seu perfil e suas 
necessidades. Traçado o perfil do cliente, o corretor informa as opções, formas de 
pagamento e cobertura de serviços. É feita uma vistoria em alguns produtos para 
confirmar a se o cliente se encaixa no perfil traçado, além de verificação de 
restrições no nome, passando dessa fase e estando tudo de acordo, a apólice é 
emitida e entregue ao cliente, começando a vigência do vinculo civil entre as partes. 
A organização possui o Programa de Monitoramento Pós-Venda, cujo objetivo 
é realizar visitas a empresas e clientes que adquiriram o produto e identificar sua 
satisfação quanto ao atendimento prestado e aos produtos oferecidos. Durante as 
visitas, o segurado tem a oportunidade de esclarecer dúvidas, além de receber 
orientações sobre o uso das ferramentas que a Sul América disponibiliza para ele. O 
 
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programa também engloba pesquisas de satisfação enviadas por e-mail, telefone e 
ferramentas para medir o desempenho da empresa. 
2.2.1. MAPEAMENTO DO FLUXOGRAMA DA ÁREA COMERCIAL 
 
As atividades no setor comercial decorrem na análise das propostas enviadas 
pelos corretores. Havendo esse desacordo o analista de crédito entra no circuito, 
verifica a documentação necessária para comprovação das informações, imputa no 
sistema, para que ocorra a aprovação e liberação da mesma. 
 
 Mapeamento / Fluxograma dos processos das Áreas Estagiadas Fonte: Autores do Trabalho. 
As atividades do analista que haja a emissão são: 
 Acesso ao sistema de propostas: Verificar no sistema a existência de 
propostas enviadas pelos corretores, buscando a existência de endossos 
críticos; 
 Propostas / Pedido de endossos criticados: Verificar o que está em 
desacordo nas informações enviadas pelo corretor nos endossos críticos e o 
que se faz necessário ratificar para liberação da proposta; 
 
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 Análise da Critica: Podem estar em desacordo a vistoria, o pagamento, ou a 
classificação de bônus (No caso de renovação de apólices); 
 E-mails da Sucursal: Cada região tem seu e-mail para tratativas, por onde é 
feito o contato entre analista x corretor para solicitação de documentos 
necessários para tratar as informações que estão em desacordo; 
 Análise de Planilha de documentos: os documentos enviados pelos 
corretores são extraídos do sistema integrado para uma planilha que é 
analisada pelos analistas de crédito; 
 O prazo de retorno com as resoluções para os endossos críticos são de 24 
horas. 
 
2.3. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS 
A organização é o maior grupo segurador independente do Brasil e atua em 
diversos ramos de seguros. De acordo com dados da SUSEP e ANS, em Junho de 
2009, a Companhia ocupava a segunda posição no ranking das seguradoras 
brasileiras, em termos de prêmios de seguros. Seu sólido modelo de negócio traduz 
sua excelência: 
 
 Sólido Modelo de Negócios da Sul América. Fonte: Relato Integrado Sul América. 
 
 
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Analisando o desempenho do Macroprocesso, é possível compreender que a 
empresa desempenha um ótimo papel no mercado, pois conta com o apoio de 
diversos corretores, além de boa propaganda de marketing, coberturas de seguros 
em diversos ramos.O objetivo no mapeamento é conquistar o cliente, fideliza-los, 
fornecendo um mix de produtos. Sendo assim, evidencia-se que esse é um dos 
motivos que tornam a Sul América, o maior grupo segurador do Brasil. Ela tem como 
objetivo continuar líder nos segmentos de Seguros, satisfazendo e superando as 
expectativas dos clientes. A marca visa a promover mudanças positivas na vida das 
pessoas e da sociedade. Os produtos e serviços buscam atender às necessidades 
dos clientes, o que reflete o esforço contínuo para fornecer a melhor experiência a 
todos que possuem vínculos com a seguradora. 
Cruzando as informações, é possível concluir que todos os processos vão ao 
encontro dos objetivos da empresa e estão sendo alcançados. O que comprova o 
sucesso que a organização tem conseguido mediante as tomadas de decisões de 
mercado, é seu Relato Integrado que ao ser publicado demonstrou, através dos 
indicadores padronizados conforme as normas internacionais de contabilidade 
resultados positivos: 
 
Resultados financeiros obtidos através Indicador Padronizado de Liquidez. Fonte: RI Sul América. 
Também pode ser destaque, que os processos estão indo ao encontro dos 
objetivos da empresa as premiações dadas à seguradora: 
 
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 2015 - Top of Quality Brazil na categoria Seguros, Previdência e Capitalização, 
da Revista Best Business; 
 2014 - Prêmio Visão nas categorias de Melhor Seguro Transportes do Mercado, 
Seguro Auto, Seguro Previdência e Seguro Odontológico; 
 2014 - Top of Quality Brazil, categoria Seguros; 
 2013 - Prêmio Aberje, na categoria Mídia Audiovisual; 
 2013 - Prêmio Consumidor Moderno, da revista: Consumidor Moderno; 
 2012 - Top of Quality Brazil, categoria Seguros; 
 2012 - Prêmio As Melhores Companhias para os Acionistas, da Revista Capital 
Aberto; 
 2011 - Prêmio As Melhores Companhias para Acionistas, da Revista Capital 
Aberto; 
 2011 - Prêmio Empresa de Marketing do ano, segmento Seguros, da Revista 
Marketing; 
 2004 - 3º Marketing Best de Responsabilidade Social, da editora Referência e 
Mídia Mundo Marketing; 
Quando um cliente solicita a contratação de um produto ou um serviço, ele 
confia à seguradora, informações de seu patrimônio, tendo a expectativa que ele 
será protegido e que suas informações pessoais também. Por esse motivo o 
departamento de análise de endossos críticos é muito importante para sanar os 
problemas em desacordo o mais breve possível, cumprindo os prazos estabelecidos 
para que a apólice seja emitida, atendendo as necessidades e superando as 
expectativas do cliente, auxiliando o corretor a obter sucesso em suas vendas. 
O departamento Comercial tem desempenhado um ótimo papel, pois segue 
todos os procedimentos, conforme as normas de ética e conduta da empresa, e faz 
os atendimentos dentro do prazo satisfazendo tanto o cliente interno, quanto 
externo. O que comprova que o setor está caminhando ao alcance dos objetivos e 
na maximização dos lucros da companhia são as informações disponíveis em seu 
relato integrado, onde demonstra o desempenho no trato dos clientes e que a Sul 
América está na 5ª posição do ranking, quando o assunto é seguros de autos: 
 
 
 
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 Ranking de Seguradoras de Auto: 
 
Destaques do Segmento de Seguros de Auto Sul América. Fonte: Relato Integrado Sul América. 
2.3.1. OBJETIVOS EM RELAÇÃO AOS PROCESSOS 
A Organização tem como objetivo aprovar o máximo de apólices nos diversos 
segmentos, com agilidade, satisfazendo os clientes que buscam por seus produtos e 
serviços. Ao explorar o Relato Integrado da Sul América, fica explicito que os 
processos da organização são bem definidos, com um plano estratégico bem 
elaborado, tendo suas diretrizes organizacionais bem claras. De fato seus objetivos 
estão bem traçados e o alcance das metas é evidente. 
2.3.2. INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DO PROCESSO 
Para medir a eficiência e eficácia dos processos a Sul América utiliza a 
Meritocracia para fazer a gestão de pessoas, diferenciando-as de acordo com seu 
desempenho relativo. A avaliação de desempenho visa a avaliar o desempenho do 
colaborador durante o ano. As entregas de cada colaborador são avaliadas 
 
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considerando a forma como os resultados foram obtidos. As notas relacionadas a 
estas avaliações são consolidadas, de modo a relativizar o desempenho dos 
colaboradores frente a sua atuação nos processos. Fazem parte desse exercício a 
oferta de oportunidades de desenvolvimento adequadas às necessidades de cada 
colaborador e o papel dos colaboradores em buscar continuamente as melhores 
oportunidades. 
Além da verificação dos processos através dos colaboradores, a Sul América 
envia pesquisa de satisfação aos seus clientes, tem seus canais de atendimento 
onde o cliente pode tirar duvidas, fazer elogios e reclamações, o que depois é 
extraído através dos relatórios gerenciais com os indicadores que informam ao 
administrador como os clientes se sentem com a forma de atendimento e de como o 
serviço é oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A busca constante por melhores resultados nas organizações tem motivado a 
criação e evolução de diversas ferramentas de administração, entre elas, a Gestão 
de Processos. Mas para fazer frente ao mundo globalizado, em constante mutação, 
que exige novas formas de se fazer, o sistema mecanicista de administração (de 
visão departamental) se mostra insuficiente ou até mesmo inadequado, pois, o 
mercado hoje busca profissionais dinâmicos, multifuncionais e proativos. 
A visão de processos tornou-se um frequente tema na pesquisa e prática de 
gestão nas últimas duas décadas, popularizada por abordagens como “Melhoria de 
Processos” e “Reengenharia de Processos”, as quais buscam ganhos de 
desempenho por meio da otimização ou redesenho dos processos de negócio, 
respectivamente. 
A principal função da gestão por processos é cumprir as metas estabelecidas 
no planejamento estratégico da empresa com eficiência e eficácia. 
O mapeamento de processos vem como uma forma de organizar e melhorar 
os processos de uma empresa. É significativo traz diversos benefícios s empresa, 
porém, para que se obtenha sucesso é necessário haver um bom planejamento 
estratégico e tomado de decisões coerentes. Evidenciam-se três questões de 
impacto que estão incentivando essa situação: Necessidade de eliminação de 
falhas, Extinção de atividades que não agregam valor e Manutenção do foco no 
cliente. Ele também viabiliza o entendimento das relações de causas e efeitos entre 
os problemas, dos impactos ao longo da cadeia e os efeitos percebidos pelos 
clientes. Sua implementação exige comprometimento de todos principalmente da 
alta direção, pois mudanças na cultura, no controle e hierarquia da empresa 
certamente trarão conflitos comportamentais no início. A abordagem por processos é 
um trabalho de longo prazo, porém seus resultados aparecem facilmente. 
Após a análise e junção dos dados, foi possível perceber que, a Sul América 
faz realmente jus a sua fama de uma das melhores seguradoras do mundo, pois 
seus processos foram fáceis de mapear com a associação dos dados coletados na 
pesquisa expiratória. As equipes trabalham com sinergia e todos entendem as 
diretrizes organizacionais, bem como a importância das atribuições para alcance dos 
objetivos. Sem duvidas, é uma empresa completa e sem necessidade de sugestões 
e melhorias. 
 
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