[40912-205878]ModelodeTCCIIcompleto

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I 
 
 
 
UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA 
SOADEMIR PIZZATTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE VIABILIDADE DE EPP: 
VIABILIDADE ECONÔMICA DE MANUTENÇÃO DE EMPRESA DE VENDA E 
DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA DA MARCA PAMPERS AO COMÉRCIO VAREJIS-
TA DE VILA RICA – MT E REGIÃO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palhoça 
2013
II 
 
SOADEMIR PIZZATTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE VIABILIDADE DE EPP: 
VIABILIDADE ECONÔMICA DE MANUTENÇÃO DE EMPRESA DE VENDA E 
DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA DA MARCA PAMPERS AO COMÉRCIO VAREJIS-
TA DE VILA RICA – MT E REGIÃO. 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso em Administração a-
presentado ao Curso de Administração, da Universida-
de do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à 
aprovação nas disciplinas de TCC I e TCC II. 
 
. 
 
Orientador: Profa. Sidenir Niehuns Meurer 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palhoça 
2013 
III 
 
SOADEMIR PIZZATTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE VIABILIDADE DE EPP: 
VIABILIDADE ECONÔMICA DE MANUTENÇÃO DE EMPRESA DE VENDA E 
DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA DA MARCA PAMPERS AO COMÉRCIO VAREJIS-
TA DE VILA RICA – MT E REGIÃO. 
 
 
 
 
 
 
Este trabalho de Conclusão de Curso em Administração 
foi julgado adequado à obtenção do grau de Bacharel 
em Administração e aprovada em sua forma final pelo 
Curso Superior de Administração da Universidade do 
Sul de Santa Catarina. 
 
 
 
 
 
Palhoça, 29 de maio de 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
Orientador: Profa. Sidenir Niehuns Meurer, Ms. C. 
Universidade do Sul de Santa Catarina 
IV 
 
AGRADECIMENTOS 
Enquanto só, não havia motivação e sim inquietude por não saber o caminho na 
busca incessante da realização pessoal e profissional. 
Agora juntos, sei que estou seguro, vocês quatro, são minha motivação, aquilo que 
me traz amor e luz. 
A minha esposa Maria Elenice dos Passos, e meus filhos Ruan Passos Pizzatto, 
Cairu Passos Pizzatto e Paoola Passos Pizzatto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
V 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... x 
1.1 TEMA E PROBLEMA ....................................................................................................... x 
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... x 
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................ x 
1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... x 
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... x 
1.4 METODOLOGIA .............................................................................................................. x 
1.5. FICHA TÉCNICA DO PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................... x 
2. REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................................... x 
2.1 XXXXXXXXXXXXXX .................................................................................................... x 
3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ............................................................................................ x 
3.1 NOME DA EMPRESA ...................................................................................................... x 
3.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL ................................................................................................ x 
3.3. PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA ................................................................................. x 
4. PLANO ESTRATÉGICO .................................................................................................. x 
4.1 ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE ............................................................................... x 
4.2 ANÁLISE DO SETOR ....................................................................................................... x 
4.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO ............................................................ x 
4. 4 A MATRIZ SWOT ............................................................................................................ x 
4.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................ x 
4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ x 
5. PLANO DE MARKETING .............................................................................................. x 
5.1 ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................................ x 
5.1.1 Descrição dos produtos .................................................................................................... x 
5.1.2 Análise do mercado consumidor ..................................................................................... x 
5.1.3 Análise dos fornecedores ................................................................................................. x 
5.1.4 Análise detalhada dos concorrentes ................................................................................. x 
5.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO .................................................................................. x 
5.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING ........................................................ x 
5.3.1 Objetivos de marketing .................................................................................................... x 
5.3.2 Estratégias de marketing .................................................................................................. x 
VI 
 
5.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing .............................................................. x 
6. PLANO DE OPERAÇÕES ............................................................................................... x 
6.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ................................................................. x 
6.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO ....................................................................................... x 
6.3 LOCALIZAÇÃO ............................................................................................................... x 
7. PLANO FINANCEIRO ..................................................................................................... x 
7.1 INVESTIMENTO INICIAL ............................................................................................. x 
7.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO .................................................................................. x 
7.3 RECEITAS ........................................................................................................................ x 
7.4 CUSTOS ............................................................................................................................ x 
7.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA .............................................................................. x 
7.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) ................................ x 
8. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS .................................................................. x 
8.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA .........................................................................................x 
8.1.1 Ponto de equilíbrio ......................................................................................................... x 
8.1.2 Taxa de lucratividade ...................................................................................................... x 
8.1.3 Taxa do retorno do investimento .................................................................................... x 
8.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback) .................................................................. x 
8.1.5 Taxa Interna de Retorno ................................................................................................. x 
8.1.6 Valor Presente Líquido ................................................................................................... x 
8.2. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE .................................................................................... x 
8.3 AVALIAÇÃO SOCIAL .................................................................................................... x 
9 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... x 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... x 
APÊNDICES ........................................................................................................................... x 
ANEXOS ................................................................................................................................. x 
 
 
 
 
 
 
 
VII 
 
1 INTRODUÇÃO 
1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA 
 Havia pouco mais de vinte anos a multinacional PAMPERS - Procter & Gamble 
Co., e a JOHNSON&JOHNSON’S – Johnson’s Baby acirravam disputas internacional e na-
cional para divulgar seus produtos e serviços e, por consequência desejavam liderar o merca-
do no tocante a venda de fraldas descartáveis e em menor resíduo a de lenços umedecidos. A 
empresa Johnson&Johnson’s hegemônica no mercado, tinha na Marca seu grande diferencial, 
as pessoas de modo geral conheciam e confiavam na Marca Johnson que, famosa pela propa-
ganda e status, não encontrava concorrente a altura que lhe proporcionasse preocupações. 
 Para o direito comercial a marca é um sinal: a OMPI – Organização Mundial de 
Propriedade Industrial – define a marca como um “sinal que serve para distinguir os produ-
tos ou serviços de uma empresa dos outros de outras empresas”.1 
Com as inovações tecnológicas dadas a partir da década de noventa do século vin-
te que proporcionaram avanços nas linhas de produção necessários a atender a necessidades e 
vontades do consumidor, a Johnson’s Baby foi perdendo espaço para concorrentes em poten-
cial, motivo em específico, não apresentava naquele momento a imediata qualidade tecnológi-
ca na fabricação com impacto na qualidade dos produtos que se mostrava aquém do preço 
praticado no mercado. 
 A partir dessas informações a PAMPERS criou nova estratégia 
A estratégia corresponde à determinação de metas básicas de longo prazo e objetivos 
de uma organização, e à adoção de conjunto de ação e alocação de recursos necessá-
rios para levar adiante essas metas. (ROBBINS, 1990)
2
. 
 Com largo programa de marketing e com exaustivo trabalho de laboratório, lan-
çava a partir de então, produtos e serviços novos que se pautavam em diferenciais como, qua-
lidade e busca da satisfação do cliente. Nesse plano estratégico, dois outros itens tiveram 
grande importância e foram fatores determinantes naquele e em outros momentos para colocar 
a Marca em expressão, o preço, acessível para todas as clientelas conforme o produto lançado, 
e a tentativa de que, a cada produto lançado, incluso estariam novidades que propusessem ao 
consumidor maior conforto e bem estar. 
 
1
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Marca 
2
 ROBBINS, S.P. Organization theory: structure, design and applications. 3 ed. New Jersey: Englewood Cliffs, 
1990. 
VIII 
 
 No Brasil, a PAMPERS - Procter & Gamble do Brasil S/A se deparou com outra 
concorrente de renome a multinacional Kimberly-Clark Kenko Indústria e Comércio Ltda - 
TURMA DA MÔNICA E HUGGIES, que levou a foro disputas milimétricas em todos os 
níveis até o ano de 2003. Segunda colocada no ranking de faturamento, ao lado da terceira 
Johnson&Johnson’s, a Turma da Mônica se mantinha líder de maneira globalizada no tocante 
a maior volume de vendas. 
 Em 2007
3
 a PAMPERS supera as demais no item faturamento e maior volume 
de vendas na medida entre os anos 2003-2006 se aplicam milhões de dólares em trabalho de 
propaganda e pesquisa de marketing que buscavam verificar no mercado internacional e na-
cional, nas regiões consideradas “desenvolvidas” ou “menos desenvolvidas” quais as tendên-
cias do consumidor para o uso de fraldas descartáveis, o que levou a criação de modelos di-
versificados como a introdução de linha básica para público mais sensível a preço e a linha 
Premium ao público que dá maior ênfase à qualidade. 
 Verificando o trajeto histórico, e o mapeamento das investidas de sucesso da 
Marca a partir da última década do século vinte, a PAMPERS central com sede em Cincinnati 
- Ohio – EUA, percebeu que as pesquisas feitas no Brasil entre os anos 2003-2007 pela fábri-
ca nacional situada na cidade de Louveira e pela distribuidora da Cidade de Jundiaí, no Estado 
de São Paulo, apontavam para novo direcionamento de ações de comércio a nível nacional, 
indicavam, que o público consumidor direto das fraldas linha Premium situados na regiões sul 
e sudeste teria diminuído, pelas pesquisas os clientes fiéis teriam supostamente envelhecido e 
seus descendentes na sua grande maioria teria degringolado para outros Estados, apontando a 
região Centro Oeste com grande potencial de mercado para fraldas descartáveis e similares, 
na medida, os dados mostravam grande contingente de jovens migrando para novas cidades a 
procura de fixar residência para o exercício de atividades intelectuais e empresariais, e por 
consequência apontava número acentuado de crianças que necessitariam do produto. 
 Em 2009 a distribuidora da Cidade de Jundiaí - SP, observando sucessivas ven-
das para Mato Grosso, em especial para cidades que compõe a região do Araguaia, sugeriu 
pesquisas para possível instalação de revendedora. Os critérios principais foram localização e 
verificação do potencial de agronegócios. 
 Vila Rica – MT foi escolhida cidade polo e se deu em 2011 a instalação da 
PAMPERS VILA RICA que nesse instante sem autonomia própria, assume funções somente 
 
3
 BUSINESS & ECONOMICS. O jogo da liderança. 2008. Disponível em: 
<http://www.google.com.br/#hl=ptBR&sclient=psyab&q=a+pampers+2007+primeira+no+ranking+de+fraldas&
oq=a+pampers+2007+primeira+no+ranking+de+fraldas&gs_> Acesso em: 11 ab. 2013. 
IX 
 
de depósito e distribuidora de produtos. Estando ligada especificamente a empresa atacadista 
de Jundiaí-SP, nossa empresa perdia a idoneidade da Marca na medida a distribuidora Vila 
Rica se viu nos primeiros dois anos de atuação, entregando produtos que não exatamente eram 
da marca, muitas vezes da concorrente em potencial. 
 De posse de relatórios de vendas e balanços positivos dos anos 2011-2012 a fa-
bricante nos EUA, convoca a empresa de Louveira para efetivas mudanças na sistemática de 
atuação, propondo a fabricante nacional que motivasse o desligamento da empresa de Jundiaí 
e propusesse a PAMPERS VILA RICA assim, como inúmeras outras empresas em diferentes 
regiões do país, a assumirem o papel de revendedoras exclusivas da Marca ao comércio vare-jista local e regional. Para o nosso caso em específico, determina a transferência de controle 
do mercado atacadista de SP, para a cidade de Goiânia-GO. 
 Embora nossa empresa tenha tido concessão para o uso do nome de PAMPERS 
VILA RICA – Venda e distribuição ao comércio varejista local e regional – EPP, a matriz 
EUA e atacadista de Goiânia-GO estipularam prazo de seis meses para a execução de um pla-
no de negócios que demonstre a viabilidade de atuação da empresa com exclusividade de 
Marca na região. 
Todo Plano de Negócios é um planejamento, no sentido mais amplo, pois, de uma 
maneira geral, o Plano de Negócios se refere a um tema específico, requer quantida-
des definidas de recursos e de tempo para ser desenvolvido e estabelece resultados 
quantificáveis (CLEMENTE; FERNANDES, 2002)
4
. 
 Além da necessidade de investimento próprio em instalações locais, o contrato 
prevê como garantia e seguridade de concessão, prova específica de formação acadêmica do 
dirigente geral na medida faz necessário apresentar um planejamento anual demonstrando a 
perspectiva de venda e lucros da empresa o que evoca a competência do profissional bacharel 
em administração. 
 Levando em conta que nossa empresa atua a dois anos consecutivos na cidade e 
região, e, não há necessidade de abertura de negócio e sim a ampliação de um negócio já exis-
tente, apresentaremos inicialmente uma simulação anual das possibilidades de ganho com 
base em projeções de vendas do ano imediatamente anterior. 
 Para garantir a exatidão dos trabalhos, nosso plano de negócios terá na sua estra-
tégia inicial, o plano de marketing como luz para abertura das demais atividades anuais. A 
propaganda e pesquisas in loco se fazem ferramentas indispensáveis nesse trabalho teórico-
científico e de natureza indispensável e prático. 
 
4
 CLEMENTE, Ademir; FERNANDES, Elton. Planejamento e Projetos. In: CLEMENTE, Ademir (org.). Proje-
tos empresariais e públicos. São Paulo: Atlas, 2002, p. 21-27. 
X 
 
O plano de marketing é um documento que formula um plano para comercializar 
bens e serviços. Assim, o plano de marketing não é um documento que deva ser dei-
xado de lado quando o futuro empreendimento estiver em operação, pois você deve-
rá consultá-lo frequentemente para as suas ações e decisões futuras. O plano de mar-
keting também lhe possibilita verificar a viabilidade mercadológica do futuro em-
preendimento, sendo esta uma etapa importante na análise de viabilidade do Plano 
de Negócios. Westood (1996)
5
. 
 Este trabalho tem como fonte de investigação, as pesquisas de marketing, como 
elementos que tendem a apontar as perspectivas de mercado e as tendências do consumidor 
para determinado produto ou serviço, buscando na análise e fundamentação teórica, subsídios 
que influenciarão nas tomadas de decisões futuras. 
Um dos principais objetivos do marketing é a satisfação das necessidades e dos de-
sejos dos clientes, por meio da criação, oferta e troca de bens e serviços de valor 
(KOTLER, 1998)
6
. 
 Nesse sentido pretendemos responder ao seguinte questionamento: Qual a viabi-
lidade econômica de manutenção de empresa de venda e distribuição exclusiva de produtos da 
Marca Pampers ao comércio varejista de Vila Rica e região? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5
 WESTWOOD, John. O Plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1996. 
6
 KOTLER, Philip. Administração de marketing. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1998. 
XI 
 
1.2 OBJETIVOS 
1.2.1. Objetivo geral: Verificar a viabilidade econômica de manutenção de em-
presa que vende e distribuiu produtos exclusivos da Marca Pampers ao comércio varejista de 
Vila Rica e região? 
 
 
1.2.2. Objetivos específicos: 
(i) Conhecer melhor o mercado varejista de produtos e serviços em Vila Rica e região, de 
modo a caracterizar o setor; 
(ii) Coletar dados do setor em questão, por meio de análise documental, para que se possa 
traçar cenários de atuação; 
(iii) Verificar a viabilidade econômica da abertura do empreendimento através da análise 
de indicadores financeiros; 
(iv) Identificar e fortalecer as condições necessárias para o sucesso do negócio; 
(v) Identificar e tentar neutralizar os fatores que podem dificultar o êxito do negócio; 
(vi) Atestar a viabilidade econômica do empreendimento com a confecção de um plano de 
negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XII 
 
1.3 JUSTIFICATIVA 
O presente trabalho busca prover subsídios teóricos na área de administração de 
micro e pequenas empresas para certificar as partes envolvidas no projeto, da viabilidade de 
continuação de negócio já existente no ramo de produtos de higiene e cuidados infantil. Como 
estamos suscetíveis de mudanças no plano estratégico da empresa, as pesquisas de campo e 
análise amostral, buscam respostas para as indagações quanto à viabilidade econômica do 
presente empreendimento e tem por objetivo comunicar aos investidores de possíveis melho-
rias e aprimoramento a esse novo modelo estrutural. Nesse momento se faz necessário reor-
ganizar o setor de vendas e apresentar novo plano de negócios para o ano de 2013 de acordo 
com as exigências normativas e contratuais da empresa mantenedora para que o processo em-
presarial se mantenha fluente. 
 Licenciado em História e Especialista em Educação Ambiental pela UNE-
MAT/MT, possuindo curso superior de Tecnologia em Administração Legislativa UNI-
SUL/SC e cursando último semestre do curso de Administração UNISUL/SC, pretendo um 
trabalho teórico com veiculação prático, que apresente um plano de negócios compatível às 
necessidades da empresa a qual presido. 
 Nas administrações atuais, a Presidência, um dos cargos de Diretoria, não mais 
importante que outros, têm função exclusiva de apoio, sua finalidade principal se resume em 
propiciar o intercâmbio de informações entre todos os setores da empresa, com isso podemos 
perceber que as deliberações empresariais são feitas não mais no individual e sim no coletivo. 
TORQUATO (1996) entende que por meio da comunicação, uma pessoa convence, 
persuade, atrai, muda ideias, influencia, gera atitudes, desperta sentimentos, provoca 
expectativa e induz comportamentos.
7
 
 Atento as exigências globais e as necessidades humanas de sobrevivência, de ci-
dadãos com desenvolvimento nas artes, ciência e tecnologia, com capacidade produtiva, capaz 
de atuar positivamente na sociedade, concorrer e vencer na vida e no mercado de trabalho e, 
pensando que as oportunidades de negócios são poucas e quando aparecem não podem ser 
desperdiçadas, encaramos a frente esse desafio excitante e realizador. O verbo encarar na 
primeira pessoa do plural do presente do indicativo na forma apresentada acima, indica nós, 
isso quer dizer que a empresa espera alcançar o sucesso com a ajuda da equipe de trabalho. 
 
7
 TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova empresa. São Pau-
lo: Pioneira, 1996. 
XIII 
 
Para MELLO & ANDRADE (1999) por definição, a equipe é um pequeno grupo 
cooperativo, motivado para uma tarefa comum, que reúne habilidades e talentos de 
seus membros. É um grupo solidário, caracterizado pela unidade e coesão. Numa 
verdadeira equipe há interação, interdependência, uma estrutura e uma confiança nos 
papéis das pessoas participantes. 
 Nesse sentido, as empresas atuais apontam para um gestor com atuação e mani-
festações impessoais, porém, exigem uma pessoa ativa com características de empreendedor, 
assim,cabe destacar, serão conduzidos os trabalhos diretórios da empresa PAMPERS VILA 
RICA EPP nesse ano, a busca do tão sonhado lucro empresarial. 
Chiavenato (2006, p.3) diz, o empreendedor é a energia da economia. Para ele, o 
empreendedor não é apenas um fundador de novas empresas ou o construtor de no-
vos negócios, “ele é a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de ta-
lentos, a dinâmica de ideias”. Além disso, destaca o autor: “ele é quem fareja as o-
portunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam”.8 
 A ideia de prosseguir com o contexto de negócios da empresa PAMPERS VILA 
RICA EPP na tentativa de aprimorá-lo havia algum tempo, estava sendo discutida interna-
mente, porém esbarrávamos em questões que dificultavam melhorias e ajustes. Com a nova 
proposta, as atenções se voltam para além da realização deste trabalho, que se mostrando po-
sitivo, criará abertura que conduz a adequação do setor a particularidades ainda não existentes 
como a criação de uma clientela fiel e uma marca a zelar. 
 A empresa que deseja adentrar ao mercado, ou aquela em atuação que deseja 
voltar a competir de igual para igual com as concorrentes, precisa ter alvo. Para o exercício de 
comercialização, necessário se fazem trabalhos investigatórios, ou preventivos, isso remete a 
necessidade de pesquisas de marketing que devem ser feitas no ambiente externo, buscando 
verificar a aceitação do produto, ou seja, identificar o local de maior ou menor aceitação do 
produto para que a empresa consiga atacar com maior ou menor intensidade. Assim, nos pro-
pomos neste estudo científico obter informações antecipadas que possam a partir de relatórios, 
conduzir a perfeita execução dos serviços, oferecendo produtos e serviços de qualidade com 
poucos gastos. 
 Nesse contexto, o presente estudo objetiva por fim consolidar os conhecimentos 
teóricos e práticos adquiridos, estruturando de maneira coerente um plano de negócios passí-
vel de implementação posterior. 
 
8
 CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: Dando asas ao espírito empreendedor.1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
XIV 
 
1.4 METODOLOGIA 
O presente estudo é classificado como pesquisa aplicada de natureza empírica e 
exploratória, pois visa gerar conhecimentos para solucionar o problema proposto, buscando 
maior familiaridade com o mercado investigado, para assim estudar a realidade em questão e 
verificar a viabilidade do negócio. Inicialmente, o problema de pesquisa será abordado de 
maneira quantitativa, com a análise e mensuração de indicadores obtidos na coleta de dados. 
Paralelamente, a abordagem qualitativa será utilizada para complementar a análise de dados, 
uma vez que o pesquisador em questão possui experiência profissional na área estudada, o que 
corrobora para criar uma interface entre teoria e prática. 
 Quanto aos procedimentos, a pesquisa será em grande parte bibliográfica, pois 
estará baseada em material já publicado, e também caracterizada como estudo de caso, visto 
que deseja aprofundar os conhecimentos, investigando a viabilidade econômica de manter 
uma empresa específica de venda e distribuição de produtos exclusivos da Marca Pampers ao 
comércio varejista de Vila Rica e região. Para esse fim, a unidade de análise será de empresa 
de comércio de produtos de higiene e cuidados infantil, na cidade Vila Rica – MT e região. 
Os dados serão coletados utilizando a técnica de análise documental. 
 
 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XV 
 
1.5. FICHA TÉCNICA DO PLANO DE NEGÓCIOS 
• Denominação da empresa: PAMPERS VILA RICA EPP 
• Porte: Empresa de pequeno porte 
• Localização: Av. Brasil, Centro, Vila Rica – Mato Grosso 
• Ramo de atividade: Comércio de produtos de higiene e cuidados infantil 
• Área de atuação: Mercado local e regional 
• Setor da economia: Terciário 
• Produtos: Fraldas descartáveis e lenços umedecidos 
• Número de funcionários: 07 (sete) 
• Investimento total: R$ 422.000,00 
• Receita operacional mensal prevista: R$ 198.000,00 
• Ponto de Equilíbrio: 53,17% 
• Taxa anual do retorno do investimento: 58,37% 
• Situação do mercado: Estável 
• Parecer final sobre a viabilidade do empreendimento: Viável 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XVI 
 
2 REVISÃO DE LITERATURA 
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRA-
E), dados coletados em 2011 revelam que no Brasil são criados anualmente mais de 1,2 mi-
lhão de novos empreendimentos formais. Desse total, 99% são micro e pequenas empresas 
(MPEs). Os pequenos negócios respondem por mais de dois terços das ocupações do setor 
privado e 20% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional. Esses dados indicam o alto grau de 
empreendedorismo dos brasileiros que assim estabelecem seus negócios para realizar sonhos, 
ou ainda para satisfazer suas necessidades imediatas com a geração de renda pessoal e famili-
ar. 
 O empreendedorismo ganhou força no Brasil após 1990, com a abertura da e-
conomia e consequente criação de entidades como SEBRAE. Para Dornelas (2001), antes dos 
anos 90 o termo empreendedor era praticamente desconhecido e a criação de pequenas empre-
sas era limitada, em função do ambiente político e econômico desfavorável do país. 
 A Procter & Gamble Co., instalada em nosso país em 1991 possui arquivo con-
siderável de figuras e pesquisas que lembram sua entrada no Brasil e retratam o percurso até 
hoje. Perceptível às mudanças na lógica de mercado, retoma sua própria história e percebe 
que, nesse período de avanços e sucesso quanto a disputas pela hegemonia do comércio mun-
dial só encontra no acervo de duas décadas, figuras repetidas, com imagens que retratam um, 
dois ou no máximo três personagens que participaram do processo de festejos de seus aniver-
sários e não seria preciso repetir os nomes das empresas que estiveram ali coladas, lado a la-
do, dizendo suas amigas, o que de fato não são. Nesse sentido, revisando seus arquivos, per-
cebe que esteve intensamente ligada a bajular grandes corporações enquanto que no frigir dos 
ovos o lucro final se manteve encostado na grande massa populacional, tendo como principal 
interessado o cliente consumidor, pequeno na sua intensidade. Percebe ainda, que nesse perí-
odo de ostentação passageiro, as pequenas empresas, ou as nacionais, nunca vistas pelo Dr. 
Mac e, com certeza não ainda presentes em suas fotografias e filmagens, cresceram, em tecno-
logia e influência, e aparecem, são dignas de foto. 
 Em 2011 e 2012, reunião após reunião, os dirigentes da PAMPERS se mostra-
vam preocupados com a concorrência, na medida façamos uma análise, imagine 5 fatias de 
um bolo, retire três fatias alusivas as três concorrentes multinacionais no cenário de produção 
e comercialização, reserve uma fatia a Pampers, sobraram quantas fatias? Uma. A gora pense, 
XVII 
 
essa fatia que sobrou do bolo são as empresas menores, as nacionais. Então, reflita a PAM-
PERS, assim, como as outras três são tem uma fatia do bolo, as nacionais também, estão todas 
tecnicamente empatadas. O que ocorre, a história revisada ponto a ponto e pesquisas atuais 
apontam novo direcionamento, buscar a outra fatia do bolo. Como? De que forma? Reverten-
do o processo. A ordem proponente, “busquem as pequenas, antes que outros a façam”. 
William Ackman
9
 não disse isso nesses termos, nem com essas palavras, mas apontou erros 
de condução do Dr. Mac10 que precisam ser revistos com urgência. Assim, nos certificamos de 
que “as grandes” estão pensando nossa linguagem. Suas intenções são sem dúvida atacar de 
baixo para cima e, não mais de cima para baixo. Eu diriasem medo de errar, as pequenas em-
presas, vamos lá, a gora é nossa vez. 
 Assim, nossa problemática tem origem no ambiente interno da EPP com deline-
amento para o externo, pretendemos uma análise crítica, partindo de uma visão micro para 
macro, acreditamos que nossa pesquisa vai ao encontro das necessidades e expectativas de 
todos os envolvidos nesse plano, se observarmos as intenções quanto ao delineamento do tra-
balho percebemos que as intenções de saída e chegada são compatíveis uma com as outras. 
 Há neste momento inicial, preocupação com a exatidão do trabalho científico, 
com as necessidades da concretização de trabalho por parte da EPP e vontades da P&G, haja 
vista na percepção da empresa mantenedora que ao buscar concretizar seu projeto de renova-
ção ou tentativa de reverter o processo, busca nas empresas recentemente filiadas, certificados 
de que há um ponto de partida para a execução de seus propósitos. 
 Apresentamos nesse momento o Plano de Negócios da PAMPERS VILA RICA 
EPP como se diamante procurado e encontrado pelo garimpeiro. Como nossa intenção esbarra 
na comercialização, passamos, então, a construir formas plausíveis na tentativa de lapidá-lo 
para dar maior brilho a fim de valorizar nosso produto e serviços. 
 
2.1. A realidade do mercado de produtos de higiene e cuidados infantil. 
 
 Observamos atentamente a entrada da Procter & Gamble Co., no Brasil em 1991, 
a trajetória da empresa no quesito mercado, ou seja, nas vendas e distribuição de produtos e 
serviços, no instante se tornou visível não só na avaliação da Pampers, mas em todas as em-
presas fabricantes a nível mundial que o foco, nestes vinte anos próximos passados este fe-
chado em elementos meios, ou seja, como produzir? O que produzir? Para quem produzir? Se 
 
9
 http://en.wikipedia.org/wiki/Bill_Ackman 
XVIII 
 
observarmos o sentido da produção e comercialização pensamos que se deu em linha reta na 
medida não temos clareza ao nos perguntarmos sobre o seguinte dilema - matéria prima. A 
retirada para produção e a devolução ao meio ambiente, como fica? Os elementos, início e 
fim têm sido talvez o grande gargalo das empresas nesse setor, o problema da escassez de 
matéria prima e a necessidade de reciclagem dos produtos usados. Então essa lacuna está em 
aberto, temos o início e fim de processo sem conexão. Esses elementos detectados pelo Esta-
do atualmente são: “dívidas das empresas”. Estamos com razão, no momento em que perce-
bemos que a produção e comercialização estão acontecendo em linha reta mesmo, não há nes-
se sentido uma produção em ciclo. 
 A venda e distribuição de fraldas descartáveis e lenços umedecidos tem dado 
bons resultados para as empresas que atuam nesse ramo, o lucro tem sido satisfatório para 
todas, no entanto, atualmente, a percepção e preocupação dos acionistas tomando por base a 
empresa Procter & Gamble Co., tem sido a constante diminuição dos lucros que tem se apre-
sentado de forma crescente e gradual em virtude da rigidez na fiscalização das secretarias e 
órgãos dos governos, federal, estaduais e municipais, não tanto quanto, a especificidade de 
arrecadação de impostos, mas na cobrança de maior controle de distribuição de mercadorias 
ao consumidor sem dispor de mecanismos de coleta do produto após o uso. 
 Dirigentes governamentais têm comentado sobre a possibilidade de bloqueio pe-
lo menos em parte das empresas de grande porte se não tomadas medidas urgentes nesse sen-
tido. Segundo as Câmaras Legislativas dos mais diferentes Estados brasileiros, se fazem ne-
cessárias políticas internas das próprias empresas no tocante à aplicação de mecanismos de 
coleta, reciclagem e ou recuperação de seus produtos com objetivo de minimizar possíveis 
impactos ao meio ambiente e problemas de saúde pública. Afinal convenhamos, seria inad-
missível deixar a contas da natureza a recuperação dos males provocados pelo homem. 
 Uma vez questionada sobre os trabalhos desenvolvidos pela fábrica, a tentativa 
de recolher produtos usados ou descartados pelo cliente na tentativa de minimização de im-
pactos ambientais, a P&G disponibilizou em site próprio, a seguinte informação: Uma das 
prioridades da P&G é a preservação do meio ambiente. Por isso, nossas fábricas possuem 
baixa complexidade do ponto de vista ambiental, não gerando nenhum efluente líquido, emis-
sões de gases ou resíduos sólidos perigosos. Os resíduos sólidos, fraldas e absorventes rejei-
tados, são prensados e vendidos para empresa qualificada que os recicla.11 
 
10
 www.newsmax.com/...Pampers-McDonalds-BigMac/.. 
11
 http://www.pg.com/pt_BR/contact/ 
XIX 
 
 Nesse sentido, acompanhando a lógica e raciocínio, a preocupação da Procter & 
Gamble Co., se atém a obedecer a lógica de mercado em comum acordo com os planos mun-
diais de produção que recai no mesmo sentido da efetivação do plano de negócios apresentado 
neste momento. Não à toa, se faz a tentativa de produzir menos e não concorrer diretamente 
com as outras multinacionais, porque com a matéria-prima tendendo a escassez, o mais coe-
rente seria nesse momento, produzir com consciência, acompanhando a demanda. Assim, lo-
car as empresas pequenas seria a forma mais sábia de administração dentro da nova lógica de 
mercado, porque as mesmas se incumbiriam com a ajuda dos municípios de criar programas 
de coleta dos produtos já usados e endereça-los a mantenedora para reciclagem e reutilização. 
 Para realidades como a da Pampers Vila Rica EPP e empresas de pequeno porte 
que exerce somente o comércio, o plano se torna viável, temos condições de encomendar so-
mente aquilo que vamos vender, e, formando uma clientela fiel aos produtos e Marca, pode-
mos ter maior controle sobre as políticas de venda ao consumidor e por consequência com a 
ajuda do poder público municipal implantar uma política de conscientização e coleta de nos-
sos produtos após o uso. 
 
2.2. CRONOGRAMA DE TRABALHO 
ATIVIDADES 
DATAS 
01/2012 02/2012 03/2012 04/2012 05/2012 
Projeto X X 
Plano Estratégico 
 
 
X 
Plano de Marke-
ting: análise 
 X 
Plano de Marke-
ting: formulação 
 X 
Revisão final X 
 
 
 
XX 
 
3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO 
 
3.1 NOME DA EMPRESA 
PAMPERS VILA RICA VENDA E DISTRIBUIÇÃO LOCAL E REGIONAL 
 
3.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL 
EPP – Empresa de Pequeno Porte 
 
3.3. PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA 
Sr. Ruan Passos Pizzatto, Sr. Cairu Passos Pizzatto e Sra. Paoola Passos Pizzatto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XXI 
 
4 PLANO ESTRATÉGICO 
4.1. ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE 
 
Fatores Aspectos analisados 
 
Econômicos 
Para o êxito de nosso negócio se faz necessário abertura das frontei-
ras comerciais no tocante a comprar, vender e transportar produtos e 
ou, matéria prima. Menos burocracia visando diminuição do tempo 
de transporte de produtos de dentro para fora do país ou de matéria 
prima de fora para dentro, que muitas vezes levam a perda de maté-
rias primas destinadas a fabricação de produtos nas fábricas no Bra-
sil. A lógica de nosso negócio é adquirir produtos de qualidade me-
lhor com menor custo fazendo chegar ao consumidor bons produtos 
por preços acessíveis. 
 
Político-legais 
Por ser produto de patenteamento norte-americano, e uma vez a em-
presa matriz exercer o monopólio dos produtos relativos a marca 
PAMPERS, qualquer mudança na legislação brasileira deve ser ob-
servada com cuidadopodendo causar prejuízos ou lucros a empresa 
de modo geral. Fatores políticos-legais podem vir a abalar as rela-
ções internacionais. As concessões para vendas e distribuição dos 
produtos no Brasil, mediadas em acordos contratuais, devem ter se-
guridade em Lei, principalmente acordos fiscais por que se mudados 
pode desfigurar as ações da empresa. 
 
Socioculturais 
Esse fator tem bastante importância na atualidade, deve ser observa-
do com cautela. Percebemos no Brasil na primeira década do século 
vinte e um, diminuição da densidade demográfica indicando que há 
uma tendência cada vez mais acentuada de pessoas idosas, o que 
contraria em hipótese a lógica de nosso negócio que atenda especifi-
camente crianças. Por sorte, as cidades ou região a ser “exploradas” 
no plano de negócios, são novas, estando dentro do processo de co-
lonização da Amazônia Legal dada a partir dos anos 1980, então, 
temos um público bastante novo, novas famílias, muitas crianças, 
restam pesquisas para inserção de produto a uma clientela específica 
observando aspectos da cultura, padrão social etc. 
 
Tecnológicos 
Atualmente os meios tecnológicos ou de comunicação se tornam 
indispensáveis a empresas. O Governo Federal deve investir em tec-
nologia, distribuir e incentivar empresas públicas ou privadas a esta-
rem modernizando dentro de moldes adequados ao desenvolvimento 
sustentável, indo ao encontro da necessidade de preservação dos 
recursos naturais ainda existentes em algumas regiões como a nossa. 
As aplicações em pesquisas e vendas virtuais são de extrema impor-
tância para as empresas, nos diversos planos estabelecidos para ven-
da e distribuição de produtos. 
 
XXII 
 
4.2 ANÁLISE DO SETOR 
Forças Aspectos 
Ameaça de Entrada Nosso propósito é conquistar a confiança do 
vendedor varejista pela comodidade na lo-
gística de transporte e entrega do produto. 
Vamos colocar na praça produtos de quali-
dade a preços acessíveis para fazer frente à 
concorrência. Trabalharemos com dispositi-
vos de marketing e pesquisas que buscam 
simulações antecipadas de vendas. Esses 
dispositivos indicam as vendas possíveis 
nos diferentes lugares de atuação da empre-
sa porque se prendem em dados que levam 
em conta a clientela fiel aos produtos da 
marca Pampers. Pensamos que a entrada de 
novos concorrentes não dificulta a venda 
porque há de fato uma clientela predisposta 
a consumidor os produtos pela confiança na 
qualidade, segurança e comodidade da famí-
lia. Com a instalação de filiais regionais a 
PAMPERS consegue se sobressair a outras 
nesse sentido por se encontrar perto dos 
clientes seja os comércios varejistas e ou 
clientes em potencial. Podendo atender de 
forma diferenciada criasse um status local, 
assim a entrada de novos concorrentes no 
sentido de colocação de novos produtos no 
mercado para venda e concorrência se torna 
pouco impactante. Intensidade Fraca 
Poder de Negociação dos Fornecedores 
(Nesse caso, o fornecedor fabricante e 
atacadista da marca PAMPERS com nos-
sa empresa). 
Os fornecedores dos produtos da Marca 
Pampers, fabricante e atacadista exercem 
forte pressão para que a elaboração de plano 
de negócios ou orçamento de vendas anual 
se dê de forma antecipada para possíveis 
ajustes na sistemática de produção e vendas, 
mas, o poder de negociação junto ao comér-
cio varejista local e regional fica a conta da 
Pampers Vila Rica EPP ou, das EPPs de 
modo geral, na medida, as pequenas empre-
sas estabelecem o preço x de venda dos 
produtos na região partindo de análise de 
preço compatível ao da concorrência, cabe a 
fabricante e atacadista acatar determinações 
nesse sentido. Intensidade Fraca 
Poder de Negociação dos Compradores 
(Nesse caso, o comércio varejista local e 
o consumidor). 
Os compradores, nesse caso, o comércio 
varejista local e regional que atendem a uma 
clientela específica de consumidores, recla-
mam do preço de venda praticado pela 
XXIII 
 
 PAMPERS Vila Rica EPP no tocante a for-
necimento dos produtos no varejo, sugerin-
do que, o lucro intermediário entre a compra 
do comercio varejista distribuidor e a venda 
ao consumidor não atende ao esperado. 
Nesse sentido, para que aconteça a continu-
ação das negociações seria necessário que 
os comércios varejistas pudessem aumentar 
o valor da mercadoria vendida ao cliente 
consumidor (o que é possível devido a polí-
tica de fidelidade da empresa com o cliente) 
e ou, ajustar para que os pedidos uma vez 
feitos sejam remetidos pelo Correio direta-
mente do atacadista para os comércios vare-
jistas de vendas locais e regionais não pas-
sando pela EPP Vila Rica na tentativa de 
diminuir o custo dos serviços e fornecer o 
produto por um preço menor para revenda 
ao cliente. A Pampers têm feito esforços 
para reduzir os custos dos produtos e servi-
ços na tentativa de aumentar os percentuais 
de rendimentos dos comerciantes locais. 
Estes dois segmentos (comércios varejistas 
locais e regionais) exercem forte pressão 
sobre nossa empresa que se vê obrigada a 
pressionar o atacadista e fabricante para a 
necessidade de remodelamento de práticas 
que induzam a redução dos custos de trans-
porte e entrega dos produtos no decorrer do 
processo. Intensidade Forte 
Ameaça de Produtos Substitutos As famílias com tradição ao uso das fraldas 
descartáveis Pampers fazem dos produtos 
algo indispensável ao bem estar familiar, 
então, na visão do cliente fiel, durante a fase 
de crescimento da criança de zero a 3 anos 
de idade exerce a função de companheiro de 
todas as horas. O perigo visível não está na 
ameaça dos produtos substitutos propria-
mente, está predisposta nas empresas co-
merciais varejistas que, ao notarem que o 
produto pode lhes dar pouco retorno, come-
çam a oferecerem produtos alternativos aos 
clientes. Nesse caso, há uma preocupação 
bastante grande no sentido de possibilidades 
de incidência de produtos substitutos devido 
a falta de esclarecimento dos compradores 
(comércio varejista local e regional) onde, 
como colocado acima, exercem forte pres-
são sobre os vendedores (nosso caso) para 
baixarem o preço da venda, muitas vezes 
XXIV 
 
impossível de fazê-lo porque valores muito 
abaixo daqueles praticados pela concorrên-
cia podem resultar em prejuízo para a em-
presa de vendas (PAMPERS VILA RICA 
EPP) levando a inadequação do setor. Co-
mo o problema de venda e distribuição dos 
produtos Pampers ao comércio varejista 
local e regional já está sendo sanado na me-
dida buscasse a redução de custos para a-
quela clientela, os produtos substitutos, não 
exercem forte pressão. Intensidade Fraca 
Rivalidade entre os Concorrentes Exis-
tentes 
Nosso plano de negócios para ter sucesso 
depende de um trabalho de marketing capaz 
de interagir positivamente com o consumi-
dor. É necessário criar espaço de distribui-
ção dos produtos na região atentando para 
economia de valores no processo. O fator 
concorrência se faz importante para o clien-
te consumidor, porque, na lógica de merca-
do aponta para produtos de boa qualidade 
por preço acessível. Sem concorrência os 
preços são praticados a partir de ditames da 
empresa e não do cliente. Nessa lógica a 
PAMPERS tem investido maciçamente nas 
questões de qualidade do produto objeti-
vando o bem estar do cliente, portanto, há 
segurança do comprometimento com o cli-
ente nos quesitos, preço e qualidade. Embo-
ra entendendo que entre as concorrentes 
existem outros interesses, como a queda de 
uma o auge de outra, achamos que agindode forma séria e correta nas negociações 
estamos fazendo nossa parte, ficando a con-
corrência enfraquecida nesse sentido. In-
tensidade Fraca. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XXV 
 
4.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO 
ÁREAS ASPECTOS ANALISADOS 
 
 
Produção 
 
 
Nossa empresa voltada a venda e distribuição de produtos ao comércio vare-
jista, não fabrica o produto, somente comercializa. É função da empresa, es-
tocar, vender e entregar produtos de boa qualidade com rapidez e segurança, 
então, a venda de produtos da Pampers EPP insere a produção de serviços, na 
medida, tudo deve ser feito para atingir as metas e objetivos da empresa, que 
se prende, na satisfação do cliente. 
 
Recursos 
Humanos 
 
 
Este setor possui boa estrutura tecnológica. Nesse setor são escolhidos os 
funcionários para participarem das mais diferentes atividades necessárias ao 
trabalho da empresa, assim, percebem além de salário fixo conforme o cargo, 
remunerações normais, acrescidas de valores partes variáveis por tarefas atri-
buídas além das atividades normais, marketing, venda e entrega de produtos 
ao cliente. 
 
 
Finanças 
 
 
Computadores última geração controlam recebimento e pagamento de valo-
res. O setor de finanças, junto ao setor de marketing e recursos humanos cria 
estratégias para melhoria da empresa no tocante ao alargamento de fronteiras 
na busca de maior lucro tendo por base a possibilidade de melhoria nos salá-
rios da equipe de trabalho. O trabalho se desenvolve partindo da suposição de 
que nos dias atuais as empresas se encontram com escassez de recursos, ne-
cessário faz, regrar os custos e diminuir os gastos para que obtenham melhor 
resultado ao final do processo. 
 
 
Marketing 
Este setor tem sido o mais movimentado porque tem envolvido todos os pro-
fissionais da empresa que constantemente se veem voltados ao trabalho de 
propaganda e investigação. A área busca desenvolver estratégias mais efica-
zes que buscam na aproximação com o cliente comerciante varejista uma 
forma conjunta de conquistar a clientela consumidora. O objetivo é adentrar 
com maior profundidade ao comercio local ou regional no sentido de coloca-
ção do produto para venda, que tenha possibilidade de saída rápida mediada 
na conquista do imaginário do público consumidor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XXVI 
 
4.4 A MATRIZ SWOT 
Ambiente interno 
Pontos fortes Pontos fracos 
Funcionários qualificados 
Capacidade de inovação 
Marketing agressivo 
Recursos regrados 
Custos fixos altos 
 
 
Ambiente externo 
Oportunidades Ameaças 
Localização local apropriada 
Lugares novos a ser conquistados. 
Temos uma região bastante nova a ser 
conquistada (região do Araguaia), são 
cidades que nasceram da colonização pós 
década de oitenta do século vinte. Levan-
do em conta clientela, e classe social que 
desejamos atingir, as cidades apontadas 
tem um público bastante expressivo de 
crianças. 
Entrada da concorrência 
Necessidade de mudança de plano de dis-
tribuição dos produtos visando maior agi-
lidade na entrega. O plano atual tem apre-
sentado lentidão, dificultando os trabalhos 
de marketing e venda dentro dos moldes 
traçados no plano de negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XXVII 
 
4.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
Reduzir estoque e despesas com estocagem em 70 % nos próximos 2 anos; 
Mudar o sistema de transporte e logística com uma redução de despesas de 15% 
ao ano; 
 Aumentar as vendas e como consequência a receita em + 15% ao ano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XXVIII 
 
4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO 
Por foco (ou enfoque) de mercado específico. Segmentação geográfica, por faixa 
etária, por faixa de renda, etc. Foco nos custos e diferenciação. 
 
JUSTIFICATIVA 
 
O mercado específico para efetuarmos nossas vendas são as drogarias e supermer-
cados. Nossa empresa se encontra na cidade de Vila Rica – MT, divisa do Mato Grosso com 
Pará, ligada pela BR-158, posição estratégica em relação a municípios localizados no Estado 
do Pará e municípios da região do médio Araguaia – MT. As cidades se encontram em média 
200 km em relação ao polo de distribuição. 
O foco específico das pesquisas de marketing feitas por nossa empresa são as fa-
mílias que possuem crianças de zero a três anos de idade. Nossa estratégia de venda ao cliente 
consumidor leva em conta além da faixa etária, a renda dos clientes, no momento, nos atemos 
a inserir produtos da linha Premium, específicos a clientela com padrão de vida estável. 
Percebesse uma pesquisa de marketing fundamentado em vários ângulos com ob-
jetivos geral e específico definidos, tornar o produto conhecido por proporcionar melhorias na 
qualidade de vida da família como um todo e fidelizar clientela x de consumidores ativos, 
respectivamente. 
Assim, fornecemos as drogarias e mercados produtos com preço x, menor, igual 
ou 20% maior se comparado aos concorrentes, mas, com alguns diferencias de qualidade que 
agregaram valor ao produto e que resultam de avaliação da satisfação dos clientes em outros 
momentos no tocante aos benefícios dos produtos associados à saúde dos bebês. 
 
 
 
 
 
XXIX 
 
5 PLANO DE MARKETING 
5.1 ANÁLISE DE MERCADO 
5.1.1 Descrição dos produtos 
 
a) – Características do(s) produto(s). 
 Fraldas descartáveis Pampers Recém-Nascido 
Tamanho para bebê recém-nascido 
Tamanho RN 2 – 5 kg 
Tamanho XP 3 – 6 kg 
Função: Proteção 5 estrelas para seu pequeno milagre 
Características: 
1- Suave como Algodão*. Cuidado e proteção para o seu pequeno milagre 
2- Exclusiva Camada Ultra-Absorvente. Ajuda a manter sequinha a pele do seu bebê 
3- Indicador de Umidade. Avisa quando trocar a fralda; 
4- Loção Hipoalergênica com Aloe. Ajuda a proteger sua pele delicada; 
5- Laterais Centopéia Flex. Para um ajuste cômodo e flexível; 
6- Corte para o Umbigo (tamanho RN). Evita o contato da fralda com a região umbilical. 
* não contém fibras de algodão 
Fraldas descartáveis Pampers Premium Care 
 
Tamanhos conforme o peso do bebê 
P 5 - 8 kg 
M 6 - 11 kg 
G 9 - 14 kg 
XG 12 - 16 kg 
XXG 14 - 18 kg 
 
Função: Proteção 5 estrelas para a pele mais delicada 
Características: 
1- Até 12 horas de absorção*. Ajuda a manter sequinha a pele do seu bebe; 
2- Camada Ultra Suave para um toque delicado com a pele; 
3- Ultra Respirável para uma pele fresca; 
4- Exclusiva Loção com aloe ajuda a proteger a pele; 
5- Ajuste cômodo e flexível para que seu bebe se movimente com liberdade; 
6- Centro absorvente ultra-anatômico para o conforto do seu bebe. 
*Pode variar de acordo aos hábitos e características do bebê 
 
Toalhas umedecidas Pampers Sensitive 
Função: Ajuda a manter a pele do seu bebê saudável 
XXX 
 
Características: 
1- Com uma loção suave para o cuidado da pele do seu bebê; 
2- Desenhadas com um toque de loção e um composto* essencial do leite; 
3- Fibras super-resistentes e flexíveis. 
b) - Diferenciais do(s) produto(s) em relação à concorrência 
 Atuando na área de produtos de higiene e cuidados infantil, a Pampers tem focado 
suas atenções na qualidade dos produtos e serviços ao consumidor, com inovações sucessivas 
tem mostrado que sua preocupação está no atendimento e satisfação das famílias, se trata de 
fornecer produtos que vão ao encontro do bem estar de criançasrecém-nascidas ou até 3 anos 
de idade. Os produtos Pampers (Fraldas descartáveis e lenços umedecidos) por serem produ-
zidos levando em conta o ambiente familiar como um todo, tem se destacado em alguns que-
sitos se comparados a outras marcas concorrentes, aos produtos estão sendo agregadas peças, 
ou novidades que complementam ou ajudam os pais no tocante ao trato com as crianças, a 
intenção é dar comodidade, tranquilidade e ou agilidade no momento de colocação ou retirada 
das fraldas ou na limpeza do bebê, etc. Outros implementos levam em conta maior conforto, 
com itens que tem maior elasticidade, maciez, maior absorção, menos umidade, etc. Mas o 
grande diferencial entre Pampers e concorrentes está em detalhes que aliados ao comodismo e 
conforto sugerem o uso das fraldas descartáveis Pampers como algo necessário ao bem estar 
da criança com propósito de saúde continuada e cuidados com a pele, na medida apresenta um 
histórico de instruções de acompanhamento da criança do nascimento até o momento em que 
os pais optarem pelo desuso da fralda, assim, a empresa cria certa familiaridade com as crian-
ças de modo geral por que disponibiliza em seus produtos complementos além dos formais 
utilizados no dia a dia no seio familiar se atém a particulares sociais com produtos que levam 
em conta além da saúde, beleza e estética do bebê. A PROTESTE12 (Associação de Consumi-
dores) testou nove modelos de tamanho médio de fraldas descartáveis das marcas Pampers, 
Turma da Mônica, Johnson’s Baby, Pom Pom e Sapeka e constatou que, em função da ana-
tomia, os produtos têm desempenho diferente para meninos ou meninas. Um problema co-
mum em quase todas (com exceção de duas) é que elas não permitem a respiração da pele do 
bebê. A fralda Pampers Total Confort é a única que realmente permite a respiração através 
dela. E a Pom Pom Top Confort permitiu uma pequena respiração. Quanto mais leve e fina, 
mais confortável é a fralda. 
 
12 Fonte: www.proteste.org.br PROTESTE avalia as fraldas Na Pele do Consumidor Qua, 03 de Março de 2010 
06:04 Escrito por Redação. 
XXXI 
 
Percebesse que há uma preocupação em acompanhar a criança desde recém-
nascido propondo um produto que proporcione conforto, descanso adequado, com acompa-
nhamento de peso ou crescimento conforme a idade, itens que levam em conta cuidados com 
a pele do bebê tem sido criados para abreviar, ou distanciar as crianças de diversas formas de 
irritações, alergias e doenças infecciosas. A Pampers acirrou suas pesquisas, transformando o 
produto em excelência de qualidade refletindo uma tendência atual crescente, a procura por 
produtos que não prejudiquem a pele do bebê, bem desenhada, de bom tecido e perfumes a-
romáticos, que podem ser usados em qualquer ocasião em público, atentando para detalhes 
que levam a antecipar cuidados para boa apresentação da criança na sociedade (status social). 
 
c) – Principais produtos substitutos e complementares 
 Temos em mente que produtos de higiene como fraldas descartáveis e len-
ços umedecidos tendem a ser indispensáveis ao uso diário para crianças de zero a 3 anos de 
idade. Assim, a substituição de uso das fraldas Pampers por outras marcas tem acontecido 
esporadicamente, vezes pela tentativa de experimentar produto semelhante em virtude de pro-
paganda, ou vezes por algum detalhe que chame a atenção do consumidor no tocante a inova-
ção de determinada peça ou atração por determinado componente de estampa como desenho e 
ou perfume, ou talvez atraído por preço menor de oferta do produto concorrente em potencial, 
o que nesse último caso, não tem ocorrido com frequência na medida pesquisas apontam que 
o público fiel a fraldas da marca Pampers tem um padrão de rendimento bastante estável o 
que dificulta momentos de instabilidade no tocante a mudar de gosto impulsionado pelo fator 
menor preço. A Pampers central construiu e consolidou a nível mundial a ideia de fidelidade 
do consumidor aos produtos da marca, nosso trabalho enquanto empresa varejista distribuido-
ra ao comércio local e regional é buscar essa clientela dispersa entre a população nos municí-
pios que iremos trabalhar. Disponibilizando o produto na prateleira do mercado e ou drogari-
as acreditamos atender em cada local a um percentual significativo de clientes que tem acredi-
tado na praticidade e qualidade dos produtos Pampers como algo indispensável ao bem estar 
da família, suas crianças. 
 
 
 
 
5.1.2 Análise do mercado consumidor 
XXXII 
 
A Pampers Vila Rica – EPP atentando para o negócio de venda e distribuição de 
fraldas descartáveis e lenços umedecidos ao comércio varejista local e regional tem foco defi-
nido em relação a sua clientela, como somos empresa que vende e distribui ao comércio vare-
jista e isso inclui grande número de mercados e drogarias, temos consciência de quanto entre-
gar em cada local levando em conta pesquisas com dados estatísticos de possibilidade de ven-
da do produto naquele local em específico. Na verdade, os grandes atores que farão parte das 
cenas das negociações de venda dos produtos Pampers ao consumidor acabam sendo o co-
mércio varejista local e ou regional, assim, somente efetuamos venda de nossos produtos ao 
comércio varejista local de posse de dados que convençam os comércios interessados a com-
prar nossos produtos com possibilidade real de venda e o que garante que vão realmente ven-
der o produto ao consumidor são pesquisas de gosto ou opção feitas junto ao consumidor. 
Segundo Mattar (2005), o exercício do planejamento de marketing exige que seja i-
niciado em bases sólidas. Por isso, são necessárias todas as informações sobre os de-
sejos, as necessidades e o grau de satisfação dos consumidores e clientes; sobre as 
ações dos concorrentes; a evolução das vendas, lucros e participação no mercado por 
produtos e mercados; e sobre o comportamento das variáveis ambientais que afetam 
o marketing da organização. 
13
 
 
Na estratégia de marketing da Pampers Regional há um registro x de consumido-
res ativos que costumam consumidor produtos da marca com elevada frequência, e é esse pú-
blico consumidor que consideramos fiel à marca que desejamos alcançar. 
De acordo com Madruga (2004, p. 20), assim como o Marketing de massa foi a so-
lução no século passado para levar o maior número de produtos para o maior núme-
ro imaginável de clientes, o Marketing de relacionamento na atualidade privilegia a 
interação com o seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para ele, 
um conjunto de valores que o levarão à satisfação e longevidade do seu relaciona-
mento com a empresa.
14
 
 
Situada na cidade de Vila Rica-MT, ao centro da cidade, a 300 m da BR-158, nos-
sa empresa está instalada em ponto estratégico, terá facilidade de acesso a outras cidades tanto 
do Estado do Pará quanto do Estado de Mato Grosso, portanto, a intenção é distribuir o produ-
to para um número aproximado de treze cidades na região conhecida como região do médio 
Araguaia – MT/PA. 
Somando a cidade de Vila Rica, são inicialmente 13 pequenas cidades e alguns vi-
larejos envolvidos no processo de venda e distribuição de produtos marca Pampers. A Pam-
pers Vila Rica EPP selecionou uma média de 3 mercados e 4 drogarias em cada cidade para 
colocação de seus produtos e nos vilarejos somente 2 mercados e 3 farmácias num total de 5 
 
13
 MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 2005 
14
 MADRUGA, R. Guia de implementação de Marketing de relacionamento e CRM. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
XXXIII 
 
estabelecimentos, fazendo a conta, são 7x13 = 91 + 5= 96 comércios envolvidos inicialmen-
te. 
A demanda por fraldas descartáveis para Vila Rica e Região está prevista inicial-
mente em 240 fardos ao mês, cada um desses fardos contém 100 pacotes de fraldas descartá-
veis com 8, 9 ou 10 unidades cada, dependendo da especificação e ou tamanho das fraldas. 
Assim, se dividirmos o total de fardos estimados para venda mensal pelo número de comér-
cios envolvidos, temos a equação 240/96 = 2,5, assim, entendemos que cada comércio em 
cada cidade receberá 2,5 (dois fardos e meio) ou 250 pacotinhos de fraldas para serem vendi-
dos a cada mês, aí temos a seguinte equação, número de pacotes estabelecidos para venda 
mensal = 250 dividido por 30 dias = 250/30 = 8,33 ou 9. Temos que, os comércios deverão 
vender em média 9 pacotinhos de fraldas descartáveis por dia, quantia a nosso ver plausível e 
possível. Entendemos que em alguns lugares a tendência será vender mais outros menos, logo 
a partir do segundo mês serão feitos esses ajustes fornecendo os produtos conforme a perspec-
tiva de venda, fornecendo mais ou remanejando o produto de um lado a outro, sempre man-
tendo a média de 240 fardos mensais entre todas as cidades. 
O primeiro ano de atuação no cenário regional tem uma perspectiva de venda ro-
tacional de 240 fardos mensais que multiplicados por 12 meses temos 2.880 fardos anuais 
satisfazendo inicialmente a um percentual de venda anual de 24% (vinte e quatro por certo) da 
capacidade de armazenamento da Pampers Vila Rica – MT com capacidade de manter uma 
rotatividade de 1.000 fardos. Como a política da empresa é de não manter estoques, então 
somente serão adquiridas do mercado atacadista produtos nas quantias já vendidos para o co-
mércio varejista estando na eminência de distribuí-los ao comércio local e regional somente a 
partir da apresentação de pagamento dentro dos prazos estipulados pela empresa Pampers 
Vila Rica – MT. Sendo os primeiros meses de atuação da empresa nesse novo enfoque, a ex-
clusividade de venda e distribuição de produtos exclusivos da marca Pampers ao comércio 
varejista de Vila Rica e região, disponibilizou-se a título de saída 520 fardos ao barracão, sa-
tisfazendo 52% da capacidade de armazenamento do depósito, o que equivale aos dois primei-
ros meses de atuação da empresa, como, elemento precaução, caso ocorram vendas e necessi-
dade imediata de entrega do produto ao comércio local e regional. 
A perspectiva de crescimento da empresa depende bastante dos resultados ao final 
do primeiro ano de atuação, mas, por trabalharmos com simulação de dados e com perspecti-
va de otimização de venda, acreditamos num crescimento de + de 15% ao ano. 
5.1.3 Análise dos fornecedores 
 
XXXIV 
 
A Empresa Pampers Vila Rica EPP se torna em Vila Rica – Mato 
Grosso, representante da empresa Procter & Gamble Co., multinacional proprietária da marca 
Pampers com sede em Cincinnati, Estado de Ohio - EUA, representada no Brasil pela P & G 
de Louveira – SP que se incumbe da fabricação e distribuição de fraldas descartáveis e lenços 
umedecidos. A partir da fabricação, a empresa da cidade de Louveira em SP distribui o produ-
to para várias empresas atacadistas Brasil afora. Por determinação da Pampers Central-EUA 
nossos produtos são encaminhados para a Empresa JN Fraldas Mensa Distribuidora Atacadis-
ta e Varejista Ltda. situada na cidade de Goiânia-GO. A empresa de Goiânia-GO responsável 
por Goiás, Tocantis e Mato Grosso faz chegar o produto até a Pampers Vila Rica EPP a Av. 
Brasil, Centro, Vila Rica – Mato Grosso. Nós atuamos como comércio varejista de vendas e 
distribuição ao comércio varejista local e regional, nesse caso, somos vendedores intermediá-
rios, os mercados e drogarias que se incumbirão da venda direta ao consumidor. Os produtos 
chegam até o depósito da Pampers Vila Rica EPP por caminhões, ônibus, avião ou pelo cor-
reio. Os pedidos feitos à atacadista são entregues rapidamente dentro do prazo estabelecido. 
Quando há uma demanda excessiva por produtos da marca no Estado de Goiás, a empresa de 
Louveira-SP intercede positivamente visando atender prontamente os pedidos vindos do Esta-
do de Mato Grosso e, autoriza empresas varejistas situadas em Palmas no Tocantins para en-
caminhar os produtos necessários até a Pampers Vila Rica – Mato Grosso via ônibus visando 
atender aos prazos, sem qualquer ônus para nossa empresa ou reajuste nos preços ao consu-
midor. 
Processo de distribuição: 
EMPRESA MUL-
TINACIONAL 
PAMPERS 
Procter & Gamble 
Co 
Cincinati Oio EUA 
Proprietária da Mar-
ca → 
EMPRESA 
REPRESENTANTE 
NACIONAL 
P & G 
Louveira – SP 
Fabricante → 
EMPRESA 
JN Fraldas 
Mensa 
Goiânia – 
GO 
Atacadista e 
Varejista 
→ 
EMPRESA 
PAMPERS 
VILA RICA 
EPP 
Vila Rica – 
MT 
Varejista 
Comércio 
Local e Re-
gional → 
EMPRESAS 
Mercados e 
Drogarias 
Vila Rica e 
Região Médio 
Araguaia – 
MT/PA 
Varejistas → 
 
 
 
CONSUMIDOR 
 
Devido a regime contratual fechado, as empresas vinculadas a Procter & Gamble 
Co., com exclusividade de venda Pampers, estão submissas a algumas cláusulas que estabele-
cem as formas de aplicação dos preços mínimos e ou máximos para venda dos produtos no 
Brasil e a aplicação dos percentuais sobre as vendas das distribuidoras varejistas são de 50% e 
30% que devem ser destinados a fabricante e distribuidora atacadista respectivamente. 
XXXV 
 
Dentre as inúmeras cláusulas contratuais, uma delas, define que o valor do preço 
do produto na praça para efeitos de cálculos dos percentuais de 50 e 30% pode variar de regi-
ão para região de acordo com os preços praticados pela concorrência, ficando a cargo das em-
presas varejistas distribuidoras ao comércio local e regional (nosso caso) a partir de sistema 
de pesquisa de marketing estabelecer o preço x de venda de seus produtos. 
Assim, temos o quadro ilustrativo feito pela Pampers Vila Rica EPP demonstran-
do uma simulação de vendas com preço aleatório do produto e respectivos percentuais. 
Valor mercado local 
100% 
Pacote Fralda descartável 
R$ 8,00 
Valor destinado ao fabri-
cante percentual 50% 
R$ 4,00 
Valor destinado ao Ata-
cadista percentual 30% 
R$ 2,40 
Valor cobertura de despe-
sas Varejista 20% 
R$ 1,60 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XXXVI 
 
5.1.4 Análise detalhada dos concorrentes 
Item Procter & 
Gamble Co. 
 
 PAMPERS 
Kimberly-Cark 
Kenko Ind. e 
Comércio Ltda 
TURMA DA 
MÔNICA E 
HUGGIES 
Johnson & John-
son´s 
JOHNSON´S 
BABY 
Cremer Disney 
Baby 
 
HYPERMARCAS 
Produto 
Fraldas descar-
táveis e lenços 
umedecidos 
 
Fraldas descartá-
veis e lenços ume-
decidos 
 
Fraldas descartá-
veis e lenços ume-
decidos 
 
Fraldas descartáveis 
e lenços umedeci-
dos 
 
Participação do mercado 
(em vendas) 
Topo do ranking 
mundial no 
segmento fral-
das descartáveis 
com 32% das 
participações 
Segunda colocada 
no ranking mundial 
Marca famosa nos 
anos 90, hoje desis-
tindo da fabricação 
de fraldas descar-
táveis 
Participação grande 
em vários cenários 
de marcas aparece 
como uma das 
fortes concorrentes 
a nível mundial e 
nacional 
Atendimento 
Otimizado 
 
Bom Deficitário Bom 
Atendimento pós-venda 
Com 
tendências a 
otimização tem 
buscado parceri-
as para atender o 
cliente de forma 
rápida no tocan-
te a fornecimen-
to e troca de 
produtos e tem 
investido maci-
çamente em 
coleta e recicla-
gem deseus 
produtos pro-
porcionando 
poucos danos ao 
meio ambiente. 
Não há atendimen-
to presencial, local 
ou regionalizado, 
somente (virtual) 
internet, telefone 
etc. dificultando o 
acesso do cliente 
de diferentes níveis 
ao acesso de in-
formações em 
emergências, há 
demora no atendi-
mento de reclama-
ções e devoluções 
de mercadorias 
sem contar que nos 
municípios de 
pequeno porte não 
há nenhum pro-
grama de coleta e 
reciclagem de 
produtos. 
Não há atendimen-
to presencial, local 
ou regionalizado, 
somente (virtual) 
internet, telefone 
etc. dificultando o 
acesso do cliente 
de diferentes níveis 
ao acesso de in-
formações nas 
emergências, pro-
videncias, há de-
mora no atendi-
mento de reclama-
ções e devoluções 
de mercadorias 
sem contar que nos 
municípios de 
pequeno porte não 
há nenhum pro-
grama de coleta e 
reciclagem de 
produtos. 
Não há atendimento 
presencial, local ou 
regionalizado, so-
mente (virtual) 
internet, telefone 
etc. dificultando o 
acesso do cliente de 
diferentes níveis ao 
acesso de informa-
ções nas emergên-
cias, providencias, 
há demora no aten-
dimento de recla-
mações e devolu-
ções de mercadori-
as sem contar que 
nos municípios de 
pequeno porte não 
há nenhum progra-
ma de coleta e 
reciclagem de pro-
dutos. 
Localização 
Fabricante – 
SãoPaulo 
Distribuidor 
Atacadista – 
Goiânia - GO 
PAMPERS 
VILA RICA-
EPP – Vila Rica 
– Mato Grosso 
 
Fabricante e Dis-
tribuir somente nos 
grandes centros, 
não há um progra-
ma de interioriza-
ção de empresas 
filiais 
Fabricante e Dis-
tribuir somente nos 
grandes centros, 
não há um progra-
ma de interioriza-
ção de empresas 
filiais 
Fabricante e Dis-
tribuir somente nos 
grandes centros, 
não há um progra-
ma de interioriza-
ção de empresas 
filiais 
Divulgação 
A divulgação 
tem sido feita 
por diversos 
ângulos, televi-
Não percebemos o 
contato desta em-
presa na divulga-
ção de maneira 
Não percebemos o 
contato desta em-
presa na divulga-
ção de maneira 
Não percebemos o 
contato desta em-
presa na divulgação 
de maneira regiona-
XXXVII 
 
são, internet, 
rádio, campa-
nhas com uso de 
cantores, atores 
etc. 
A PAMPERS 
VILA RICA 
EPP ou as con-
cessionárias 
utilizam um 
amplo sistema 
de divulgação 
através de rádios 
locais e progra-
mas de consci-
entização da 
população junto 
com as Prefeitu-
ras Municipais 
de cada cidade 
 
regionalizada com 
atuações junto aos 
municípios 
regionalizada com 
atuações junto aos 
municípios 
lizada com atuações 
junto aos municí-
pios 
Garantias oferecidas 
Garantias de que 
se o produto 
estiver com 
problemas de 
fabricação ou 
com data venci-
da o cliente 
pode trocar 
diretamente na 
revenda e o 
revendedor 
poderá trocá-lo 
que receberá o 
produto em 
dobro na remes-
sa seguinte. 
Demora no aten-
dimento ao cliente 
quanto a produtos 
com defeito e cau-
sas afins por se 
tratar na versão das 
empresas de casos 
pequenos e esporá-
dicos e por se man-
terem bastante 
distante dos clien-
tes em potencial, os 
consumidores. 
Demora no aten-
dimento ao cliente 
quanto a produtos 
com defeito e cau-
sas afins por se 
tratar na versão das 
empresas de casos 
pequenos e esporá-
dicos e por se man-
terem bastante 
distante dos clien-
tes em potencial, os 
consumidores 
Atendimento per-
sonalizado e rápido 
ao cliente 
Política de crédito 
 A empresa 
Procter & Gam-
ble Co. garante 
as empresas 
concessionárias 
com fluxo de 
caixa positivo a 
partir do segun-
do ano de atua-
ção financia-
mentos para 
melhoria com 
juros irrisórios 
na medida a 
empresa se 
comprometa a 
aumentar a 
venda em + 15% 
ao ano. 
Desconhecida Desconhecida Desconhecida 
Preços 
Embora o preço 
da Pampers 
costuma ser 
praticado no 
Pratica um preço 
difícil de ser supe-
rado na medida seu 
produto detém 
Pratica um preço 
aquém da realidade 
de seus produtos 
Preço alto qualida-
Pratica um preço 
difícil de ser supe-
rado na medida seu 
produto detém 
XXXVIII 
 
mercado nacio-
nal 20% 
maior que a de 
outras marcas, a 
empresa conces-
sionária tem 
liberdade para 
praticar o preço 
menor que a 
concorrente até 
que se crie uma 
clientela fiel a 
marca princi-
palmente das 
fraldas linha 
“premium” 
nosso caso 
qualidade compro-
vada 
de baixa qualidade compro-
vada 
Qualidade dos produtos 
 
Muito boa Muito boa Razoável Muito boa 
Reputação 
Excelente 
 
Excelente Muito boa embora 
seus produtos dei-
xem a desejar 
Muito boa 
Tempo de entrega 
No sistema 
ECT/SEDEX 
nosso caso, a 
entrega ao con-
sumidor ou ao 
comércio vare-
jista máximo 3 
dias corridos. 
 
Entregas no prazo 
Porém entregas 
quinzenais 
Entregas no prazo 
Porém entregas 
quinzenais 
Entregas no prazo 
Semanais 
Canais de venda utiliza-
dos 
A PAMPERS 
VILA RICA 
EPP disponibili-
za 
Site na internet 
ou venda direta 
nos comércios. 
O comerciante 
evita gastos com 
frete e transtor-
nos de desloca-
mento tem o 
produto rapida-
mente em seu 
comércio sem 
contar que no 
caso de produtos 
com defeito 
poderá trocar em 
poucos dias. 
Somente virtual ou 
telefone ou o co-
merciante interes-
sado tem que se 
deslocar até os 
grandes centros 
para compra acar-
retando transtornos 
e gastos com frete 
etc 
Somente virtual ou 
telefone ou o co-
merciante interes-
sado tem que se 
deslocar até os 
grandes centros 
para compra acar-
retando transtornos 
e gastos com frete 
etc 
Somente virtual ou 
telefone ou o co-
merciante interes-
sado tem que se 
deslocar até os 
grandes centros 
para compra acarre-
tando transtornos e 
gastos com frete etc 
Capacidade de produção 
A Procter & 
Gamble tem 
grande capaci-
dade de produ-
ção 
A PAMPERS 
VILA RICA 
EPP não produz 
Somente comer-
Grande capacidade 
de produção 
Grande capacidade 
de produção 
Grande capacidade 
de produção 
XXXIX 
 
cializa 
Recursos humanos 
A empresa 
PAMPERS 
VILA RICA, 
assim como a 
estrutura de 
funcionários da 
PAMPERS de 
maneira geral é 
boa, a grande 
maioria possui 
treinamento e 
especialidade na 
área onde atua. 
 
Não há empresa de 
venda e distribui-
ção que possa 
concorrer na região 
ficando a empresa 
desassistida de 
programas de mar-
keting o que difi-
culta de forma 
substancial as 
vendas 
Não há empresa de 
venda e distribui-
ção que possa 
concorrer na região 
ficando a empresa 
desassistida de 
programas de mar-
keting o que difi-
culta de forma 
substancial as 
vendas 
Não há empresa de 
venda e distribuição 
que possa concorrer 
na região ficando a 
empresa desassisti-
da de programas de 
marketing o que 
dificulta de forma 
substancial as ven-
das 
Métodos gerenciais 
Controle de 
Qualidade Total 
 
Não conhecido Não conhecido Não conhecido 
Métodos de produção 
A empresa 
PAMPERS Vila 
Rica EPP não 
produz, somente 
comercializamos 
o produto. 
 
Tudo indica serrazoável na medida 
os produtos são 
bons 
As fraldas descar-
táveis não são 
dadas ao perfec-
cionismo 
Tudo indica ser 
razoável na medida 
os produtos são 
bons 
Estrutura econômico-
financeira 
A PAMPERS 
VILA RICA terá 
baixo investi-
mento inicial 
Os comércios que 
vendem a mercado-
ria recebem o pro-
duto no prazo me-
diante pagamento 
com prazo de 30 
dias 
Os comércios que 
vendem a mercado-
ria recebem o pro-
duto no prazo me-
diante pagamento a 
vista 
Os comércios que 
vendem a mercado-
ria recebem o pro-
duto no prazo me-
diante pagamento 
com prazo de 30 
dias 
Flexibilidade 
Total 
 
Ponderada Baixa Ponderada 
Formas de competição 
Melhor preço, e 
qualidade dos 
produtos para 
conquistar a 
consumidor. 
Melhor preço, e 
qualidade dos 
produtos para con-
quistar a consumi-
dor. 
 
Melhor preço, e 
qualidade dos 
produtos para con-
quistar a consumi-
dor. 
Melhor preço, e 
qualidade dos pro-
dutos para conquis-
tar a consumidor. 
PONTOS FORTES 
- Preço compa-
tível e produto 
de qualidade 
 
- Programa de 
coleta regionali-
zado e recicla-
gem de produtos 
 
- Atendimento 
ao cliente co-
merciante na 
forma presencial 
 
-
Disponibilização 
de serviço SE-
DEX/AR con-
vênio para dis-
ponibilização 
- Preço compatível 
com o produto 
apresentado 
 
- Grande potencial 
de produção 
- - Preço compatível 
com o produto em 
exposição 
 
- Entrega rápida dos 
produtos 
 
- Grande potencial 
de produção 
XL 
 
rápida dos pro-
dutos aos co-
mércios. 
 
- Grande poten-
cial de produção 
e comercializa-
ção 
- Instalação de 
concessionárias 
regionalizadas 
em todo o Brasil 
na condição de 
vendedoras e 
distribuidoras 
varejistas ao 
comércio vare-
jista local e 
regional 
PONTOS FRACOS 
 - Não há um pro-
grama de coleta 
dos produtos nos 
lugares mais dis-
tantes, ou convê-
nios com o Poder 
Público Municipal 
 
-Não há um pro-
grama que eviden-
cie aproximação 
com o cliente nos 
seus diversos ní-
veis 
 
- As entregas são 
coordenadas quin-
zenalmente 
 
- Não evidencia-
mos empresas 
concessionárias 
varejistas regiona-
lizadas 
- Preço e produto 
desconexos 
 
- Não há um pro-
grama de coleta 
dos produtos nos 
lugares mais dis-
tantes, ou convê-
nios com o Poder 
Público Municipal 
 
- Não há um pro-
grama que eviden-
cie aproximação 
com o cliente nos 
seus diversos ní-
veis 
- As entregas são 
coordenadas quin-
zenalmente 
- Não evidencia-
mos empresas 
concessionárias 
varejistas regiona-
lizadas 
- Não há um pro-
grama de coleta dos 
produtos nos luga-
res mais distantes, 
ou convênios com o 
Poder Público Mu-
nicipal 
 
-Não há um pro-
grama que eviden-
cie aproximação 
com o cliente nos 
seus diversos níveis 
 
- Não evidenciamos 
empresas conces-
sionárias varejistas 
regionalizadas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XLI 
 
5.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO 
Nas cidades onde a Pampers Vila Rica EPP deseja atuar será selecionado um pú-
blico com características econômicas similares que tendem a ter mesmo comportamento de 
consumo, assim, a propaganda de marketing será feita inicialmente para convencimento de 
pequena parcela da sociedade usando critério de personalidade e estilo de vida, focando as 
atenções para um segmento de pessoas que tem o hábito de uso, ou tem vontade de usar, ou 
que tenha alguém da família lhe indicado utilização dos produtos da marca. De modo geral, 
clientes que já tem atentado para os benefícios proporcionados pela utilização desses produ-
tos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XLII 
 
5.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING 
 
5.3.1 Objetivos de marketing 
 
O objetivo inicial, ou geral será através de pesquisas por amostragem, identificar o 
nível de satisfação dos consumidores em relação à empresa e à concorrência. 
 E por fim, os objetivos específicos do trabalho de marketing, serão: 
 - aumentar a carteira de clientes e fortalecer a marca/imagem na cidade ou região; 
- aumentar o número de clientes fiéis da marca de forma lenta e gradual com esti-
mativa de 10% ao ano; 
- proporcionar um sensível aumento nas vendas e lucros da empresa com estima-
tiva de 15% ao ano. 
 
 
5.3.2 Estratégias de marketing 
A Pampers Vila Rica – EPP coloca o produto a venda por preço compatível ao da 
concorrência levando em conta percentual x de lucro tanto para nossa empresa, quanto para o 
comércio envolvido nas vendas ao consumidor, então, com a pesquisa de marketing junto ao 
cliente e comércios sobre demanda de produto e preço praticado na praça, estabelecemos um 
valor x (menos que o preço da concorrência) de venda da Pampers Vila Rica EPP para os co-
mércios (mercados e drogarias), possível de ser aplicado sobre este valor determinado percen-
tual que varia entre zero a 30%. Assim, o comércio que adquire os produtos Pampers pode 
vender o produto por preço bem perto ou igual ao da concorrência tendo um lucro satisfatório 
dentro dessa variável percentual. 
Vamos ao modelo (simulação como preço aleatório) 
 FRALDAS DESCARTÁVEIS 
Empresa Marca Preço praça R$ 
 
Pacote 
Preço de venda da 
Pampers ao comér-
cio varejista local e 
regional R$ 
 % 
 30 
Pampers Premium Care P 5-
8 kg 
10,40 8,00 8,00 + 30% = 
10,40 
Concorrente A AAA P 5-8 kg 10,60 
Concorrente B BBB P 5-8 kg 10,80 
 
XLIII 
 
O valor R$ 8,00 ao pacote dado ao exemplo (Preço de venda da Pampers ao co-
mércio varejista local ou regional) é o valor real de venda da Pampers Vila Rica - Mato Gros-
so, e será usado para efeitos de repasse de valores percentuais à fabricante e atacadista. 
Nas propagandas de divulgação dos produtos, destacamos sempre a qualidade, 
preço menor ou igual ao da concorrência e alguns diferenciais, no caso da Pampers, as novi-
dades são pretensas a chamar atenção dos pais para os benefícios à saúde do bebê e melhoria 
na qualidade de vida da família. 
A distribuição dos produtos será feita duas vezes ao mês. As entregas são feitas 
por caminhão que a empresa possui no aluguel, ou por empresa de ônibus que faz a linha pas-
sando por todas as cidades envolvidas no comércio em questão. No mês de fevereiro será feito 
convênio com a ECT-Correio para contratação de serviço e possíveis remessas de mercadori-
as através de SEDEX/AR a exemplo, ou outro sistema que possa entregar o produto nos esta-
belecimentos com rapidez e segurança. O sistema ECT SEDEX/AR se torna viável pela agili-
dade e presteza, nossos produtos são leves e o fardo de 100 pacotes de fraldas não chega a 
pesar 30 kg, volume e peso autorizados pelos correios para transporte. O e-SEDEX movimenta 
hoje cerca de, 34% dos produtos até 30 kg movimentados pelo e-commerce no Brasil e tem 
registrado crescimento anual em torno de 30%, sendo responsável por 5% do faturamento da 
ECT. Só em 2009 o serviço movimentou 10,5 milhões de encomendas e a expectativa é que 
neste final de ano o fluxo de e-SEDEX seja cerca de, 24% maior que nos meses anteriores.15 
Esse sistema facilitará o trabalho diminuindo as despesas com transporte de ma-
neira substancial, com rastreamento do caminho o cliente pode estar certo de que a mercado-
riachegará ao prazo e a Pampers Vila Rica EPP ao receber de volta o AR – Aviso de Recebi-
mento fica ciente da entrega e emite a cobrança. 
 
 
 
 
15
 
HTTP://CONSUMIDORMODERNO.UOL.COM.BR/INDEX.PHP?OPTION=COM_CONTENT&VIEW=ART
ICLE&ID=2807:CORREIOS-COMEMORA-10-ANOS-DO-E-SEDEX-COM-NOVOS-
SERVICOS&CATID=58:TENDENCIAS&ITEMID=81CORREIOS COMEMORA 10 ANOS DO E-SEDEX 
COM NOVOS SERVIÇOS TENDÊNCIAS QUI, 21 DE OUTUBRO DE 2010 10:39 ESCRITO POR REDA-
ÇÃO 
XLIV 
 
5.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing 
Objetivo(s) de 
marketing 
Estratégia(s) de 
marketing 
Ações de mar-
keting 
Responsável Prazo de 
execução 
Mecanismos 
de controle 
GERAL 
Identificar o 
nível de satisfa-
ção dos consu-
midores em 
relação à em-
presa e à con-
corrência. 
 
ESPECÍFICO 
Aumentar sua 
carteira de cli-
ente e fortalecer 
a marca/imagem 
na cidade ou 
região. 
 ↓ 
Aumentar o 
número de cli-
entes fiéis da 
marca de forma 
lenta e gradual 
com estimativa 
de 10% ao ano. 
 ↓ 
Proporcionar 
um sensível 
aumento nas 
vendas e lucros 
da empresa com 
estimativa de 
15% ao ano. 
Entrevistas de 
clientes junto aos 
comércios varejis-
tas (mercados e 
drogarias) através 
de formulário 
com coleta de 
dados. 
Divulgar os 
produtos da 
empresa, seus 
benefícios utili-
zando o comér-
cio ou os nomes 
dos comércios 
envolvidos na 
venda e distri-
buição como 
forma de apro-
ximação e con-
vencimento do 
cliente. 
Gerente de 
marketing 
Dois pri-
meiros 
meses 
Controle de 
política de boa 
vizinhança 
junto aos 
comércios 
envolvidos na 
compra de 
produtos da 
marca 
Propaganda nas 
emissoras de 
rádio locais, des-
tacando a marca, 
benefícios dos 
produtos e preço e 
o nome dos co-
mércios onde se 
encontram os 
produtos para 
venda em cada 
cidade. 
Verificar atra-
vés de formulá-
rio coleta de 
dados quais os 
preços pratica-
dos pela con-
corrência, como 
forma de esta-
belecer um 
valor x para 
comercialização 
do produto por 
parte dos co-
merciantes 
varejistas, evi-
tando preços 
abusivos que 
desfigurem a 
imagem da 
empresa ou 
preços irrisórios 
que desmoti-
vem novas 
compras por 
não resultarem 
lucros por parte 
do comércio 
vendedor. 
 
Atacar de ma-
neira cautelosa, 
mas bastante 
agressiva os 
setores de saúde 
e meio ambien-
te municipal, 
convidando 
profissionais a 
se empenharem 
na divulgação 
Gerente de 
vendas 
Doze me-
ses 
Controle de 
vendas e preço 
praticado na 
praça ou regi-
ão (análise da 
rentabilidade) 
 
Controle do 
anual de ren-
dimentos 
(análise e 
comparação 
de compra e 
vendas) 
 
Controle de 
custo do pro-
duto adquirido 
e a relação 
preço de ven-
da para o 
comerciante e 
o preço de 
venda do 
comerciante 
ao consumi-
dor. 
XLV 
 
dos produtos 
destacando os 
benefícios a 
saúde dado ao 
consumo dos 
produtos. 
 
Estimular a 
compra dos 
produtos de 
todas as formas 
e meios possí-
veis destacando 
sempre os co-
mércios onde o 
cliente encontra 
o produto. 
Propaganda na 
forma de cartazes 
expostos nos 
comércios de 
venda do produto 
e se houver con-
vênio nos murais 
das Prefeituras e 
Secretarias de 
Saúde locais. 
Por a disposi-
ção do público 
consumidor site 
da empresa para 
ouvir o cliente, 
seus anseios e 
ou reclamações. 
Site contendo 
recomendações 
sobre o produ-
to, garantias, 
assistência pós 
venda etc. 
Assistente de 
marketing 
12 meses Controle em 
dia das infor-
mações e 
renovação de 
propagandas 
para manter a 
eficiência por 
força de ven-
das e promo-
ção de vendas. 
Propaganda da 
marca em forma 
de cartazes expos-
tos nos hospitais 
locais e PSFs 
utilizando enfo-
ques como cam-
panha de vacina-
ção etc. 
Por a disposi-
ção do cliente 
número de 
telefone para 
sugestões ou 
reclamações na 
forma direta e 
pessoal. 
Assistente de 
marketing 
12 meses Controle de 
festas de ani-
versário dos 
municípios e 
campanhas 
relacionadas a 
saúde pública 
nos municí-
pios envolvi-
dos para facili-
tar o trabalho 
de marketing. 
 
 
 
 
XLVI 
 
6 PLANO DE OPERAÇÕES 
6.1. TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA): 
Capacidade Total 
de Estoque 100% 
Estoque atual de 
operação 52% 
Vendas diárias em 
média (Comércio 
Varejista Local) 
Vendas diárias em 
média (Comércio 
Varejista Regio-
nal) 
Venda Mensal 
Média 
1.000 fardos de 
fraldas ( 01 fardo 
contem 100 paco-
tes fraldas descar-
táveis com 8 uni-
dades) 
520 fardos 
(Estoque estimado 
para dois meses) 
 1 fardos 
 
 7 fardos 
(13 cidades) 
(03 vilarejos) 
8 fardos x 30 = 
 240 fardos 
Total - 100 pacotes com 8 
unidades de fral-
das descartáveis 
700 pacotes com 8 
unidades de fral-
das descartáveis 
 24.000 pacotes 
de fraldas com 8 
unidades de fral-
das descartáveis 
Quadro 1.1 – Capacidade máxima estoque da PAMPERS VILA RICA EPP (100 % de ocupação). 
 Operação atual (52% da capacidade) 
Fonte: Elaboração do autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XLVII 
 
6.2. TECNOLOGIA E OPERAÇÃO 
a) Selecione os equipamentos, e, consequentemente, a tecnologia necessária para o fun-
cionamento do futuro empreendimento. 
 
Processos Principais atividades Equipamentos 
Utilizados 
Pessoas envolvidas 
Processo 
Administrativo 
Gerenciar recursos 
humanos. 
Computadores, 
telefone, fax, etc. 
Gerente de operações e 
logística, gerente de 
marketing e assistente 
administrativo 
Processo de compras Negociar com fornece-
dores; efetivar a com-
pra; receber e armaze-
nar produtos. 
Computadores, 
telefone- fax, etc. 
Gerente 
de marketing 
Processo de carrega-
mento 
Receber e armazenar 
produtos 
Trabalho Braçal com 
auxilio de carro de mão 
Carregador 
Processo de limpeza e 
manutenção 
Limpar e manter 
Setores limpos. 
Diversos, relacionados 
à limpeza e manuten-
ção. 
Auxiliar de Serviços 
Gerais 
Processo de atendimen-
to, vendas e distribuição 
Vender o produto ao 
comércio varejista e 
regular a distribuição 
Venda do produto por 
telefone, computador 
ou nos comércios vare-
jistas 
Gerente de operações e 
logística e auxiliar de 
operações ou vendedor 
Processo de entrega Entregar o produto no 
comércio destino 
Caminhão alugado Motorista e carregador 
Quadro 1.2 – Processos da EMPRESA PAMPERS VILA RICA – Venda e Distribuição EPP. 
Fonte: Elaboração do autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
XLVIII 
 
b) Descreva o processo de produção: como fabricar seus bens e/ou fornecer seus servi-
ços; informação detalhada dos procedimentos operacionais para transformar insumos 
em produtos acabados, layout, fluxograma, etc. 
 
Equipamentos Valores R$ 
Área construída Total 900 m² - Lote com de esqui-
na com 30 metros de frente e 30 de lado com Pré-
dio em Alvenaria 30x30, 5 repartições – depósito 
de produtos, escritório, banheiros, quarto e cozinha 
interligados.400.000,00 
Mobiliário e equipamentos para serviços: compu-
tadores, telefone, fax, aluguel de caminhão, etc. 
 22.000,00 
Total 422.000,00 
Figura 1.3 - Equipamentos da EMPRESA PAMPERS VILA RICA EPP 
Fonte: Elaboração do Autor. 
 
 
 
 
 
 
 
FLUXOGRAMA 
 
 
Figura 1.4 – FLUXOGRAMA DE COMPRAS, VENDAS E ENTREGA DA PAMPERS VILA RICA-EPP 
FONTE: Elaboração do Autor. 
 
 
 
 
 
XLIX 
 
c) Elabore o projeto de construção civil / arquitetônico (se necessário) 
 
 
Figura 1.5 – PROJETO ARQUITETÔNICO DA PAMPERS VILA RICA-EPP 
FONTE: Elaboração do Autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
L 
 
d) Elabore a projeção da necessidade de mão de obra: equipe gerencial e operacional (or-
ganograma da empresa). 
 
 
LEGENDA 
A – Gerente de Marketing B – Gerente de Operações e Logística 
 *Assistente Administrativo *Auxiliar de Logística (Vendedor) 
 *Auxiliar de Serviços Gerais * Motorista 
 *Carregador 
Figura 1.6 – ORGANOGRAMA DA EMPRESA PAMPERS VILA RICA EPP 
Fonte: Elaboração do Autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LI 
 
DESCRIÇÃO DA MÃO DE OBRA 
Tipo de Trabalho Número de Pessoas Qualificações 
 
Quem? 
Responsável pelo setor 
de recursos humanos e 
compras e recebimento 
de produtos. 
 01 Formação em Adminis-
tração de Pessoas, co-
nhecimento de marke-
ting e computação. 
Gerente de Marketing 
Responsável pelo setor 
de Vendas e Distribui-
ção. 
 01 Formação em Adminis-
tração (logística), co-
nhecimento de compu-
tação. 
Gerente de operações e 
logística 
Responsável pela re-
cepção de pessoas, 
auxílio na compra de 
produtos e pagamento 
ao comércio distribui-
dor atacadista e recebi-
mento de valores do 
comércio varejista. 
 01 Formação técnica em 
tecnologia. 
Assistente administrati-
vo 
Responsável pelo arma-
zenamento e carrega-
mento de produtos. 
 01 Habilidades Manuais e 
Rapidez. 
Carregador 
Responsável pela lim-
peza e manutenção. 
 01 Habilidades Manuais e 
Rapidez. 
Auxiliar de Serviços 
Gerais 
Responsável pelas 
vendas ao comércio 
varejista através de site, 
telefone ou junto ao 
comércio e responsável 
pela regular distribuição 
dos produtos. 
 01 Formação técnica em 
vendas, computação 
etc. 
Auxiliar de operações e 
logística (vendedor) 
Responsável por entre-
gar o produto no co-
mércio destino. 
 01 Habilitação CNH, Ha-
bilidades na direção e 
rapidez na entrega. 
Motorista 
TOTAL DE PESSOAS 07 - - 
Figura 1.7 – Descrição da mão-de-obra da PAMPERS VILA RICA EPP. 
Fonte: Elaboração do Autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LII 
 
6.3. LOCALIZAÇÃO 
A BR-158 conforme demonstrado no mapa abaixo16, torna a cidade de Vila Rica – 
Mato Grosso, ponto estratégico dentre as cidades do Vale do Araguaia na sua maioria nasci-
das da colonização pós 1980. A cidade de Vila Rica além de assistida de boa infraestrutura, 
aeroporto, rodoviária acessível, etc., aparece como um ponto de equilíbrio entre dois extre-
mos, de um lado temos Palmas - Tocantins e de outro, Goiânia- Goiás, lugares de abasteci-
mento de produtos do comércio local e regional e ainda, conta com uma vantagem enorme 
entre outras cidades por estar na divisa com o Estado do Pará/Mato Grosso, portal de entrada 
e saída do Estado de Mato Grosso. A Empresa PAMPERS VILA RICA EPP – Venda e dis-
tribuição de fraldas descartáveis ao comércio varejista local e regional, localizada na Av. Bra-
sil, Centro, conforme demonstraremos ao quadro abaixo, tem localização intermediária entre 
cidades do Pará e Mato Grosso se tornando importante centro de distribuição de produtos na 
região, o que vem a substituir os depósitos das capitais. Temos a disposição várias opções de 
transporte de produtos, o que nos dá garantia de bons negócios. A agilidade e presteza na en-
trega dos produtos faz parte do slogan da empresa focado na otimização de serviços ao co-
mércio varejista. 
 
16
 www.google.com.br/search mapas rodoviários de mato grosso. 
LIII 
 
 
 
 
 
LIV 
 
LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
EMPRESA PAMPERS 
VILA RICA EPP 
 
 
 ENDEREÇO: AVENIDA 
BRASIL – CENTRO 
 
 CIDADE POLO 
 VILA RICA - MT 
 
DISTÂNCIA ATÉ O CENTRO 
DA CIDADE 
 
 500 m 
 
 
DISTÂNCIA ATÉ A BR -158 
 300 m 
 
DISTANCIA ATÉ O AERO-
PORTO 
 3 km 
 
DISTÂNCIA TRANSPORTA-
DORA ONIBUS XAVANTE 
BARRATUR 
 
 
 800 m 
 250 m 
 
 
DISTÂNCIA AGENCIA COR-
REIOS 
 500 m 
 
DISTÂNCIA DA RODOVIÁ-
RIA 
 
 800 m 
 
 
DISTÂNCIA ATÉ A DIVISA 
COM O ESTADO DO PARÁ 
 40 km 
 
DISTÂNCIA ATÉ SANTANA 
DO ARAGUAIA – PA - PRI-
MEIRA CIDADE A INCOR-
PORAR A REGIÃO DE VEN-
DAS DA PAMPERS EPP 
 
 120 km 
 
 
DISTÂNCIA ATÉ CANARA-
NA - ÚLTIMA CIDADE RE-
GIONAL ABRANGÊNCIA DE 
VENDAS ATUALMENTE 
 
 550 km 
 
 
LOCALIZAÇÃO CIDADES 
VILAREJOS 
 
 
DISTÂNCIA 
 
POPULAÇÃO DA CIDADE 
2013 
 
1 - CIDADE DE VILA RICA – 
MT 
 
 25.000 
 
2 - CIDADE DE SANTANA 
DO ARAGUAIA – PA 
 
 120 km 
 
 60.000 
 
VILA MANDI – PA 
 
 50 km 
 
 2.000 
 
VILA VERANÓPOLIS - MT 
 
 60 km 
 
 3.000 
 
3 - CIDADE DE CONFRESA – 
MT 
 
 70 km 
 
 27.000 
 
4 - CIDADE DE PORTO ALE-
GRE DO NORTE - MT 
 
 118 km 
 
 13.000 
 
5 - CIDADE SÃO JOSÉ DO 
 
 150 km 
 
 6.000 
LV 
 
XINGÚ – MT 
 
6 - CIDADE DE SANTA TE-
REZINHA – MT 
 
 120 km 
 
 8.000 
 
7 - CIDADE DE CANABRAVA 
DO NORTE - MT 
 
 150 km 
 
 6.000 
 
8 - CIDADE DE ALTO DA 
BOA VISTA – MT 
 
 180 km 
 
 6.000 
 
9 - CIDADE DE LUCIARA – 
MT 
 
 230 km 
 
 2.500 
 
10 - CIDADE DE SÃO FÉLIX 
DO ARAGUAIA – MT 
 
 250 km11.000 
 
11 - CIDADE DE SERRA NO-
VA DOURADA – MT 
 300 km 6.000 
 
VILA ALÔ BRASIL 
 
 400 km 
 
 1.000 
 
12 - CIDADE DE RIBEIRÃO 
CASCALHEIRA – MT 
 
 500 km 
 
 6.000 
 
13 - CIDADE DE CANARANA 
– MT 
 
 550 km 
 
 22.000 
Figura 1.8 LOCALIZAÇÃO DA PAMPERS VILA RICA EPP – DISTÂNCIA ENTRE CIDADES REGIÃO 
Fonte: Elaboração do Autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LVI 
 
7 PLANO FINANCEIRO 
7.1. INVESTIMENTO INICIAL 
 
Descreva o investimento inicial do futuro empreendimento 
Itens de investimento (fixo e circulante) Valores em R$ 
Terreno 120.000,00 
Construções prediais 280.000,00 
Equipamentos para atividade 12.700,00 
Mobiliário 7.000,00 
Projeto arquitetônico 1.100,00 
Projeto civil (estrutura e instalação) 1.200,00 
Valor Total 422.000,00 
Quadro 1.0 - INVESTIMENTO INICIAL DA PAMPERS VILA RICA EPP 
Fonte: Elaboração do Autor 
 
 
 
7.2. FORMAS DE FINANCIAMENTO 
 
a) Descreva as formas de financiamento do futuro negócio (capital próprio ou de terceiros). 
 Capital próprio. 
 
b) Descreva as linhas de crédito para financiar o investimento (caso o empreendimento seja 
financiado por capital de terceiros). 
 Não há. 
 
 
 
 
 
 
LVII 
 
7.3. RECEITAS 
a) Descreva quanto à empresa pretende vender mensalmente/anualmente. 
Capacidade Total de 
Estoque 100% 
Capacidade estima-
da venda diária 
Capacidade estima-
da venda mensal 
Capacidade estima-
da venda anual 
1000 fardos de cem 
pacotes de fraldas des-
cartáveis (estoque esti-
mada para quatro me-
ses) 
 8 fardos 240 fardos 2.880 fardos 
ESTOQUE ESTIMA-
DO PARA VENDA 
ANUAL 
1000 x 3 = 3000 
Estimativa de venda 
diária 
8 x360 = 2880 
 
Estimativa venda men-
sal 
 240 x12 = 2880 
288.000 pacotes 
DISTRIBUIÇÃO N° 
FARDOS POR TA-
MANHO DE FRAL-
DAS DESCARTÁ-
VEIS 
P M G 
Perspectiva de Venda 
diária fraldas descartá-
veis 
Pequena 1 fardo 
Média 4 fardos 
Grande/EG 3 fardos 
Perspectiva de Venda 
mensal fraldas descar-
táveis 
Pequena 30 fardos 
Média 120 fardos 
Grande/EG 90 fardos 
Perspectiva de Venda 
anual fraldas descartá-
veis 
Pequena 360 fardos 
Média 1.440 fardos 
Grande/EG 1.080 fardos 
DISTRIBUIÇÃO EM 
PACOTES 
Perspectiva de Venda 
diária fraldas descartá-
veis 
Pequena 100 pacotes 
Média 400 pacotes 
Grande/EG 300 pacotes 
Perspectiva de Venda 
mensal fraldas descar-
táveis 
Pequena 3000 pacotes 
Média 12000 pacotes 
Grande/EG 9000 pacotes 
PERSPECTIVA DE 
VENDA ANUAL 
FRALDAS DESCAR-
TÁVEIS PAMPERS P 
M G 
Pequena 36.000 paco-
tes 
Média 144.000 paco-
tes 
Grande/EG 108.000 
pacotes 
Quadro 2.0 - ESTIMATIVA DE VENDA DA PAMPERS VILA RICA DO ANO 2013 COM BASE NO ANO ANTERIOR. 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
b) Descreva o preço estimado para cada produto/hora trabalhada. 
Nossa atividade se refere a comercialização, não há fabricação de produtos. 
 
 
 
 
 
 
LVIII 
 
c) Descreva a receita mensal/anual prevista. 
 RECEITAS DE VENDAS 
FRALDAS DESCAR-
TÁVEIS 
PREÇO 
VOLUME DE VEN-
DAS NO MÊS 
RECEITA MENSAL RECEITA ANUAL 
 100% VENDAS 
PEQUENA R$ 7,00 pc. 3000 pc. x 7,00 R$ 21.000,00 R$ 252.000,00 
MÉDIA R$ 8,00 pc. 12000 pc. x 8,00 R$ 96.000,00 R$ 1.152.000,00 
GRANDE R$ 9,00 pc. 9.000 pc. x 9,00 R$ 81.000,00 R$ 972.000,00 
RECEITA MENSAL E ANUAL DE ACORDO 
COM TAMANHO DAS FRALDAS DESCAR-
TÁVEIS 100 % 
 
 R$ 198.000,00 
 
R$ 2.376.000,00 
VALOR A SER REPASSADO A PAMPERS 
EUA – FABRICANTE (ANUAL) 50% 
 R$ 1.188.000,00 
VALOR A SER REPASSADO A JN FRALDAS 
MENSA ATACADISTA GOIÂNIA – GO (A-
NUAL) 30% 
 
R$ 712.800,00 
RECEITA REAL PAMPERS VILA RICA 
VALOR RETIDO PARA CUSTEIO DE DES-
PESAS ANUAIS 20% 
 R$ 475.200,00 
Quadro 3.0 - Projeção da receita mensal/anual da PAMPERS Vila Rica - EPP, levando em conta, diferentes 
tamanhos de fraldas descartáveis e 96% de ocupação. 
OBS: Preço cotado para venda ao comércio varejista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIX 
 
7.4. CUSTOS 
a) Descreva os custos operacionais mensais/ anuais do futuro empreendimento. Exemplo: 
Item de custo operacio-
nal 
Tipo de custo (fabrica-
ção, comercialização, 
administração, vendas 
ou financeiros?) 
Valor ($) * Mensal Valor ($) * Anual 
Comissão de ven-
das/marketing 
Vendas 5.000,00 60.000,00 
 Depreciação dos 
equipamentos (cami-
nhão alugado) 
Financeiro 
Comercialização 
 1.000,00 12.000,00 
 Aluguel do cami-
nhão 
Financeiro 
Comercialização 
 3.000,00 36.000,00 
Pró-labore Administração 6.000,00 72.000,00 
Encargo pró-labore Administração 1.200,00 14.400,00 
Total Folha de Paga-
mento 
Administração 16.500,00 198.000,00 
Seguros (prédio, mer-
cadoria e seguro veícu-
lo) 
Financeiro 500,00 6.000,00 
Despesas de viagem 
vendedores/marketing 
Vendas 2.000,00 24.000,00 
Diversos custos fixos Financeiro 200,00 2.400,00 
IPTU Financeiro 30,00 360,00 
Contador Administração 678,00 8.136,00 
Depreciação de materi-
ais de escritório e ma-
nutenção 
Financeiro 200,00 2.400,00 
Luz, água, telefone e 
internet 
Administração 700,00 8.400,00 
Fretes mercadorias 
terceiros 
Financeiro 5.000,00 60.000,00 
Aquisição de produtos 
fabricante e atacadista 
(produto adquirido para 
venda) 
Pacotes Fraldas Descar-
táveis 
Financeiro 
 
 
 112.819,50 1.353.834,00 
Materiais de consumo e 
expediente 
Financeiro 220,00 2.640,00 
Setor de cobrança (jurí-
dico) pago pelo ataca-
dista 
Administração 1.200,00 14.400,00 
* SIMPLES (IRPJ, CS, 
COFINS, PIS, ISS) 
Administração 12.302,50 147.630,00 
TOTAL R$ 168.550,00 R$ 2.022.600,00 
* Foi elaborada uma projeção mensal para o SIMPLES, tomando como base a receita acumulada pela empresa 
no ano de 2012. 
Quadro 4.0 – Custos operacionais mensais para 96% de ocupação PAMPERS VILA RICA EPP. 
Fonte: Elaboração do autor. 
 
LX 
 
Importante lembrar que no quadro 3.0, aparece valores a ser pagos as empresas 
fabricante R$ 1.188.000,00 e atacadista R$ 712.800,00, percentual de 50 e 30% sobre vendas 
anuais no valor total de R$1.900.800,00. Mas eles não serão repassados na integra, a empresa 
fabricante PAMPERS EUA em contratação se responsabiliza pelo pagamento das despesas 
que aparecem nos quadros em amarelo (folha de pagamento, pró-labore e encargos, Advoga-
do, Contador, Impostos (simples) água, luz, telefone e internet), assim, esse valor é retido e 
não será repassado à empresa conforme demonstrativo abaixo. Mesma lógica é utilizada para 
o repasse de valor destinado ao comércio atacadista que aparece nos quadros na cor laranja, 
onde é retido o valor com despesas de viagem e comissão de vendedores. Assim. O valor que 
aparece na cor verde é o valor real a ser pago com os descontos devidos. 
 
Empresa Receita Anual de 
Vendas 
Desconto Valor a ser pago 
PAMPERS EUA – 
FABRICANTE 50% 
R$ 1.188.000,00 
DESPESAS ASSUMI-
DAS PELA EMPRESA 
FABRICANTE Folha 
pagamento funcioná-
rios, pró-labore e en-
cargos, Advogado, 
Contador Impostos – 
Simples, água, luz, 
telefone e internet 
 R$ (-) 462.966,00 
TOTAL R$ 725.034,00 
JN FRALDAS MENSA 
ATACADISTA GOI-
ÂNIA – GO (ANUAL) 
30% 
R$ 712.800,00 
DESPESAS ASSUMI-
DAS PELA EMPRESA 
ATACADISTA Via-
gem vendedores e co-
missão/ marketing 
 R$ (-) 84.000,00 
TOTAL R$ 628.800,00 
TOTAL A REPASSAR 
AS EMPRESAS FA-
BRICANTE E ATA-
CADISTA 
 
 R$ 1.353.834,00 
Quadro 4.1 - Demonstrativo de valor a ser pago as empresas fabricante e atacadista após os descontos. 
Fonte: Elaboração do Autor. 
 
 
 Assim sendo, os quadros que aparecem em branco no item 4.0 demonstram os 
custos reais mensais e anuais da PAMPERS VILA RICA, conforme abaixo: 
LXI 
 
 
Item de custo opera-
cional 
Tipo de custo (fabri-
cação, comercializa-
ção, administração, 
vendas ou financei-
ros?) 
Valor ($) * Mensal Valor ($) * Anual 
 Depreciação dos 
equipamentos (cami-
nhão alugado) 
Financeiro 
Comercialização 
 1.000,00 12.000,00 
 Aluguel do cami-
nhão 
Financeiro 
Comercialização 
 3.000,00 36.000,00 
Seguros (prédio, mer-
cadoria e seguro veícu-
lo) 
Financeiro 500,00 6.000,00 
Diversos custos fixos Financeiro 200,00 2.400,00 
IPTU Financeiro 30,00 360,00 
Depreciação de materi-
ais de escritório e ma-
nutenção 
Financeiro 200,00 2.400,00 
Fretes mercadorias 
terceiros 
Financeiro 5.000,00 60.000,00 
Materiais de consumo e 
expediente 
Financeiro 220,00 2.640,00 
TOTAL 10.150,00 121.800,00 
Quadro 4.2 – Demonstrativo dos custos reais mensal/anual da empresa PAMPERS VILA RICA EPP. 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Valor Previsão Receitas no ano Previsão de custos operacionais 
fixos e variáveis no ano 
 Previsão de receitas menos 
custos 
R$ 2.376.000,00 R$ 1.900.800,00 R$ 475.200,00 
Valor vendas no ano Custos operacionais fixos e 
variáveis 
Vendas menos Custos 
R$ 2.376.000,00 R$ 2.022.600,00 R$ 353.400,00 
LUCRO PREVISTO SOBRE O TOTAL DE 
VENDAS 20% 
 
 R$ 475.200,00 
LUCRO MOMENTÂNEO OBTIDO AO FINAL 
DO PROCESSO 14,87% 
 
 R$ 353.400,00 
TOTAL REAL DE GASTOS DA EMPRESA NO 
ANO 5,13% 
 
 R$ 121.800,00 
Quadro 4.3 – Comparativo entre receita e despesa do ano de 2013 – PAMPER VILA RICA – MT. 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
 
 
 
 
 
LXII 
 
b) Classifique os custos operacionais mensais/ anuais em fixos e variáveis. Exemplo: 
 
Item de custo Custo fixo ($) * Custo variável ($) * 
 COMISSÃO DE VENDAS 5.000,00 
 Depreciação dos equipamentos 
(caminhão alugado) 
1.000,00 
 
 
 Aluguel do caminhão 3.000,00 
 Pró-labore 6.000,00 
 Encargo pró-labore 1.200,00 
Total folha de pagamento 16.500,00 
Seguros (prédio, mercadoria e 
seguro veículo) 
500,00 
Despesas administrativas inclu-
indo viagem vendedores 
2.000,00 
Diversos - custos fixos 200,00 
IPTU 30,00 
Contador 678,00 
Depreciação materiais de escritó-
rio e manutenção 
200,00 
Luz/água – administração 180,00 
Telefone 450,00 
Internet 70,00 
Fretes de mercadorias terceiros 5.000,00 
Aquisição de produtos fabricante 
(material cedido para venda) 
Pacotes Fraldas Descartáveis 
Pequenas 10.500,00 
Média 48.000,00 (50 %) 
Grande 40.500,00 
TOTAL R$ 99.000,00 
(-) Folha pagamento funcioná-
rios, pró-labore e encargos, Ad-
vogado, Contador Impostos – 
Simples, água, luz, telefone e 
internet (despesas bancadas pelo 
fabricante) 
R$ 38.580,50 
 
 
 
 
 
 60.419,50 
Aquisição de produtos no ataca-
dista (material cedido para ven-
da) 
Pacotes Fraldas Descartáveis 
Pequenas 6.300,00 
Média 28.800,00 (30%) 
Grande 24.300,00 
TOTAL 59.400,00 
(-) Viagem vendedores e comis-
são de vendas (despesas banca-
das pelo atacadista) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 52.400,00 
LXIII 
 
R$ 7.000,00 
Materiais de consumo (higiene e 
limpeza) 
220,00 
Setor de cobrança (jurídico) 
pago pelo atacadista 
1.200,00 
* SIMPLES (IRPJ, CS, CO-
FINS, PIS, ISS) 
 12.302,50 
Total R$ 33.428,00 R$ 135.122,00 
CUSTO TOTAL = CF + CV R$ 168.550,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LXIV 
 
7.5. PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA 
Elabore a projeção do fluxo de caixa mensal/anual do futuro empreendimento. Exemplo: 
 Jan. Fev. Mar. Outros meses Total 
Recebimentos 
Receitas à vista 39.600,00 39.600,00 39.600,00 
356.400,00 
 
475.200,00 
Receitas a prazo 158.400,00 158.400,00 158.400,00 
1.425.600,00 
 
1.900.800,00 
(a) Receita total (vendas) 198.000,00 198.000,00 198.000,00 
1.782.000,00 
 
2.376.000,00 
 
Pagamentos 
Custos operacionais Variá-
veis 
 
Compras à vista - - - - - 
Compras a prazo 112.819,50 112.819,50 112.819,50 
1.015.375,50 
 
1.353.834,00 
Comissão de vendas 5.000,00 5.000,00 5.000,00 
45.000,00 
 
60.000,00 
Tributos (PIS, ISS, etc.) 12.302,50 12.302,50 12.302,50 
110.722,50 
 
147.630,00 
Atividades terceiriza-
das/Entrega 
 5.000,00 5.000,00 5.000,00 
45.000,00 
 
60.000,00 
Outros custos variáveis - - - - - 
Total de custos operacionais 
variáveis 
135.122,00 135.122,00 135.122,00 
1.216.098,00 
 
1.621.464,00 
Custos operacionais Fixos 
Aluguel do caminhão 3.000,00 3.000,00 3.000,00 
27.000,00 
 
36.000,00 
Pró-labore 7.200,00 7.200,007.200,00 
64.800,00 
 
86.400,00 
Tributos (IPVA, IPTU, etc.) 30,00 30,00 30,00 
270,00 
 
360,00 
Despesas (luz, água, telefone, 
materiais de consumo e expe-
diente etc.) 
 850,00 850,00 850,00 7.650,00 10.200,00 
Mensalidade internet 70,00 70,00 70,00 630,00 840,00 
Despesas com ven- 2.000,00 2.000,00 2.000,00 18.000,00 24.000,00 
LXV 
 
das/marketing 
Salários funcionários incluindo 
assessoria contábil e jurídica 
18.378,00 18.378,00 18.378,00 
165.402,00 
 
220.536,00 
Outros custos fixos 1.900,00 1.900,00 1.900,00 
17.100,00 
 
22.800,00 
Total de custos operacionais 
fixos 
33.428,00 33.428,00 33.428,00 300.852,00 401.136,00 
(b) Custo Total (CF + CV) 168.550,00 168.550,00 168.550,00 1.516.950,00 2.022.600,00 
(c) Investimentos 422.000,00 
Saldo de caixa (a-b-c) - 68.600,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LXVI 
 
7.6. PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) 
 
Elabore o Demonstrativo do Resultado do Exercício mensal/anual. Exemplo: 
 
Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais 
Receita Total (RT) 2.376.000,00 
(-) Custo Variável (CV) 1.621.464,00 
(=) Lucro Bruto (LB) 754.536,00 
(-) Custo Fixo (CF) 401.136,00 
(=) Lucro Operacional (LO) 353.400,00 
(-) Imposto de Renda (IR) 15% 53.010,00 
(-) Contribuição Social (CS) 12% 1% a.m 42.408,00 
(=) Lucro Líquido 257.982,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LXVII 
 
8 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS 
8.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA 
 
8.1.1 Ponto de equilíbrio 
 
Calcule o ponto de equilíbrio econômico do futuro empreendimento. 
PE = CF x 100 
 RT – CV 
PE = 401.136,00 x 100 
 2.376.000,00 – 1.621.464,00 
PE = 401.136,00 x 100 
 754.536,00 
PE = 0,05317 x 100 = 53,17% 
8.1.2 Taxa de lucratividade 
 
Calcule a taxa de lucratividade do futuro empreendimento. 
Taxa de Lucratividade = Lucro líquido x 100 
 Receita Total 
 
Taxa de Lucratividade = 257.982,00 x 100 
 2.376.000,00 
 
Taxa de Lucratividade = 0,1086 x 100 = 10,86 % anual. 
 
 
8.1.3 Taxa do retorno do investimento 
 
Calcule a taxa de retorno do futuro empreendimento. 
Taxa de Retorno do Investimento = Lucro Líquido x 100 
 Investimento Inicial 
Taxa de Retorno do Investimento = 257.982,00 x 100 
 442.000,00 
Taxa de Retorno do Investimento = 0,5837 x 100 = 58,37% anual 
LXVIII 
 
 
8.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback) 
Calcule o payback do futuro empreendimento. 
Payback – Investimento Inicial 
 Lucro Líquido 
 
Payback – 422.000,00 
 257.982,00 
 
Payback = 1,6358 anos 
 
Payback = 1 ano e 7 meses ou 19 meses. 
8.1.5 Taxa Interna de Retorno 
 
Calcule TIR do futuro empreendimento. 
PROJEÇÃO PARA 05 ANOS 
HP 12 C 
<F> <REG> Limpa os registradores 
422.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 3 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 4 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 5 
<f> <IRR> Solicita o cálculo da taxa interna de retorno 
VISOR = 54 % 
 
PROJEÇÃO PARA 02 ANOS 
HP 12 C 
<F> <REG> Limpa os registradores 
422.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2 
<f> <IRR> Solicita o cálculo da taxa interna de retorno 
VISOR = 15 % 
8.1.6 Valor Presente Líquido 
 
Calcule o VPL do futuro empreendimento. 
LXIX 
 
Fluxo de Caixa com VPL 
TMA SELIC 2013 7,25% 
Vamos usar TMA 14% 
 
PROJEÇÃO PARA 05 ANOS 
 
VPL = -422.000 + 257.982 + 257.982 + 257.982 + 257.982 + 257.982 
 (1 + 0,14)
1 
 (1 + 0,14)
2 
 (1 + 0,14)
3 
 (1 + 0,14)
4 
 (1 + 0,14)
5 
 
VPL = -422.000 + 257.982 + 257.982 + 257.982 + 257.982 +257.982 
 1,140 1,2996 1,4816 1,6891 1,9256 
VPL = -422.000,00 + 226.300,00 + 198.508,77 + 174.123,92 + 152.733,40 + 133.974,86 
VPL = 463.640,95 
 
HP 12 C 
<F> <REG> Limpa os registradores 
422.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 3 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 4 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 5 
14 <i> Insere a taxa de desconto 
<f> <NPV> Solicita o cálculo do valor presente líquido 
VISOR = 463.673 
 
PROJEÇÃO PARA 02 ANOS 
VPL = -422.000 + 257.982 + 257.982 
 (1 + 0,14)
1 
 (1 + 0,14)
2 
 
VPL = -422.000 + 257.982 + 257.982 
 1,140 1,2996 
VPL = -422.000,00 + 226.300,00 + 198.508,77 
VPL = R$ 2.807,77 
 
 
 
LXX 
 
8.2. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE 
 
Projete diferentes cenários para a atuação do futuro empreendimento no mercado 
(veja os exemplos nos quadros) e em seguida desenvolva uma análise dos indicadores econô-
micos para os diferentes cenários. 
 
Vendas/Cenários Pré-abertura Otimista Mais prová-
vel 
Pessimista 
Recebimentos Ano 1 100% 96% 80% 
Receitas à vista 
 495.000,00 
 
 475.200,00 
 
 396.000,00 
Receitas a prazo 
1.980.000,00 
 
1.900.800,00 
 
1.584.000,00 
(a) Receita total (vendas) 
2.475.000,00 
 
2.376.000,00 
 
1.980.000,00 
Pagamentos 
Custos operacionais Variá-
veis 
 
Total de custos operacionais 
variáveis 
 
1.689.025,00 
 
1.621.464,00 
 
1.351.220,00 
Custos operacionais Fixos 
Total de custos operacionais 
fixos 
 496.554,00 496.554,00 496.554,00 
 
(b) Custo Total (CF + CV) 2.185.579.00 2.118.018,00 1.847.774,00 
(c) Investimento Inicial 422.000,00 
Geração de caixa - 289.421,00 257.982,00 132.226,00 
Os diferentes cenários da PAMPERS VILA RICA –EPP 
Fonte: Elaboração do Autor . 
 
 
TMA: 11,25% ao ano 
 
 
 
 
 
 
 
INVESTIMENTO INICIAL R$ 422.000.00 
CENÁRIO PESSIMISTA 
CÁLCULO TIR 
 
Projeção Volume de 
vendas 
Perspectiva de crescimento 
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 
Otimista 100 289.421,00 321.980,86 358.203,70 398.501,61 443.333,04 
Mais pro-
vável 
 
96257.982,00 
 
287.004,97 
 
319.193,02 
 
355.102,23 
 
395.051,23 
Pessimista 80 132.226,00 147.101,42 163.650,32 182.060,98 202.542,84 
LXXI 
 
PROJEÇÃO PARA 05 ANOS 
 
HP 12 C 
<F> <REG> Limpa os registradores 
422.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0 
132.226,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1 
147.101,42 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2 
163.650,32 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 3 
182.060,98 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 4 
202.542,84 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 5 
<f> <IRR> Solicita o cálculo da taxa interna de retorno 
VISOR = 25 % 
 
VPL 
HP 12 C 
<F> <REG> Limpa os registradores 
422.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0 
132.226,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1 
147.101,42 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2 
163.650,32 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 3 
182.060,98 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 4 
202.542,84 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 5 
14 <i> Insere a taxa de desconto 
<f> <NPV> Solicita o cálculo do valor presente líquido 
VISOR = 130.626 
 
Payback – Investimento Inicial 
 Lucro Líquido 
 
Payback – 422.000,00 
 132.226,00 
 
Payback = 3,1915 
 
Payback = 3 anos e dois meses ou 38 meses. 
 
 
PE = CF x 100 
 RT – CV 
 
PE = 496.554,00 x 100 
 1.980.000,00 – 1.351.220,00 
PE = 496.554,00 x 100 
 628.780,00 
PE = 0,7898 x 100 = 78,98% 
 
LXXII 
 
CENÁRIO OTIMISTA 
CÁLCULO TIR 
PROJEÇÃO PARA 05 ANOS 
HP 12 C 
<F> <REG> Limpa os registradores 
422.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0 
289.421,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1 
321.980,86 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2 
358.203,70 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 3 
398.501,61 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 4 
443.333,04 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 5 
<f> <IRR> Solicita o cálculo da taxa interna de retorno 
VISOR = 72 % 
 
VPL 
HP 12 C 
<F> <REG> Limpa os registradores 
422.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0 
289.421,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1 
321.980,86 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2 
358.203,70 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 3 
398.501,61 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 4 
443.333,04 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 5 
14 <i> Insere a taxa de desconto 
<f> <NPV> Solicita o cálculo do valor presente líquido 
VISOR = 787.607 
 
 
Payback – Investimento Inicial 
 Lucro Líquido 
 
Payback – 422.000,00 
 289.421,00 
 
Payback = 1,4581 
 
Payback = 1 ano e 5 meses ou 17 meses. 
 
PE = CF x 100 
 RT – CV 
 
PE = 496.554,00 x 100 
 2.475.000,00 – 1.689.025,00 
PE = 496.554,00 x 100 
 785.975,00 
PE = 0,6318 x 100 = 63,18% 
LXXIII 
 
CENÁRIO MAIS PROVÁVEL 
CÁLCULO TIR 
PROJEÇÃO PARA 05 ANOS 
HP 12 C 
<F> <REG> Limpa os registradores 
422.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1 
287.004,97 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2 
319.193,02 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 3 
355.102,23 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 4 
395.051,23 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 5 
<f> <IRR> Solicita o cálculo da taxa interna de retorno 
VISOR = 63 % 
 
VPL 
HP 12 C 
<F> <REG> Limpa os registradores 
422.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0 
257.982,00 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1 
287.004,97 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2 
319.193,02 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 3 
355.102,23 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 4 
395.051,23 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 5 
14 <i> Insere a taxa de desconto 
<f> <NPV> Solicita o cálculo do valor presente líquido 
VISOR = 656.013 
 
 
Payback – Investimento Inicial 
 Lucro Líquido 
 
Payback – 422.000,00 
 257.982,00 
 
Payback = 1,6358 
 
Payback = 1 ano e 7 meses ou 19 meses. 
 
PE = CF x 100 
 RT – CV 
 
PE = 496.554,00 x 100 
 2.376.000,00 – 1.621.464,00 
PE = 496.554,00 x 100 
 754.536,00 
PE = 0,6581 x 100 = 65,81% 
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Análise em diferentes cenários 
Indicador Cenários 
Pessimista Mais provável Otimista 
TIR (%) 25 63 72 
VPL (R$) 130.626,00 656.013,00 787.607,00 
Payback 3,1915 1,6358 1,4581 
PE (%) 78,98% 65,81% 63,18% 
LXXV 
 
8.2. AVALIAÇÃO SOCIAL 
A proposta foi elaborar um trabalho com perspectivas reais de aplicação prática, 
assim, no nosso plano de negócios nos pautamos por levar em conta todos os itens necessários 
para o bom funcionamento de uma empresa que deseja sucesso nas suas iniciativas, partindo 
de recortes legais que apontam para o que há de mais moderno nas visões dos empreendedo-
res atuais no tocante a ciência da administração. O sistema de Gestão Balanced Scorecard, 
desenvolvido pelo professor Robert S. Kaplan da Harvard University junto com o consultor 
David Norton, sugere que o planejamento estratégico dentro da empresa deve ser suficiente-
mente realista (metas desafiadoras, porém claras e alcançáveis). 
A estratégia de custos da Pampers Vila Rica EPP leva em conta o aproveitamento 
de todos os produtos da empresa evitando desperdícios, propomos um sistema rígido de con-
trole de estoque e contenção de gastos na distribuição de produtos, no entanto, não nos esque-
cemos da visão empreendedora atual onde os critérios para as empresas adquirirem estabili-
dade financeira pautados no viés economicidade tendem a ser mais flexíveis dependendo de 
um planejamento uniforme de ações das empresas que devem estar contidas nos orçamentos 
anuais. O autor Norbert J. Weinman, SIEMENS LTDA em reflexão sobre a futura atuação 
dos Controller´s nas empresas faz a seguinte reflexão: Não há planejamento sem Controle! 
Observamos no decorrer do processo que deveríamos levar em conta, itens como 
localização da empresa, compras na quantidade certa, controle interno de gastos da adminis-
tração, vendas acompanhadas de plano estratégico e programa de marketing contendo estima-
tivas acertadas da clientela prevendo com certa antecedência a possibilidade de consumo dos 
produtos na cidade ou região. 
Percebemos que deveríamos ter funcionários especializados e bem remunerados e 
que os custos com pessoal embora pesados, são necessários tendo impacto positivo se con-
tarmos os resultados também positivos ao final do processo. Percebemos que há necessidade 
de coesão entre os setores de gerenciamento da empresa para o fluxo normal das atividades de 
comercialização. 
Observamos que deveríamos levar em conta estratégias que pudessem ter, além da 
participação dos comércios, a presença viva e forte dos governos municipais no sentido de 
formar um comércio com raízes e identidade local e regional na tentativa de levar o cidadão a 
participar de programas que levam em conta, saúde e conscientização ambiental. Nossa pre-
ocupação atual enquanto vendedores da linha Pampers Premium, se estende em criar artifíciosna busca de recolher os produtos que são descartados pelos clientes consumidores, o que já 
LXXVI 
 
temos movimentado ações nesse sentido para a perfeita coleta e posterior encaminhamento a 
central para reaproveitamento ou para ser incinerados. 
O plano de negócios incorpora todas essas façanhas, leva em conta o novo plano 
estratégico da Pampers Central, o plano de produção. 
As concessionárias, como a Pampers Vila Rica EPP e outras pequenas empresas 
instaladas em diversos pontos Brasil passam a ter atuações decisivas na questão benefícios 
sociais porque a partir da elaboração do plano de negócios, tendem a se certificar das necessi-
dades locais e elaboram planos de negócios que vão ao encontro dos interesses não só da em-
presa, mas do município e região onde está instalada. Há uma sintonia entre todos os envolvi-
dos no processo, na medida o Plano de Negócios das pequenas empresas contendo orçamento 
da possibilidade de vendas anuais ao comércio varejista e ao consumidor define seu orçamen-
to de compra, torna real o plano mestre da empresa Central. Aí nos perguntamos, por quê? 
Porque é a partir desses documentos que a empresa fabricante vai produzir sem desperdícios, 
na medida o orçamento de compra e vendas (Plano de Negócios) das EPP se transforma em 
orçamento de produção da indústria, logo esta, já possui orçamento de produtos e matéria-
prima consolidado, o que fecha o ciclo de pretensões de negócios da Empresa Procter & 
Gamble Co. sua visão futurista. Produzindo de forma cadenciada a Indústria Pampers instala-
da no Brasil consegue um programa de produção com possibilidades de redução de impactos 
ambientais, tem menos custos na medida há menos desperdícios, menos necessidade de maté-
ria-prima, e, consegue trabalhar com programas sociais mais amplos, de mesmo modo passa a 
criar maior número de pessoas envolvidas no processo e por consequência maior número de 
empregos diretos e indiretos. 
Temos no plano de negócios da PAMPERS VILA RICA elemento “meio” para a 
exatidão de um processo maior de produção, distribuição e comercialização de produtos da 
Marca, a partir desse referencial e em conjunto com outros planos de outras empresas de Pe-
queno Porte, acreditamos por correspondência, que a empresa Central Procter & Gamble Co., 
da mesma maneira que ajustamos, orçamento de vendas e compra - “início” e “fim” de pro-
cesso de comercialização, terá subsídios suficientes para iniciar e finalizar suas atividades de 
produção industrial. 
 
 
 
 
LXXVII 
 
9 CONCLUSÃO 
 O plano de negócios, quesito indispensável à conclusão do Curso de Administra-
ção da UNISUL – Santa Catarina, aparentemente se apresentava como uma proposta de traba-
lho acadêmico tendente a atender somente a necessidades e particularidades pedagógicas para 
efeitos de conclusão do curso TCC I e TCC II, no entanto, não foi assim, se apresentou, com 
as devidas considerações, em trabalho seguro, com plano de elaboração bem definido o que 
dentro dos moldes administrativos e contábeis possui viabilidade real de aplicação, tanto é 
que os dados utilizados no trabalho, os resultados e as simulações são reais e estão em tempo 
real de aplicação. As projeções, ou os diagnósticos da receita e despesas provenientes de 
comparações possíveis de compra, vendas e distribuição de produtos e serviços, demonstram 
uma perspectiva viável de negócios para os próximos cinco anos e deixam nítidos os resulta-
dos possíveis de serem alcançados. Assim, o trabalho nos proporcionou credibilidade no trato 
com acionistas e segurança de possibilidades de continuação dos trabalhos da Pampers Vila 
Rica EPP no próximo semestre de 2013. 
 É possível dizer que o trabalho encontrou êxito na medida se olhado por di-
versos ângulos encontra sintonia em todos, nos introduz no mundo dos negócios, cria de certa 
forma planejamento, estratégias de apresentação e desenvolvimento do negócio e finaliza com 
projeções firmes alicerçadas em dados reais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LXXVIII 
 
REFERÊNCIAS 
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WESTWOOD, John. O Plano de marketing. 2. ed. 
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LXXX 
 
APÊNDICES E ANEXOS 
Sem anexos.