Unidade III

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<p>Conteudista: Prof.ª Esp. Luciana Lima Verdan Neves</p><p>Revisão Textual: Esp. Laryssa Fazolo Couto</p><p>Objetivo da Unidade:</p><p>Compreender o mapeamento de risco, análise de mercado, viabilidade e</p><p>oportunidades</p><p>˨ Material Teórico</p><p>˨ Material Complementar</p><p>˨ Referências</p><p>Planejamento Organizacional</p><p>Introdução</p><p>Para iniciarmos esta seção, precisamos compreender a definição de estratégia. No dicionário de</p><p>português, está descrito o seguinte:</p><p>Diversos autores (CARNEIRO; CAVALCANTI; DA SILVA, 1997) relacionados com a administração</p><p>e gestão empresarial, citam que é possível definir uma tipologia de estratégias suficientemente</p><p>amplas de tal forma que elas sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria</p><p>e em qualquer estágio de desenvolvimento da indústria.</p><p>A alta liderança realiza o planejamento estratégico, composto por 5 etapas que auxiliam para os</p><p>desdobramentos no nível tático (gerencial) e nível operacional para entrega de resultados.</p><p>1 / 3</p><p>˨ Material Teórico</p><p>- ESTRATÉGIA, 2022, n. p.</p><p>“Arte de utilizar planejadamente os recursos de que se dispõe ou de explorar de</p><p>maneira vantajosa a situação ou as condições favoráveis de que porventura se</p><p>desfrute, de modo a atingir determinados objetivos.”</p><p>O principal objetivo do planejamento estratégico é garantir a sobrevivência da empresa através</p><p>da análise crítica dos cenários internos e externos e suas variações com perspectiva futura, com</p><p>o olhar crítico para inovação e tendências.</p><p>O planejamento estratégico não deve partir do “zero”, sempre serão considerados os esforços</p><p>passados e as lições aprendidas, por isso deve-se realizar uma revisão geral das entregas e</p><p>resultados anteriores.</p><p>Etapa 1: Definição de Negócio</p><p>Muitos autores citam que um modelo de negócio descreve a lógica de criação, entrega e captura</p><p>de valor por parte da empresa, resumidamente é o documento que demonstra a forma como a</p><p>empresa cria valor para seus clientes e público-alvo.</p><p>Na definição de negócio, o gestor deve focar nos objetivos macro na empresa, ou seja, estar</p><p>alinhado com os 4 pilares das empresas. São eles:</p><p>Atualmente é muito importante falar de propósito. As empresas que possuem propósito bem</p><p>definido apresentam uma chance maior de sucesso em longo prazo, isso, porque a relação</p><p>“empresa × sociedade × clientes × colaboradores” fica mais clara para todos os envolvidos,</p><p>formando um vínculo por afinidade da visão de mundo.</p><p>A sociedade tem evoluído e as pessoas estão buscando sentido para a existência das coisas e até</p><p>de sua própria vida. Uma empresa com propósito define o sentido de sua existência na</p><p>Propósito;</p><p>Missão;</p><p>Visão;</p><p>Valores.</p><p>sociedade. Falar que a empresa existe para trazer lucro aos seus sócios e proprietários seria o</p><p>mesmo que falar que existimos para respirar.</p><p>Respirar é uma atividade obrigatória para a nossa sobrevivência, mas não é nosso propósito no</p><p>mundo. O ser humano tem valores e desejos relacionados à sua existência. Assim, cria seu</p><p>propósito respondendo à pergunta: o que quero trazer ao mundo?</p><p>Para a empresa seria o mesmo. Ganhar dinheiro é o equivalente ao ato respirar do ser humano,</p><p>ou seja, é uma atividade obrigatória para a sobrevivência, mas o propósito da empresa está além</p><p>dos ganhos financeiros. A gestão estratégica precisa olhar para o fundamento, respondendo: o</p><p>que a empresa quer trazer ao mundo?</p><p>E entramos em uma questão importante: qual a diferença entre propósito e missão?</p><p>Muitas pessoas confundem o sentido de missão com o sentido de propósito. Na década passada,</p><p>não se falava em propósito, mas, ao longo dos anos, entendeu-se que era fundamental a</p><p>empresa trazer o significado das duas palavras na sua realidade, pois o propósito está</p><p>relacionado a inspirar as pessoas, engajar e trazer sentido ao seu trabalho, enquanto a missão</p><p>está relacionada com as entregas da empresa.</p><p>Para facilitar a compreensão, podemos resumir em uma frase: a missão é o que a empresa faz,</p><p>enquanto o propósito é o porquê a empresa faz.</p><p>Trazemos como exemplo a empresa O Boticário, que destaca em seu site:</p><p>“O nosso propósito é de ‘Criar oportunidade para a beleza transformar a vida de</p><p>cada um e assim transformar o mundo ao nosso redor’! A nossa missão é de ‘Ser</p><p>lembrada pelos clientes como referência em produtos de beleza, buscando a</p><p>fidelidade para garantir a continuidade do negócio’.”</p><p>Com o exemplo acima, podemos compreender que o propósito está relacionado ao sentido de</p><p>existência, ou seja, à contribuição na sociedade, enquanto a missão está relacionada ao</p><p>crescimento empresarial.</p><p>A visão está relacionada com o objetivo futuro, onde a empresa deve estar em tantos anos,</p><p>sempre interligada com a sua missão e propósito. A visão da empresa deve ser mutável,</p><p>determinando um tempo para atingir esse objetivo, norteando na definição das metas</p><p>estratégias da empresa.</p><p>Recomenda-se que a visão possua seis atributos bem estruturados para a eficácia do</p><p>planejamento estratégico, já que será a base para a definição de objetivos e metas, são eles:</p><p>E os valores, também conhecidos como “princípios de uma empresa”, ditam a maneira que ela</p><p>irá se comportar na sociedade. Muitos autores consideram a definição de valor como um</p><p>conjunto de sentimentos que estruturam a cultura e a prática organizacional, como as crenças</p><p>essenciais ou princípios morais.</p><p>- NOSSAS ESSÊNCIAS, s. d., n. p.</p><p>Comunicação;</p><p>Precisa;</p><p>Focada;</p><p>Viável;</p><p>Desejada;</p><p>Imaginável.</p><p>A empresa deve enunciar, de forma clara e objetiva, os valores essenciais que inspiram o</p><p>comportamento das pessoas que nela atuam, norteando o planejamento estratégico. Por fim, é</p><p>necessário destacar que os valores conspiram a favor da blindagem da organização e do seu</p><p>propósito. Para que isso ocorra, há seis recomendações referentes à disseminação dos valores,</p><p>que podem ser observadas:</p><p>Figura 1 – Pilares da definição do negócio</p><p>Escolha 3 a 4 valores centrais;</p><p>Estabeleça os valores como parâmetros-chave para recrutamento e seleção;</p><p>Inclua os valores no programa de endomarketing;</p><p>Acima de tudo, celebre publicamente os bons exemplos;</p><p>Realize treinamentos periódicos sobre os valores;</p><p>Reforce o comportamento consistente inserindo os valores no programa de</p><p>reconhecimento e meritocracia.</p><p>Para a apresentação da definição de negócio, muitos gestores optam pelo uso de ferramentas</p><p>enxutas, pois possibilitam a visualização rápida e facilitada das áreas funcionais da empresa em</p><p>uma única folha, a ferramenta Model Business Canvas cumpre esse objetivo.</p><p>O Canvas, nome mais popular, é composto por nove partes, cada qual representa uma área de</p><p>atuação da empresa, não há uma regra específica para iniciar o preenchimento, ficando a</p><p>critério do gestor. Nesse contexto, podemos dizer que o Canvas tem uma semelhança com o</p><p>ditado matemático “a ordem dos fatores não altera o produto”.</p><p>O importante é que cada quadrante deve ser preenchido com detalhes de maneira a responder</p><p>alguns pontos-chaves.</p><p>Figura 2 – Lógica para o desenvolvimento de um Modelo</p><p>de Negócio</p><p>Fonte: Adaptada de Flaticon</p><p>No quadrante azul, que responde à pergunta “como”, a empresa faz algo. Esse quadrante é</p><p>divido em três pontos-chave: parceiros, recursos e atividades principais.</p><p>Lembre-se: o gestor deve introduzir apenas as informações-chave para o negócio. Uma</p><p>empresa pode ter muitos parceiros, mas alguns são críticos e estratégicos, pois impactam a</p><p>entrega do produto final consideravelmente. E o gestor irá usar esse critério para todos os</p><p>outros itens do Canvas.</p><p>No quadrante vermelho, que responde à pergunta “o quê?”, deve ser inserido o propósito da</p><p>empresa, respondendo “o que a empresa produz para a sociedade?”</p><p>O quadrante verde, que responde à pergunta “para quem?”, é divido em três pontos-chave:</p><p>relacionamento com os clientes, fornecedores, clientes.</p><p>Para ficar mais claro, o quadrante verde vai descrever os principais canais de comunicação</p><p>utilizados e quem são os principais clientes e fornecedores.</p><p>O quadrante amarelo, que responde à pergunta “quanto?”, é dividido em dois pontos-chave:</p>
<p>despesas e fontes de receitas.</p><p>Ressaltamos que a definição de negócio é uma atividade que deve ser executada em grupo, de</p><p>forma a garantir a visão sistêmica da empresa.</p><p>Etapa 2: Análise de Cenário</p><p>O passo seguinte é análise do cenário em que a empresa está inserida. Conhecida como</p><p>diagnóstico organizacional, seria uma foto do momento em que a empresa está no mercado e</p><p>onde quer chegar em um determinado período de tempo. Para isso, muitos gestores utilizam a</p><p>ferramenta conhecida como SWOT, um acrônimo das palavras em inglês Strenghts, Weaknesses,</p><p>Threats e Opportunities, sendo a tradução, respectivamente: forças, fraquezas, ameaças e</p><p>oportunidades, para analisar o contexto interno e externo correlacionando os fatores positivos e</p><p>negativos. Dessa forma, é possível identificar os principais riscos da empresa e o diferencial de</p><p>mercado dela, conhecido como oceano azul.</p><p>Oceano azul é todo contexto em que a empresa tem ganhos e sem competitividade, ou seja,</p><p>identifica o diferencial da empresa em relação aos concorrentes, apresentando o principal fator</p><p>de criação de valor. Utilizar a técnica do oceano azul permite o fortalecimento da marca e ganhos</p><p>mais significativos, visto que, nesse momento, é considerada como algo exclusivo.</p><p>Figura 3 – SWOT</p><p>Fonte: Getty Images</p><p>Explicando a Ferramenta SWOT</p><p>As forças: tudo aquilo que se destaca na empresa, ou seja, seus diferenciais, e auxilia</p><p>no crescimento e formação de valor;</p><p>As fraquezas: tudo aquilo que a empresa tem dificuldade de resolver, não</p><p>conformidades, resultados negativos, falhas, entre outros;</p><p>Importante destacar que o SWOT faz uma foto do momento atual da empresa. Com base no</p><p>resultado, é possível desenvolver o planejamento estratégico, pois será possível identificar o que</p><p>merece esforços e o que deve ser monitorado.</p><p>Para complementar a análise de mercado, precisamos compreender o posicionamento</p><p>competitivo da empresa. Michael Porter (professor e um dos autores referência em</p><p>administração) desenvolveu a ferramenta “5 forças de Porter”. Através dessa ferramenta, é</p><p>possível identificar o mercado em que a empresa está inserida, o grau de atratividade e</p><p>lucratividade. Ela também possibilita responder a três questões importantes para a definição dos</p><p>objetivos e metas, que são:</p><p>As oportunidades: são as situações em que a empresa tem possibilidade de</p><p>crescimento, ganho de mercado, mas ainda não foi possível realizar as ações</p><p>necessárias para esse crescimento;</p><p>As ameaças: são as variações de mercado, políticas, clima e outros, ou seja, tudo que</p><p>pode gerar alteração que afete o estado atual da empresa para pior.</p><p>O mercado em que sua empresa está inserida é lucrativo?</p><p>Vale a pena investir?</p><p>Se sim, como ser melhor que a concorrência?</p><p>Figura 4 – Análise de mercado: determinantes de</p><p>competitividade</p><p>A primeira força está relacionada com a rivalidade entre os concorrentes. Neste segmento, são</p><p>identificados todos os concorrentes que possuem relevância e podem impactar os resultados.</p><p>Quanto mais saturado o mercado, mais difícil de manter a margem de lucro ou iniciar um serviço</p><p>similar.</p><p>A segunda força está relacionada com produtos substitutos, identifica produto ou serviço</p><p>semelhante que atendem à necessidade do cliente, levando à variação e falta de previsibilidade de</p><p>venda. Dessa forma, a empresa pode identificar se possui produtos ou serviços exclusivos e</p><p>focar esforços nestes.</p><p>A terceira força está relacionada com o poder de negociação dos clientes. Quando os clientes</p><p>dispõem de diversas opções semelhantes para escolher ou têm tempo para tomar a decisão de</p><p>compra, podem pressionar o mercado, ocasionando na baixa de preço e aumento da qualidade</p><p>dos produtos e serviços oferecidos.</p><p>A quarta força está relacionada com o poder de negociação dos fornecedores, existem alguns</p><p>fatores que podem aumentar ou diminuir o poder de negociação dos fornecedores como o grau</p><p>de diferenciação entre eles, o custo de produção, possibilidade de se tornar um concorrente, o</p><p>grau de dependência da empresa com o fornecedor, entre outros.</p><p>A quinta força está relacionada com barreira de entrada de novos concorrentes. Neste</p><p>segmento, é identificado o grau de segurança que a empresa tem em relação ao cuidado com a</p><p>marca e produtos exclusivos.</p><p>Etapa 3: Direcionamento</p><p>Nesta etapa, são estabelecidos os objetivos e metas de forma direcionada. São específicos, de</p><p>longo prazo e alcançáveis, ou seja, seus resultados devem ter uma possibilidade real de</p><p>atingimento.</p><p>A definição dos objetivos está intimamente relacionada com a visão da empresa, definida na</p><p>primeira etapa do planejamento estratégico. A partir dessa análise, é possível determinar os</p><p>planos para alcançar o futuro desejado. Após a definição dos objetivos, devem-se estruturar as</p><p>metas, que nada mais são do que especificações dos objetivos de modo quantitativo.</p><p>Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumprimento</p><p>de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro.</p><p>As metas devem ser refinadas, ou seja, devem ser factíveis, uma ferramenta bastante utilizada</p><p>para o refinamento é a SMART (S – específica, M – mensurável, A – alcançável, R – relevante e</p><p>T – temporal), que possibilita a elaboração de metas adequadas para a realidade da empresa.</p><p>Para utilizar a ferramenta SMART, o gestor pode seguir o diagrama abaixo:</p><p>Specific (específico): um objetivo não deve ser amplo ou genérico que conduza a</p><p>interpretações duvidosas ou perda de foco;</p><p>Mensurável: não se pode gerenciar o que não se pode medir, portanto um objetivo</p><p>ou meta deve ser passível de aferição;</p><p>Atingível: um objetivo deve ser realista, viável, possível de ser atingido em face dos</p><p>recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) disponíveis e das restrições</p><p>inerentes à administração pública;</p><p>Relevante: um objetivo deve estar relacionado a um problema, demanda ou</p><p>oportunidade prioritária para a agenda estratégica. Também deve estar alinhado aos</p><p>objetivos estratégicos (setoriais e de governo) estabelecidos;</p><p>Tempo: um objetivo deve ser programável, deve possuir uma data-limite para</p><p>alcance (prazo).</p><p>Figura 5 – Ferramenta SMART</p><p>Etapa 4: Definição do Mapa Estratégico</p><p>O mapa estratégico é uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os objetivos</p><p>estratégicos que serão considerados pela alta administração. Ele materializa a visão e a estratégia</p><p>que a organização adotará para transformar a visão de futuro em realidade, norteada pela missão</p><p>e pelos valores. Sua maior virtude é proporcionar o alinhamento entre os diversos objetivos</p><p>estratégicos, traduzindo de forma visual e direta a estratégia adotada através de uma figura que</p><p>ocupa um único ambiente visual.</p><p>É um sistema que possibilita uma forma para definir os meios para minimizar as fraquezas e</p><p>ameaças, bem como para maximizar as forças e oportunidades, identificando quais deles criam</p><p>condições favoráveis para cumprir as metas estabelecidas e concretizar os objetivos no longo</p><p>prazo.</p><p>O mapa aponta, por intermédio de conjunto de objetivos estratégicos balanceados em diversas</p><p>perspectivas, interligados por relações de causa e efeito e gerenciados por indicadores, a forma</p><p>pela quais ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. O mapa pode ser</p><p>dividido em seis perspectivas conforme diagrama abaixo:</p><p>Figura 6 – Mapa estratégico – Divisão das perspectivas</p><p>Vamos apresentar a ferramenta BSC (Balance Score Card). Ela é utilizada para a definição dos</p><p>indicadores estratégicos, com base no mapa estratégico, pois utiliza as perspectivas da</p><p>organização em quatro pontos principais:</p><p>Financeira: refere-se aos resultados de produtividade e rentabilidade da empresa.</p><p>Para isso, é necessário definir as metas de receitas gerais ou por setor, além de</p><p>objetivos palpáveis;</p><p>Cliente: a empresa que não conseguir gerar valor para determinado público não vai</p><p>conseguir atingir os objetivos financeiros desejados. Sendo assim, é importante</p><p>incluir a fidelização, retenção e satisfação</p>
<p>do cliente como forma de avaliar o quanto</p><p>o negócio gera valor para o público;</p><p>Processos internos: para que uma corporação funcione, existe uma série de</p><p>processos internos que devem permitir que ela gere faturamento. Dessa maneira,</p><p>esses processos devem ser analisados para garantir que tudo ocorra da melhor</p><p>maneira possível e que gargalos e oportunidades para potencializar a eficiência e</p><p>qualidade no produto/serviço sejam identificados;</p><p>Aprendizado: toda a empresa passa por processos de aprendizagem que</p><p>possibilitam uma constante evolução. Afinal, conforme mencionado, o mundo dos</p><p>Com a ferramenta BSC, o gestor irá vincular o objetivo e metas elaborados na 3ª etapa com a área</p><p>de perspectiva, facilitando o desdobramento para o planejamento tático e operacional.</p><p>Figura 7 – Indicadores BSC</p><p>Ao finalizar o BSC, é possível elaborar diversos planos de ações para a entrega dos resultados</p><p>desejados. Nesse sentido, identificamos quatro áreas críticas da empresa que devem ser</p><p>monitoradas em curto, médio e longo prazo.</p><p>Nesta etapa o planejamento está pronto para os desdobramentos táticos, ou seja, em níveis</p><p>gerenciais. E para finalização do planejamento estratégico, será necessária a definição de</p><p>monitoramento e avaliação de desempenho citada na Etapa 5.</p><p>Etapa 5: Desempenho</p><p>negócios pode ser bastante instável, assim se aperfeiçoar para possibilitar melhores</p><p>resultados e oferecer uma cultura de evolução intelectual e técnica é fundamental.</p><p>As metas devem estar vinculadas a indicadores de desempenho, permitindo que a empresa</p><p>acompanhe objetivamente os resultados. Isto é, não basta querer vender, lucrar, economizar ou</p><p>crescer mais, é preciso dizer exatamente quanto.</p><p>Dessa forma, é importante que a empresa tenha métricas como índice de lucratividade, retorno</p><p>sobre o investimento (ROI), nível de satisfação dos clientes (NPS), evasão dos clientes (churn),</p><p>índice de absenteísmo, pesquisa de clima e engajamento, entre outros.</p><p>O acompanhamento periódico dos resultados passa por desdobramento dos objetivos de longo</p><p>prazo em tempos menores, como meses, trimestres ou semestres. Assim, é possível corrigir</p><p>estratégias e alinhar os planos diante de situações novas, pois a empresa está incluída em um</p><p>ambiente vivo, de mudanças constantes.</p><p>Para esta etapa é recomendada a elaboração do painel de gestão, formado por um conjunto de</p><p>indicadores que traduzem de forma numérica os objetivos estratégicos. Os indicadores deverão</p><p>ser estruturados com base nos seguintes elementos: título; descrição; fórmula de cálculo;</p><p>polaridade; fonte de dados; responsável; e linha de base.</p><p>Para a proposição das metas é fundamental que sejam apurados os valores iniciais de cada</p><p>indicador, ou seja, a linha de base. A equipe de Desenvolvimento de Gestão Estratégica da</p><p>Organização deverá realizar o trabalho de levantamento da linha de base analisando os últimos</p><p>resultados para os indicadores que já são mensuráveis e, para o caso dos indicadores que ainda</p><p>não foram mensurados, partir para a elaboração de um plano de ação que permita essa</p><p>mensuração.</p><p>Lembramos que o planejamento estratégico não é alterado ao longo do ano, mas, ao</p><p>acompanhar o desempenho das entregas, é possível a elaboração de planos de ações para</p><p>solucionar um problema ou para melhoria do processo.</p><p>São raras as situações em que o planejamento estratégico irá mudar fora do período estipulado</p><p>para a entrega dos resultados.</p><p>Figura  – Exemplo de painel de gestão</p><p>Fonte: Reprodução</p><p>Nesta aula aprendemos como o planejamento estratégico das organizações é composto. Vai</p><p>além do retorno financeiro, está vinculado com a participação da empresa em sociedade,</p><p>destacando o que os envolvidos esperam entregar ou receber e como a empresa influencia e é</p><p>influenciada pelo ambiente que está inserida. Dessa forma, entendemos que plano estratégico</p><p>deve ser entendido como:</p><p>Em Síntese</p><p>Modelo de decisões coerente, unificador e integrador;</p><p>Meio de estabelecer o propósito da organização em termos de seus objetivos de</p><p>longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos;</p><p>Definição dos domínios competitivos da organização;</p><p>O plano estratégico de negócio tradicional contempla o resumo</p><p>executivo, missão, visão, princípios, valores, plano estratégico de</p><p>marketing, financeiro, produção e recursos humanos.</p><p>Veja a seguir o Modelo de Plano Estratégico:</p><p>Resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas</p><p>internas, com a finalidade de alcançar e manter um alto desempenho (competitivo);</p><p>Critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos níveis corporativos, de negócios e</p><p>funcionais.</p><p>Definição de negócio:</p><p>Propósito;</p><p>Missão, visão e valores;</p><p>Leitura organizacional.</p><p>1</p><p>Análise de cenário:</p><p>Forças e oportunidades;</p><p>Fraquezas e ameaças;</p><p>Ambientes: interno e externo.</p><p>2</p><p>Direcionamento:</p><p>Objetivos macros e metas;</p><p>Visão do futuro.</p><p>3</p><p>Mapa estratégico:</p><p>Refinamento de metas em perspectivas;</p><p>Financeiras, clientes, processos e aprendizados;</p><p>Leitura organizacional. Desdobramento em níveis tático e</p><p>operacional.</p><p>4</p><p>Desempenho:</p><p>Avaliar resultados;</p><p>Indicadores estratégicos e periodicidade;</p><p>Planos de ação.</p><p>5</p><p>Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:</p><p>Livros</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>SOUZA, J. O. L. Planejamento estratégico. 1. ed. Macau/RN, 2021.</p><p>50 Ferramentas de Gestão</p><p>SOUZA, J. O. L; SOUSA, L. B. 50 Ferramentas de gestão. 2. ed. Macau/RN, 2019.</p><p>A Estratégia do Oceano Azul</p><p>KIM, W. C. A estratégia do oceano azul. Rio de janeiro: Sextante, 2018.</p><p>Leitura</p><p>2 / 3</p><p>˨ Material Complementar</p><p>Gestão da Estratégia com Uso do BSC</p><p>Clique no botão para conferir o conteúdo.</p><p>ACESSE</p><p>https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1123/1/M%C3%B3dulo_4.pdf</p><p>CASTRO, A. C.; CASTRO, C. O. Gestão pública contemporânea. Curitiba: Intersaberes, 2014. (e-</p><p>book)</p><p>CARNEIRO, J. M. T.; CAVALCANTI, M. A. F. D.; DA SILVA, J. F. Porter revisitado: análise crítica da</p><p>tipologia estratégica do mestre. Revista de Administração Contemporânea, v. 1, n. 3, p. 7-30,</p><p>1997. Disponível em: .</p><p>Acesso em: 21/07/2022.</p><p>COHEN, E.; FRANCO, R. Avaliação de projetos sociais. Petrópolis: Vozes, 2016.</p><p>CONTADOR, C. R. Projetos sociais: benefícios e custos sociais, valor dos recursos naturais,</p><p>impacto ambiental, externalidades. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014 (e-book)</p><p>DE TONI, J. O planejamento estratégico governamental: reflexões metodológicas e implantação</p><p>na gestão pública. Curitiba: Intersaberes, 2016. (e-book)</p><p>ESTRATÉGIA. Michaelis, Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa online. Disponível em:</p><p>. Acesso em:</p><p>06/07/2022.</p><p>FARIA, C. A. P. A política da avaliação de políticas públicas. Revista Brasileira de Ciências Sociais.</p><p>Vol. 20 nº. 59 outubro/2005. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 01/02/2022.</p><p>3 / 3</p><p>˨ Referências</p><p>NOSSAS ESSÊNCIAS e nosso propósito. Grupo Boticário, s. d. Disponível em:</p><p>. Acesso em:</p><p>06/07/2022.</p><p>PIMENTA, R. C.; THIRY-CHERQUES, H. R. Gestão de programas e projetos públicos. São Paulo:</p><p>FGV, 2015.</p>