Desafio_finalíssima_1

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ANHANGUERA EDUCACIONAL
POLO DE APOIO PRESENCIAL 
PORTO ALEGRE 7327 - ZONA NORTE - COLÉGIO KENNEDY
CURSO ADMINISTRAÇÃO - 5ª E 6ª SEMESTRE
DESAFIO PROFISSIONAL
A FÁBRICA DE CHOCOLATE
CHOCOLATE DO PARKE
Desafio Profissional - apresentado à Anhanguera Educacional, como requisito parcial para a obtenção de média semestral nas disciplinas de ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO DE OPERAÇÕES, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO, ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA, ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS e SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.
Tutora à distância: Lidiane Severino Martins 
Porto Alegre/2018
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................. 4
2 DESENVOLVIMENTO.................................................................................. 7
2.1	ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES.......................... 9
2.2	PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO.............................12
2.3	ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA........................14
2.4	ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..................................18
2.5	SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.................................. 20
3 CONCLUSÃO.............................................................................................. 24
REFERÊNCIAS............................................................................................... 25
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar o estudo de caso da empresa fabricante de chocolates gramadense Do Parke. Serão desenvolvidos aqui pontos que ajudam a melhorar o modelo de gestão desenvolvido pelo empresário José Schneider, que conduz a empresa desde a sua formação.
Sediada no município gaúcho de Gramado, no interior do Rio Grande do Sul, a Do Parke iniciou suas atividades em 1986, quando o empreendedor José Schneider ainda trabalhava numa pequena área de terra. Iniciante no ramo da chocolataria, Schneider adquiriu a fábrica por meio de crédito, com a promessa de quitar a dívida assim que começasse a vender sua produção, que seria realizada por um vendedor comissionado. 
Nessa época, a pequena fábrica de chocolate artesanal ainda não produzia a própria matéria-prima, nem seu dono tinha dinheiro e/ou conhecimentos necessários para produzi-la. Mesmo em condições adversas, Schneider aceitou o desafio, pôs a fábrica em funcionamento num porão alugado. O chocolate, que era comprado de terceiros e derretido, além de outros insumos, também foi adquirido em várias parcelas. Na primeira Páscoa, processou os mil quilos de massa de chocolate adquiridos juntamente com a fábrica, transformando-a em deliciosos ovos de páscoa.
O tempo foi passando e, ainda sem dinheiro, com várias dívidas, mas com uma enorme vontade de superar-se, não deixou abater-se nos tempos mais difíceis e foi adiante. Chegou a bater à porta de inúmeras indústrias e levou muitos “nãos”. Em uma determinada época apenas uma organização fechou o negócio consignado, mas, por sorte e, claro, competência, o empresário deu a volta por cima: conseguiu entregar toda a produção encomendada, tendo vendido tudo e ainda faltado produto.
Com essa e outras vendas, Schneider começou a quitar suas dívidas e visitar mais e mais indústrias, na intenção de entregar seus produtos na Páscoa seguinte. Assim se passaram três anos. No final do terceiro ano, tomou a decisão de comprar 20 toneladas de massa de chocolate, e com o auxílio de um profissional de vendas, que mais tarde se tornou diretor comercial da Do Parke, trabalhou dia e noite na fábrica, visitando os pequenos varejistas da região. A esses ofereceu seu produto e, muito antes da Páscoa, já havia concluído o processamento de toda a produção e efetivado a sua venda. 
O passo seguinte não foi mais tranquilo; era preciso conquistar a independência dos grandes fornecedores. Foi então que o ano de 2003 marcou a última Páscoa da empresa com matéria-prima comprada fora, ou seja, a partir de então ele iniciaria a fabricação do próprio chocolate, processo que daria continuidade da mesma forma de sempre: primeiro negociaria prazos para os pagamentos dos insumos, venderia e com o dinheiro pagaria a dívida contraída.
Até o ano de 2004, o chocolate produzido no Brasil não continha gordura vegetal. A partir daquele ano, os grandes fornecedores começaram a adicionar essa gordura, diminuindo a manteiga de cacau, por escassez e preço. 
A regulamentação do governo brasileiro determinava que para ser considerado chocolate de verdade seria necessária uma presença mínima de 33% de cacau no produto. Grandes fornecedores conseguiram mudar esse percentual para 25%, mas o empresário seguiu adicionando 33% de cacau à sua fabricação. Com essa determinação, gradualmente, conquistou sua participação no mercado de fornecimento à indústria caseira.
Em 2006, como ação pontual, Schneider voltou-se ao pequeno varejo, onde seria mais facilmente aceito e teria melhores condições para vender seu produto. Para isso, buscou ajuda de profissionais de marketing para orientar sua estratégia de acesso aos grandes canais de distribuição, e ampliação do seu mercado de consumo.
Com a estratégia acertada, criou a nova marca “Tradição de Gramado”, que veio para dar nome ao puro chocolate da serra gaúcha. Com ela, a empresa abriu as portas para o mercado do varejo, reforçando o seu nome em toda a região sul do país. 
Este trabalho tem o objetivo de analisar o caso da Fábrica de Chocolate de forma estratégica, no que se refere às decisões de produção, finanças, recursos humanos, planejamento e controle da produção e sistemas de informações.
O nosso objetivo como administrador na gestão da Fábrica de Chocolate é administrar, prever, organizar, coordenar e controlar, buscando desenvolver e estimular o pensamento crítico e holístico do gerenciamento das áreas.
A metodologia utilizada foi o estudo das aulas temas das matérias do semestre e pesquisas via internet.
2 DESENVOLVIMENTO
Entretanto, a história nos mostra que quem acredita sempre alcança, ao começar a sua empresa o empresário gaúcho José Schneider, trabalhava e sonhava em ter seu próprio negócio, obteve a empresa por meio de créditos e foi com muito foco, dedicação e conhecimento técnico, que conseguiu transformar a empresa “Chocolates Do Parke” em referência, quando o assunto é chocolate de alta qualidade.
 	Ele utilizou claramente a Administração de Produção, com responsabilidade, desempenhou o uso de técnicas de gestão da produção de bens e serviços, já que possui como principal finalidade desenvolver produtos e serviços a partir de matéria-prima. Com esse cuidado, a consequência foi a diminuição dos custos de produção e aumento da lucratividade.
 Percebe-se também o uso do planejamento e controle da produção, vital para o sucesso da empresa, pois fundamenta-se na previsão de vendas como base no que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de produzir. Além de administrar financeiramente e ter a visão orçamentaria correta, pois sem o conhecimento correto a empresa pode ter problemas decorrentes até levar a falência, a importância se dá pelo cuidado nas operações tais como: fluxo de caixa, transações financeiras, operações de crédito, pagamentos etc.
 Também vimos ao longo da trajetória da empresa, o uso da administração de recursos humanos e da administração de sistemas de informações gerais. A primeira, de extrema importância pois com o método de planejar, organizar, desenvolver e controlar são meios capazes de promover o desempenho eficiente pessoal, fazendo com que os colaboradores fiquem motivados e busquem sentido e propósito dentro da organização. 
 Referente a administração de sistemas e informações, cabe a empresa, coordenar e controlar os métodos capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, não apenas saber TI, isso mostra a capacidade da empresa em seguir crescendo com a velocidadedo mindset digital que está aplicado em grandes empresas.	
 	Adiante iremos entender a fundo, passo a passo os métodos, até aqui mencionados sobre a empresa Do Parke, e como foram utilizados durante a história vencedora dessa empresa.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
O processo de fabricação do chocolate Do Parke é criterioso. Cada cacau contém entre 20 e 50 sementes, com alto teor de gordura e água. Para eliminar parte do líquido, elas passam por uma secagem ao sol por oito dias, além de um processo de fermentação. Na fábrica, após a mistura de diversos grãos de origens diferentes, é feita uma limpeza desses grãos, retirando quaisquer impurezas e separando eventuais grãos que estejam quebrados.
A torrefação é um processo de aquecimento que elimina a umidade e faz surgir o aroma peculiar do cacau. As sementes são resfriadas e seguem então para o triturador, que retira a casca da amêndoa. Como as frutas têm um teor de gordura superior a 50%, o produto resultante da moagem não é um pó, mas uma massa pastosa e perfumada, chamada liquor, ingrediente básico para os diversos tipos de chocolate. Na sequência, a massa de cacau passa por uma máquina de prensagem, que separa o ingrediente em dois produtos. O primeiro é a manteiga de cacau, que será reintroduzida na próxima etapa de fabricação do chocolate. O segundo é a chamada torta de cacau, uma espécie de “bolo” que se esfarela facilmente. Parte dela é dissolvida e misturada ao açúcar para fazer o chocolate em pó. Outra porção é resfriada e quebrada em tabletes, que serão usados na fabricação do chocolate. 
Para a fabricação do chocolate, misturam-se diversos produtos, tais como liquor, manteiga, leite e açúcar. No processo de mistura, os ingredientes são aquecidos e secos em cilindros, de modo a deixar a composição homogênea. Independentemente do tipo de chocolate, a massa resultante passa pelos cilindros de refinação, onde os cristais de açúcar da mistura são triturados e quebrados em partículas microscópicas. Isso melhora a textura da mistura, deixando-a mais macia. É esse processo que determina a “fineza” das marcas de chocolate mais cobiçadas. A mistura é então colocada em conchas, grandes agitadores que movimentam a mistura sob calor. 
 Normalmente, mais manteiga de cacau é adicionada à mistura nesse estágio. O objetivo do concheamento é retirar a acidez e a umidade do composto, além de tornar a mistura mais macia. A última etapa consiste na têmpera, na qual o chocolate passa por diversas trocas de temperatura para cristalizar a manteiga de cacau e deixar a pasta na consistência ideal para ser moldada. Concluída essa fase, o chocolate é moldado em formas com o aspecto final desejado. Também é nessa fase final que os recheios de castanhas, flocos ou frutas são adicionados antes de se encherem os moldes. 
Considerando as etapas de produção da empresa de José Schneider, o layout é uma técnica de administração de operações cujo objetivo é criar a interface homem-máquina para aumentar a eficiência do sistema de produção. Podemos apropriar dois tipos de layout para o processo produtivo do chocolate. 
O primeiro layout do processo produtivo é o layout linear, nesse modelo o maquinário fica lado a lado e favorece um sistema produtivo em massa, ou seja, em larga escala e com baixa variedade de produtos em uma linha de produção. Estas linhas são normalmente dedicadas para a produção de um exclusivo produto.
Dessa forma, tudo acontece sempre da mesma maneira em uma sequência única. Apesar de bastante engessado, é muito eficiente para a produção em massa de um mesmo produto, pois exige pouco dos operadores (o comando é sempre o mesmo).
A disposição linear é interessante por que também favorece esse processo automatizado. Fica óbvio que, após uma etapa finalizada, o natural seja que ela passe para a seguinte. Muitas vezes as máquinas estão ligadas por esteiras que favorecem essa produtividade. A única desvantagem, no entanto, é a quase impossibilidade de adaptações, já que é um sistema fixo.
O segundo layout do processo produtivo é o layout celular, é um híbrido entre linear e funcional. Ao mesmo tempo que fica dividido por setores, também segue uma lógica de produção com o objetivo de diminuir o tempo de atravessamento de produto na linha de produção/montagem. Este modelo de layout fabril aumenta a velocidade do sistema e agrega flexibilidade no sistema produtivo, já que as células de manufatura podem produzir produtos diferentes e atender a demandas que uma linha seriada não conseguiria.
Concluindo, o layout de produção mais adequado para a fábrica de chocolate é o layout celular, por que na fabricação do chocolate tem vários processos: a secagem, a torrefação, a fabricação, a têmpera (trocas de temperaturas) e a modelagem, que podemos caracterizar como layout celular, ou seja, baseia-se no trabalho cooperativo ou em time de pessoas que formam um grupo coeso com relação à produção a ser realizada. As células apresentam algumas vantagens, como o aumento da qualidade, da produtividade e da motivação.
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
Para se ter uma empresa produtiva e eficaz é extremamente importante planejar, programar e controlar a produção, pois o mercado está muito exigente e eficiente. Com isso, o Planejamento e Controle de Produção é muito importante no gerenciamento nas principais atividades do empreendimento. 
Além disso, ele é responsável por todos os recursos operacionais de produção, além de determinar também as quantidades produzidas, o layout da planta, as etapas dos processos de manufatura e a qualificação da mão de obra. Uma das principais funções deste processo de controle, é garantir o fluxo de trabalho, a fim de obter melhores resultados em todas as etapas. 
O Planejamento da produção, é vital para que a empresa consiga fundamentar sua previsão de vendas no mercado com a sua capacidade de produção. Com esses dois pontos determinados e alinhados, o Planejamento e Controle de Produção consegue realizar a programação das máquinas, das matérias primas e da mão de obra necessária para realização do trabalho, com máxima otimização do processo e melhores resultados. Sendo assim, o Planejamento e Controle da Produção extrai desse conjunto um resultado compatível com sua capacidade de produção e com a previsão de vendas, descontando eventuais estoques disponíveis. 
O Planejamento e Controle de Produção exige um enorme volume de informações, ou seja, essa ferramenta recolhe dados e produz informações incessantemente. Portanto, trata-se de um centro de informações para a produção. É nesse sentido, que o Planejamento e Controle de Produção apresenta três grandes passos, conforme serão descritos abaixo.
Projeto de Produção: nesta fase o projeto de produção é relativamente permanente e sofre poucas mudanças com o tempo, a não ser que ocorram aquisições de novas tecnologias ou maquinários. Essa etapa também é conhecida como pré-produção, ou planejamento de operações. Nela é definido como funcionará o sistema e quais suas dimensões, com o propósito de estabelecer parâmetros ao processo. 
Planejamento da Produção: neste é realizado uma previsão da quantidade exata de materiais que serão necessários para a produção. Com isso, juntando a previsão de materiais, as necessidades detalhadas no planejamento mestre, e o controle de estoque fixo será plausível saber quanto deverá ser comprado de cada material, para assim suprir as necessidades de produção. 
Além disso, o principal objetivo deste planejamento é reduzir o volume de estoque, que quando em excesso, onera o capital de giro, aumenta o espaço de armazenamento e traz preocupações com validades.
Controle da produção ou Controle da capacidade: essa, é uma das etapas administrativas mais importantes, pois consiste em medir e corrigir o desempenho, assegurando que as etapas e objetivos sejam cumpridos. Todo o processo de controle é cíclico e repetitivo, e a tendência de todocontrole continuo é o aperfeiçoamento do processo e suas vertentes. 
Concluindo, todas essas etapas, permitem que a empresa consiga buscar e implementar soluções nas suas plantas fabris e nos seus processos administrativos, além de trazer enorme economia com o diagnóstico dos possíveis existentes. 
 
2.3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA
Para a saúde da empresa é preciso que todos os processos estejam contemplados no planejamento estratégico do negócio, pois este mostrará o caminho que a empresa tomou ao longo dos anos, e será através desta análise e construção do documento vigente/ano, pretendido/planejado, que será criado o novo caminho olhando para aquele já percorrido. Com este cenário em mãos e tendo sido feitas todas as considerações necessárias, devem ser desprezadas ou realinhadas estratégias que não deram o resultado desejado, e buscar novas estratégias e estas por certo deverão ser construídas utilizando uma análise do cenário atualizado da economia, e como deseja que sua empresa seja inserida neste contexto, de acordo com suas condições financeiras, de produção, qualidade do produto, carteira de clientes, marketing e capital disponível. 
No âmbito da administração financeira e orçamentária da empresa, tendo em vista o caso apresentado, verifica-se o perfil de investidor do proprietário, buscando o crescimento do seu negócio mesmo que com recursos limitados. Analisando o caso é possível verificar que várias ações foram tomadas, desde a compra da fábrica até o momento em que nasceu a nova marca “Tradição de Gramado”, após José Schneider ter buscado ajuda de profissionais de marketing, que reforçou o nome na região sul do país.
Sabemos que para poder melhorar qualquer processo precisamos medi-los para ver onde estamos e para onde queremos ir, pois sem sabermos onde estamos não saberemos para onde seguir. 
Então para tomar decisões financeiras e orçamentárias, precisamos ter indicadores que nos deem informações precisas de quanto de recursos financeiros nós conseguimos com nossas vendas, e quanto vamos gastar para atender a esses compromissos e definir a melhor forma de trabalhar com o resultado destas duas informações.
Sabendo da capacidade instalada, podemos mensurar nossa capacidade de produção, que vai definir prazos e limites de produtos para vendas. O custo do produto tem importância fundamental, pois é nele que colocaremos a margem que vai tornar a operação lucrativa, e vai também fazer parte da análise de competitividade no mercado de varejo. Tendo em vista que o Sr. Schneider optou por manter 33% de cacau ao produto, podemos entender que com um bom processo de produção, a qualidade do produto é bem aceita no mercado. Sugerimos os seguintes indicadores para atender as demandas explanadas acima:
Indicador: variação da carteira de clientes - indicador que mostra a movimentação de compras da carteira de clientes da empresa com pedidos efetuados mensalmente. Essa variação permite acompanhar a fidelidade e o aumento e redução nos pedidos. Permite também mensurar melhor a quantidade de produto a ser produzida, ter feedback do cliente e poder classificá-lo dentro da própria carteira (mais ou menos expressivo). Em caso de variação negativa, realizar trabalhos de manutenção e retorno ao status anterior de vendas. 
Meta: índice de variação por período. Alguns clientes fazem compras periódicas e não necessariamente mensais, com alta em época de páscoa e outras datas expressivas. Classificar a carteira de clientes em grupos (1 a 3 no máximo, pois o tempo gasto em medir não pode ser maior que o retorno que trará a informação), de acordo com a periodicidade que compram, e a partir deste estudo definir uma faixa de variação aceitável que informe constância. Verificada a saída dos limites desta faixa tem-se a informação necessária para ação (abaixo: trabalhar para reconquistar o cliente, acima: aumento na produção). 
Periodicidade: mensal, bimestral, ou sazonal conforme o grupo. 
Indicador: quantidades de produtos vendidos kg/valor - este indicador reflete a quantidade de produtos vendidos. Além de espelhar o faturamento futuro também mostra o comprometimento da produção, permitindo a verificação de necessidade de capacidade de produção. Este indicador vai mostrar se existe equilíbrio financeiro entre o que podemos produzir com uma margem já definida, e o retorno financeiro esperado, uma vez que no valor de venda já estão contabilizados custos, despesas e margens.
Meta Financeira: valor pretendido de faturamento X previsão de faturamento. 
Meta orçamentária: valor de faturamento futuro X valores comprometidos com matéria-prima.
Periodicidade: mensal.
Indicador: variação de custos de despesas do produto - fazer o custo do produto e despesas de produção (custo direto e indireto), separadamente e realizar acompanhamento a partir deste. 
Este indicador nos mostra se estamos comprando bem, se estamos com maior inflação e nos orienta a ações de compras e melhores negociações. Ao colocar custos e despesas separadamente, podemos verificar se estamos comprando matéria-prima mais cara e se for despesa, precisamos verificar onde, durante o processo tivemos gastos além do esperado. 
Meta: para custo de produto - definir um indicador de mercado (atualização da inflação/dólar se a matéria prima for importada), e verificar se os custos acima estão dentro desta variação 
Periodicidade: mensal.
Indicador: prazo de pagamento a fornecedores - este indicador pode nos mostrar o número de dias que o fornecedor financia a operação. Podemos definir que o comprador negocie sempre visando conseguir o máximo de prazo no pagamento para fornecedores, com um mínimo de 30 dias e de preferência 30/60/90 dias, sempre que sem custo financeiro.
Desta forma a matéria prima é financiada pelo próprio fornecedor dando tempo de realizar a produção, faturamento e recebimento de vendas, e com este realizar o pagamento ao fornecedor. Se os processos neste ciclo forem rápidos e conseguirmos fazer um bom trabalho com fornecedores precisaremos de menos capital de giro.
Meta: 30/60/90 dias.
Periodicidade: mensal.
Indicador: prazo de pagamento de clientes - este é o indicador que complementa o anterior e deve ser trabalhado para que a venda tenha o menor prazo de pagamento possível, para que os valores de vendas entrem em tempo de realizar o pagamento a fornecedores, evitando também o uso do capital de giro.
Meta: 1-30 dias ou entrada + 30 dias.
Periodicidade: mensal.
Indicador: resultados financeiros - é a medição entre resultado esperado X o resultado obtido, e mostrará se ficou dentro do esperado no planejamento. Nestes casos deverá haver uma variação percentual aceitável, pois o mercado tem diversos eventos que podem afetar o varejo. Não estando dentro da meta aceitável, é necessário fazer uma análise e recomendar ações nos processos para realinhamento à meta, pois este indicador é o que vai determinar a futura existência ou não da empresa.
Meta: resultado pretendido (definido pelo proprietário de acordo com a capacidade da empresa). 
Periodicidade: mensal.
É importante esclarecer que todo Indicador deve, em caso de distanciar-se das metas, ter ações de realinhamento, com análise inclusive se são compatíveis com a realidade da empresa, e se são passiveis de serem atingidos. As ações podem refletir em melhorias nos próprios processos, sugerir novos produtos e novos investimentos. O menor comprometimento do capital de giro nas operações, favorece seu uso em projetos de melhoria nos processos, e investimentos em tecnologias para diminuir custos de produção.
Todos estes indicadores fornecem informações para tomadas de decisões produtivas, financeiras e orçamentárias, levando-se em conta que a qualidade do produto é garantida durante o próprio processo.
2.4 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 Com a introdução da empresa no varejo, a entrada em novas praças demandou um cuidado extra da equipe comercial, tendo em vista os esforços para conhecer aspreferências de abordagem e consumo desse novo mercado. Por esse motivo a empresa decidiu criar um Programa de Incentivo e Recompensa como forma de premiar a dedicação de seus colaboradores aos objetivos empresariais.
Avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas, dos resultados a serem alcançadas e do seu potencial de desenvolvimento. Este processo de avaliação serve para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sobretudo, serve para julgar qual é sua contribuição para o negócio.
Assim, vamos apresentar duas propostas de programa de incentivo e recompensa com base no desempenho individual.
Primeiro Programa de incentivo e recompensa individual:
Nome: Colaboradores com Atitudes.
Objetivo: Motivação pessoal para alcance dos resultados positivos.
Como funcionará: com critério de avaliação semestral no setor de vendas, com todos os colaboradores, individualmente, que alcançarem as metas de vendas, cumprirem os prazos de entrega dos pedidos e atenderem com qualidade os clientes.
Critério de Premiação: 
Alcançar as metas: ao bater as metas de vendas a premiação será um bônus no valor de 10% sobre a meta de vendas. Caso esteja acima das metas a premiação será um curso de especialização na área de vendas.
Cumprir os prazos de entrega dos pedidos: ao cumprir com os prazos de entrega dos pedidos a premiação será um vale compras no valor de 10% sobre o salário base.
Atendimento com qualidade aos clientes: ao concluir o atendimento dos clientes com qualidade exemplar a premiação será conquistando o cliente, ou seja, este cliente fará parte de sua carteira de clientes no semestre vigente.
Vantagens: colaboradores motivados, melhora o processo entre funcionário e organização; maior engajamento dos colaboradores com as vendas; alcance das metas com retorno financeiro para organização.
Desvantagens: gastos extras com premiação; tempo gasto para avaliação.
Segundo Programa de incentivo e recompensa individual:
Nome: Colaboradores em Destaque.
Objetivo: Incentivar e motivar o colaborador para aumento do desempenho em suas atividades.
Como funcionará: com critério de avaliação semestral no setor de vendas, com todos os colaboradores, individualmente, será avaliado o tempo de casa, pontualidade e assiduidade e colega exemplar.
Critério de Premiação: 
Tempo de Casa: para os colaboradores com 5,10,15 anos de casa a premiação será um vale rancho e assistência médica e odontológica. 
Pontualidade e assiduidade: para os colaboradores que cumprirem a sua jornada de trabalho mensalmente a premiação será um dia de folga em dia útil e uma cesta de chocolates.
Colega exemplar: para os colaboradores que estão sempre auxiliando os colegas nas atividades diárias, a premiação será um troféu e uma viagem para os pontos turísticos da serra gaúcha.
Vantagens: colaboradores motivados, maior controle da rotina, diminuição das faltas, aumento na produtividade; aumento das vendas.
Desvantagens: a falta de motivação compromete o rendimento dos colaboradores, gerando prejuízo à empresa. 
 	Portanto, com um bom Programa de Incentivo e Recompensas, as pessoas ficam mais motivadas e a organização consegue reter talentos, assim a organização conseguirá alcançar seus objetivos com colaboradores satisfeitos.
2.5 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
	Os Sistemas de Informação no ambiente dos negócios contemporâneos ajudam as empresas a se tornarem mais competitivas. Em um cenário repleto de competitividade, preocupação com lucros e fidelização de clientes, a tecnologia da informação tornou-se uma grande aliada das organizações para a tão almejada conquista da vantagem competitiva, além de apoiar a tomada de decisões, a coordenação e controle em uma empresa. As novas tecnologias de informação, realmente se tornaram uma das grandes aliadas nas organizações que pretendem manter sua sobrevivência no mercado.
	São cada vez maiores os investimentos em tecnologias e sistemas de informação. As empresas inovaram. Smartphones, e-mails, conferências on-line, softwares de gerenciamento (que antes eram desenvolvidos apenas com foco nas grandes empresas), tornaram-se essenciais para os negócios. 
Sistemas de informação não são somente computadores. Para usá-los com eficiência, é necessário compreender as seguintes dimensões: 
Humana: um sistema de informação envolve questões como treinamento, atitudes profissionais e comportamento da administração. 
Tecnológica: um sistema de informação engloba hardware computacional, software e tecnologia de administração de dados, redes e telecomunicações. 
Organizacional: um sistema de informação trata de fatores como hierarquia da organização, processos organizacionais, cultura e grupos internos de interesse. 
A tecnologia da informação está cada vez mais presente no dia a dia das organizações, oferecendo uma ampla variedade de equipamentos computacionais, softwares e recursos de comunicação. Para lidar com planilhas, documentos e arquivos de dados, por exemplo, cada computador exigirá um sistema operacional e uma série de softwares aplicativos. Para a maioria das tarefas de processamento, uma empresa usará computadores em rede. E vai precisar de várias redes para conectar todas as pessoas da empresa, clientes e fornecedores. Mas para que todo esse equipamento e software trabalhem harmoniosamente, a empresa precisará dos serviços de pessoas treinadas, que ajudarão a operar e administrar toda essa tecnologia. Juntos, todos esses elementos formam a infraestrutura de tecnologias de informação (TI) de uma empresa, que proporcionam a base, ou plataforma, que sustenta todos os sistemas de informação da empresa. Assim, são considerados principais componentes da infraestrutura de TI – hardware, software, tecnologia de gestão de dados, tecnologia de rede e telecomunicações, e serviços de tecnologia (LAUDON; LAUDON; 2010).
Com tantas demandas e desafios, acompanhar o desempenho da organização a cada momento, não é uma tarefa nada fácil para os gestores, mas se torna menos complexa com o apoio de sistemas que possibilitam integrar as informações, uniformizando e coordenando os processos de negócios. 
Estes sistemas apresentam módulos de softwares integrados e um banco de dados central, que permite que os dados sejam compartilhados por toda a empresa. 
Um dos principais processos de negócios apoiados por softwares integrados é o Sistema ERP (Enterprise Resource Planning).
Segundo Laudon e Laudon (2010, p. 255): 
Eles se fundamentam em uma suíte de módulos de software e um banco central comum. Esse banco coleta dados das diferentes divisões e dos departamentos da empresa, e de um grande número de processos de negócios centrais nas áreas de produção e manufatura, finanças e contabilidade, vendas, marketing e recursos humanos, e torna-os disponíveis para aplicações utilizadas em praticamente todas as atividades internas da organização.
Laudon e Laudon (2010) enfatizam que as organizações devem avaliar corretamente o valor empresarial de um sistema e administrar a mudança organizacional exigida pela tecnologia. Para os autores, é essencial saber como gerenciar projetos de sistemas de informação, compreendendo seu sucesso e as fragilidades envolvidas. Neste sentido, a gerência de projetos para sistemas de informação precisa lidar com variáveis, tais como: 
Escopo – definição de todo o trabalho necessário para a conclusão do projeto, garantindo que não vá além do que foi originalmente delimitado. 
Tempo – determinação do tempo necessário para a conclusão de cada tarefa e estabelecimento de um cronograma para a conclusão do trabalho. 
Custo – desenvolvimento de um orçamento para o projeto considerando custo de recursos humanos, despesas de hardware, software, espaço de trabalho, entre outros, além da monitoração dos custos ao longo do andamento deste trabalho. 
Qualidade – indicador que demonstra o quanto o resultado do projeto satisfaz os objetivos especificadospela gerência, considerando a precisão e a pontualidade da informação gerada pelo novo sistema. 
Riscos – problemas potenciais que podem prejudicar o alcance dos objetivos, pelo aumento de tempo e custos e pela diminuição da qualidade dos resultados do projeto, impedindo sua conclusão. 
Para identificar projetos de sistemas de informação que agregarão mais valor aos negócios, Laudon e Laudon (2010) afirmam que é necessário determinar seus custos e benefícios, e como eles se relacionam ao plano de sistemas de informação da empresa.
Acreditamos que esse sistema de informações gerenciais (ERP), seja o mais adequado para implantação na fábrica de chocolates, pois auxiliaria a organização a alcançar vantagem competitiva diante de seus concorrentes, saneando dificuldades existentes ou possíveis ameaças, potencializando pontos fortes e explorando oportunidades de mercado, conforme exemplificado a seguir:
Uso no setor administrativo: São armazenadas informações importantes de uso diário que auxiliam a gestão da organização, e geram relatórios que dão suporte a tomada de decisões.
Uso no setor financeiro e contábil: Auxiliando a administração destes departamentos e gerando relatórios importantes e detalhados com relação a vendas, contas a pagar/receber, fluxo de caixa entre outros.
Uso no setor de produção: Fornecendo total acompanhamento da produção e gerando relatórios.
Uso no setor de marketing: Auxílio no desenvolvimento de produtos e processamento de relatórios detalhados.
Benefícios: Redução dos custos das operações. Melhoria nos tópicos a seguir: a) acesso às informações, proporcionando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço; b) na produtividade; c) nos serviços realizados e oferecidos; d) na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas, com estímulo de maior interação dos tomadores de decisão; e) na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações; e d) na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
	Podemos concluir, portanto, que um bom Sistema de Informações Gerenciais contribuirá em muito, será até imprescindível, nos momentos atuais de globalização e informação, para o pleno desenvolvimento de qualquer empresa, para se manter viva e competitiva.
3 CONCLUSÃO
 Ao final deste presente trabalho, pode-se dizer com tranquilidade que os objetivos propostos na Introdução foram alcançados. Desde o início, a ideia era pesquisar e fazer uma análise sobre os processos administrativos da empresa fabricante de chocolates gramadense Do Parke, e como o empresário José Schneider lidou com as questões da empresa ao longo de sua história.
 Também foi possível ir além, já que a aplicação de um olhar mais científico sobre os processos administrativos e tomadas de decisões do caso Do Parke se revelou fundamental para que o grupo pudesse se aperfeiçoar intelectualmente, pois passou a entender como a empresa se comporta diante das adversidades, suas perdas e ganhos. Em síntese, pode-se dizer que houve um esforço no sentido de analisar e detalhar pontos do modelo de gestão ideal a ser desenvolvido.
 O olhar de quem está de fora, do observador, é fundamental para que se possa fazer uma análise mais isenta de uma realidade. No caso da Do Parke, entendeu-se que a organização faz a utilização de processos como produção, finanças, recursos humanos, planejamento e controle da produção e sistemas de informações, fundamentais para que a mesma prosperasse.
 Destaca-se, entretanto, a aplicação do método Administração de Produção, crucial para que a empresa se tornasse produtiva e alcançasse seu principal objetivo, sua razão de existir. A técnica, que tem que como finalidade desenvolver produtos e serviços a partir de sua matéria-prima, ajuda a empresa a obter a tão sonhada lucratividade. Toda e qualquer empresa com algum tipo de solidificação no mercado precisa aprimorar constantemente seus processos gerenciais e a figura do Administrador de Empresas serve justamente para isso.
REFERÊNCIAS
AMORIM, Diego Felipe Borges de. Conceito e os tipos de layout. 2015. Site Administradores.Com. João Pessoa, 2018. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-conceito-e-os-tipos-de-layout/90808/>. Acesso em: ago. 2018.
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