Planejamento e Programas de Manutenção Industrial - Livro-Texto Unidade II

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Unidade II
Unidade II
3 TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (MANUTENÇÃO PRODUTIVA 
TOTAL)
3.1 A origem da TPM
Essa sigla designa a manutenção produtiva (atividades em que todos os trabalhadores de uma 
empresa são obrigados a participar) e suportes para manutenção produtiva total.
TPM:
• T – suportes para total;
• P – suportes para produtivo;
• M – suportes para manutenção.
Recentemente, “P” conota “perfeito” ou “produção”, enquanto “M” inclui gestão, além de manutenção.
A fim de ter a essência da TPM compreendida, vamos explicar a sua necessidade, história, definição 
e características, bem como o seu objetivo, a situação atual, o seu efeito, e assim por diante.
 Saiba mais
Recomendamos a leitura do texto a seguir:
PDCA. O que é TPM. 2012. Disponível em: <http://www.pdca.com.br/
site/portal‑tpm.html>. Acesso em: 6 out. 2014.
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PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
 Observação
Os oitos pilares do programa de TPM são:
1. Melhorias específicas.
2. Manutenção autônoma.
3. Manutenção planejada.
4. Manutenção da qualidade.
5. Controle inicial.
6. Educação e treinamento.
7. Áreas administrativas.
8. Segurança e meio ambiente.
3.2 História da TPM
TPM é um sistema japonês exclusivo que foi desenvolvido a partir do conceito de PM (manutenção 
preventiva ou manutenção produtiva), introduzido pelos EUA.
A seguir, o progresso da PM (manutenção preventiva):
• Manutenção preventiva (PM – mais ou menos de 1951): pode ser considerada uma espécie de 
check‑up físico e também uma espécie de medicina preventiva para o equipamento, cuja vida útil 
pode ser prolongada por meio da prevenção de falhas, evitando a sua “morte” de antemão.
• Manutenção corretiva (CM – mais ou menos de 1957): é um sistema em que a ideia de evitar 
falhas nos equipamentos tem sido expandida, para ser aplicada na melhoria dos mecanismos, 
de modo que a falha pode ser eliminada (melhorando a fiabilidade) e o equipamento pode ser 
facilmente mantido (melhoria da capacidade de manutenção).
• Prevenção de manutenção (MP – mais ou menos de 1960): seu objetivo é aumentar a 
confiabilidade dos equipamentos e melhorar a eficiência das equipes de manutenção, bem como 
reduzir os custos envolvidos na manutenção. Dá apoio às equipes de operação para que estas 
adquiram condições de executar as manutenções básicas nos equipamentos.
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Unidade II
• Evitar os três D’s – difficult, dirty e dangerous (difícil, sujo e perigoso): esse conceito trabalhou 
a preferência para o emprego no setor de serviços. A redução no número de horas de trabalho 
pode ser vista como uma tendência, por causa da redução de custos das empresas. Essa redução 
de custos é muito perigosa, pois, ao economizar na área de manutenção, pode‑se não utilizar 
equipamentos adequados para a manutenção, tornando‑a muito difícil de ser realizada. Assim, 
segue como um efeito avalanche, porque será um serviço sujo e perigoso de ser realizado, podendo 
causar acidentes de trabalho.
Todas as atividades para melhorar a produtividade do equipamento, realizando MP, PM e CM, a partir 
do ciclo de vida de equipamento, são geralmente chamadas de manutenção produtiva ‑ PM.
Assim, a introdução de TPM é necessária para reduzir as 16 grandes perdas em equipamentos, mão 
de obra, materiais, moldes, gabaritos, ferramentas e também para a utilização de energia zero, o que 
garante a sobrevivência das empresas.
As 16 grandes perdas
Segundo Nakazato (2001), o TPM tem como objetivo básico a redução das perdas de uma empresa 
para aumento do rendimento global dos equipamentos e instalações. Elas são classificadas em 16 
grandes perdas, oito relacionadas a equipamentos e oito a recursos humanos e insumos.
Perdas relacionadas a equipamentos: 
1. Perdas por manutenção programada: perdas de tempo por desligamento decorrente de 
manutenção periódica, conforme calendário anual de manutenção. 
2. Perdas por quebra/falha: perdas de tempo devido à parada inesperada do equipamento, decorrentes 
de quebra e falha durante o regime normal de produção. 
3. Perdas por set‑up e ajustes: perdas de hora por máquina existente entre o final da produção de 
um produto e o início da produção do próximo, livre de defeitos – inclusive os ajustes necessários. 
4. Perdas por troca de ferramental: decorridas durante a substituição de ferramentas necessárias à 
continuidade da produção. Podem ser causadas por desgaste normal, quebra ou fim da vida útil. 
5. Perdas por partida e desligamento: causadas pelos procedimentos de partida após período 
planejado de inatividade e desligamento para período planejado de parada do equipamento.
6. Perdas por espera: ocasionadas pela espera por instrução de ordens de produção ou espera por 
materiais, mão de obra e/ou insumos, de maneira não programada. 
7. Perdas por baixa velocidade, pequenas paradas e ociosidade: perdas de produção, equivalentes em 
tempo, devido à máquina estar trabalhando com velocidade abaixo da projetada ou a pequenas 
paradas por problemas temporários. 
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PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
8. Perdas por defeito e retrabalho: perdas de produção, equivalentes em tempo, devido à fabricação 
de produtos defeituosos descartados ou retrabalho de recuperação ou rebaixamento para produto 
de 2ª categoria. 
Perdas relacionadas a recursos humanos e insumos: 
1. Perdas por falha administrativas: são as perdas de tempo de espera que ocorrem durante os 
processos administrativos, tais como: espera por materiais, espera por instruções e trabalhos 
extraordinários. 
2. Perdas por falhas operacionais: são relacionadas ao não cumprimento dos padrões de trabalho 
previamente estabelecidos. 
3. Perdas por falhas de logística: relacionadas ao excessivo movimento ou deslocamento (layout 
deficiente, falta de sistemas automatizados ou mesmo sistemas mal projetados).
4. Perdas por desorganização da produção: perdas relacionadas à desorganização da linha de 
produção que causam movimentos desnecessários, espera ou ainda dificuldades à realização dos 
trabalhos. 
5. Perdas por medição e ajustes excessivos: são relacionadas à utilização de horas x homem em 
excessivos controles, medições e ajustes, para evitar a ocorrência de produtos defeituosos.
6. Perdas de volume: são devidas à diferença de peso entre todas as matérias‑primas e produtos 
finais (espessuras desnecessárias, sobremetal, refiles, rebarbas, canais de fundição etc.). 
7. Perdas por desperdício de energia: são insumos desperdiçados ou utilizados em excesso, isto 
é, além do especificado no projeto ou processo, por exemplo: perda de ar‑comprimido, vapor 
(excesso de temperatura) etc.
8. Perdas por baixa eficiência de moldes e gabaritos: são perdas de custos indevidos incorridos na 
fabricação ou reparo de matrizes, gabaritos ou ferramentas, devido ao seu desgaste prematuro, 
não atingindo a vida útil esperada.
Em 1971, a Nippon Denso CO. Ltda. introduziu e implementou pela primeira vez com sucessoa TPM 
no Japão. Eles ganharam o prêmio PM Excellent Plant Award. Esse foi o início de TPM no Japão. Desde 
então, a TPM se espalhou por todo o Japão, especialmente no grupo Toyota.
No entanto, a TPM fez uma mudança gradual e a tendência de implementar a manutenção baseada 
em condição (CBM) pode ser vista a partir do início da década de 1980.
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3.3 A evolução da TPM
Manutenção não era 
fundamental
1ª Geração: até a 2ª Guerra
2ª Geração: da 2ª Guerra aos anos 60
3ª Geração: dos anos 70 até 2000
4ª Geração: anos 2000 em diante
• Indústria pouco mecanizada
• Equipamentos simples e superdimensionados
• Aumento da mecanização
• Aumento da complexidade das instalações
• Mudanças aceleradas
• Surge a terotecnologia na Grã‑Bretanha
• Surge a TPM no Japão
• Sistemas “inteligentes“
• Tecnologia da Informação
Planejamento e sistemas
de controle
Novas expectativas 
Nova visão das falhas
Novas técnicas de análise
Tomada de decisão
Redes neurais, sistemas 
especialistas, lógica nebulosa, 
sistemas Neuro-Fuzzy
Figura 3 
Evolução dos sistemas de produção
1960
MRP
CCQ
Ocidente
Japão
1970
PM, Preditativa
TPM
TQC
1980
Automação
JIT
KANBAN
CEP
1990
Reengenharia
Células
ISO 9000
RCM II
ERP
2000
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Figura 4 
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PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Manutenção 
corretiva
Primeiras técnicas
de manutenção 
preventiva (Japão)
MPT ‑ Manutenção preventiva total
(início em 1971 na Nippondenso no Japão)
1981 - Introdução da MPT no Brasil por 
Nakagima
MPT 1ª geração
MPT 2ª geração
MPT 3ª geração
Figura 5
Logística de controle e 
administração de matéria‑
prima
Logística de 
produção
Logística de 
armazenagem
Logística de descarte e 
reciclagem de produtos
Logística de 
distribuição 
(logística de 
transportes)
Logística de peças de 
reposição
Fo
rn
ec
ed
or
es
Cl
ie
nt
es
Figura 6
Manutenção corretiva 
(Após falha total ou quebra do equipamento) 
Realizada pelo departamento de manutenção
Manutenção preventiva
(Antes de falhas ou quebras de máquinas)
Realizada pelo departamento de manutenção
Manutenção em confiabilidade
(Antes de falhas ou quebras de máquinas)
Realizada pelo departamento de manutenção e outros especialistas
MPT
Realizada pelo departamento de máquinas
Ev
ol
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Tempo
Figura 7
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Manutenção industrial
Manutenção 
corretiva
Manutenção 
rotineira
Manutenção baseada em 
inspeções do estado 
das máquinas
Manutenção baseada em 
confiabilidade
(RCM‑Reliability Centred)
Manutenção 
preventiva
Figura 8
Av
ar
ia
s
Tempo de vida
Início do 
funcionamento da 
máquina
Final da vida útil 
do equipamentoAvarias normais
Figura 9
Fase de projeto e construção do 
equipamento
Dados e informações de 
manutenção realimentam o 
ponto de partida para novos 
projetos
Fase de monstagem, 
instalação e primeiros testes 
do equipamento no chão‑de‑
fábrica
Fase de funcionamento do 
equipamento na fábrica
Figura 10
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Custos com 
manutenção 
preventiva
Ponto ótimo
Custos 
decorrentes de 
falhas
Nível de manutenção
Cu
st
os
Figura 11
No início dos trabalhos na década de 1960, as atividades eram desenvolvidas manualmente e isso 
acarretava perdas exorbitantes, devido à falta de treinamentos e desgastes dos colaboradores. Essas 
atividades acabavam também causando doenças nas articulações, peles, mãos, pés, olhos, pulmões etc. 
O uso de EPIs também não existia; dessa forma, um colaborador era facilmente afastado, outro era 
colocado em seu lugar e, assim, voltava‑se à estaca zero das atividades, e os erros voltavam a acontecer 
na mesma frequência ou em frequência maior do que com o antigo operador.
 Observação
Segundo a Norma Regulamentadora 6 – NR‑6, considera‑se 
equipamento de proteção individual – EPI todo dispositivo ou produto de 
uso individual utilizado pelo trabalhador e destinado à proteção de riscos 
suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho.
Devido a esses problemas, as empresas tinham alto índice de absentismo e gastos exorbitantes com 
despesas médicas, remédios, prejuízos na produção e perda de matéria‑prima. Dessa forma, viam seus 
lucros serem reduzidos ou até mesmo extintos. 
Com o passar do tempo, estudos foram sendo realizados, testes foram feitos e, nos dias atuais, ainda 
se faz uso e é necessária a mão de obra humana, mas com menos frequência. 
3.4 Objetivos da TPM
Como principais objetivos da TPM, podemos citar: 
• reduzir custos;
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• reduzir gastos; 
• aumentar a vida útil de equipamentos; 
• reduzir o tempo de máquina parada; 
• maximizar os ganhos; 
• aumentar a eficiência da produção; 
• ajudar no histórico da manutenção. 
Quadro 2
P Produtividade
Aumento do rendimento das máquinas
Redução nas paradas não planejadas
Q Qualidade
Melhoria da capacidade do processo
Menor índice de refugo
Diminuição de reclamações dos clientes
C Custos
Redução dos custos industriais
Menor consumo de peças de reposição nas máquinas e equipamentos
Redução de retrabalho
L Entrega
Redução de estoque
Mais confiabilidade nos prazos de entrega
S Segurança e meio ambiente
Redução dos acidentes de trabalho
Diminuição de sujeira e desperdícios
Economia de material e energia
M Motivação dos funcionários
Aumento do número de sugestões de melhoria
Motivação para trabalhos em grupo
Criação de mentalidade de melhoria contínua
 Observação
A manutenção produtiva total tem como características três importantes 
fatores:
• busca da economicidade, ou seja, deve proporcionar lucros;
• sistema integrado;
• manutenção espontânea, executada pelo próprio operador.
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3.5 Resultados da TPM
Em outras palavras:
• Produtividade: as máquinas, tendo seu histórico de manutenção em dia e suas paradas 
programadas respeitadas e executadas com êxito, veem a sua produtividade aumentada e a 
redução das paradas por quebras por falta de manutenção ou desgastes de peças.
• Qualidade: com um índice menor de parada ou quebra da máquina, o número de erros devido 
aos problemas citados também diminui. Isso melhoraa capacidade do processo, deixando a 
máquina com um número muito reduzido de refugo e também reduz a quantidade de defeitos na 
produção, o que deixa os clientes mais satisfeitos e reduz o número de reclamações sobre defeitos 
ou insatisfação do produto.
• Custos: com a maior precisão das máquinas, os custos diminuem, pois há menos desgastes de 
peças e equipamentos, o valor gasto com a manutenção é menor e, como a confiabilidade do 
equipamento aumenta, há uma redução de gasto com o retrabalho.
• Entrega: as datas de entrega são mais pontuais e há uma redução significativa no estoque, quase 
zero, dando, assim, início ao just in time (na hora certa).
• Segurança/meio ambiente: há redução dos acidentes de trabalho. Como as máquinas fazem 
os trabalhos, ficou mais barato produzir e têm‑se menos colaboradores afastando‑se por lesões. 
Dessa forma, o desperdício de matéria‑prima e energia elétrica também diminui. O local de 
trabalho fica mais limpo e organizado, tirando a poluição visual e os riscos de acidentes por áreas 
obstruídas.
• Motivação dos funcionários: é possível realizar treinamentos dos colaboradores com as máquinas 
e ferramentas necessárias para um bom desenvolvimento das atividades, evitando afastamentos 
por acidentes e, nessa mesma linha, motivam‑se os trabalhadores para que desenvolvam bem 
suas tarefas e faz‑se com que eles se sintam importantes na empresa e conscientizem‑se sobre a 
melhoria contínua. Portanto, aquelas frases prontas do tipo: “Eu sempre fiz assim e sempre deu 
certo, não é por isso que vou mudar agora”, são próprias de pessoas que nos tempos atuais não 
se encaixam mais no mercado de trabalho.
 Lembrete
O Programa TPM é sustentado por oito pilares básicos.
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3.6 Conclusão
A implementação do programa TPM trouxe vários benefícios para empresas e funcionários, assim 
como para o setor de manutenção, que era considerado o gargalo da empresa. Entre os melhores 
benefícios adquiridos com a TPM estão:
• redução das manutenções corretivas emergenciais;
• redução de horas extras;
• melhor controle dos equipamentos;
• melhor uso das ferramentas da qualidade;
• indicadores mais fiéis.
Mesmo tendo toda essa gama de recursos, o que mais dificulta a implantação das atividades da TPM 
é o fator humano.
 Lembrete
A TPM serve para deixar os processos organizacionais mais eficientes e 
eficazes.
 Saiba mais
Recomendamos a leitura do texto a seguir:
QUADROS, L. TPM – manutenção produtiva total. Administradores, maio 
2010. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/
tpm‑manutencao‑produtiva‑total/45081/>. Acesso em: 6 out. 2014.
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PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
4 OS PROFISSIONAIS DA MANUTENÇÃO
Gerente geral
Subcomitês 
pilares
Monitores
Operadores
Líderes
Supervisores
Gerentes
Grupo 
executivo
Grupo 
gerencial
Grupo 
autônomo
Grupo de 
operacional
Manutenção autônoma
Manutenção planejada
Manutenção da qualidade
Controle inicial
Educação e treinamento
Segurança, higiene e meio 
ambiente
Áreas administrativas
Melhoria específica
Secretaria ‑ TPM
Figura 12
De acordo com a figura anterior, podemos explicar como funciona a hierarquia da TPM dentro de 
uma indústria. Começaremos da base:
• Operadores: executam as atividades solicitadas.
• Monitores: recebem as atividades e o cronograma e transmitem e acompanham as execuções.
• Líderes: cobram os resultados e, por meio do desempenho de sua equipe, incentivam o 
crescimento e preservam a harmonia e o bem‑estar do grupo. O papel do líder é fundamental no 
gerenciamento do capital humano e é por esse motivo que existe uma expectativa muito grande 
quanto ao desempenho desse profissional.
• Supervisores: têm como principal objetivo planejar, organizar, liderar e controlar. Portanto, como 
planejadores, distribuem o plano de trabalho. Atuando como organizadores, designam tarefas, 
verificam horários e estabelecem rotinas de trabalho.
• Engenharia de manutenção: administram estratégias e gerenciam, planejam, controlam e 
executam a manutenção, associando às técnicas usuais e avançadas de todas as ferramentas 
como TPM, 5s, Ciclo PDCA etc., com fiel observância aos sistemas integrados de qualidade, meio 
ambiente, segurança e saúde, otimização de custos e gestão de recursos.
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Unidade II
• Gerente: é o principal responsável por toda a infraestrutura necessária. Sua principal tarefa é 
zelar para que os recursos da empresa sejam utilizados de maneira objetiva e eficaz, evitando o 
desperdício e visando à melhor satisfação tanto dos clientes quanto dos funcionários da empresa.
• Gerente geral: transmite as informações de seus superiores para funcionários administrativos. 
A tomada de decisão precisa ser rápida e é muito importante, porque o gerente tem de analisar 
situações e determinar o melhor rumo a ser tomado. Isso ocorre para garantir que a sua empresa 
mantenha funcionários competentes, ajude os funcionários a melhorarem ou elimine aqueles que 
não cumprem as normas da organização. Ele é responsável pela supervisão de todas as funções 
administrativas em sua empresa.
 Resumo
Nesta unidade, falamos sobre a manutenção preventiva total – TPM, 
que é a evolução de todas as demais técnicas de manutenção e engloba 
as técnicas administrativas para o adequado planejamento, controle e 
execução de todas as atividades referentes à manutenção, visando sempre 
à melhoria da produtividade e à confiabilidade dos equipamentos para que, 
dessa forma, seja possível garantir maior competitividade para as empresas. 
A TPM está entre os métodos mais eficazes para que a empresa se transforme 
em uma operação com gerenciamento orientado para o equipamento.
Esse tipo de manutenção faz com que todos foquem suas atenções em 
todos os componentes da fábrica e, dessa forma, reconheçam a importância 
e o valor gerencial orientado para o equipamento, sendo a confiabilidade, a 
segurança e a manutenção fatores decisivos para que se atinja a eficiência 
na qualidade, quantidade e custo.