Psicologia Organizacional - Livro-Texto Unidade IV

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PSICOLOGIA DO TRABALHO
Unidade IV
7 LIDERANÇA
As novas realidades macroeconômicas e tendências em um mundo globalizado estão modificando o 
ambiente de negócios. Isso requer organizações competitivas que possam responder de forma rápida e 
positiva a essa realidade na tendência dos mercados futuros (SOTO, 2002). Criar diferenciais competitivos 
dentro da arena que se quer competir passa a ser uma questão de sobrevivência. Nessa perspectiva, a 
liderança passa a ser fundamental nas organizações.
É preciso entender um pouco o fascínio que a liderança desperta em todos, afinal esse é um dos 
temas mais estudados em toda a história na tentativa de explicar, entender, identificar e desenvolver 
novos atores.
No princípio, o poder era disputado na força física: o mais forte assumiria o comando e quem 
quisesse desafiaria o detentor do poder; o ganhador assumiria o comando; o perdedor era morto na 
disputa ou banido, sendo condenado a morrer no exílio, já que sozinho não conseguiria sobreviver.
A Guerra dos Cem Anos, que na verdade durou 116 anos, se deu entre França e Inglaterra. O conflito 
ocorreu por interesses econômicos e territoriais; durou muito devido ao poderio militar da Inglaterra e 
pelo apego excessivo da convicção francesa na defesa de seus interesses.
A Primeira Guerra Mundial, em 1914, foi provocada por insatisfação na distribuição dos mercados 
da Ásia e África no fim do século XIX. Alemanha e Itália haviam ficado de fora da divisão. O estopim foi 
a morte do príncipe do Império austro‑húngaro Francisco Ferdinando durante sua visita a Sarajevo. O 
que se percebe é que o poder econômico também é um vetor das paixões humanas. Algo na linha do 
controle também pelas finanças, determinar o que e quando fazer para ter acesso ao financiamento.
Podemos ainda nos debruçar sobre a beleza e o poder, pois ambos sempre estiveram juntos. No 
início, a fêmea escolhia o macho alfa dominante como forma de garantir a sua sobrevivência e a da sua 
cria. Quem estivesse no poder garantiria as melhores fêmeas, o que se mantém ao longo da história. 
Na idade medieval, déspotas criavam leis que lhes davam o direito de passar a noite de núpcias com 
qualquer noiva do reino. Sempre o poder da força ou o poder econômico que se sobressaem, o que 
parece que é ainda muito atual.
No início de século XIX, em plena Revolução Industrial, a figura do supervisor estava associada ao 
biotipo homem forte, corpulento, com um tom de voz intimidador, que se fazia respeitar pelo medo. O 
trabalhador desejado era dócil, obediente e seguidor de ordens. Logo, o líder nascia pronto: a natureza 
era a responsável.
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Unidade IV
Entretanto, o que importava mesmo era a produção. Assim, o esforço estava concentrado em 
desenvolver maquinas a vapor, a combustão. As pessoas estavam em segundo plano.
O homem servia para produzir, carregar e deslocar peças de um lugar para outro, desprovido de 
sentimentos e de inteligência. Essa crença era nutrida pela elite. O trabalhador era considerado um ser 
preguiçoso, sem ambição e que deveria ser vigiado e punido pois não gostava de trabalhar.
Os trabalhos de Elton Mayo e Roethlisberger foram fundamentais para uma reflexão sobre a postura 
dos líderes, pois apresentaram a ideia de que os homens eram seres sociais, relacionais e que não 
poderiam ser tratados como peças ou objetos. Era necessária, então, uma postura diferente dos chefes, 
que deveriam estar preparados para lidar com as novas demandas. A frase de Abraham Lincoln fica 
muito atual: “Se quiser pôr à prova o caráter de um homem, dê‑lhe poder”.
Outras teorias desenvolvidas contribuíram para entender melhor e melhorar as relações de trabalho, 
como a teoria sobre a motivação humana, dando ferramentas para os novos líderes.
Assim, podemos conceituar liderança considerando essa nova perspectiva como uma habilidade 
para influenciar pessoas ou grupos para a consecução de um determinado objetivo, aqui no sentido 
mais amplo de qualquer objetivo. Dessa forma, se alguém convidar outro para tomar um refrigerante, 
ou convidar para almoçar, está exercendo sobre esse outro uma liderança.
7.1 Liderança bem‑sucedida e liderança malsucedida
Tentativa de influenciar o comportamento
Comportamento resultante
Negativa Positiva
Liderança malsucedida Liderança bem‑sucedida
Figura 4
Quando, após a tentativa de influenciar um comportamento, temos como resultado uma negativa, 
dizemos que a liderança foi malsucedida, exemplo: Gabriel acorda de manhã, vai até o quarto do irmão 
e diz: “Raphael, é sua vez de ir à padaria comprar pão e leite para preparar o café da manhã”. O irmão 
descobre a cabeça, olha para Gabriel e responde: “estou com muito sono, vá você!”. Houve uma tentativa 
de influenciar o comportamento, mas a resposta foi uma negativa.
Caso o Raphael tivesse levantado conforme o combinado com o seu irmão Gabriel, nós teríamos uma liderança 
bem‑sucedida. Entretanto, mesmo sendo a liderança bem‑sucedida, ela ainda pode ser eficaz ou ineficaz.
Vamos voltar ao caso dos irmãos. Se Raphael levantasse para ir à padaria resmungando, fosse e 
voltasse chateado e inconformado, nós teríamos uma liderança bem‑sucedida e ineficaz. O que diferencia 
a ineficaz da eficaz é o sentimento que o liderado nutre no exercício de suas atividades. Se ele acredita 
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que o que está fazendo faz sentido para empresa, é benéfico para ele e contribui para os resultados do 
departamento, então ele faz com satisfação.
7.2 Liderança diferente de gerenciamento
Liderança é diferente de gerenciamento. Este se distingue da primeira pois busca objetivos 
organizacionais: ainda há quem diga que se lidera pessoas e se gerencia processos.
Maquiavel, no século XVII, dizia que os governantes podem ser eficazes se:
• conseguirem o amor das pessoas; ou
• se agirem energicamente para que as pessoas o respeitem.
O historiador ainda afirmava que, se for preciso escolher entre o amor e o temor, é melhor optar pelo 
segundo, pois não se deve sacrificar relações duradouras por sentimentos temporários.
O conceito discutido se refere aos dois tipos de poder: o pessoal e o de posição.
O primeiro vem de baixo para cima, é outorgado pelas pessoas e é do tipo que se deve cuidar 
em tempo integral; é volátil e qualquer deslize pode comprometer a relação. O poder pessoal não é 
aconselhado em tempos de crise, pois não tem lastro, você não pode obrigar ninguém a nada.
O poder de posição vem de cima para baixo, alguém de autoridade atribui o poder. É aconselhado 
em tempos de crise, pois você pode ordenar, pedir ou sugerir que as coisas aconteçam. É um poder mais 
duradouro, pois pune ou recompensa. Punir envolveria demitir ou impedir uma mobilidade para uma 
área de interesse. Premiar envolve promover, dar aumento salarial, liberar para outra área mais atrativa 
e do interesse do colaborador.
7.3 Fontes de poder
Dubrin (2003) apresenta seis fontes que podem ser transformadas em tipos de poder, como poder:
• de recompensa – positivas;
• coercitivo – expectativa do castigo;
• legítimo – valores interiorizados do direito inerente de influenciar seus subordinados;
• de controle de informação – posse de conhecimento que os outros não têm;
• de referência – representa ou simboliza;
• técnico – conhecimento ou experiência.
Os primeiros três fazem referência ao poder de posição, e os três últimos ao poder pessoal.
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7.4 Ser líder para Drucker (1996)
Segundo Drucker (1996), o que define o líder é o atendimento de quatro condições básicas 
de liderança:
• É alguém que possui seguidores.
• Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas 
certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim.
• Os líderes são bastante visíveis, portanto servem de exemplo.
• Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.
A polêmica sobre características e traços é pura perda de tempo, já que os resultados devem ser 
o seu foco; fazer com que os seus liderados atinjam as metas ou as superem deve ser o desafio a ser 
ultrapassado (DRUCKER, 1996)
Drucker (1996, p.162) escreve:
Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o 
capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar 
ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações 
deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro.
Dependendo do tempo que se tem para tomar decisões, cabe ao líder escolher se compartilha ou não 
com os colaboradores as situações que merecem atenção. Cabe ao gestor assumir a responsabilidade 
pela solução; não havendo tempo, espera‑se que o líder decida. Isso não causará nenhum tipo de 
melindre, pois, quando o hábito de partilhar está interiorizado na equipe, os liderados entenderão que a 
situação demanda uma posição diferenciada. Vamos a um exemplo.
Um comandante do batalhão do corpo de bombeiros costuma convocar os seus operários 
para solucionar situações fictícias que demandem tomadas de decisões. Ele faz isso para 
treiná‑los. Tem o hábito de ouvir a sua equipe quanto às preferências no uso de equipamentos 
no combate a incêndios e mantém treinamento constante no seu uso. Mantém com a sua 
equipe um relacionamento democrático e participativo, estabelecendo um diálogo bilateral.
Em determinado momento, o alarme de incêndio dispara no batalhão e a correria começa para 
atender ao chamado. Chegando no local da ocorrência, um edifício de 20 andares, o comandante 
pede para os comandados sentarem na escadaria da entrada do edifício e pergunta por onde cada 
um gostaria de começar a apagar o fogo. Enquanto isso, as pessoas estão desesperadas gritando nas 
sacadas do prédio.
Qual é a probabilidade de que isso aconteça? Grande ou pequena?
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Será que o bombeiro, quando ouvir o seu comandante gritando para fazer isso ou aquilo, se sentirá 
melindrado ou entenderá a gravidade da situação?
7.5 Liderança situacional
Blanchard e Hersey (1986) apresentaram uma ferramenta denominada grid gerencial, que contribuiu 
tanto na avaliação da equipe quanto no seu desenvolvimento. Os autores partem da ideia de que 
não existe um estilo ideal de liderança para ser usado em qualquer situação, o que existe é um estilo 
específico para cada situação.
Para escolher o estilo mais adequado a ser usado pelo líder, deve‑se levar em consideração três 
aspectos fundamentais:
• O grau de direção e controle que o líder oferece ao colaborador na realização de uma determinada 
tarefa (comportamento de tarefa)
— O que determina o grau de controle e direção é o conhecimento que o liderado tem 
da tarefa: se conhece muito, baixa direção; caso desconheça ou não tenha domínio, o 
líder deve dar muita direção. É preciso dizer ao colaborador o que fazer, como fazer e 
quando fazer.
• Quantidade de orientação e apoio socioemocional dado pelo líder na execução de uma tarefa pelo 
colaborador (relacionamento)
— A quantidade de orientação e apoio socioemocional referem‑se a quanto o colaborador 
necessita de acompanhamento para realizar a tarefa. O que determinará a proximidade do 
líder é o quanto o liderado precisa de estímulo e orientação.
• Nível de prontidão dos colaboradores no desempenho de uma tarefa (maturidade)
— Prontidão, ou maturidade de trabalho, é o quanto o liderado tem disposição e vontade para 
a realização da tarefa. De acordo com a liderança situacional, o indivíduo não é maduro em 
tudo ou em qualquer situação; por exemplo, um profissional pode ser muito competente no 
trabalho, mas não consegue disciplinar os seus filhos em casa.
A maturidade pode ser psicológica ou de trabalho.
Será denominada maturidade psicológica quando se referir à vontade e à disposição; será chamada 
maturidade de trabalho quando se tratar do conhecimento/domínio da tarefa.
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Esses três fatores formam o grid gerencial, que tem o seguinte formato:
Compartilhar/apoio 
 
E3
Delegar 
 
E4
Treinar/persuadir 
 
E2
Tarefa alta
Relacionamento alto
Tarefa baixa
Relacionamento alto
Alto
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Baixo
Tarefa alta
Relacionamento baixo
Tarefa baixa
Relacionamento baixo
Dirigir/determinar 
 
E1
Baixo Comportamento de tarefa Alto
Alta Moderada Baixa
M4 M3 M2 M1
Maturidade dos liderados
Figura 5
7.5.1 Os estilos de liderança – grid gerencial
Estilo E1, Determinar ou Dirigir, para indivíduos com Maturidade Baixa (M1): aconselhável para 
pessoas iniciantes, sem experiência na função, que não sabem por onde começar e precisam de direção. 
Cabe ao gestor dizer o que fazer, como fazer e quando fazer e cobrar resultados. À medida que o 
liderado vá encontrando facilidades, dominando as tarefas simples, cuja execução se torna rápida, e 
demonstrando interesse em aprender novas rotinas ou solícito para ajudar em outras atividades, o líder 
deve perceber esse momento e aumentar o nível de complexidade das tarefas. Nesse instante, muda‑se 
o estilo usado de E1 para E2. Caso o líder não perceba a empolgação do aprendiz e não eleve o nível de 
complexidade, ele passará de empolgado para frustrado, acreditando que tem capacidade para fazer 
mais e a oportunidade não está sendo oferecida a ele.
Pensando positivamente, o líder percebeu e mudou o estilo para E2, treinando o liderado em rotinas 
mais complexas. Nessa ocasião, o grau de direção e controle continuam altos, todavia aumenta o nível 
de apoio socioemocional, ou seja, eleva‑se o relacionamento e o diálogo entre líder e liderado. O líder 
continua dizendo o que fazer, quando fazer, onde fazer e introduz o porquê fazer, assim passa a ensinar 
toda a rotina. Esse estilo é recomendado para indivíduos com Maturidade Moderada para Baixa (M2).
O liderado deve passar para o Estilo E3 quando adquire o conhecimento, sua maturidade é de 
moderada para alta (M3), entende as rotinas, mas, por algum motivo, ele se encontra inseguro ou 
não tem disposição para realizar a tarefa. Nesse caso, cabe ao líder se aproximar do seu liderado e 
dar a segurança necessária na realização da atividade. O que o líder deve fazer é perguntar para o seu 
empregado de que forma pretende resolver o problema e tirar dele a solução. Em hipótese alguma ele 
deve tomar a tarefa em suas mãos, pois isso faria com que a insegurança do seu liderado continuasse.
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O que aconteceria se o líder dissesse exatamente o que o colaborador precisa fazer passo a passo? O 
líder não ajudaria em nada no aumento do nível de segurança do funcionário e tiraria dele a oportunidade 
de mostrar que estava na direção correta.
Se o colaborador procurasse o seu gestor para sanar uma dúvida com relação a uma tarefa,o que 
aconteceria se o gestor nada dissesse? Quando o gestor responde decida você mesmo, o liderado se 
sentirá abandonado, o que é chamado de supervisão insuficiente.
Se o empregado se mostra desmotivado ou indisposto, recusando a realização da tarefa, qual deveria 
ser a postura do líder? O líder deve se aproximar e perguntar: estou percebendo que você não está bem, 
posso ajudar? Vou almoçar daqui a pouco, quer ir almoçar comigo? O líder não precisa necessariamente 
ter alguma solução, às vezes, o que ele precisa é apenas desabafar.
Por exemplo, Marcel, funcionário dedicado, está na empresa há seis anos e tem conquistado o 
respeito da equipe. Ele acabou de realizar o seu sonho de comprar uma casa própria; para isso, usou o 
FGTS e o dinheiro que conseguiu com a venda do automóvel, assumindo longas prestações. Contudo, 
recentemente, surgiu uma doença grave na família que o convênio não cobre. Essa situação tem deixado 
Marcel preocupado.
Você, como líder, percebeu a queda na produtividade e o chamou para uma conversa. Lembre‑se 
de que o estilo E3 (compartilhar ou apoio) é essencialmente um estilo com relacionamento alto, 
conversa e a aproximação. Talvez a empresa possa trazer uma solução, como saber da existência 
de uma linha de crédito subsidiada para os operários. Mesmo que o colaborador seja demitido, o 
tempo de permanência na organização pagaria o empréstimo no momento da rescisão contratual. 
A empresa não perde nada e o trabalhador também não. Assim, você teria alguém grato pela 
ajuda, um aliado.
Agora imagine outra situação: seu colaborador anda chateado, desmotivado, o que tem refletido no 
atraso dos trabalhos e na sua performance. O que o líder deverá fazer se, ao chamá‑lo para conversar, 
escutar uma reclamação dele?
Nessa reunião, o contratado confidenciou que anda sobrecarregado enquanto outros estão sem 
trabalho. Cabe ao líder explicar a necessidade de o trabalho ser realizado por ele, mas dialogando. Diga 
que você entende o que ele sente, mas que conta com ele para que o trabalho seja feito. Diálogo e 
aproximação são importantes.
Uma vez que os problemas de indisciplina, indisposição e de insegurança forem equacionados, e 
o seu colaborador sabe o que fazer, como fazer, quando fazer e tem vontade de fazê‑lo, o seu estilo 
deve mudar para E4 (Delegar), recomendável para indivíduos com maturidade alta (M4), em que o 
grau de direção na realização da tarefa será baixo e a quantidade de apoio socioemocional também. 
O líder sai de cena e deixa o liderado à vontade, livre. Nesse estilo, o líder torna‑se um facilitador. 
Contudo, não abre mão de cobrar resultados e, se alguma coisa é comum em todos os estilos, é a 
cobrança por resultados.
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Não existe a menor possibilidade de pular etapas, deve‑se manter a sequência curvilínea dos estilos, 
iniciando no estilo E1 (Dirigir ou determinar), passando para E2 (Treinar ou persuadir), progredindo para 
E3 (Compartilhar ou apoio) e culminando em E4 (Delegar). Essa sequência é conhecida como ciclo do 
desenvolvimento. Qualquer alteração no percurso afetará a resultado negativamente: o liderado não 
entregará os resultados desejados e o clima se deteriorará com aumento do nível de insatisfação de 
parte a parte.
Considerando que não existe a menor chance de queimar etapas, temos uma sequência que 
começa com o estilo 1, passa para o estilo 2, depois o 3 e conclui‑se no 4. Havendo uma transgressão 
do critério, teremos efeitos negativos com resultados desastrosos. Por exemplo, se pularmos de 
1 para 3, teríamos um liderado que não entende do trabalho sendo deixado à vontade para a 
realização da tarefa; como o relacionamento é alto, teríamos uma situação em que o liderado se 
sentiria abandonado pela falta de orientação; se pularmos do estilo 2 para 4, teríamos alguém 
que foi treinado nas rotinas, mas ainda não se sente seguro o suficiente para assumir as rédeas da 
atividade, sentindo‑se desamparado; em ambos os casos, a probabilidade de a execução atender às 
necessidade do departamento estaria comprometida e a atribuição seria única e exclusivamente 
do líder.
Você promove um colaborador, (Raphael) – analista sênior, maturidade alta (M4), profissional 
qualificado, sério, comprometido, que está na empresa há seis anos e todos já acreditavam que seria o 
sucessor natural para coordenador. Você o chamou para uma reunião, qual é o atual nível de maturidade? 
Qual será o seu estilo nessa reunião?
O estilo E1 é recomendado para colaboradores iniciantes, sem experiência e sem conhecimento 
de rotinas. É o caso de Raphael? Se a resposta é não, você está certo. Se você pensou no estilo E4, 
mas lembrou que nesse estilo o promovido sabe e domina todas as rotinas, o que não é verdade, 
pois ele acabou de ser promovido, lembre‑se de que ele é bom tecnicamente. Temos agora para 
análise o estilo E3: o indivíduo conhece as rotinas, todas, apenas está inseguro ou indisposto. 
Parece que existe uma informação importante aqui. Ele está inseguro ou está indisposto? Como 
acabou de ser promovido, está entusiasmado, disposto, apenas precisa ser treinado nas novas 
responsabilidades. Qual é o estilo que em seu conceito encerra a ideia de treinar? É o estilo E2 
(treinar ou persuadir). Espero que tenha entendido o raciocínio, caso contrário, sugiro que volte 
a ler a definição de cada conceito.
O que determinará o sucesso no uso do estilo adequado à situação é a adaptabilidade, ou seja, 
adaptar o estilo apropriado à situação considerando o nível de maturidade do liderado. A maturidade é 
a disposição e o conhecimento para a realização da tarefa; seu padrão de exigência é muito benfeito ou 
simplesmente feito. Então, é só escolher o estilo.
Devemos ainda considerar a possibilidade de o colaborador, por algum motivo que concorra com a 
disposição na execução do trabalho, tenha a sua performance comprometida. Você, como líder, percebe 
e precisa tomar uma decisão. Fica a dica: se quiser resgatar os níveis de produtividade, quanto mais 
rápido você agir, mais rápido você traz de volta o seu liderado. Esse procedimento foi denominado ciclo 
de regressão: quando um liderado retorna a um estágio anteriormente superado; caso você deixe de 
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agir, existe a tendência de ter que regredir mais e mais até o colaborador cometer uma falha intencional 
ou não; então, a única alternativa seria demiti‑lo e a responsabilidade será somente sua (BLANCHARD; 
HERSEY, 1986).
7.6 Atributos de um líder
Os atributos são habilidades necessárias para o exercício da função. O que realmente interessa para 
a liderança: os orientados para resultados; as qualidades que não estão conectadas com os resultados 
não são relevantes; e os líderes que não estão conseguindo os resultados almejados não estão 
verdadeiramente liderando (ULRICH, 2011).
Ulrich aponta três grupos de conjunto de atributos:
• como os líderes são – valores, motivos, traços pessoais, caráter;
• o que os líderes sabem – habilidades, capacidades;
• o que os líderes fazem – comportamentos, hábitos, estilos.
Destaca quatro categorias:
• definição da trajetória (visão, clientes e futuro);
• mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento 
de poder);
• desenvolvimentos das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento 
da mudança);
• demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).
Cabe ao líder o exercício das quatro categorias, como apontar a direção, promover uma visão 
estimulante aos colaboradores, desenvolver o espírito de equipe, de união, aumentando as competências 
individuais na troca de conhecimentoe de experiências numa via de duas mãos. Deve liderar através do 
exemplo, não existe mais espaço para frases do tipo “faça o que eu digo, não faça o que eu faço”. Agora 
o que se espera do líder é integridade: estar completamente integrado entre o que fala e o que faz, assim 
terá confiança e credibilidade dos seus liderados.
A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito 
na organização. No exercício da liderança, a alta direção serve de exemplo a todos. Por meio de seu 
comportamento ético e transparente, habilidades de planejamento e comunicação e análise, a alta 
direção estimula as pessoas à busca da excelência. Seu papel inclui a criação de um ambiente apropriado 
à autonomia, melhoria, inovação, agilidade e aprendizado.
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8 O COMPORTAMENTO HUMANO E SUA RELAÇÃO COM O ACIDENTE DE 
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Uma realidade que não poderíamos desconsiderar é que os países em busca de um desenvolvimento 
acelerado o faziam por via da industrialização. Os benefícios econômicos eram inegáveis, como 
o aumento da renda per capita, melhores produtos e consequente melhoria nos níveis de vida da 
população, mas à custa da exposição do homem a meios de trabalho sem as devidas proteções. 
Vejamos o que diz Pinto (2016):
No século XVIII, (1ª Fase capitalismo industrial), a Europa passa por uma 
mudança significativa no que se refere ao sistema de produção. A revolução 
Industrial, iniciada na Inglaterra, fortalece o sistema capitalista e solidifica 
suas raízes na Europa e em outras regiões do mundo. A Revolução 
Industrial modificou o sistema de produção, pois colocou a máquina para 
fazer o trabalho que antes era realizado pelos artesões. O dono da fábrica 
conseguiu, desta forma, aumentar a sua margem de lucro, pois a produção 
acontecia com mais rapidez. Se por um lado esta mudança trouxe benefícios 
(queda no preço das mercadorias), por outro a população perdeu muito. 
O desemprego, baixos salários, péssimas condições de trabalho, poluição 
do ar e rios e acidentes nas máquinas foram problemas enfrentados pelos 
trabalhadores deste período.
Vejam que o texto trata das péssimas condições de trabalho às quais o trabalhador era submetido – 
tudo em nome da produção.
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) constitui um instrumento que busca observar todas as 
necessidades de proteção do trabalhador em defesa dos seus direitos. Ela foi sofrendo ao longo do 
tempo algumas atualizações, acompanhando a evolução do trabalho, por isso é dinâmica. A CLT define 
o seguinte:
Segundo a CLT a definição de segurança do trabalho. Conforme dispõe o art. 
19 da lei nº 8.213/91, “acidente de trabalho é o que ocorre pelo exercício do 
trabalho a serviço da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados 
referidos no inciso VII do art. 11 desta lei, provocando lesão corporal ou 
perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente 
ou temporária, da capacidade para o trabalho” (NASCIMENTO, 2003, p. 694).
A lei abrange com clareza o que constitui acidente de trabalho e as consequências que isso imputa 
ao trabalhador.
Barbosa (2000 apud Reason, 2000, p. 27) define os acidentes organizacionais como “eventos que 
ocorrem com tecnologias modernas, complexas, tais como plantas de energia nuclear, plantas de 
processo químico, transporte marinho e ferroviário, bancos e estádios”. Dois conceitos são apresentados 
pelo autor: falhas ativas e condições latentes. A primeira diz respeito àquelas ações e decisões de 
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pessoas mais próximas ao fim da cadeia do sistema, como o pessoal da manutenção; a segunda aborda 
os processos organizacionais genéricos, como as decisões estratégicas, projeto e planejamento. O autor 
ainda acrescenta que:
Os acidentes são o resultado de falhas ativas conformadas pela existência 
dessas condições latentes e em geral as organizações tendem a tratar 
apenas das falhas ativas, o que pode representar apenas uma solução 
pontual, considerando‑se que a falha ativa é um evento único. Por outro 
lado, ao tratar as condições latentes, ampliamos o raio de ação, pois em 
geral elas podem contribuir para várias falhas ativas (BARBOSA, 2000 
apud REASON, 2000, p. 28).
Ter uma visão mais abrangente possibilita considerar as condições latentes e atuar mais efetivamente, 
antecipando‑se e identificando as falhas ativas.
Perrow (1999) chamou de acidente normal as características dos sistemas tecnológicos. A 
possibilidade de ocorrências de interações inesperadas e incompreensíveis de múltiplas falhas que levam 
a acidentes está sempre presente, pois faz parte da natureza dos sistemas.
Já Machado et al. (2000) trabalham com um conceito denominado cultura técnica do improviso, 
em virtude da fragilidade econômica e sindical em alguns setores que apresentam equipamentos e 
processos obsoletos acompanhados por manutenções inadequadas e modos operatórios temerários, nos 
quais as anormalidades são incorporadas como normalidades nas organizações.
Laurell e Noriega (1989) defendem que, ao se debruçar sobre as condições de trabalho, é possível 
identificar a origem dos problemas de saúde dos trabalhadores, pois cada coletivo de trabalhadores traz 
em si um perfil peculiar de desgaste em decorrência do ambiente particular.
É preciso uma aproximação para entender a realidade que vive o trabalhador. Para isso, se faz mister 
uma descrição do trabalho que contextualize as ações e o comportamento como maneira de aproximar 
a descrição da realização. Portanto, há a necessidade de conhecer o processo de trabalho e compreender 
o gerenciamento de riscos do ofício propriamente dito.
Dwyer (2000) aponta três níveis de relações sócias para que os acidentes industriais aconteçam: 
organização, recompensa e comando.
Organização: a distribuição de tarefas obedece à lógica da organização do trabalho.
Recompensa: ela pode ser econômica ou simbólica.
• econômica: está associada ao aumento da produtividade que acompanha o bônus, participação 
nos lucros, pagamento de horas extras, entre outros;
• simbólica: está associada ao prestígio e poder adquirido por um trabalho benfeito.
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Comando: é a postura do líder no exercício do seu trabalho. Pode ser de três maneiras:
• autoritarismo: inibe a participação dos colaboradores e a troca de informações;
• desintegração do grupo de trabalho: por meio do controle da comunicação, limitando a troca 
entre os colaboradores e, principalmente, inibindo a discussão, por exemplo, da percepção sobre 
os riscos no ambiente de trabalho;
• servidão voluntária: quando, de maneira submissa, os colaboradores aceitam atuar sobre 
condições adversas.
Os responsáveis pela prevenção de acidentes não levam em consideração o papel das relações sociais. 
Todavia, os especialistas apontam o estudo da cultura organizacional como um dos componentes 
para entender o papel das relações sociais. Para entender esse papel, será necessário definir cultura 
organizacional como o conjunto de crenças e valores compartilhados pelos membros de uma empresa, 
e uma das funções dessa postura é dar aos membros uma identidade institucional.
Em virtude desse conceito, a cultura de segurança:
é o produto dos valores individuais e de grupo, atitudes, competências e padrões 
de comportamento que determinam o comprometimento, o estilo e a proficiência 
dos programas de SST de uma organização. Organizações com uma cultura positiva 
de segurança são caracterizadas por comunicações baseadas em confiança mútua,por percepções da importância de segurança compartilhadas, e por confiança na 
eficácia de medidas preventivas (BOOTH apud REASON, 2000, p. 393).
Höpfel (1994) alerta que é necessário considerar que as tentativas de impor valores desejados para 
a corporação aos indivíduos podem produzir um mascaramento da realidade, levando às pessoas a 
encobrirem as reais causas de acidentes.
Para Reason (2000), a cultura de segurança é sinônimo da cultura de informação, que deve ser construída 
baseada nos seguintes pilares de relação com os indivíduos: confiança, comunicação e cooperação.
Dentro dessa vertente, a aprendizagem organizacional tem a sua contribuição quando estimula 
e propicia aquisição de conhecimento, a sua disseminação e a utilização. Organização que aprende é 
aquela que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar 
seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e ideias (GARVIN, 1993).
Garvin (1993) apresenta três tipos básicos de aprendizagem:
• aprender como melhorar o conhecimento organizacional existente (aquisição);
• aprender a criar um novo conhecimento organizacional, ou seja, inovar (criação);
• disseminar ou transferir o conhecimento para as várias áreas da organização (disseminação).
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Assim, temos um ambiente estimulante onde se criam múltiplos canais para a transferência de 
conhecimento e onde se promove a troca de experiências que possibilita adquirir, criar e disseminar a 
cultura de segurança.
A coragem do trabalhador em denunciar a sua indisposição, fadiga, preocupação ou até a sua 
falta de domínio em relação ao trabalho a ser executado poderá evitar erros que culminem em 
acidentes. Para isso, precisa haver, como já informado antes, um ambiente de confiança e um fluxo 
de comunicação bilateral.
Deming apud Masiero (2007), um dos precursores dos programas da qualidade, em um dos 14 
pontos para a gestão, já abordava a preocupação com os processos e a qualificação dos trabalhadores 
no caminho para a qualidade total quando levantou a bandeira: “Elimine slogans, frases e cartazes”. A 
gerência deveria se preocupar em melhorar os sistemas em vez de fazer solicitações vagas do tipo “evitem 
acidentes”. Nenhum trabalhador sai de casa com a ideia de fazer a sua tarefa de maneira inadequada. 
As pessoas aumentam os seus atos seguros na medida em que têm o domínio da tarefa adquirido pelo 
treinamento, pela qualificação, pelas condições de trabalho e pelo uso dos equipamentos de proteção 
individual (EPIs).
Se insistirem ser reducionistas escolhendo a falha humana como o único motivo para os erros, 
teremos dificuldades em conhecer as verdadeiras razões e nada se poderá fazer a não ser aceitar os 
acontecimentos. A percepção tem uma importância substancial nessa situação, como veremos a seguir.
8.1 A percepção
A percepção se dá através dos estímulos que a pessoa recebe do meio e que são captados pelos 
nossos sentidos (tato, olfato, visão, audição e paladar). Aquilo que é assimilado está em consonância 
com os nossos valores, crenças, experiências, já que a percepção é seletiva. Captamos aquilo que 
queremos, e se não formos capazes de abstrairmos de nós mesmos as nossas tendências teremos 
fragmentos da realidade.
Segundo Fiorelli (2000), a percepção permite o sentido de completude e continuidade: objetos e 
formas constituem imagens inteiras, construídas a partir de estímulos fragmentários recolhidos pelos 
órgãos dos sentidos.
Já Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 59) assinalam o problema em confiar cegamente na percepção:
A maioria de nós confia em “nossos sentidos”, mas às vezes essa fé cega 
pode nos fazer acreditar que nossas percepções são um reflexo perfeito 
da realidade. As pessoas reagem àquilo que percebem, e suas percepções 
nem sempre refletem a realidade objetiva. Esse é um problema importante, 
porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade percebida e 
a objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreensão, 
frustração e conflito.
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Para Damásio (1996),
Ter percepção do meio ambiente não é apenas uma questão de fazer com 
que o cérebro receba sinais diretos de um determinado estímulo [...] O 
organismo se altera ativamente de modo a obter a melhor interface possível, 
o corpo não é passivo.
Percebemos as coisas através dos nossos sentidos e a distorção é o fenômeno pelo qual 
transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura, crença, valores e até mesmo às 
impressões e intenções momentâneas. Essa falha na percepção pode nos levar ao engano, autoengano, 
por exemplo, na avaliação das circunstâncias – aumentando ou diminuindo a sua importância ou risco, e 
pode ainda comprometer a interpretação da análise que se pretende realizar da situação.
Oliveira (1999) apud Webster (2001):
Coloca que a ampliação da capacidade de percepção das pessoas através da 
educação é o mesmo que ampliar as suas necessidades, tanto qualitativas quanto 
quantitativas. Desta forma, conforme o autor, necessidades diferentes, ações e 
respostas diferentes; utilidades diferentes, interesses diferentes. No mundo do 
trabalho, a participação efetiva das pessoas envolvidas, no caso os trabalhadores 
de todos os níveis (operacional, gerencial, estratégico etc.), gera compromisso e 
motivação, de forma que ocorre a percepção natural daquilo que pode ou não 
comprometer a sua vida ou o patrimônio da empresa. No caso de riscos, há 
a necessidade de se “provocar” o trabalhador, a participar do reconhecimento 
e avaliação dos mesmos, de forma que o mesmo passe a “pensar” segurança, 
culminando numa percepção mais apurada do mundo laboral ao seu redor.
Portanto, podemos concluir que a melhoria na percepção, educação continuada dentro de uma 
proposta de aprendizagem organizacional e um ambiente estimulante no que tange ao desenvolvimento 
de lealdade e confiança criará as condições necessárias para as atitudes seguras.
8.2 Percepção versus comportamento humano
A nossa percepção é seletiva. Assim, de um modo geral, vemos apenas as coisas que estamos 
procurando, de tal forma que, às vezes, até as vemos onde elas não estão.
Quando se tem uma ideia pré‑determinada a respeito de algo, nós temos a tendência de procurar 
motivos que confirmem a nossa impressão em relação ao objeto observado. Por exemplo, quando se 
investigam as causas de um acidente no local da ocorrência, o perito tem como crença que, na maioria 
das vezes, a causa do acidente é falha humana. Com a opinião formada, o investigador inclina‑se a 
procurar indícios que confirmem a sua crença.
Dessa forma, as conclusões atendem a anseios pessoais e que de nada contribuem para diminuir a 
ocorrência de acidentes.
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Qual é a relevância de encontrar precursores?
É essencial analisar os dados que indicam a existência de precursores, nome dado a uma situação de 
alto risco em que os controles gerenciais estão ausentes, não conformes ou ineficazes, podendo levar 
a um acidente fatal ou alguma lesão incapacitante se o trabalho não for interrompido. Conhecer a 
existência desses precursores é vital, pois apontam para potenciais problemas.
Ter uma percepção aguçada, manter foco na busca de indicadores ou de situações que possam 
suscitar possíveis riscos e se comunicar com os envolvidos em atividades de risco podem e devem 
contribuir para instituir uma cultura de segurança. O papel dos líderes é de extrema importância, pois 
lidam e interferem nos eventospotenciais. O seu trabalho será facilitado se estabelecer um canal de 
comunicação bilateral e se houver um ambiente que estimula e encoraja o diálogo.
 Resumo
A liderança sempre estará relacionada ao sucesso ou ao fracasso 
no mundo corporativo, seja motivando ou desmotivando, seja criando 
uma visão compartilhada ou um cenário nebuloso, tomando decisões 
autoritárias ou partilhando a liderança. Assim, apresentamos a 
definição de liderança e a habilidade para influenciar pessoas ou grupos 
para atender objetivos. Vimos qual é a diferença entre liderança e 
gerenciamento, o que é liderança bem‑sucedida e liderança malsucedida 
e como o líder poderá fazer para torná‑la eficaz ou ineficaz. Passamos 
por DuBrin e as fontes de poder. Vimos como Peter Drucker define 
como ser líder e continuamos com Blanchard e Hersey e a Teoria da 
Liderança Situacional e os quatro estilos, a saber: Determinar, Persuadir, 
Compartilhar e Delegar, estilos estes que podem contribuir sobremaneira 
para o desenvolvimento de talentos e com isso a formação de sucessores 
ou de líderes num plano de expansão. E por fim chegamos aos atributos 
de um líder definidos por Ulrich, o que os líderes são, o que os líderes 
sabem e o que os líderes fazem.
Antigamente, não havia muitos cuidados com as condições de trabalho 
nem com a proteção do trabalhador. O custo social estava na perda da 
força de trabalho em plena idade produtiva por incapacidade, garantindo 
indenização, total, parcial, por tempo determinado, indeterminado ou 
permanente.
Deve‑se considerar que, dependendo da situação, esta poderá afetar a 
continuidade do trabalho, como a quebra ou danificação da máquina.
Foi possível entender conceitos como condições latentes, acidentes 
normais e cultura do improviso, assim como os três níveis de relações 
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sociais de Dwyer (organização, recompensa e comando). Foram abordadas a 
cultura organizacional e a cultura de segurança, que é sinônimo da cultura 
da informação e aprendizagem organizacional.
Abordamos como os sentidos contribuem para a avaliação das condições 
do ambiente e do trabalho, norteando a percepção.
 Exercícios
Questão 1. Leia atentamente o texto apresentado a seguir, relativo aos estilos de liderança.
Entendendo liderança como habilidade para influenciar pessoas ou grupos tendo em vista a 
consecução de determinado objetivo, a partir do efeito resultante podemos avaliar se determinada 
liderança foi bem‑sucedida ou malsucedida. Assim, se na posição de líder dou um comando pretendendo 
atingir certo objetivo e não sou atendido, ou seja, obtenho como comportamento resultante uma 
negativa, terei que admitir que minha liderança foi malsucedida. Por outro lado, se minha tentativa 
de influenciar o comportamento for bem‑sucedida (o comportamento resultante é positivo), apenas 
isso não garante que eu tenha atingido meu objetivo porque a resposta de meu liderado pode ser 
eficaz ou ineficaz.
Considerando o exemplo da relação entre dois irmãos ‑ Gabriel e Rafael ‑, cuja liderança cabe a 
Gabriel, por ser o irmão mais velho, algumas situações são criadas a partir do comportamento de Rafael 
quando Gabriel delega a ele a tarefa de ir à padaria comprar pão e leite. Seu comportamento poderá ser:
1. Não irei. Vá você!
2. Irei sim, embora eu não pudesse ir porque tenho provas na escola hoje e ainda não repassei 
minhas fichas.
3. Irei sim, mesmo tendo provas na escola hoje. Sei que é importante para mim e para a nossa família 
que eu realize a minha parte nas obrigações domésticas. Mesmo com um pequeno desvio em minha 
programação de hoje, fico feliz ao colaborar com nosso grupo familiar.
Sem perder de vista o que é considerado comportamento eficaz no contexto organizacional, e 
considerando que os comportamentos de Rafael geraram respostas positivas ou negativas, verifique e 
registre na coluna 3 se a liderança de Gabriel foi eficaz ou ineficaz. Depois, assinale a alternativa correta.
COLUNA 1
Resposta 
(comportamento) de Rafael
COLUNA 2
Resposta 
positiva ou negativa
COLUNA 3
Liderança eficaz ou ineficaz
LINHA 1 (L1) Não irei
LINHA 2 (L2) Irei de má vontade
LINHA 3 (L3) Irei de boa vontade
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A eficácia da liderança de Gabriel acha‑se corretamente registrada em:
A) L1 – Coluna 2 – Positiva e Coluna 3 – Liderança Ineficaz
B) L1 – Coluna 2 – Negativa e Coluna 3 – Liderança Eficaz 
C) L2 – Coluna 2 – Positiva e Coluna 3 – Liderança Eficaz 
D) L3 – Coluna 2 – Positiva e Coluna 3 – Liderança Eficaz
E) Impossível avaliar a eficácia da liderança de Gabriel
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: considerando que no contexto organizacional é tido por eficaz, o comportamento que 
atende, simultaneamente, às necessidades da organização e às necessidades emocionais do trabalhador, 
a resposta “Não irei” dada por Rafael é resposta negativa e ineficaz.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: considerando que no contexto organizacional é tido por eficaz o comportamento 
que atende, simultaneamente, às necessidades da organização e às necessidades emocionais do 
trabalhador, a resposta “Não irei”, dada por Rafael é resposta negativa, sendo, portanto, impossível 
que seja eficaz.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: considerando que no contexto organizacional é tido por eficaz o comportamento 
que atende, simultaneamente, às necessidades da organização e às necessidades biopsicossociais do 
trabalhador, a resposta “Irei de má vontade”, dada por Rafael é resposta positiva, porém ineficaz, dado 
o fato de Rafael não se sentir bem com essa ação.
D) Alternativa correta.
Justificativa: considerando que no contexto organizacional é tido por eficaz o comportamento 
que atende, simultaneamente, às necessidades da organização e às necessidades biopsicossociais do 
trabalhador, a resposta “Irei de boa vontade”, dada por Rafael é resposta positiva e eficaz, dado o fato 
de Rafael sentir‑se bem com essa ação.
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E) Alternativa incorreta.
Justificativa: como podemos constatar nas justificativas dadas às alternativas precedentes, é 
perfeitamente possível avaliar a eficácia da liderança de Gabriel no exemplo dado.
Questão 2. Dependendo da maturidade dos liderados, aumentam os desafios das tarefas e altera‑se 
o estilo de ação gerencial. Abaixo são apresentados dois conjuntos de informações. Um deles, relativo 
aos estilos de liderança e o outro, relativo à maturidade dos liderados. 
Relacione os estilos de liderança a serem adotados em função da maturidade dos liderados e assinale 
a alternativa correta. 
Estilos de Liderança:
1. E1 ‑ Estilo 1 – O líder determina, dirige, controla e cobra resultados.
2. E2 ‑ Estilo 2 – O líder determina, dirige, controla, intensifica seu apoio sócio emocional e cobra resultados. 
3. E3 ‑ Estilo 3 – O líder estabelece relacionamento mais próximo com o liderado e cobra resultados.
4. E4 ‑ Estilo 4 – O líder sai de cena, deixa o liderado à vontade, age como facilitador e cobra resultados.
Grau de maturidade dos liderados:
a. MB‑M ‑ Maturidade Baixa para Moderada.
b. MB ‑ Maturidade Baixa.
c. MA ‑ Maturidade alta.
d. MM‑A ‑ Maturidade moderada para alta.
Assinale a alternativa que relaciona corretamente o estilo de liderança com a maturidade dos liderados:
A) E1 – MB‑M
B) E1 – MB
C) E2 ‑ MB
D) E3 – MA
E) E4 – MM‑A
Resolução desta questão na plataforma.
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000