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Conceito
	Produção é a criação de bens e serviços. 
 	Gestão de Operações é o conjunto de atividades que criam bens e serviços por meios de entradas e saídas. 
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Adm da Produção e Operações
A Gestão de Operações ocupa-se da atividades de gerenciamento estratégico dos recursos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidade e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
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Evolução da Adm da Produção	 
Primórdios da História Humana
Revolução Industrial
Taylor, Fayol e Ford
EUA pós 2ª Grande Guerra
O crescimento do Japão 
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produtividade crescente
Histórico
Era do Artesanato
Automação
Computadores
Internet
Robótica
Revolução Industrial
Administração Científica
Adam Smith (1776)
James Watt (1764)
1750
1800
1850
1900
1950
2000
Charles Babbage (1832)
Mayo (1933)
Sloan (1924)
Gantt (1916)
Ford (1913)
Taylor (1890)
Sistemas Flexíveis
Círculos de Controle de Qualidade
Produção Enxuta
Tecnologia de Informação
Supply Chain Management
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produtividade crescente
Histórico
Era do Artesanato
Automação
Computadores
Internet
Robótica
Revolução Industrial
Administração Científica
Adam Smith (1776)
James Watt (1764)
1750
1800
1850
1900
1950
2000
Charles Babbage (1832)
Mayo (1933)
Sloan (1924)
Gantt (1916)
Ford (1913)
Taylor (1890)
Sistemas Flexíveis
Círculos de Controle de Qualidade
Produção Enxuta
Tecnologia de Informação
Supply Chain Management
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produtividade crescente
Histórico
Era do Artesanato
Automação
Computadores
Internet
Robótica
Revolução Industrial
Administração Científica
Adam Smith (1776)
James Watt (1764)
1750
1800
1850
1900
1950
2000
Charles Babbage (1832)
Mayo (1933)
Sloan (1924)
Gantt (1916)
Ford (1913)
Taylor (1890)
Sistemas Flexíveis
Círculos de Controle de Qualidade
Produção Enxuta
Tecnologia de Informação
Supply Chain Management
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produtividade crescente
Histórico
Era do Artesanato
Automação
Computadores
Internet
Robótica
Revolução Industrial
Administração Científica
Adam Smith (1776)
James Watt (1764)
1750
1800
1850
1900
1950
2000
Charles Babbage (1832)
Mayo (1933)
Sloan (1924)
Gantt (1916)
Ford (1913)
Taylor (1890)
Sistemas Flexíveis
Círculos de Controle de Qualidade
Produção Enxuta
Tecnologia de Informação
Supply Chain Management
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Produtos X Serviços
Grau de Tangibilidade.
Produto - Produção
Serviço - Prestação (normalmente meios físicos também são aplicados na ação) 
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Serviços
Na sua operação também se faz necessário alguns requisitos da Adm da Produção:
Planejamento, organização e controle
Dimensionamento e localização das instalações
Capacidade produtiva 
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Produtos X Serviços (natureza)
Serviços -
 Contato muito mais estreito com o cliente. 
 Prestação se confunde com o consumo
 Relação direta
 Falta de evidências físicas
 Perecibilidade
 
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O Sistema de Produção
	Conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. O sistema de produção é uma entidade abstrata.
	Elementos:
		insumos
		Processos de criação ou conversão
		Produtos e serviços
		Subsistema de controle	
		
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Tipos de Sistema de Produção
	1 -Classificação Tradicional
		Produção Contínua (fluxo em linha)
		Produção Intermitente( Fluxo 			intermitente)
		Produção de grandes projetos (sem 		repetição)
	2 -Classificação Cruzada ( Schroeder)	
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Tipos de Sistema de Produção
	1 -Classificação Tradicional
		Produção Contínua (fluxo em linha)
		
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Tipos de Sistema de Produção
	1 - Produção Contínua (fluxo em linha)
		Seqüência linear na fabricação
		Balanceamento ( para evitar gargalos)
				
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Tipos de Sistema de Produção
	1 - Produção Contínua (fluxo em linha)
		Produção em massa
		Produção contínua propriamente dita
				
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Tipos de Sistema de Produção
	1 - Produção Contínua (fluxo em linha)
Características básicas:
		alta eficiência
		acentuada inflexibilidade
		alta automação
		Padronização
		Grandes volumes
		Alto custo c/ maquinário
					
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Tipos de Sistema de Produção
	1 -Classificação Tradicional
		Produção Contínua (fluxo em linha)
		Produção Intermitente( Fluxo 			intermitente)
		
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Tipos de Sistema de Produção
	1 - Produção Intermitente:
			Produção feita em lotes
	Pode ser: normal ou por encomenda
					
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Tipos de Sistema de Produção
	1 - Produção Intermitente
Características básicas:
		Mão de obra e equipamentos organizados por centro de trabalho por tipo de habilidade, operaçao ou equipamento.
		Processo flui de forma irregular de um centro de trabalho a outro.
		Equipamentos genéricos
		Mão de obra tende a ser mais especializada
		Tempos mortos nas mudanças leva a ineficiência
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Tipos de Sistema de Produção
	1 - Produção Intermitente
Características básicas:
		Maior flexibilidade
		Menor eficiência
		
Acarretará problemas com...
		Controle de estoque
		programação da produção
		controle de qualidade
		maior custo com manutenção e treinamento de mão de obra
		
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Tipos de Sistema de Produção
	1 -Classificação Tradicional
		Produção Contínua (fluxo em linha)
		Produção Intermitente( Fluxo 			intermitente)
		Produção de grandes projetos (sem 		repetição)
	2 -Classificação Cruzada ( Schroeder)	
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Tipos de Sistema de Produção
	1 - Produção para grandes projetos
Características básicas:
		Normalmente diferencia-se bastante das outras duas
		Cada projeto é um único produto que levará um longo prazo para ser concebido
		Normalmente não há repetitividade
		Mão de obra mto especilzada
		Não há um fluxo do produto
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Tipos de Sistema de Produção
	3 - Classificação cruzada (Scroeder) 1981
		Procura ampliar o conceito para as organizações prestadoras de serviços
		Tipo de Fluxo X Tipo de Atendimento ao consumidor
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Tipos de Sistema de Produção
	3 - Classificação cruzada (Scroeder) 1981
		Atendimento ao Consumidor
			Sistemas orientados p/ estoque
			Sistemas orientados p/ encomenda	
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Sistema Orientado p/ Estoque
	Serviço rápido
	Flexibilidade na escolha - Menor
Ênfase	
	Estoque, previsão de demanda, planejamento da capacidade produtiva
	Reposição do Estoque
Padronização
	Normalmente Padronizado
	
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Sistema Orientado p/ encomenda
	
	Operação ligada a um cliente em particular
	Discute-se preço e pzo de entrega
Ênfase	
	Cumprimento do pzo de entrega
	
Padronização
	Não há e sim diferenciação
	
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Eficácia e Eficiência
 Eficácia: Eficácia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.
 Eficiência: Eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.
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Conceito de Produtividade
		OUTPUT
		INPUT
	PRODUTIVIDADE = 
OUTPUT
INPUT
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AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
 RELAÇÃO CAPITAL X TRABALHO
 ESCASSEZ DE RECURSOS
 MÃO DE OBRA
 INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
 RESTRIÇÕES LEGAIS
 FATORES GERENCIAIS
 QUALIDADE DE VIDA
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Formas de se melhorar a produtividade
Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.
Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.
Produzir mais output usando menor nível de inputs.
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Tendências Recentes na Administração da Produção
 Produção Just-in-Time
 Gestão da Qualidade Total
 Tecnologias computador-dependentes
 Competição com base no tempo
 Reengenharia dos processos de negócios
 A Fábrica de Serviços
 Mapeamento do fluxo de valor
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 	A Capacidade é outro indicador que precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado respectivamente. 
	 Capacidade
impacta diretamente:
Nas Operações – Pois para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a estratégia correta e levantamento preciso da Capacidade; 
 ASPECTOS DA CAPACIDADE
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Nas Finanças – Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no seu faturamento, como também para se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade, um novo investimento;
Na Contabilidade – Diretamente ligado ao item Finanças, pois é neste Departamento ou Setor onde se traduz em números exatos a saúde Financeira da empresa;
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Nas Compras – Pois sempre existirá a dúvida em entre Produzir ou Comprar?
No Marketing – Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado produto ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não atender estas novas demandas causadas por estas campanhas;
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Nos Recursos Humanos – Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será responsável por treinamentos, reciclagem; principalmente se for necessário algum tipo de ampliação;
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	Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refaze-lo toda a vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim qualquer alteração no Planejamento anterior.
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 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
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	Cada empresa, cada setor, cada departamento, ou seja, independente do tamanho ou modelo ou atividade gerencial deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não existe uma forma única ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de cada um reflete diretamente no que é necessário “medir”.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
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	Para que seja possível o nosso Planejamento é necessário primeiro que seja calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa capacidade e o quanto estamos utilizando. Cuja fórmula será:
 
UTILIZAÇÃO = __ÍNDICE DE PRODUÇÃO MÉDIA_ X 100%
 CAPACIDADE MÁXIMA
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	É importante destacar que Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a saber:
 
Capacidade Nominal – É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua capacidade direta e simples; 
Pico de Capacidade – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado constantemente;
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	Capacidade Efetiva – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares; economicamente é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro;
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	Em todas as produções / operações ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas sem sequencias ou em paralelo, na prática é comum a coexistência das duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução será responsável por um limite em relação aos demais, este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
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	Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar estes Gargalos ou Restrições. 
	Nos Exemplos citados no Planejamento de Capacidade a Longo Prazo, normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de Diretoria ou Presidência ou do Proprietário. Além dos prazos, e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade. 
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
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	Existirão, portanto várias formas de se alcançar o resultados, com a compra de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade a construção de um novo empreendimento.
	Nos Exemplos citados no Planejamento de Capacidade a Curto Prazo, normalmente resultam em investimentos de pequeno porte ou médios, mas na maioria dos casos em decisões gerenciais e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo como base os estudo de Capacidade.
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	Uma das ações de maior ação neste caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), é o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente estes Gargalos, que uma vez identificados devem ser controlados e programados.
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	Para isto devem ser realizadas as seguintes etapas:
Identificar dentro das atividades o Gargalo (lembrando que podemos ter mais de um gargalo dentro das atividades);
Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar a eficiência;
Caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume conforme o Gargalo; 
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Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da Capacidade deste Gargalo, como exemplo a compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores;
 Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessário;
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	Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta e são já bastantes estudas e seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como:
Economia de Escala – Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada. 
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
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	Estratégias de Capacidade – De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes antes de tomar qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas:
Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e Operações não devem trabalhar em 100 % da sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa;
Quando Expandir e em que Tamanho;
Vincular a Capacidade a Outras Decisões;
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Localização das Operações
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Localização
É a posição geográfica de uma operação. 
As decisões de localização têm efeito nos custos de produção, bem como na habilidade de servir os clientes. 
Uma vez tomadas, as decisões de localização são difíceis de desfazer, pois os custos de mudança de uma operação para outro local podem ser extremamente altos, bem como o risco de criar inconvenientes para os clientes.
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Razões para decisão de Localização
1) Alteração da demanda de bens e serviços
Exemplo 1 : o aumento da demanda de um fabricante de roupas pode exigir capacidade de produção maior. A empresa pode expandir o local atual, pode escolher um outro local maior em outra região, ou pode ter uma fábrica adicional.
Exemplo 2 : em operações de processamento
de clientes com alto grau de contato, em 
alguns casos, não se pode expandir 
no mesmo local
(ex. revelação de fotos expressa).
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Razões para decisão de Localização
2) Alteração na oferta de insumos para a operação
Exemplo 1 : em atividades de natureza extrativa (ex. mineração, petróleo),é preciso se mudar quando esgotam-se os recursos em determinado local.
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Razões para decisão de Localização
2) Alteração na oferta de insumos para a operação
Exemplo 2 : uma empresa de manufatura pode realocar sua operação em países onde os custos de mão-de-obra são mais baixos.
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Razões para decisão de Localização
2) Alteração na oferta de insumos para a operação
Exemplo 3 : uma empresa pode
mudar seu escritório porque a
área que ocupa é muito valorizada, 
e ainda auferir lucros com 
a mudança.
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A
decisão de localização para qualquer operação é determinada pela influência relativa dos fatores : 
. do lado da oferta (fornecedores)
. do lado da demanda
Localização
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CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
Programação
Controle de Produção
Sistema de transformações e informes
Sua tarefa é transformar todos os planos em ordens viáveis de fabricação
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Planejamento da produção
Fatores Externos
Demanda do mercado
Datas de entrega estabelecidas
Estoque em poder de intermediários
Tempo necessário para obtenção de matéria-prima
Fatores Internos
Estoque de produtos acabados
Equipamento disponível
Pessoal disponível
Materiais e ferramentas disponíveis
Lotes econômicos de produção
Regime de trabalho
Tempo necessário para a execução das operações
Possibilidade de rejeições, etc
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PCP – Funções
Padrões
Programação
Ordens
Controle
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Planejamento do processo produtivo
Arranjo físico
Equipamentos disponíveis
Manuseio interno
Tempos padrões
Programas de vendas
Programas de manutenção
Recursos humanos
Lista de materiais
Lista de ferramentas e dispositivos
Folha de operações
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Controle
Fazer análise e comparar o planejado ao realizado
Tomar medidas corretivas a tempo
Informar as diversas etapas de fabricação
Informar horas perdidas por manutenção
Informar horas disponíveis
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MRP & MRPII
MRP = MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING
(Planejamento das Necessidades de Materiais)
Informações Necessárias:
-Cadastro dos itens e seus atributos
-Estruturas dos produtos
-Dados de estoques
Orienta:
-O que, quanto e quando produzir e/ou comprar
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Planejamento dos Recursos de Manufatura
MRP 2
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O Sistema Kanban
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JUST IN TIME
KANBAN
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O Sistema Kanban
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De onde vem Just in Time?
A Toyota inventou um novo sistema de produção, onde o foco era eliminar desperdícios.
Junto à essa filosofia criou-se o JIT (Just in Time).
 
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O Sistema Kanban
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O que é Just in Time?
É uma filosofia que se concentra na eliminação de desperdício no processo de manufatura.
Peças certas no lugar certo,
 no tempo certo e na 
 quantidade certa.
 Nem mais, nem menos.
 
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O Sistema Kanban
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E o que é desperdício?
Desperdício é tudo o que não acrescenta nenhum valor ao produto.
Desperdício só adiciona custo e tempo.
Evidencia pontos de problema no sistema e é tomado como “sintoma”.
 
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O Sistema Kanban
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Os sete desperdícios
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O Sistema Kanban
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Os sete desperdícios
Filas de materiais são desperdícios: ocupam espaço, aumentam o tempo do ciclo da manufatura e as peças podem ser danificadas.
Excesso de produção é desperdício. Requer estocagem, registros e movimentação de material extra.
 
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O Sistema Kanban
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Os sete desperdícios
A movimentação de material e de pessoas, preparações de máquina e produção de peças defeituosas são desperdício.
O tempo de espera de um operador enquanto a máquina trabalha é desperdício.
 
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O Sistema Kanban
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Identificação do desperdício
Estoque: muito alto
Qualidade: muito baixa
Lead Time: muito longo
Movimentação de material 
muito freqüênte.
 
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O Sistema Kanban
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Filosofia do Just in Time
 Encontrar e usar os meios mais simples e baratos para planejar, programar e controlar o fluxo de material no processo de manufatura.
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O Sistema Kanban
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Filosofia do Just in Time
Produzir o que os consumidores querem
Produzir apenas na proporção de consumo
Produzir com qualidade perfeita
Produzir instanteneamente
Produzir sem desperdício
Produzir através de métodos que permitam o desenvolvimento das pessoas.
 
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 CADEIA DE VALOR 
 FLUXO
 PRODUÇÃO PUXADA
 PERFEIÇÃO
 ESTOQUE ZERO
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Significa dissecar a cadeia produtiva e identificar os processos que:
 efetivamente agregam valor;
 aqueles que não agregam valor e devem ser evitados imediatamente.
 aqueles que não agregam valor mas são importantes para a manutenção da qualidade;
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Antes
Produção empurrada (batches)
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Depois
Produção Puxada : fazer um, mover um
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Perfeição
No just in Time não existe o erro aceitável, busca-se a perfeição. O estabelecimento desta meta é o que leva ao aprimoramento contínuo.
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Estoque Zero
A existência de estoques pode mascarar os problemas da produção.
O Lay out deve facilitar ao máximo circulação de materiais na linha de fabricação.
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Envolvimento de Todos
São os operários os responsáveis pela qualidade dos produtos.
O engajamento pessoal propicia os meios para melhoria contínua.
Aplicação do TPM – Manutenção produtiva total
Kaizen
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O Sistema Kanban
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KANBAN
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O Sistema Kanban
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A HISTÓRIA DO KANBAN
Desenvolvido na década de 50 por Taiichi Ohno, executivo da Toyota, baseado no sistema de reposição dos supermercados.
 Os clientes compravam somente os itens de que necessitavam, na ocasião exata e na quantidade que eles mesmo determinavam;
 O dono do supermercado procurava repor apenas as mercadorias efetivamente vendidas;
 Manutenção de espaço e estoques limitados nas estantes.
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O Sistema Kanban
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Ohno levou essa idéia ao Japão e a batizou de “Sistema Supermercado de Abastecimento”, porém, mais tarde, mudaram o nome para “Sistema Kanban”.
“Kanban”, em japonês significa “registro visual” 
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O Sistema Kanban
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 O que é o KANBAN? 
Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento exato, na quantidade e qualidade necessários, operacionalizada através do movimento de cartões.
De modo geral, o Kanban representa um sistema simples de organização industrial e de auto-controle visual do chão de fábrica, independentemente de gestões paralelas e controles computacionais, voltado basicamente para a contenção e redução de todo o desperdício nas áreas de produção e de materiais.
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O Sistema Kanban
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Tipos de Cartões Kanban
O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção, movimentação dos itens pela fábrica e a compra de materiais.
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O Sistema Kanban
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Características KANBAN 
Os processos clientes colocam seus pedidos nas quantidades exatas especificadas no cartão kanban;
Os processos fornecedores produzem e/ou movimentam as quantidades exatas e na seqüência especificada pelo cartão kanban;
Nenhum item é produzido ou movimentado sem um cartão kanban;
Todas as peças e materiais têm sempre um cartão kanban em anexo;
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O Sistema Kanban
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Funcionamento do
Sistema Kanban
Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário.
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Vantagens do Just in Time
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade
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O Sistema Kanban
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Funções Executadas pelo Sistema Kanban
Executa as atividades de programação, acompanhamento e controle da produção, de forma simples e direta:
As funções de administração dos estoques. 
O seqüenciamento do programa de produção. 
A emissão das ordens pelo PCP.
A liberação das ordens aos postos de trabalho.
O acompanhamento e controle visual e automático do programa de produção.
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O Sistema Kanban
*
Funções Executadas pelo Sistema Kanban
Estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos; 
Facilita os trabalhos dos grupos de melhorias na identificação e eliminação de problemas;
Permite a identificação imediata de problemas através da redução planejada do número de cartões kanban em circulação no sistema; 
Reduz a necessidade de equipamentos de movimentação e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens;
Implementa efetivamente os conceitos de organização, simplicidade, padronização e limpeza nos estoques do sistema produtivo;
Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques;
Estimula
o emprego do conceito de operador polivalente;
Facilita o cumprimento dos padrões de trabalho.
*
O Sistema Kanban
*
Funcionamento do
Sistema Kanban
Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente).
*
O Sistema Kanban
*
Funcionamento do
Sistema Kanban
Regra 3: Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes.
*
O Sistema Kanban
*
Funcionamento do
Sistema Kanban
Regra 4: O número de kanbans no sistema deve ser minimizado.
Como o sistema kanban tem por base o ambiente da filosofia JIT, deve-se seguir o princípio do “melhoramento contínuo”, ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem buscar alternativas para trabalhar sempre com a mínima quantidade de estoques em processo.
*
O Sistema Kanban
*
Funcionamento do
Sistema Kanban
Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda.
*
*
O Sistema Kanban
*
Sistema Kanban com
Um Cartão
O Sistema Kanban
�
Os Processos da Gerência de Projetos
*
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
Os processos da gerência de projetos
*
*
Processo?
Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa. (Humphrey 2003)
Um grupo de atividades realizadas numa sequencia lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo especifico de clientes (Hammer e Champy 1994)
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especifico (Gonçalves 2000)
GESTÃO DE PROCESSOS
*
*
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Grupo de processos de iniciação
Define e autoriza um projeto ou uma fase do projeto
Grupo de processos de planejamento
Define e refina os objetivos e planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo do projeto
Grupo de processos de execução
Coordena a execução do trabalho definido para satisfazer o plano do projeto
Grupo de processos de monitoramento e controle
Acompanha, revisa e regula o progresso do projeto, identificando e iniciando mudanças necessárias
Grupo de processos de encerramento
Conduz todas as atividades de todos os grupos de processo visando formalizar a aceitação do projeto ou fase
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
*
Interação entre os processos de gerenciamento de projetos
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
Processos de encerramento
Final da fase ou do projeto
Início do projeto ou fase
Processos de monitoramento e controle
Processos de
 planejamento
Processos de 
execução
Processos de iniciação
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
*
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
Sobreposição de processos
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
*
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
Grupos de processos
Autorização do projeto ou fase
Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o plano
Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos através de monitoração regular de progresso, identificar desvios
Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de uma forma organizada
Iniciação
Planejamento
Controle
Execução
Encerramento
Definição e refinamento
dos objetivos do projeto
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
*
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
Processos do gerenciamento
Reconhecer que o projeto necessita de gerente ou líder e definição do(s) mesmo(s)
Identificação das partes interessadas
Entendimento e comprometimento para a sua execução
Analisar e validar os pré-requisitos
Iniciação
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
*
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
Processos do gerenciamento
Identificação prévia dos componentes, fases, Etapas, atividades e produtos (Elaboração da WBS - EAT)
Identificação dos recursos necessários para realizar o projeto e definir os prazos; Matriz Responsabilidades
Replanejamento a partir dos desvios identificados no processo de controle
Planejamento
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
*
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
Processos do gerenciamento
Implementar o plano e analisar o andamento dos trabalhos
Reunir as equipes do projeto; avaliar cronogramas
Corrigir desvios; replanejar e tomar decisões
Execução
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
*
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
Processos do gerenciamento
Avaliar, medir regularmente, sistematicamente para identificar variações no plano e riscos
Analisar os desvios e fazer os ajustes; replanejar as atividades
Definir ações corretivas antecipando-se aos problemas e fazer acompanhamento intensivo
Controle
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
*
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
*
Processos do gerenciamento
Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar o término da fase ou do projeto
Encerrar os contratos e emitir relatório final
Avaliar os resultados e os objetivos alcançados
Avaliação do cliente e o sentimento interno
Aceite do cliente
Encerramento
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
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Fladhimyr Castello, PMP, CSM
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Planejamento Mestre de Produção
Fladhimyr Castello, PMP, CSM
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Selecione o tipo de processo 
O conceito do tipo de processo é, muitas vezes, confundido com o arranjo físico. 
• Por Projeto
• Por Jobbing
• Em Lote ou Batelada
• Em Massa
• Contínuo
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Tipos básicos de Arranjo físico
Posicional;
Por processo;
Por produto;
Celular.
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Arranjo físico posicional 
Arranjo físico posicional (também conhecido como arranjo físico de posição fixa)
 
Os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores. 
Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem por uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do necessário.
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Arranjo físico posicional 
exemplo: 
• Construção de uma rodovia - produto é muito grande para ser movido. 
• Cirurgia de coração - pacientes estão em um estado muito delicado para serem movidos. 
• Manutenção de computador de grande porte - produto muito grande e provavelmente também muito delicado para ser movido e o cliente poderia negar-se a trazê- Io para manutenção. 
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Arranjo físico por processo 
Os processos similares (ou processos com necessidades similares) são localizados juntos um do outro. 
A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-Ios juntos, ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada. 
Isso significa que, quando produtos, informações ou clientes fluírem pela operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades. 
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Arranjo físico por processo 
• Hospital - alguns processos (e.g.: aparelhos de raios-X e laboratórios) são necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes; 
• Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões - alguns processos (e.g.: tratamento térmico) necessitam de instalações especiais (para exaustão de fumaça, por exemplo); 
• Supermercado - alguns processos, como a área que dispõe de enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados.
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Layout 
Arranjo Físico por Processo ou Funcional 
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Layout Funcional 
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Arranjo físico por produto 
o arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado.
• Montagem de automóveis 
• Programa de vacinação em massa
• Restaurante self-service
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Layout por Produto 
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Arranjo físico celular 
É aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados
Para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) 
Na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades
imediatas de processamento se encontram. 
EX.: Algumas empresas manufatureiras
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Layout Celular 
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Arranjos físicos mistos 
Muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos
Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios do arranjo físico por processo
O departamento de radiologia provavelmente é arranjado por processo, as salas de cirurgia, segundo um arranjo físico posicional, e o laboratório de processamento de sangue, conforme um arranjo físico por produto.
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Outro exemplo é um complexo de restaurantes é mostrado com três tipos diferentes de restaurante e a cozinha que serve aos três. 
A cozinha é organizada conforme um arranjo físico por processo, com os processos (armazenamento de ingredientes, preparação da comida, processos de cozimento etc.) agrupados. 
Diferentes pratos percorrerão diferentes roteiros entre processos dependendo de seus requisitos de processamento. 
O restaurante tradicional é organizado segundo um arranjo físico posicional. 
O restaurante do tipo buffet é arranjado de forma celular.
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Selecionando um tipo de arranjo físico 
A decisão de qual tipo de arranjo físico adotar raramente, se tanto, envolve uma escolha entre os quatro tipos básicos. 
A Tabela 7.2 mostra algumas das mais significativas vantagens e desvantagens associadas a cada tipo básico de arranjo físico.
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Que faz um bom arranjo físico? 
• Segurança inerente - todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mão-de-obra como para os clientes, não devem ser acessíveis a pessoas não autorizadas. Saídas de incêndio devem ser claramente sinalizadas com acesso desimpedido.
• Extensão do fluxo - o fluxo de materiais, informações ou clientes deve ser canalizado pelo arranjo físico, de forma a atender aos objetivos da operação. Em muitas operações, isso significa minimizar as distâncias percorridas pelos recursos transformados. 
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• Clareza de fluxo - todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e evidente para clientes e para mão-de-obra. 
• Conforto da mão-de-obra - a mão-de-obra deve ser alocada para locais distantes de partes barulhentas ou desagradáveis da operação. O arranjo físico deve prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possível, agradável.
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• Coordenação gerencial- supervisão e coordenação devem ser facilitadas pela localização da mão-de-obra e dispositivos de comunicação. 
• Acesso - todas as máquinas, equipamentos e instalações devem estar acessíveis para permitir adequada limpeza e manutenção. 
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• Uso do espaço - todos os arranjos físicos devem permitir uso adequado de espaço disponível da operação.
• Flexibilidade de longo prazo - os arranjos físicos devem ser mudados periodicamente à medida que as necessidades da operação mudam. Um bom arranjo físico terá sido concebido com as potenciais necessidades futuras da operação em mente.
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RELAÇÃO CAPITAL X TRABALHO = indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra aplicada. À medida em que um parque industrial envelhece, perde produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sempre visando o ganho em produtividade.
ESCASSEZ DE RECURSOS = tem gerado roblemas de produtividade, como a energia elétrica, por exemplo, em 2001 e 2002 gerou muitos problemas na indústria nacional.
MÃO DE OBRA = não adianta ter mão de obra barata, que não seja produtiva. Exemplo da indústria metalúrgica em Chicago em 1985, comparando com o Brasil.
INOVAÇÃO E TECNOLOGIA = são os grandes responsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos.
RESTRIÇÕES LEGAIS = caso das exigências da legislação local que implicam em adaptações onerosas.
FATORES GERENCIAIS = tem a ver com a capacidade dos administradores em se empenharem em programas de melhoria de produtividade;
QUALIDADE DE VIDA = reflete a cultura do ambiente em que a empresa está inserida. Muitas organizações se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o retorno em termos de produtividade é imediato
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Qual foi o diferencia da era medieval para revolução industriai sobre adm. De materiais.
Resp. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas.
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Qual foi o diferencia da era medieval para revolução industriai sobre adm. De materiais.
Resp. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas.
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Qual foi o diferencia da era medieval para revolução industriai sobre adm. De materiais.
Resp. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas.
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Qual foi o diferencia da era medieval para revolução industriai sobre adm. De materiais.
Resp. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas.
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Qual foi o diferencia da era medieval para revolução industriai sobre adm. De materiais.
Resp. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas.
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Qual foi o diferencia da era medieval para revolução industriai sobre adm. De materiais.
Resp. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas.
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Gestão de Projetos
Capítulo 3 - Os Processos da Gerência de Projetos
Versão 5.0/2009
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Gestão de Projetos
Capítulo 3 - Os Processos da Gerência de Projetos
Versão 5.0/2009
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Gestão de Projetos
Capítulo 3 - Os Processos da Gerência de Projetos
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Capítulo 3 - Os Processos da Gerência de Projetos
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Gestão de Projetos
Capítulo 3 - Os Processos da Gerência de Projetos
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