planejamento estratégico 2 EAD LAUREATE FMU

Prévia do material em texto

- -1
PROJETO INTEGRADOR: PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
CAPÍTULO 2 - AS ESTRATÉGIAS PODEM 
ALTERAR VARIÁVEIS NO CENÁRIOS DO 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS?
Dorival Paula Trindade
- -2
Introdução
Vamos supor que uma empresa já possui uma visão estratégica, ou seja, tem metas para o longo prazo. Antes de
partir para a formulação do planejamento estratégico e seus consequentes planos de ações, é preciso fazer um
cuidadoso diagnóstico e apurar o cenário do ambiente de negócios. Isso é fundamental para todos os envolvidos
no processo do planejamento plurianual.
Para compreender como isso funciona, vamos abordar, neste capítulo, a maioria dos elementos capazes de
fornecer este diagnóstico estratégico. Analisaremos as ferramentas de apoio na avaliação dos cenários, bem
como as maneiras de descobrir como pensam e se articulam os concorrentes para, enfim, produzir ações que
possam tornar esses cenários previsíveis. Desenhar cenários implica em usar a imaginação para fazer as
perguntas certas durante todo o processo de análise. As combinações de estratégias devem tornar possível
enxergar o futuro com a maior precisão possível.
Com os resultados do diagnóstico, a empresa estará pronta para estabelecer os objetivos estratégicos, que serão
os vetores de todas as ações do plano. Partindo disso, surge uma questão: é possível desenhar cenários e mudar
o futuro incerto dos negócios?
Quando desenhamos os cenários, os objetivos estratégicos são os pontos de chegada. Eles escondem verdadeiros
desafios organizacionais e devem ser bem elaborados, com base em uma realidade factível. Caso contrário,
podem surtir efeito inverso e, em vez de serem um objetivo, passam a desmotivar toda a organização. Por que
isso acontece?
Com os objetivos definidos e as ações decorrentes desses objetivos traçadas, os mecanismos de controle passam
então a ser uma ferramenta poderosa de gestão. Ainda não inventaram nada melhor que números para medir e
saber se estamos indo ao encontro das metas programadas pelos objetivos estratégicos. Então, surge outro
desafio: como transformar todo nosso planejamento em números, para o controle correto?
A resposta a todas essas questões pode estar na teoria de BSC e , que vai ser abordada em nossosDashboard
estudos.
Vamos entender como aplicar estes conceitos de forma eficiente e eficaz. Bons estudos!
2.1 Diagnóstico Estratégico
Definir a visão corporativa é o pré-requisito para o diagnóstico estratégico. É preciso saber onde a empresa quer
estar daqui a 5, 10, 15 anos. Com a visão definida, a primeira etapa do processo de planejamento consiste na
avaliação e no diagnóstico da situação atual da organização, considerando a carta de valores (Missão, Visão,
Valores).
Esse diagnóstico é fundamental para levantar informações do ambiente interno dos negócios, por exemplo,
vantagens competitivas, recursos disponíveis, competências necessárias e, ainda, informações do ambiente
externo, como vantagens ou desvantagens dos concorrentes, situação econômica do país, situação do mercado
pretendido, leis, dentre outras variáveis. Ao compor esse diagnóstico é fundamental identificar tendências para
produzir planos e ações que irão se antecipar a elas, tanto no ambiente interno como no externo.
Como ferramenta para fazer esse diagnóstico, o ideal é utilizar a metodologia conhecida como SWOT, que
veremos a seguir. Em seguida, é preciso analisar seus resultados e organizá-los para transformá-los em ações
estratégicas.
2.1.1 Retomada da Análise SWOT
Antes de prosseguir com a ferramenta SWOT para definição de cenários, é importante definir o que é um cenário
no ambiente de negócios e, com isso, entender a importância da SWOT nesse processo.
Ao elaborar um planejamento e formular suas ações, é possível supor que haverá algum esforço em prever o
- -3
Ao elaborar um planejamento e formular suas ações, é possível supor que haverá algum esforço em prever o
resultado da mobilização de recursos e investimento financeiros. Todo investimento pede uma análise de
retorno para verificar a viabilidade econômica e suas implicações decisórias. Embora existam variáveis
nebulosas, improvisações não são a melhor alternativa.
Fazer o uso de exercícios da futurologia especulativa também seria um charlatanismo que deixaria o
investimento exposto a riscos desnecessários. Assim, o correto é construir cenários e levantar informações sobre
as quais temos controles e garantias de fontes confiáveis. Portanto, cenários são projeções futuras baseadas em
dados e fatos do presente, com certo grau de variações, e com três versões possíveis: cenário provável, otimista e
pessimista.
Assim, podemos trabalhar com uma margem de erro conhecida. Quanto mais críticos formos nas variáveis
estudadas (riqueza de detalhes), mais elas impactarão diretamente nos resultados esperados caso confirmadas.
Para os cenários pessimistas, planos de contingência podem otimizar recursos ou evitar tragédias. A análise de
cenários otimistas, em conjunto com a SWOT, pode antecipar oportunidades de negócios, gerando vantagens
competitivas (SOARES et al., 2008).
A avaliação de cenários futuros leva a corporação a permanecer em estado de prontidão permanente, ou seja,
para pronta resposta diante de imprevistos, que na verdade se tornam previsíveis, construindo verdadeiras
árvores de decisões.
Agora sim, podemos retomar a análise de SWOT. A análise de SWOT é muito difundida para apoiar planejadores
ao fazer um diagnóstico (situação atual da empresa) para poder se preparar para o futuro. Esta técnica foi
creditada a Albert Humphrey na década de 60 (LINDON . 2004). O que se pretende com essa ferramenta éet al
definir pontos fortes e fracos, bem como analisar futuras ameaças em estado latente e oportunidades a serem
aproveitadas, como a exploração de novos mercados ou o lançamento de novos produtos.
A sigla SWOT vem do inglês , , e , a saber:Strengths Weaknesses Opportunities Threats
•
(Pontos fortes) Strengths 
Vantagens internas sobre os concorrentes no mercado.
•
 (Pontos fracos)Weaknesses
Pontos de fragilidade da empresa, que ela precisa melhorar para continuar competitiva.
•
(Ameaças) Threats 
Situações de riscos que podem comprometer os negócios da empresa. Geralmente não é possível
evitá-las por serem decorrentes de fatores externos, como ações do governo (mudança de uma
lei).
•
 (Oportunidades)Opportunities
Negócios em potencial que surgem da investigação da SWOT, na busca por soluções para eliminar
os pontos fracos ou ainda para reduzir os efeitos das ameaças.
No Brasil essa ferramenta também é conhecida como FOFA, sigla composta pelas iniciais das palavras que
compõem SWOT.
Para registrar e poder estudar os achados na SWOT, a organização dos dados é feita no formato de uma matriz.
Ao desenhar essa matriz, muitos planejadores confundem pontos fortes com oportunidades e ameaças com
•
•
•
•
- -4
Ao desenhar essa matriz, muitos planejadores confundem pontos fortes com oportunidades e ameaças com
pontos fracos, o que faz toda diferença na formatação dos planos de ação. Para ficar claro, todas variáveis e itens
encontrados na análise dos quais não temos domínio, ou seja, onde não podemos interferir, são ameaças. Quando
temos domínio, podemos interferir e mudar seu status. Quando se trata desse tipo de situação por estar no
ambiente interno da empresa, trata-se de pontos fracos. Isso também vale para oportunidades e pontos fortes.
Exemplificando: o aumento repentino do dólar pode prejudicar as importações de uma empresa. Portanto, isso é
uma ameaça. Nada podemos fazer para evitar tal situação, está fora do nosso domínio.
Para fazer o diagnóstico com a matriz SWOT é preciso construir um quadro com quatro elementos, conforme a
figura a seguir.
Figura 1 - Matriz SWOT para análise de forças e fraquezas de uma empresa durantes a fase de planejamento.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Note que essa matriz já traz osreferenciais da carta de valores: Visão, Missão e Valores. Ela divide os quadrantes
em ambiente interno e externo para facilitar a alocação das variáveis e dados encontrados e sua consequente
análise futura para compor o cenário (REBOUÇAS, 2009). A elaboração do diagnóstico estratégico deve levar em
conta como premissa a carta de valores e a formulação dos objetivos estratégicos. Se não atendermos esse
requisito, corremos o risco de ter, ao final, um falso diagnóstico.
Exemplificando: quando uma empresa tem uma enorme frota de caminhões, isso pode ser um ponto forte ou
ponto fraco, vai depender do objetivo estratégico. Caso essa empresa queira expandir sua atuação para
mercados regionais, a enorme frota é um ponto forte, mas se está instalada próximo a um porto e pensa em só
atacar o mercado externo, ter uma frota enorme é um ponto fraco, só irá representar mais custos. Portanto,
atenção aos pontos de referência ao fazer uma SWOT.
Assista, no vídeo a seguir, como uma empresa, ao analisar cenários, não só desenvolveu uma estratégia como
criou um novo modelo de negócios e transformou um negócio tradicional em um ponto de encontro
supermoderno.
https://cdnapisec.kaltura.com/p/1972831/sp/197283100/embedIframeJs/uiconf_id/30443981/partner_id
/1972831?iframeembed=true&playerId=kaltura_player_1549894962&entry_id=1_dtrbtp0y
Como uma ameaça pode se transformar em uma oportunidade? Ter muitos pontos fracos ou ameaças não é um
algo ruim. Pelo contrário, pode revelar ótimas oportunidades. Ao analisar cenários, a SWOT lista pontos fracos e
ameaças. O produto desta lista indica a necessidade de atenção a pontos que podem colocar em risco o negócio,
então requerem ações para neutralizá-los. Ocorre que, ao eliminar esses pontos, podem aparecer brilhantes
- -5
então requerem ações para neutralizá-los. Ocorre que, ao eliminar esses pontos, podem aparecer brilhantes
oportunidades que estavam escondidas atrás dos problemas.
Por exemplo, uma empresa tinha dificuldade para encontrar mão de obra especializada no mercado. Ela passou a
dar cursos internos para qualificar seu pessoal e ainda abria vagas para profissionais externos. Com isso, criou
um banco de profissionais reserva. O curso virou um sucesso e acabou gerando um novo negócio para a empresa.
Uma nova empresa de cursos profissionalizantes foi criada a partir da solução de um problema.
Essa abordagem leva a um raciocínio mais proativo e reativo e também é válida para os pontos fortes. Assim,
para preparar um diagnóstico, a matriz SWOT é essencial e passa a ser um instrumento preciso na elaboração do
planejamento e formulação do plano de ações, quando bem utilizada.
2.1.2 Análise da Concorrência
Vamos começar esse tópico com uma frase do estrategista de guerra Sun Tzu. Este foi um grande general chinês
do século IV a.C.
Se você conhece o inimigo como conhece a si mesmo, não é preciso temer o resultado de cem
batalhas. Se você conhece a si mesmo, mas não conhece o inimigo, para cada vitória que conseguir,
você sofrerá uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, você sucumbirá em
todas as batalhas (SUN TZU, 2011, p. 99).
CASO
Blockbuster x Netflix
A Blockbuster era uma videolocadora que nasceu em Dallas, no Texas, Estados Unidos. Chegou
a ter 25 mil funcionários em suas filiais e franqueadas em 26 países com 70 milhões de
associados. Nos bons tempos, foi a maior rede de locadoras mundial. Mas, em 2013, foi
anunciada sua falência nos EUA, com repercussão nos demais países. No Brasil, a história não
foi muito diferente, embora a empresa ainda tenha tentado resistir à falência depois de ser
comprada pela Lojas Americana, aos pouco foram passando para o formato Americana Express
(lojas de conveniência). Qual a razão da Blockbuster se tornar um dinossauro? A resposta é
simples, deixou de acompanhar o movimento do mercado em direção a locações on-line, como
o Netflix e o iTunes, da Apple. Era uma tendência muito forte e passou despercebida nos
planejamentos estratégicos da Blockbuster. O mais irônico foi a Blockbuster rejeitar a oferta da
Netflix. A Blockbuster não quis comprar a Netflix, o que se tornou um dos erros mais graves da
história. Agora é a vez da Netflix se preocupar com os novos serviços de streaming e as
evoluções que virão.
- -6
A concorrência, assim como todos os fatores relevantes no planejamento, deve ou deveria já estar
completamente analisada na matriz SWOT. A citação acima de Sun Tzu não deixa a menor sombra de dúvida
quanto à importância de conhecer a concorrência em um mercado competitivo. A seguir alguns pontos que
devem ser utilizados para fazer a correta análise da concorrência.
VOCÊ QUER VER?
Sun Tzu, general estrategista chinês, escreveu há mais de 2.500 anos escreveu o livro A arte da
, que até hoje continua na lista dos mais vendidos. No documentário do guerra History Channel
(BAEMULER; PADRUSCH, 2011), com duração de 90 minutos, você pode conhecer muitos de
seus ensinamentos. Acesse o vídeo em: < >.https://www.youtube.com/watch?v=f21Lo-jVzLQ
- -7
Quadro 1 - Perguntas para análise da concorrência: as principais perguntas que uma SWOT deve fazer para 
analisar os concorrentes.
Outra estratégia muito utilizada pelas empresas é o competitivo. Essa técnica é o processo debenchmarking
comparar suas estratégias e operações com as melhores empresas do mercado. O objetivo é identificar as
melhores práticas, que podem ser copiadas para sua empresa, após os devidos ajustes e adaptações. Por que
investir muito tempo e outros recursos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, serviços, sistemas de
gestão, modelos de administração, se eles já existem e comprovadamente já estão funcionando em outras
empresas? Para ser melhor que um concorrente, a organização deve pelo menos se igualar a ela, e depois criar
- -8
empresas? Para ser melhor que um concorrente, a organização deve pelo menos se igualar a ela, e depois criar
seus diferenciais. Esse é o princípio do competitivo. As fases de um são listadas a seguir.benchmark benchmark
Identificar com quem fazer o benchmarking
Geralmente podemos começar pelas empresas líderes, ou aquelas que estão em destaque por algum atributo
muito valorizado pelos clientes.
Identificar quais variáveis devem ser comparadas 
Processos chave representam boas fontes para extrair vantagens, pontos de inovação e tecnologias utilizadas.
Coletar dados
A coleta pode ser dificultada pelo concorrente. Por questões de sigilo, detalhes podem estar reservados aos
gestores estratégicos, mas muitos dados são públicos e localizáveis em relatórios anuais e matérias de revistas,
por exemplo. Também é possível coletar dados com fornecedores em comum e ex-funcionários, etc.
Comparar e atualizar seus processos
Após a comparação, recomenda-se implantar uma fase de testes. Isso é necessário porque muitos pontos devem
ser corrigidos antes de se ter certeza que esses processos só funcionam bem sob as condições da empresa
criadora dessa vantagem.
Também possa ser relevante analisar os concorrentes indiretos. Concorrentes indiretos são aqueles que não
fazem parte de seu ramo ou segmento, mas podem estar roubando uma fatia do seu mercado. Por exemplo: o
aumento das vendas de motocicletas de baixa cilindrada está tirando clientes dos serviços de transportes
públicos pela sua praticidade e custos.
Existem também os concorrentes futuros previstos na matriz SWOT. Os táxis perceberam a entrada dos
motoristas via aplicativos tarde demais. Já não era viável tentar alguma ação estratégica para neutralizar os
novos prestadores desse serviço.
Em 1979, Michel Porter desenvolveu uma teoria que considera que, em um mercado competitivo, cinco fatores
são extremamente relevantes durante a fase de determinação das estratégias para identificar uma vantagem
competitiva. É um estudo da rivalidade produzida por todos os níveis de concorrência e que também considera
os clientes e fornecedores.Porter denominou as variáveis de 5 forças: elas compreendem um grande estudo e
observação dos concorrentes (que fica no centro das forças), em relação às ameaças dos novos entrantes, a
ameaça dos produtos substitutivos, ao poder de barganha dos fornecedores e ao poder de barganha dos clientes
(PORTER,1986).
Avaliar as estratégias dos concorrentes envolve fazer pelo menos uma pergunta básica: o que, exatamente, estão
fazendo agora e o que pretendem fazer no futuro? Muito embora seja uma pergunta complexa, as respostas são
simples de encontrar. No entanto, é uma atividade essencialmente estratégica para compor inúmeras ações do
planejamento. Na estratégia competitiva, assim como na guerra, é impossível sobreviver sem a coleta de
informações sobre os adversários. Afinal, informação é tudo e, nas grandes empresas, informação vale mais que
dinheiro.
VOCÊ SABIA?
Os taxistas do mundo inteiro deixaram de analisar um concorrente que vinha se instalando e,
pela falta de uma estratégia, estão prestes a perder o seu mercado para os motorista que
utilizam aplicativos como o UBER.
- -9
2.2 Objetivos Estratégicos
Um objetivo, segundo o dicionário, pode ser um adjetivo ou um substantivo, mas sempre será subjetivo.
Subjetivo é tudo aquilo que está na consciência do sujeito. Embora seja um fenômeno intangível, que beira a
irrealidade, o desafio é exatamente esse, tornar o objetivo real, concreto. Nessa condição, ele significa o fim que
se deseja atingir. Ainda dentro dessa linha, passa a ser relativo ao objeto, que é concreto e existe
independentemente do pensamento.
Objetivo é aquilo que move alguém ou uma instituição a tomar decisões baseado em um foco. Depois de
definidos, são utilizados como adjetivos pela capacidade de um indivíduo ou organização se concentrar no
objetivo. Dessa forma temos a objetividade e, com isso, as opiniões pessoais ficam em segundo plano.
Quando analisamos objetivos sob a ótica das organizações, eles são expressadas em expectativas futuras e,
partindo delas, se constrói a missão e visão de negócio para posteriormente se estruturar um plano para atingi-
los.
Enfim, em termos corporativos, objetivos determinam os alvos que se pretende atingir, e inicialmente são
definidos em termos qualitativos. A seguir, veremos como, dentro dos conceitos fundamentais, elaborar e
colocar a serviço do planejamento os objetivos empresariais.
2.2.1 Conceitos Fundamentais
A definição dos objetivos está para o planejamento assim como o lucro está para a sobrevivência de qualquer
negócio. Ou seja, um pressupõe o outro, então um não pode existir sem o outro.
Objetivos são mais do que resultados esperados em um espaço de tempo, eles podem representar um
compromisso com todos os envolvidos nos negócios, independentemente de sua relação de parceria
(funcionários, clientes, fornecedores, vizinhos, governo, etc.).
A partir da definição dos objetivos, todos os processos decisórios passam a ser norteados por esse vetor, ou seja,
na mesma direção. Lembrando uma das frases do filósofo Sêneca, criadas há mais de dois mil anos: “Quando um
navio não sabe para que porto vai, qualquer vento lhe será favorável” (SÊNECA BRAUND, 2009, p. 199).apud
Portanto, o principal motivo para se definir objetivos é dar uma direção ao negócio, indicar onde a empresa quer
chegar com seus propósitos e modelo de negócios. Isso é muito relevante aos investidores e colaboradores por
sua transparência.
Via de regra, os objetivos são formulados de forma abstrata, por exemplo: aumentar a participação no mercado,
reduzir os custos operacionais, aumentar a produtividade, ser a melhor e mais rápida empresa de logística.
Geralmente, objetivos estão distantes da realidade atual da empresa. Outro aspecto relevante é que os objetivos
não são quantificados, já que definimos nas linhas acima que objetivos são qualitativos. Quando quantificamos,
os objetivos viram metas. Veremos a seguir como transformar objetivos em metas e sua importância nesse
VOCÊ O CONHECE?
Sêneca foi um filósofo, pensador, advogado e dramaturgo nascido em Corduba, Roma, em 4 a.C.
e se tornou um dos mais célebres intelectuais do Império Romano. Durante 7 anos foi o
conselheiro do Imperador Nero. Entre os seus principais tratados filosóficos está a renúncia do
bens materiais em troca da tranquilidade da alma pela contemplação e conhecimento (SÊNECA
apud BRAUND, 2009).
- -10
os objetivos viram metas. Veremos a seguir como transformar objetivos em metas e sua importância nesse
processo de projeto e execução do planejamento.
Ainda no patamar do nível corporativo da formulação do plano, podemos delinear os objetivos em quatro
grandes blocos (KAPLAN; NORTON, 1990):
•
Lucro 
Remuneração do capital ou investimento feito pelos proprietários ou acionistas da empresa.
•
Expansão 
Aumentar a eficiência do mesmo capital investido e tomar espaços para impedir a concorrência.
•
Segurança
Garantir a perpetuação do negócio.
•
Autonomia ou independência 
Liberdade de decidir o próprio destino.
Durante a definição dos objetivos, eles podem seguir dois pontos: objetivos individuais relacionados à visão da
empresa, e objetivos coletivos que produzem resultados em conjunto (ou corporativistas), de modo que a
somatória de todos os objetivos realizados leva ao alcance do objetivo chave.
A obrigação fundamental de uma empresa em um sistema é gerar riqueza com resultados e lucros. “A empresa
que não realiza lucros está fadada a desaparecer, pois a rapidez da morte dependerá da paciência dos credores,
do tamanho dos seus recursos líquidos e das demandas dos acionistas” (CHIAVENATO, 2007, p. 144). Portanto,
todos os objetivos, qualquer que sejam eles, têm forte ligação com este.
Chiavenato ainda complementa esta constatação afirmando que, quando se trata de objetivos organizacionais
globais, surgem questões como: a quem a empresa deve prestar contas? Quem deve receber os retornos da
riqueza criada? Quem deve usufruir dos resultados da empresa? E assim, dois modelos conceituais aparecem: 
 e .shareholders stakeholders
Shareholders
Prestar contas aos proprietários e acionistas com foco na responsabilidade financeira. Essa remuneração ocorre
por meio da distribuição de dividendos e lucros.
Stakeholders
Amplia a responsabilidade expandindo-a a todos os responsáveis por contribuir para o sucesso do negócio,
direta ou indiretamente. A distribuição de riquezas deve ir além dos acionistas, chegando também aos clientes,
funcionários, fornecedores e à sociedade, com participação proporcional.
Há algumas formas mais comuns de remuneração destes , como listamos a seguir.stakeholders
•
Acionistas e proprietários
Distribuição de lucros pela rentabilidade econômica.
•
•
•
•
•
•
•
- -11
•
Funcionários
Remuneração via salários, bonificações e prêmios.
•
Clientes
Produtos e serviços convenientes.
•
Sociedade
Geração de emprego e renda.
•
Comunidade ou entorno
Ações sociais que aumentem a qualidade de vida.
•
Fornecedores
Fidelidade e exclusividade.
Para formatar os objetivos, estes devem ser fixados conforme sua hierarquia, de modo que ganham
desdobramentos ou decomposições, mas sempre seguindo a hierarquia. Em geral, conforme Chiavenato (2007,
p. 148), os objetivos são desdobrados em:
Objetivos estratégicos
Partem do corpo executivo e têm forte aderência ao negócio. Abordam tema como lucratividade, imagem,
participação no mercado, investimentos.
Objetivos táticos ou departamentais
São específicos para cada unidade de negócios. Englobam volume de compras, orçamento de despesas
departamentais, custo de produção, dentre outros.
Objetivos operacionais
Limitados a cada cargo ou tarefa e intimamente ligados a questões operacionais, como satisfação do cliente,
tempo médio de entrega, escala de serviços ao menor custo.
•
•
•
•
•
- -12
Figura 2 - A hierarquia de objetivos organiza os objetivosda empresa conforme a pirâmide organizacional 
(organograma).
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
A seguir, alguns exemplos de objetivos corporativos, divididos em categorias, e conforme sua hierarquia,
considerando sua decomposição.
Penetração no mercado
Estratégico: aumentar a participação no mercado.
Tático: em toda a região oeste de São Paulo. 
Operacional: com entregas dentro do prazo.
Produtividade
Estratégico: utilização da capacidade máxima de produção.
Tático: eliminar toda capacidade ociosa nas operações.
Operacional: aumentar a produtividade de funcionários.
Maximização do lucro
Estratégico: aumentar o retorno sobre os investimentos.
Tático: potencializar os índices sobre o capital imobilizado.
Operacional: eliminar desperdícios e estoques desnecessários.
Os objetivos são mutantes e se ajustam conforme as novas necessidades ou cenários. Veja a seguir o exemplo de
algumas empresas.
•
PETROBRAS
Anos 1970: soberania do petróleo, eliminando outras fontes de energia.
Anos 1980: autossuficiência, P&D, investimentos.
Anos 1990: tecnologia, P&D, parcerias.
Em 2000: abertura de capital, ações na bolsa.
Em 2018: recuperação financeira e resgatar a credibilidade dos acionistas e mercado.
•
BRADESCO
•
•
- -13
BRADESCO
Anos 1980 a 2000: eliminação de custos, redução de mão de obra, autoatendimento.
Anos 2000 a 2005: aumento de capital, eliminação de ativos, venda dos prédios das agências.
A partir de 2000: novos negócios, competência, todos os funcionários certificados e com grau
mínimo de instrução superior.
•
Microsoft 
Anos 1980: apoiar a pirataria para massificar seus produtos e causar dependência do sistema
operacional Windows.
Ano 2000: combater a pirataria para forçar todos os usuários a pagarem licenças pelo uso de seu
sistema operacional (agora todos dependentes).
Segundo Oliveira (2015, p. 149), os objetivos também servem para as seguintes finalidades na empresa:
• fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;
• dar consistência à tomada de decisão entre um grande número de diferentes executivos;
• estimular o emprenho e a realização baseada em resultados esperados; e
• fornecer a base para ações corretivas e controles.
A partir de todos esses princípios, podemos formatar vários modelos de gestão eficiente, como o tradicional
modelo de Administração por Objetivos (APO).
A APO é um modelo de administração pelo qual os gerentes superiores e seus colaboradores em conjunto
definem: seus objetivos/metas comuns; especificam as áreas de responsabilidade de cada posição em relação
aos resultados; traçam os meios para alcançá-los de forma conjunta e sistemática (DRUCKER, 1981).
As cobranças aos envolvidos passam a ser realizadas de acordo com os objetivos acertados entre gestores e
executores. A APO exige um comportamento parcimonioso, ao mesmo tempo que pede atitudes de
comprometimento com o resultado. Líderes e liderados exercitam o tratamento amigável e prestativo, já que um
depende do outro para realização de seus objetivos. Em resumo, a APO impõe uma administração estratégica
participativa, não só na elaboração, mas também na execução.
2.3 Mecanismos de Controle – BSC
As funções administrativas foram idealizadas por Henri Fayol no final do século XIX, quando surgiu a escola de
administração, e ficaram conhecida como Teoria Clássica. Essas quatro funções foram batizadas de PDCA:
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
Note que sempre se pensou em criar mecanismos para controlar os planos, de modo que se possa garantir sua
execução conforme os objetivos desejados. A questão passa a ser: como? Para responder a essa pergunta
surgiram vários métodos e ferramentas de controles, que foram se aperfeiçoando com o passar do tempo.
Uma coisa é fato: todo plano precisa virar realidade. São comuns casos em que planos muito bem elaborados não
passaram de um documento em forma de relatório engavetado, ou que não surtiram nenhum efeito nos
resultados.
Pode-se entender como a causa desse problema a falta de controles desde a concepção até o fim do prazo
acordado no planejamento, quando não há mais tempo para nada. O controle é a última função da administração
a ser analisada e diz respeito aos esforços para gerar informações relativas à execução das ações propostas no
plano. A função do controle não é só manter o plano no rumo, mas no rumo certo.
Esse tópico apresentou mecanismos básicos para controlar a execução, não só do plano, mas também de toda a
organização. A função controle fecha o círculo virtuoso da função planejar. A seguir apresenta-se o elemento
essencial para controles: produzir metas para que os objetivos sejam mensuráveis e, consequentemente, tornem
possível uma gestão eficaz. Complementando esse elemento, analisaremos o conceito de Balanced Scorecard
•
•
•
•
•
- -14
possível uma gestão eficaz. Complementando esse elemento, analisaremos o conceito de Balanced Scorecard
como ferramenta sistêmica de gestão.
2.3.1 Construção do Balanced Scorecard
Antes de avançar na construção de um (BSC), é importante entender como chegamos neleBalanced Scorecard
para maior eficácia da lógica de controlar. Historicamente, embora existam registros de sistemas de controles
desde o século XIII, com as partidas dobradas da contabilidade, podemos partir, em administração, do PODC de
Fayol. Desde os primórdios da administração, existia a preocupação em desenvolver métodos e mecanismos de
controle de gestão conforme a tradução da sigla de PODC. Veja a figura a seguir:
Figura 3 - PODC: as quatro funções administrativas de Fayol, método muito utilizado para organizar os ideais e a 
forma de administrar uma empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Cabe à função controle a detecção de problemas e desvios entre o planejamento e o realizado. Via de regra, os
planejamentos estratégicos são de longo prazo e, em decorrência dessa amplitude, as ações podem se perder no
tempo, de forma que todo o resultado fica comprometido.
Controle é a função sistemática de geração de informações, por diversos canais, sempre que possível, com a
ajuda de softwares e sistemas informatizados de gestão, permitindo não só a correção dos desvios, como a
geração de experiências suficientes para que essas falhas não se repitam. Para isso, duas funções são essenciais:
o monitoramento e a comparação do desempenho real com o planejado. Sem a função controle não faz muito
sentido o planejamento, já que não seria possível saber se o objetivo foi atingido. O monitoramento também
ajuda a perceber mudanças no ambiente que podem afetar os negócios e, com isso, não apenas corrigir os
desvios, mas sim ajustar o plano.
Para cada nível da pirâmide organizacional existe um modelo ou sistema de controle, visto que as orientações
são outras. Por exemplo: o nível estratégico é orientado para o ambiente externo; o tático tem foco no
desempenho das unidades; o operacional cuida do uso dos recursos e da produtividade. Podemos ainda
classificar os modos de controles em preventivos, simultâneos e posteriores.
Preventivos
Antecipação dos problemas pela curva de tendência.
Simultâneos
Monitoramento contínuo e em tempo real das atividades de forma a garantir que estejam sendo executadas de
acordo com os padrões.
Posteriores
Após as atividades realizadas no final de cada processo. O foco é a comparação dos resultados como os padrões
de desempenho previamente estabelecido.
Como podemos verificar, esses mecanismos não têm o objetivo de corrigir, mas sim de verificar as causas dos
- -15
Como podemos verificar, esses mecanismos não têm o objetivo de corrigir, mas sim de verificar as causas dos
problemas. Afinal, o que não pode ser medido não pode ser gerenciado. Para colocar um sistema de controle em
prática, o ideal é transformar as ações em números, para que estas possam ser medidas. Assim, os sistemas de
controle ganham capacidade lógica e precisão.Ao transformar os objetivos em números, é possível implantar metas. Objetivos são subjetivos e metas são
gerenciáveis. Metas significam estabelecer quantificações, valores, tudo que possa ser mensurável (capacidade
de medir com precisão). Meta é o estado da arte de medir o andamento do planejamento. Por exemplo:
• objetivo: alavancar os negócios na região norte do Brasil;
• meta: vender 30.000 unidade do produto em um ano.
As metas devem seguir alguns princípios para serem eficientes. Listamos a seguir.
Específica
Não deve deixar margem para dúvidas. Por exemplo: vender unidades de determinado produto.
Mensurável
Deve ser possível medir para que seja possível gerenciar a que distância estamos do objetivo conforme o prazo
determinado no plano. Por exemplo: vender 30 mil unidades.
Prazo
Determinar um prazo para que o objetivo tenha limites de início, meio e fim.
Atingível
A meta deve ser possível de realizar. Por exemplo, dentro da capacidade de produção de uma determinada
empresa, vender 30 mil unidades pode ser considerado possível, já 1 milhão de unidades pode ser impossível.
Realista
Deve considerar a realidade da empresa e do mercado.
Desafiadora
Certa dose de desafio pode ser útil para o crescimento, motivação e superação da organização. Por exemplo: uma
meta de venda de 35 mil unidades, se é possível, por que não?
Para ficar mais interessante, as metas podem ser definidas seguindo algumas diretrizes:
• devem ser monitoradas: estabeleça mecanismos;
• devem ser reformuladas sempre que o cenário mudar;
• criar metas individuais: todos na organização devem ter metas (do chão de fábrica ao presidente);
• certificar que as metas estão intimamente ligadas à visão estratégica de longo prazo do negócio;
• as metas devem ser utilizadas para comunicar as intenções da empresa.
Assim, quando todas as metas de todos os objetivos forem alcançadas, significa que a visão de longo prazo foi
atendida. Missão cumprida.
Para tornar a tarefa de controle mais fácil, eficiente e capaz de atender empresas de qualquer porte, sistemas de
gestão informatizados devem ser utilizados. Para alimentar esses sistemas foi criada, na década de 1990, a
metodologia do (BSC). Para dar uma ideia da importância do BSC, abordaremos como eleBalanced Scorecard
surgiu e o impacto que doravante teve nos negócios.
O BSC foi desenvolvido no início da década de 1990, quando dois acadêmicos de Harvard entenderam que
•
•
•
•
•
•
•
VOCÊ SABIA?
A sigla SMART é mundialmente conhecida para formatar metas. As letras de S.M.A.R.T.
significam: S: (específica); M: (mensurável); A: (atingível); R:Specific Measurable Attainable 
(relevante); T: (temporal).Relevant Time based
- -16
O BSC foi desenvolvido no início da década de 1990, quando dois acadêmicos de Harvard entenderam que
sistemas tradicionais de avaliação de desempenho eram limitados e praticamente falhavam quando
apresentavam os seus resultados de controles. Basicamente pouco se podia fazer para recuperar o tempo
perdido, pois os resultados ou medições eram referentes a dados do passado (COSTA, 2008). Na maior parte das
medições, bastava apenas aprender com os erros do passado para não repetir o problema no futuro e aceitar os
números negativos ou o fracasso como um fato na execução do plano estratégico.
A maior parte das empresas tinha apenas indicadores contábeis/financeiros para medir seu desempenho e
deixavam de avaliar outras variáveis importantes, como a produtividade e satisfação de clientes (indicadores
não financeiros). Esses, influenciam diretamente no resultado operacional, ou seja, na lucratividade da empresa.
Outra questão relevante é o fato de que a maiorias dos indicadores só media fatos referentes ao passado, e o
mais importante era medir o futuro, para se antecipar aos problemas e corrigir as ações. Outro ponto é que as
empresas só mediam os indicadores internos, deixando de lado os indicadores do ambiente externo, como a
flutuação do câmbio, inflação, demanda, dentre outros.
David Norton e Robert Kaplan são os dois acadêmicos que propuseram uma ruptura nesses modelos, e após um
ano de pesquisa e acompanhamento de empresas, criaram o BSC com indicadores de desempenho balanceados.
Esse novo modelo de controle e medição de desempenho trazia em seu escopo a capacidade de medir e avaliar
todos os processos e cenários e produzir um rol de indicadores financeiros, não financeiros, de tendências, de
ocorrências e de perspectivas internas e externas (COSTA, 2008).
O BSC é uma metodologia de controle totalmente abrangente e focada em todos os Fatores Críticos de Sucesso
(FCS) que tem como objetivo criar valor para os negócios. Outra grande vantagem dessa metodologia é se
apropriar das estruturas de TI (Tecnologia da Informação) e dos poderosos de gestão integrada,softwares 
conhecidos mundialmente como (ERP).Enterprise Resource Planning
Para fazer uma comparação do antes e do depois da criação do BSC, vamos fazer uma analogia com um avião.
Sem o BSC, um avião contaria com um único instrumento (velocímetro) para atravessar o atlântico. Com o BSC, o
avião passa a ter um painel com 174 indicadores apresentados em uma tela digital. Qual voo seria mais seguro?
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC traduz a estratégia em um conjunto de
objetivos específicos e medidas de desempenho que podem ser quantificadas e avaliadas
Toda a visão estratégica da empresa é apresentada em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
crescimento/aprendizagem (KAPLAN, NORTON, 1990), como apresentado logo abaixo. A quantidade de
indicadores a serem criados não tem limites em qualquer das perspectivas, o importante é que sejam suficientes.
PERSPECTIVAS BSC
•
Indicadores financeiro
Obtidos da contabilidade e finanças, focados no impacto das transações que envolvem recursos e
VOCÊ QUER LER?
Um verdadeiro , o livro “A estratégia em ação – Balanced Scorecard”, de Robertbest-seller
Kaplan e David Norton (1990), é leitura obrigatória para quem quer ser um grande especialista
em estratégia utilizando a metodologia BSC. Conhecer como esses acadêmicos chegaram a essa
teoria é ter certeza de que até hoje não foram criados sistemas de controle mais eficazes.
•
- -17
Obtidos da contabilidade e finanças, focados no impacto das transações que envolvem recursos e
pedem retornos sobre investimentos. Por exemplo: lucratividade, ROI (retorno sobre
investimentos), rentabilidade e liquidez, etc.
•
Indicadores de clientes ou mercado
Obtidos durante as transações e operações com os clientes. Por exemplo: vendas, faturamento,
cobranças, cadastro, utilização de serviços, pesquisa de satisfação, participação no mercado,
número de clientes, etc.
•
Indicadores de processos internos/produção
Obtidos durante a execução dos processos nos quais a empresa deve alcançar a excelência para
melhorar seus resultados. Por exemplo: produtividade, retrabalho, hora-homem, treinamentos,
desperdícios, qualidade, etc.
•
Indicadores de aprendizagem e crescimento
Obtidos no RH da empresa pela necessidade de investir em pessoas e no seu aprendizado, para
que possam produzir mais e melhor. Por exemplo: satisfação dos funcionários, qualificação,
capacitação, faltas e atrasos, folha de pagamento, horas-extras, etc.
Figura 4 - As quatro perspectivas do BSC demonstram o forte entrosamento do modelo com a visão estratégica 
do plano.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Atualmente, o é uma das ferramentas mais utilizadas no mundo para controlar oBalanced Scorecard 
•
•
•
- -18
Atualmente, o é uma das ferramentas mais utilizadas no mundo para controlar oBalanced Scorecard 
desempenho organizacional.
BENEFÍCIOS
Permite administração participativa por estar em uma plataforma de ERP.
Mantém o foco na sobrevivência do negócio.
Fornece uma visão externa.
Foco na solução, e não no problema.
Aumenta a capacidade dedecisão.
Permite antecipar os problemas por meio de curvas de tendência.
Movimentação das ações conforme o mercado.
Como construir o BSC perfeito para uma empresa? A evolução da tecnologia, das pessoas conectadas, a era
digital, importantes e robustos de gestão devem fazer parte da construção de um BSC. É importante softwares 
lembrar que o BSC é uma metodologia, um conceito, e deve ser desenvolvido dentro das empresas pelos seus
gestores. Não se compra pronto um BSC e instala-se nos computadores da empresa. Podemos dividir sua
elaboração e implantação em fases:
Fase I
Modelagem da visão e missão estratégica, após determinar os objetivos da empresa. Envolve ampla discussão
entre todos os gestões dos três níveis da pirâmide organizacional.
Fase II
Formatar o plano de ações com indicação dos responsáveis e determinação dos prazos.
Fase III
Transformar todas as ações em números (o que não se pode medir, não se pode gerenciar). Criar metas para
todos os colaboradores, indistintamente, em todos os níveis de hierarquia da pirâmide organizacional.
Fase IV
Transformar e classificar as metas em indicadores de desempenho nas 4 perspectivas (unidades de medida ou
fórmulas podem ajudar).
Fase V
Implantar um de gestão para controlar, medir, captar, avaliar e distribuir as informações produzidassoftware 
pelo BSC aos gestores para as devidas providências.
Dessa forma, são criados novos padrões de aferição e controles, nos quais tudo é medido e o sucesso do
planejamento é construído pelo desempenho.
2.4 BSC com Dashboard
Não basta ter o BSC, é preciso que todos usem e saibam usar essa ferramenta para extrair dela o máximo de
benefícios e resultados. Para facilitar o uso e entendimento do BSC, é importante construir uma linguagem
universal, independentemente do idioma da empresa e suas filiais. É preciso considerar que a maioria dos
colaboradores fala e entende apenas sua língua pátria. Talvez esse seja o grande segredo da popularização do
BSC/ . Ele utiliza uma linguagem universal, que elimina a necessidade de que os colaboradores dasDashboard
unidades de negócios sejam poliglotas.
Além da tecnologia, a correta construção dos indicadores de desempenho é fundamental para a performance do
BSC. Mais do que uma filosofia, o BSC evoluiu para uma ferramenta de gestão na qual os gestores irão apoiar
suas decisões (COSTA, 2008). Decisões erradas ou fora do tempo podem destruir uma estratégia. Os detalhes na
construção serão decisivos para o sucesso do BSC.
- -19
2.4.1 Indicadores de desempenho
Depois que o planejamento estratégico e o plano de ações estiverem prontos, o primeiro passo na construção do
BSC/ é formular o rol de indicadores. Eles devem acompanhar as quatro perspectivas do BSC. ParaDashboard
medir com precisão, as metas devem ser aferidas por unidades de medida, índices ou fórmulas, conforme os
exemplos a seguir.
Unidades de medida
Grandezas utilizadas para padronizar os indicadores. Exemplo: m2, faturamento/mês, Km/h, horas/aula,
unidades produzidas por dia, etc.
Fórmulas
Regras matemáticas para determinar um valor dependente de inúmeras variáveis e conjugações. Por exemplo:
índice de liquidez corrente = ativo circulante / passivo circulante.
Índices
Produzidos por valores relativos ou notas. Por exemplo: o índice de inflação - %; notas de satisfação do cliente,
de 0 a 10, apuradas em pesquisas.
Todo esse rol de indicadores deve formar um conjunto de medidores coerentes. Alguns pontos devem ser
levados em consideração, e devem ser traduzidos em atributos:
• clareza e objetividade;
• confiabilidade;
• relevância;
• capacidade de realmente serem medidos;
• estar alinhado com os propósitos do planejamento.
Para que surta efeito, o conjunto de indicadores deve conter indicadores financeiros cruzados com indicadores
não financeiros de forma equilibrada. Deve ser capaz de medir eventos no ambiente externo da empresa e ainda
trazer projeções de tendências.
No Quadro a seguir, um exemplo de indicadores de desempenho criados e utilizados em uma fábrica de arroz.
•
•
•
•
•
- -20
Quadro 2 - Indicadores de desempenho: exemplo de indicadores no padrão BSC em uma fábrica de arroz.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Um , em tradução literal, quer dizer painel de controle. Uma boa solução para a gestão do BSC édashboard
utilizar a rede ( ) da própria empresa, com os ou qualquer dispositivo móvel, para compartilhar oweb desktops
uso do painel de controle.
Esse é o segredo do BSC, transforma todo o controle do planejamento e sua gestão em uma linguagem universal,
baseada em números e desenhos. O painel ( ) apresenta todos os resultados e acompanhamentos, emdashboard
gráficos, nas telas dos usuários e gestores. Por que é universal? A resposta é simples, números e símbolos são
compreendidos e interpretados por qualquer colaborador, em qualquer lugar do mundo. O painel ainda permite
uma maior acuidade visual, ou seja, ver num mesmo plano /tela vários gráficos com várias informações de
inúmeros indicadores.
Isso permite que cada gestor possa fazer suas próprias interpretações. Sistemas mais sofisticados de BSC/
- -21
Isso permite que cada gestor possa fazer suas próprias interpretações. Sistemas mais sofisticados de BSC/
 permitem ver mais do que projeções futuras pela curva de tendência, eles permitem fazer simulaçõesDashboard
no ambiente de negócios antes de se tomar decisões.
Figura 5 - Exemplo de um Dashboard (painel de controle) apresentado em um desktop para que os executivos 
avaliem resultados e tendências.
Fonte: NAN728, Shutterstock, 2018.
Para finalizar, na construção de um :dashboard
• não use cores muito fortes;
• não use imagens desnecessárias;
• tenha certeza que as informações são relevantes.
Enfim, com a correta avaliação dos cenários sobre os objetivos traçados, é possível prever vários eventos no
•
•
•
VOCÊ QUER LER?
Dashboard em Excel é um (CHAMON, 2018) que explica de forma simples e fácil comoe-book 
criar diversos gráficos dinâmicos no formato . A partir das informações do livro,dashboard
você terá a oportunidade de usar as planilhas do Excel, dentre outros , parasoftwares
desenvolver seu próprio , com comandos, macros e inúmeros modelos de gráficos.dashboard
- -22
Enfim, com a correta avaliação dos cenários sobre os objetivos traçados, é possível prever vários eventos no
ambiente de negócios. Durante a execução, se faz o controle de tudo que foi planejado para atingir os objetivos
com a metodologia BSC/Dashboard, sendo então possível identificar tendências e alterar algumas possibilidades
negativas durante sua execução. Assim, entendemos que as estratégias podem alterar variáveis, conforme for
conveniente para a empresa, mudando o cenário do ambiente de negócios.
Síntese
Concluímos mais esse capítulo onde pudemos avaliar a importância de se observar constantemente os cenários
de negócios da empresa. As mudanças são uma certeza, e não uma variável. Elas influenciam diretamente nos
negócios e, se não ficarmos atentos a elas, corremos muitos riscos desnecessários.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• aprender a fazer um diagnóstico preciso de uma situação atual e uma situação futura no ambiente de 
negócios;
• compreender como funciona uma verdadeira SWOT para tornar a concorrência irrelevante;
• aprender a formatar objetivos e metas para elaborar um planejamento estratégico eficaz e;
• elaborar sistemas de controle com base em uma metodologia bem estruturada e que ganhou 
notoriedade e credibilidade mundial pela sua eficácia, o BSC/Dashboard.
Bibliografia
BAEMULER, D.; PADRUSCH, D. W. . Direção e Edição: David W. Padrusch. Produtores: MeredithA Arte da Guerra
Hong; Marissa Lee. History Channel. Canal Renato da Gibiteca. Publicado em: 29/04/ 2011. Disponível em: <
>. Acesso em: 08/11/2018.https://www.youtube.com/watch?v=f21Lo-jVzLQ
COSTA, A. P. P. : conceitos e guia de implementação. Rio de Janeiro:Atlas, 2008.Balanced scorecard
CHAMON, J. E. (e-book). São Paulo: Kindle, 2018.Dashboard em Excel 
CHIAVENATO, I. – Teoria, Processo e Prática. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2007.Administração
DRUCKER, P. F. . São Paulo: Thomsom Pioneira, 1981.Prática da Administração de Empresas
KAPLAN, R.; NORTON, D. – balanced scorecard. São Paulo: Elsevier, 1990.A estratégia em ação
LINDON, D.; LENDREVIE, J.; LÉVY, J.; DIONÍSIO, P.; RODRIGUES, J. .Mercator XXI Teoria e prática do Marketing
10. ed. Lisboa: Dom Quixote, 2004.
OLIVEIRA, D. P. R. : conceito, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2015.Planejamento estratégico
PORTER, M. . Rio de Janeiro: Campus, 1986.Estratégia Competitiva
ROMANO, M.; MORALES, A. C. . UNESP – Departamento de Gestão e Tecnologia.Gestão da Concorrência
Disponível em: <http://www.fca.unesp.br/Home/Instituicao/Departamentos/Gestaoetecnologia/analise-de-
>. Acesso em: 19/12/2018.mercado.pdf
SENECA, L. A. . Tradução e comentários: Susanna Braund. Oxford, EUA: Oxford UniversitySêneca de Clementia
Press, 2009.
SOARES, I.; PINHO C.; COUTO J.; MOREIRA, J. - Análise financeira de projectos.Decisões de Investimento
Lisboa: Edições Silabo, 2008.
TZU S. . Adaptação e tradução: André S. Bueno. São Paulo: Jardim dos livros, 2011.A Arte da Guerra
•
•
•
•
	Introdução
	2.1 Diagnóstico Estratégico
	2.1.1 Retomada da Análise SWOT
	Strengths (Pontos fortes)
	Weaknesses (Pontos fracos)
	Threats (Ameaças)
	Opportunities (Oportunidades)
	2.1.2 Análise da Concorrência
	2.2 Objetivos Estratégicos
	2.2.1 Conceitos Fundamentais
	Lucro
	Expansão
	Segurança
	Autonomia ou independência
	Acionistas e proprietários
	Funcionários
	Clientes
	Sociedade
	Comunidade ou entorno
	Fornecedores
	PETROBRAS
	BRADESCO
	Microsoft
	2.3 Mecanismos de Controle – BSC
	2.3.1 Construção do Balanced Scorecard
	Indicadores financeiro
	Indicadores de clientes ou mercado
	Indicadores de processos internos/produção
	Indicadores de aprendizagem e crescimento
	2.4 BSC com Dashboard
	2.4.1 Indicadores de desempenho
	Síntese
	Bibliografia