Administração da Produção e Processos

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Prof. Paulo José Ribeiro
Prof. Paulo José Ribeiro
2 – Medidas de produtividade
❖ Produção X produtividade
❖ Projeto e Medida do Trabalho
3 – Planejamento da Capacidade
❖ Decisões Estratégicas da Capacidade
4 - Localização da Empresa
❖ Rede de Operações
5 - Projeto de Processos, Produto e Serviços
❖ Projeto em Gestão da Produção
❖ Projeto de Rede de operações produtivas
6 - Sistemas de Planejamento e Controle da Produção
7 – Layout das instalações
❖ Decisão sobre alternativas de processamento 
Ementa
1 – Conceitos e evolução da Administração da Produção, processos e Operações
❖ Objetivos da Administração da produção e Operações
Provas AV1, AV2 e AV3: 10 pontos.
Faltas: reprovarão.
Estudo de Caso, Quizzes, Atividades ... Sem pontuação 
adicional a Prova.
Setembro – Outubro – Novembro – à combinar com todos. 
Importante
CHIAVENATO, IDALBERTO. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA. SÃO PAULO: EDITORA 
ELSEVIER-CAMPUS 2005.
HEIZER, J.; RENDER, B.. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES –BENS E SERVIÇOS. RIO DE JANEIRO: LTC, 2001.
KAJEWSKI, LEE J.; MALHORTA, MANOJ; RITZMAN, LARRY P.. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. SÃO PAULO: 
PRENTICE-HALL, 2009.
Bibliografia
Leitura obrigatória:
MARTINS, P; LAUGENI, F. Administração da produção. São Paulo: Pioneira, 2006.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações: Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica, 
São Paulo: Atlas, 2004.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002, 2. ed.
HEIZER, J.; RENDER, B. Administração de operações – Bens e Serviços. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
Leitura complementar:
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da Produção para a Vantagem Competitiva. 
São Paulo: McGraw-Hill, 2006. 11ª edição.
CORRÊA, Henrique L. et al. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II / ERP. São Paulo: Atlas, 1999.
MEREDITH, J.R.; SHAFER, S.M. Administração da produção para MBA. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MOREIRA, Daniel. Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson-Pioneira, 2000.
STEVENSON, William J. Administração das operações de produção. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
Revistas/ Periódicos:
Revista de Administração – USP (RA-USP) Revista de Administração de Empresas – RAE-FGV
Revista da Administração Contemporânea – RAC (ANPAD)
Revista de Administração – Mackenzie
Revista HSM-Management
Revista Tecnologista. Fábrica dedicada viabiliza just- in- time. Fev. 98
Revista Tecnologista. Merge-In-Transit. processo logístico para um novo consumo. Ago. 99.
Bancos de Dados:
PROQUEST
EBSCO
A vida é bela
O poderoso Chefão
O Diário de Anne Frank
Skyfall
O lobo de Wall Street
Filmes
A Qualquer Preço
Jan Schlittman (John Travolta) é
um advogado que, junto com
seus sócios, não procura vencer
causas mas sim entrar em
lucrativos acordos financeiros.
Mas tudo muda quando ele
concorda em representar oito
famílias cujas crianças morreram
em virtude de duas empresas
terem despejado produtos
tóxicos na água que abastece
Woburn, Massachusetts.
(Moneyball) é um filme norte-
americano de 2011 dirigido
por Bennett Miller, escrito
por Steven Zaillian e Aaron
Sorkin, e estrelado por Brad
Pitt, Jonah Hill e Philip
Seymour Hoffman.
O Homem que Mudou o Jogo
Encantador
Enron: Os mais espertos da sala
O documentário de Alex Gibney trata de um
dos maiores escândalos econômico-financeiros
dos Estados Unidos, quando a Enron, empresa
do setor de energia, chegou ao fundo do poço
a partir de ações fraudulentas.
Sete executivos disputam uma vaga numa empresa em Madri...
Chris Cooper
Best-seller 2003, da escritora Lauren Weisberger
Uma das figuras mais interessantes do século XX, Howard
Hughes foi um industrial esperto, um produtor de filmes
glamouroso e um empreendedor americano irrefreável – mas,
ele via a si mesmo em primeiro lugar, e de maneira mais
importante, como um aviador.
O Aviador
VALORIZANDO A CULTURA
❖ A Revolução Industrial do Século XVIII transformou a face do mundo;
▪ Vários camponeses foram trabalhar nas fábricas - uma nova classe social: 
o proletariado.
▪ O desenvolvimento industrial arruinou os artesãos, pois os produtos eram 
confeccionados com mais rapidez nas fábricas.
▪ A valorização da ciência, a liberdade individual e a crença no progresso 
incentivaram a invenção das máquinas.
❖ Esta Revolução marca o início da produção industrial moderna:
▪ Benjamin Franklin e a eletricidade em 1752;
▪ James Watt inventou a máquina a vapor na Inglaterra em 1765;
▪ Adam Smith (pensador escocês) escreveu em 1776 o livro “A Riqueza das
Nações”, nessa obra (que é considerada a obra fundadora da ciência
econômica);
▪ Utilização intensiva de máquinas;
▪ Melhoria das condições de trabalho;
▪ Transformações urbanas e rurais.
Histórico
❖ A Inglaterra foi o berço desta Revolução
▪ Transformou-se na grande potência econômica do XIX;
▪ No século XIX a Revolução Industrial chegou a França e com o desenvolvimento das ferrovias cresceu ainda mais.
▪ Devido a grande capacidade de produção de produtos manufaturados;
▪ Realizava trocas por alimentos, minerais e matérias-primas em geral em condições extremamente vantajosas.
Histórico
❖ Em 1801, Eli Whitney sistema de produção, que posteriormente seria conhecido como “sistema
americano de produção”, onde trabalhadores pouco qualificados conseguiriam fazer um produto
final com a mesma qualidade que um especialista sozinho, porém com uma velocidade muito
maior;
▪ As Técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX,
entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos EUA;
❖ No início do Século XX o engenheiro Frederick Taylor, introduziu o conceito da aplicação de
racionalidade e métodos científicos à administração do trabalho nas fábricas, conhecida como
“administração científica”.
▪ Leis científicas governam o quanto um trabalhador pode produzir por dia, é função da
administração descobrir e usar estas leis na operação de sistemas produtivos (e o trabalhador
de executar as desejos dos administradores sem questioná-los).
❖Os principais mecanismos de Taylor caracterizam-se pela
ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao
nível operacional.
▪ Estudos de Tempos e Plano de Incentivos;
▪ Suas ideias são amplamente aceitas no Japão
contemporâneo, e até hoje há um forte legado do
taylorismo nas abordagens Japonesas à gestão da
manufatura.
❖ A Produção em Massa (que continua sendo a marca registrada dos EUA) em 1913, quando começou
a linha de montagem de Henry Ford;
❖ Diz-se que Ford teve a ideia, ao observar o uso que um fabricante de relógios suíço fazia da
tecnologia;
▪ Todos os Ford modelo “T”, pintados de preto;
▪ A introdução da linha de montagem em agosto daquele ano, cada chassi era montado por um
trabalhador em aproximadamente (12 horas) 720 minutos ou mais, oito meses depois, cada
trabalhador realizava uma pequena unidade de trabalho e o chassi sendo movido
mecanicamente o tempo médio era de (1 hora e 33 minutos) 93 minutos.
Alfred Pritchard Sloan Jr.
❖ Assumiu a Presidência da General Motors em 1923 e permaneceu como seu líder durante 
quase 30 anos. 
▪ Criou Planejamento Centralizado e Controle Descentralizado
Instituiu um conjunto de procedimentos padrões para orçamentos, contratação, vendas, etc. Criou divisões
descentralizadas encarregadas de produzirem componentes específicos e as transformou em centros de lucros. Esses
centros eram administrados pela administração central que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatórios
detalhados sobre vendas, estoques, lucros, etc. Alfred Sloan também criou conselhos interdivisionaisonde os
executivos poderiam compartilhar ideias e encontrar diferentes formas de explorar o negócio. O executivo ainda
definiu uma nova estratégia de marketing segmentado para a GM, fazendo a crescer de 12,7% em 1921, para 26,08 em
1930 e 47,5% em 1940.
Resumo: deu à empresa uma estrutura com centralização na definição de políticas e descentralização de sua aplicação,
por meio de divisões coordenadas com a administração central.
❖ Eli Whitney (fins de 1700)
- Intercambiabilidade de Partes 
❖ Frederick Winslow Taylor (inicio 1900)
- Administração científica
❖ Henry Ford (inicio 1900)
- Produção em massa
❖ Alfred P. Sloan, Jr. (1920)
- Planejamento Centralizado e Controle Descentralizado
Pessoas chaves na História da Gestão de Operações 
❖Eiji Toyoda (executivo e membro da família fundadora da Toyota Motors e o
segundo chefe de engenharia da empresa), após visita à Ford Motor Co. nos
Estados Unidos em 1950, reinventou o processo produtivo da Toyota,
denominando Sistema Toyota de Produção. Este revolucionário sistema
conquista o mundo na década de 1970 pelos méritos dos resultados obtidos
através de uma eficiente, eficaz e efetiva gestão.
Insumos
Processo 
Produtivo
Máquinas
Mão de Obra
Matéria Prima
Materiais 
Eficiência
Produtos
Acabados 
& 
Serviços
Eficácia
Demanda
Efetividade 
Fonte:
Fundamenta-se no processo de conversão o qual transforma insumos ou matéria-prima e mão-
de-obra, em resultados na forma de produtos acabados e/ou serviços.
Administração da Produção/Processos&Operações
É o conjunto de atividades que conduzem a transformação de um insumo em um bem e/ou 
serviço com maior utilidade, dentro de um determinado cenário.
Conjunto de ações de planejamento, gerenciamento e controle de atividades operacionais 
necessárias para se obter um produto e/ou serviço.
PRODUÇÃO EM MASSA
Caracteriza-se por grandes volumes de produtos 
extremamente padronizados, isto é, baixíssima 
variação nos tipos de produtos finais. 
Produtividade e novas técnicas definiu 
ENGENHARIA /ADMINISTRAÇÃO 
INDUSTRIAL 
Esses conceitos predominaram até meados da 
década de 1960.
Engenharia Industrial
Linha de montagem;
Posto de trabalho;
Estoques de segurança;
Monotonia do trabalho;
Arranjo físico ou layout;
Balanceamento de linha;
Produtos em processo;
Motivação;
Sindicatos;
Manutenção preventiva;
Controle estatístico da qualidade; e
Fluxograma de processos.
PRODUÇÃO ENXUTA
Introduzida a partir de meados de 1960, com o surgimento de 
novas técnicas produtivas, como o 
JIT(Just In Time), Engenharia simultânea, Tecnologia de 
grupo, Consórcio modular, células de produção, 
desdobramento da função qualidade, comakership, 
sistemas flexíveis de manufatura, manufatura integrada 
por computador e benchmarking.
❖ JIT (Just In Time); 
❖ Engenharia Simultânea;
❖ Tecnologia de Grupo; 
❖ Consórcio Modular;
❖ Células de Produção; 
❖ Desdobramento da Função Qualidade;
❖ Comakership; 
❖ Sistemas Flexíveis de Manufatura; 
❖ Manufatura Integrada por Computador; e
❖ Benchmarking.
PRODUÇÃO ENXUTA
o Just-In-time
É o gerenciamento da produção usando o mínimo de 
matéria prima possível. Requer um rígido controle de 
abastecimento. Exemplos do Japão (fábrica de 
derivados de petróleo).
o Engenharia simultânea
Envolve a participação de todas as áreas funcionais da empresa no 
desenvolvimento do projeto do produto. 
Clientes e fornecedores são também envolvidos com objetivos de reduzir 
prazos, custos e problemas de fabricação e comercialização;
o Engenharia Reversa*
Trata-se do estudo de um objeto, seja um processador, um monitor, um 
programa ou até mesmo um simples relógio, desmontando-o e analisando 
suas peças, seus componentes, seus comandos e seu comportamento (no 
caso de programas). Objetivo: descobrir como ele foi fabricado, como ele 
pode ser melhorado e que outras funções ele poderia realizar.
o Tecnologia de grupo
É uma metodologia da engenharia e manufatura que identifica as similaridades 
físicas dos componentes – com roteiros de fabricação semelhantes –
agrupando-os em processos produtivos comuns;
Exemplo: Quatro famílias de peças são
processadas nas máquinas A, B, C e D.
Uma análise de cada família permitirá uma
melhoria no processo.
Como apresentado na figura ao lado,
após analisadas as famílias, temos uma
outra visão do processo, muito mais
organizado e estruturado, com roteiros
especificados.
o Consórcio modular
A primeira fábrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a
Volkswagen, na divisão de caminhões e ônibus, de Resende,
no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro
da planta da VW, nos seus respectivos módulos, para a
montagem de veículos.
a configuração onde alguns fornecedores, escolhidos pela empresa,
estabelecem suas instalações nas adjacências de sua planta e passam a
fornecer componentes ou subconjuntos completos. Assim, uma
característica fundamental do condomínio industrial é a presença da
empresa como diretora de todo o projeto. Isso significa que é ela quem
decide que produtos serão fornecidos através do condomínio, que
empresas devem fornecer esses produtos, onde elas se localizarão no
condomínio e como deverão ser realizadas as entregas, além, é claro, da
freqüência da entrega e das especificações técnicas do produto e seu
preço.
IMPORTANTE: Do ponto de vista da análise da cadeia automotiva, a
montadora é cada vez mais explicitamente a orientadora das estratégias
de todas as empresas a montante, e, consequentemente, são as
estratégias da montadora que definem a configuração do tecido industrial
da região onde ela se instala.
o Condomínio industrial
o Condomínio industrial de Xerém
o Células de produção
São pequenas unidades de manufatura e/ou serviços com 
mecanismos de transporte e estoques intermediários 
entre elas. São dispostas em “U” com o objetivo de haver 
maior produção. Exige que o funcionário seja polivalente. 
Visa também obter um melhor controle de qualidade pois 
o defeito é, muitas vezes, detectado na própria estação.
o Desdobramento da função qualidade (QFD)
( Quality Function Deployment-QFD):
como o próprio nome sugere, a
qualidade é desdobrada em funções
que primam por procedimentos
objetivos em cada estágio do ciclo de
desenvolvimento do produto, desde
a pesquisa até a sua venda
o Comakership
O termo pode ser traduzido como “Co-fabricação” , pois o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se 
com as várias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de 
contratos de fornecimento de longo prazo. O COMAKERSHIP representa o mais alto nível de 
relacionamento entre cliente e fornecedor
o Sistemas flexíveis de manufatura
São máquinas de controle numérico interligadas por um 
sistema central de controle e por um sistema automático 
de transporte;
o Manufatura 
integrada por 
computador
Integração total da 
operação 
manufatureira por 
meio de sistemas de 
computadores 
Computer Integrated
Manufacturing - CIM
Automated Guided Vehicles (AGV`s)
o Benchmarking
São as comparações das operações realizadas em uma 
unidade produtiva com os indicadores apresentados por 
empresas líderes em seus segmentos.
MANUFATURA X SERVIÇOS
❖ ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
o Até 1950, a indústria de transformação era a que se destacava no cenário político 
e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolos de poder, pois 
empregavam um grande número de pessoas e eram responsáveis por 90 % do 
Produto Interno Bruto dos países industrializados.
o Os manuais acadêmicos sobre produção referiam-se ao chão de fábrica ( termo 
usadopara designar os trabalhadores ou os processos relativos à fase de 
produção propriamente dita) e abordavam temas relativos à fabricação de bens 
tangíveis: arranjo físico, processos de fabricação, planejamento e controle da 
produção, controle de qualidade, manutenção das instalações fabris, manuseio e 
armazenamento de materiais. Gerir todos esses elementos era denominado 
Administração da Produção.
MANUFATURA X SERVIÇOS
❖ ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO/OPERAÇÕES
o O setor de serviços hoje emprega mais pessoas que qualquer outro e é 
responsável pela maior parcela do PIB dos maiores países do mundo. 
Dessa forma, todas as técnicas utilizadas na Administração Industrial 
tradicional foram transportadas para a administração de serviços. Houve 
uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os 
serviços. Hoje o termo Operações é considerado amplo e compõe o 
conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas com a 
produção de bens e/ou serviços. No Brasil os autores abordam esse 
conjunto de técnicas como ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES
MANUFATURA X SERVIÇOS
❖ FLUXO DE MATERIAIS, SERVIÇOS E CAPITAIS
o As empresas mundiais necessitam cada vez mais de esquemas de 
distribuição rápidos e eficazes. A logística empresarial, parte integrante da 
ADM de Operações constitui um conjunto de técnicas de distribuição e 
transporte de produtos. Exemplos: carros mundiais, que são idênticos e 
produzidos em países diferentes. 
FLUXO DE SERVIÇOS = o volume tende a ser ainda maior que o de 
materiais, devido à melhoria dos meios de comunicação. 
FLUXO DE CAPITAIS = os fluxos de dinheiro, como uma “nuvem”, vagam 
sobre o mundo, à procura de locais onde possam “descer” e obter o máximo de 
rendimento possível.
Características Indústria de bens Indústria de serviços
Produto Físico Intangibilidade 
Estoques Comum Perecibilidade
Mão-de-obra (influência) Média / Pequena Inseparabilidade 
Padronização Comum Variabilidade 
Consumo Avalição e compra - separados Avaliação e compra – simultânea
OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO/OPERAÇÕES
❖ OBJETIVO 
o Desenvolver a gestão eficaz, eficiente e efetiva das atividades. 
As atividades desenvolvidas por uma empresa visam transformar insumos 
(mão-de-obra e matéria-prima) em produto acabados e/ou serviços, 
consomem recursos que nem sempre agregam valor ao produto final. 
o A função produção - É o conjunto de atividades que levam à
transformação de recursos - bem e/ou serviço em um outro com
maior utilidade.
A execução de uma ação, as
atividades desenvolvidas pelas
empresas sejam elas de
produção – produto e/ou
serviço.
Produção
O resultado obtido por uma determinada
produção comparado com critérios, tendo
como exemplo a quantidade de produtos ou
serviços em um mês
Produtividade 
RESPONSABILIDADES DOS GERENTES DE PRODUÇÃO
❖ Indiretas
– Informar as restrições da capacidade instalada de produção.
– Discutir a otimização dos planos de produção e da empresa.
– Buscar sugestões de melhoria em outra funções da empresa.
❖ Diretas
– Entender os objetivos estratégicos da produção.
– Desenvolver uma estratégia de produção para a organização.
– Desenhar produtos, serviços e processos de produção.
– Planejar e controlar a produção.
– Melhorar o desempenho da produção.
Voltando um pouco – exatamente 250 anos – as melhorias de James
Watt para a máquina a vapor de Newcomen no século 18 rapidamente
iniciaram a primeira revolução industrial. Watt não inventou a máquina a
vapor, mas numerosas inovações que aumentaram a produtividade da
indústria têxtil em três ordens de magnitude. As fabricas mecanizadas
haviam chegado.
A segunda revolução industrial veio com a introdução da linha de
montagem por Henry Ford em 1913, a qual resultou num grande
aumento na produção do modelo T – perto de 15 milhões de unidades
até a época em que o modelo deixou de ser feito em 1927. Logo, outras
indústrias da manufatura estavam usando as linhas de montagem para
aumentar a eficiência e produtividade assim como cortar custos. Os dias
da produção em massa haviam chegado.
A Terceira Revolução Industrial resultou na introdução do computador
no chão de fábrica nos anos 70, resultando no crescimento da
montagem automatizada. Para o trabalho mecânico, os computadores
gradualmente substituíram os humanos, outro ponto de inflexão maior
na produtividade, hoje, espelhando praticamente qualquer função que
pode ser automatizada, fábricas altamente automatizadas fazem os
produtos eletrônicos complexos que usamos a um preço que podemos
pagar.
A visão da Indústria 4,0 é para os sistemas “de Produção Ciber-
Físicos” nos quais, sensores espertos dizem para as máquinas
como elas devem ser processadas; os processos devem
governar a si mesmos num sistema modular descentralizado.
Sistemas embutidos espertos começam a trabalhar juntos
comunicando-se sem fio, tanto diretamente como via uma
”nuvem” na Internet – A Internet das Coisas (Thing Internet ou
IoT) – para uma vez revolucionar a produção. Os sistemas
centralizados rígidos de controle das fábricas cedem agora seu
lugar para inteligência descentralizada, com a comunicação
máquina com máquina (M2M) no chão de fábrica. Esta é a visão
da indústria 4,0 da Quarta Revolução Industrial.
Entende-se como trabalho o conjunto específico de tarefas de cada
empregado. Qualquer organização tem, portanto, um conjunto de
trabalhos, espalhados de acordo com certos critérios pelas várias
unidades funcionais.
O projeto do trabalho diz respeito exatamente à especificação dos
conteúdos e dos métodos associados a cada um desses trabalhos. O
objetivo do projeto do trabalho é criar um ambiente produtivo e
eficiente, e, onde cada um saiba o que fazer e como fazê-lo.
Projeto do trabalho:
1) quais os requisitos do projeto do trabalho em relação à satisfação, conforto
e bem-estar dos funcionários;
2) como sistematizar a busca por métodos de trabalho, isto é, quais são as
técnicas disponíveis tanto para documentar um método atual como para
propor outros métodos alternativos;
como efetuar a medida do trabalho, ou seja, os registros do tempo necessário 
para fazer o trabalho, de maneira que possas ser estabelecidos padrões de 
tempo (no final das contas, de eficácia) contra os quais comparar o 
desempenho dos empregados
Ao longo do século passado, pode-se dizer que o projeto do
trabalho recebeu grande influência de duas grandes diferentes
correntes de pensamento, baseadas em duas concepções do
homem em si e quase que radicalmente opostas:
➢ a corrente mecanicista ou objetiva, inspirada nos trabalhos de
Frederick W. Taylor: o movimento da racionalização do trabalho,
através de uma adequação perfeita entre o homem e a máquina;
➢ a corrente comportamental ou humanista: o movimento de
relações humanas a partir do foco no próprio indivíduo, suas
necessidades físicas e psicológicas, seu bem-estar e sua
satisfação com o trabalho que faz.
Trabalhos que são muito especializados, consistindo de algumas poucas
atividades e altamente repetitivos, tendem a gerar insatisfação,
absenteísmo e, às vezes, baixa produtividade, embora sejam projetados
principalmente para aumentar a eficácia do trabalhador.
Para motivar o funcionário, apela-se para aumentos salariais e prêmios por
produção e aumento de produtividade. Esta opção não pode ser usada
indefinidamente.
Outras técnicas motivacionais:
a) técnicas que aumentam a variedade do trabalho: ampliação do trabalho
(dar ao trabalhador uma porção maior da tarefa total); rotação do
trabalho (trabalhadores trocam periodicamente de funções entre si) e
enriquecimento do trabalho (aumenta o nível de envolvimento do
trabalhador no planejamento e coordenaçãodo trabalho);
a) técnicas que atuam sobre a duração do trabalho: a técnica do tempo
flexível (dá ao trabalhador a oportunidade de programar suas próprias
horas de trabalho.
Estudos indicam três elementos psicológicos da motivação:
1. o trabalho deve ser sentido pelo trabalhador como útil, atraente e
com sentido;
2. o trabalhador deve assumir responsabilidades pelos resultados;
3. o trabalhador deve ser informado sobre esses resultados.
A existência de dois sistemas nas organizações (um social e outro técnico)
abre uma nova discussão. O sistema técnico refere-se ao aparato físico
(máquinas, equipamentos e conhecimento tecnológicos envolvidos nos
processos da produção), enquanto que o sistema social incorpora as
organizações formal e informal dos grupos de trabalho
O sistema sócio técnico, fusão dos dois sistemas, diz respeito a um projeto
de trabalho que procure equilibrar as qualidades sociais e humanas dos
trabalhadores com as pressões e necessidades tecnológicas do ambiente.
Isso leva a uma relativa necessidade de liberdade para que os trabalhadores
possam opinar sobre a forma de fazer o trabalho e também para que se auto
organizem.
Nem todas as empresas estão preparadas para conceder esta liberdade,
assim como nem todos os trabalhadores estão preparados para tê-la. Há,
ainda, o receio dos gerentes em compartilhar de sua autoridade com os
empregados.
MEDIDA DO TRABALHO
Medir o trabalho: determinar o intervalo de tempo que uma operação leva
para ser completada.
Para cada operação pode-se definir um tempo padrão, obtido após uma
série de considerações, tanto sobre o operador como sobre o método de
trabalho seguido.
A determinação do tempo padrão para se realizar uma tarefa possui duas
grandes utilidades:
a) serve para estudos posteriores que visem determinar o custo industrial
associado a um dado produto;
b) serve para avaliar, pela redução ou não do tempo padrão, se houve
melhoria no método de trabalho, quando se faz um estudo de métodos.
MEDIDA DO TRABALHO
Determinação do tempo padrão de uma operação:
1. estudo de tempos com cronômetros;
2. tempos históricos;
3. dados padrão pré-determinados;
4. amostragem do trabalho.
Cada uma dessas formas possui suas vantagens e desvantagens,
adaptando-se melhor ou pior às situações práticas.
Fonte: Moreira, Daniel A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 1996 
Sistemas de Planejamento e Controle da Produção
Planejamento é a busca à respostas, de perguntas 
simples, cujo propósito é atingir um objetivo definido.
Perguntas:
O que fazer?
Quando fazer?
Como fazer?
Com que recursos?
Com que velocidade?
Com que qualidade?
Com que controle?
As respostas aos questionamentos são a base para
execução do planejamento e das atividades
relacionadas a produtos e/ou serviços.
Na fase de execução ou operacional se faz necessário
do Planejamento um Plano - visão mais detalhada, ao
incorporar informações que possibilitem uma melhor
execução e atenda todos os questionamentos e
perguntas anteriores de forma eficiente, eficaz e
efetiva.
O PCP – Planejamento e Controle da Produção, tem como
apoio em sua estrutura central um Sistema de Informações,
cujo papel principal é centralizar os diversos setores e
sistemas para que o gerenciamento possa ser realizado de
forma a atender a demanda e as necessidades de produção,
até a última etapa que é a entrega final.
O PCP – Planejamento e Controle da Produção e as várias
ferramentas, auxiliarão nesta fase, a principal sem dúvida
o - Controle, que irá atuar continuamente para que a
execução seja realizada dentro do planejado.
O PCP adiciona a tarefa de retroalimentar o sistema
inclusive quando da necessidade de atender a demandas
futuras, é ferramenta fundamental, as informações
estratégicas da produção estão contidas.
A realidade de todo processo de produção é que todo o
planejamento acaba sendo constantemente atualizado,
pois temos sempre realidades diferentes a todo o
momento que nos obriga ao replanejamento.
Nas ações do dia a dia ou comumente chamado de chão
de fábrica, são constantes estes ajustes, pois temos ali
concentrado todas as alterações externas e internas, das
quais temos que rapidamente solucionar e superar, tais
como:
Equipamento em manutenção; Equipamento danificado;
Alteração na mão-de-obra; na demanda; na capacidade etc.
Planejamento Agregado (conhecido como Programação 
Agregada) - muito empregado em períodos de planejamento 
de 3 a 15 meses, utilizado para balanceamento da produção 
e atender as variáveis na Capacidade e na Demanda.
Três opções de influenciar a Demanda, sendo:
• Influenciar a demanda, com atrativos (preços variáveis,
promoções, propagandas e/ ou publicidade);
• Pedido não atendido de imediato (atrasos propositais, mesmo
correndo o risco de perda do cliente);
• Mix de produtos (aumentar as opções de produtos);
São normalmente realizadas simulações e construção de cenários, à
melhor opção: no cálculo de estoque; de capacidade; de recursos e
de custos. Após as simulações a possibilidade de escolha da melhor
opção.
Em cinco opções na Capacidade, sendo:
•Mudança nos níveis de estoque;
•Variação nas horas trabalhadas (hora extra);
•Variação nos colaboradores (contratação e demissão);
•Trabalho temporário (trabalho em tempo parcial);
•Subcontratação;
Exemplo: Uma empresa de produção de postes de
concreto possui sua capacidade de produção diária de 100
postes e tem uma demanda semestral conforme o quadro a
seguir:
Numa rápida análise chegamos a conclusão que
teremos nos meses de Janeiro, Fevereiro e Março uma
demanda menor que sua capacidade e nos meses de
Abril, Maio e Junho uma demanda maior que sua
capacidade. Temos, portanto que tomar decisões de
como atender e solucionar esta realidade.
Se calcularmos a demanda em função da
capacidade de produção teremos a seguinte realidade:
Mas para atingirmos estes números de produção
temos que optar o que fazer, dentro das oitos opções que
temos para trabalharmos, ou teremos que fazer hora extra,
ou subcontratar, ou não entregar alguns pedidos.
Se a decisão tomada for a de atender, temos que
estar atentos, pois teremos também reflexos no estoque,
isto implica em tamanho de estoque, seguro, etc... veja
como ficaria a posição do estoque em relação ao inicial.
Um nível mais complexo e detalhado deste modelo de
Planejamento Agregado nos levará ao seguinte modelo.
Programa Mestre de Produção (Planejamento Mestre de
Produção) muito empregado em períodos de planejamento
de 6 a 12 meses.
Deve estar alinhado com o que chamamos de plano de
produção onde estará incluso todas as variáveis
possíveis para a produção.
Para se produzir qualquer item temos que tornar esta
tarefa viável e para atingirmos este objetivo os planos
devem ser o mais precisos possível. O PMP nos
fornece o que é necessário para se cumprir os prazos e
atendermos a demanda.
Exemplo: Um fabricante de escadas de alumínio
apresenta para a produção, conforme a previsão de
demanda, seu Planejamento Agregado, transformado em
plano Mestre de Produção.
IMPORTANTE:
Nestas duas interfaces não se define em detalhes como
será a fabricação, eles possuem uma visão mais ampla e
totalizadora. Para que de fato a produção seja executada
realmente termos outras interfaces que serão estudadas a
seguir.