EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES MODERNAS

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EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES 
MODERNAS 
Nilso Francio 
 
RESUMO 
 
A evolução dos sistemas de produção deu-se no início do século XX, onde foram iniciadas as 
primeiras especializações da produção e do trabalho. A partir do início do século XX as 
empresas começaram a racionalizar as máquinas e aumento do volume de produção com 
redução da força de trabalho. Os Estados Unidos foram os primeiros a implementar a 
especialização. Após a segunda guerra mundial os americanos ajudaram a reconstruir a 
Europa e o Japão arrasados pela guerra, com a implementação do Plano Marshall e do Plano 
Mac Arthur. A partir dos anos 70 os japoneses começam a se despontar na gestão da produção 
e começam a incomodar os americanos. Os termos: qualidade, tempo e custo são abordados 
no novo sistema de produção. A nova abordagem para os sistemas de produção é voltada para 
o cliente, que determina o que deve ser produzido. 
 
Palavras-Chave: Racionalização das máquinas, racionalização do trabalho, qualidade, custo e 
tempo nos sistemas de produção. 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 No início os sistemas de produção eram artesanais, com a Revolução Industrial inicia-
se um processo de utilização das máquinas para aumento da produção e redução da 
quantidade de mão-de-obra. Assim, os processos de produção foram evoluindo e foram 
surgindo máquinas intercambiáveis, onde com uma mesma máquina podiam-se produzir 
vários produtos somente com a substituição de peças das máquinas. Com a especialização das 
máquinas no início do século XX e racionalização do trabalho, começam a serem implantados 
novas técnicas de gestão de produção, onde vários autores abordam a evolução da produção, 
como Taylor, Fayol. Após a Segunda Guerra Mundial os Estudos Unidos reestruturaram a 
Europa e o Japão com o Plano Marshall e o Plano Mac Arthur, proporcionando aos países um 
novo sistema de produção. 
 A partir da década de 1970 os Estados Unidos perdem competitividade de seus 
produtos com o surgimento de novas técnicas de produção implementados pelos japoneses, 
deixando os americanos preocupados com a gestão de produção. 
 Na década de 80 surge a produção impulsionada onde os clientes é que determinam as 
linhas de produção, não são as empresas que determinam os produtos para o mercado, mas os 
clientes que determinam a qualidade, custo e tempo. 
 Na década de 90 as empresas começam a se preocupar com a economia de escopo, a 
flexibilidade, variabilidade, simplicidade e melhoria contínua. 
 
2. METODOLOGIA 
 
 A metodogoia utilizada foi a pesquisa bibliográfica em livros e artigos científicos. 
Como primeiro passo foram levantados os históricos sobre os sistemas de produção para 
compreensão da evolução dos sistemas. A especialização do trabalho impulsionou os 
mercados para a produção em massa, onde surgiram os novos sistemas de produção. 
 No segundo passo foram levantados os dados sobre a evolução dos sistemas de 
produção no século XX. Surge a competitividade como grau em que uma nação pode, de 
acordo com as condições do mercado livre e justo, produzir bens e serviços que satisfaçam os 
mercados internacionais, e simultaneamente para manter ou ampliar a renda real dos seus 
cidadãos. 
 Como terceiro passo foram levantados os dados sobre os sistemas de produção 
modernos. As empresas começam a se preocupar com os novos sistemas de produção. A 
simplicidade e a melhoria contínua são fatores que interferem diretamente nas empresas. 
 
 
3. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 
 
3.1 Histórico dos sistemas de produção 
 Em 1776 Adam Smith divulgou em seu livro “A Riqueza das Nações” o conceito de 
divisão do trabalho. Ao invés de uma pessoa na produção completa de um produto, ele 
sugeriu que cada um fosse responsável por apenas uma parte do trabalho concluído. Com a 
especialização ele aumentou o número de pinos fabricados por pessoa de 20 a 48000 por dia. 
Cerca de 50 anos mais tarde, Charles Babbage publicou “Pela Economia de Máquinas e 
Manufaturas” (1832), onde defende a especialização do trabalho. 
 A especialização do trabalho aumentou o tamanho do mercado em todas as áreas. 
Enquanto as pessoas cada vez mais desempenhavam tarefas especializadas, tornaram-se cada 
vez mais dependentes de outras pessoas para fazer itens como vestuário, calçados e 
mobiliário, criando grandes mercados. A urbanização da sociedade criou grandes cidades de 
trabalhadores que precisavam comprar coisas e tinha dinheiro para gastar, o que, junto com a 
melhoria do transporte, criou mercados de massa que exigiu produção maciça. 
 O início do sistema americano pode ser rastreado para o desenvolvimento do moderno 
torno Maudslay por volta de 1800. O aspecto mais importante da Maudslay do 
desenvolvimento era agora que algumas máquinas foram capazes de reproduzir a si mesmo, 
onde começou as máquinas como ferramentas das indústrias e teve um grande impacto sobre 
a posterior evolução dos sistemas de produção. 
 Do outro lado do Oceano Atlântico na América, outros eventos empolgantes foram 
acontecendo. Eli Whitney, inventor do algodão gin, promovendo a fabricação com peças 
intercambiáveis. Amplamente divulgado como o primeiro a usar esta idéia, registramos o 
Arsenal de Veneza que utilizou peças intercambiáveis no ano de 1400. Whitney utilizou jigs e 
luminárias para orientar e segurar as peças, o que poderia ser feito pelo maquinistas com 
menos qualificação. Este sistema de fabricação chamado de sistema americano - foi adotado 
por muitas fábricas. 
 As peças intercambiáveis, a especialização do trabalho, a máquina a vapor e as 
ferramentas-máquinas resultaram no surgimento do sistema americano, que foi o precursor da 
produção em massa tal como a conhecemos hoje. 
 Em 1903 Oldsmobile Motors criou uma linha de montagem estacionária para produzir 
os seus automóveis. O potencial do número de carros produzidos por ano aumentou em um 
fator de dez. Em 1908 Cadillac demonstrou que suas peças eram permutáveis. Eles enviavam 
três carros para a Inglaterra desmontados. As partes foram misturadas, e os carros foram então 
remontados. Em 1913 Ford expandiu essas idéias a uma linha de montagem em consonância 
com peças intercambiáveis. Um Modelo “T” laminados a montagem off line duas horas, com 
um preço acessível de R $ 400 que alterou o automóvel para homens ricos, para um produto 
para as massas. 
 Frederick Taylor é frequentemente chamado o pai da gestão científica. Começando 
como um trabalhador comum em Midvale Steel, ocupou uma série de postos de trabalho, 
trabalhando através da hierarquia até se tornar chefe da planta de engenheiros. Taylor sabia 
que as melhorias deviam começar com os trabalhadores. A gestão adequada deve desenvolver 
métodos de trabalho, tem que ensinar os trabalhadores, e ver o que eles dizem. 
 A gestão científica ganhou aceitação nos Estados Unidos. Henri Fayol desenvolveu 
suas próprias teorias na França (Fayol, 1984). Fayol foi um engenheiro que mais tarde se 
tornou diretor executivo de uma grande empresa. Ele visualizou problemas desde o início, em 
vez de partir da fábrica, como fez Taylor. Fayol acreditava que uma empresa tivesse seis 
funções: técnico (a produção real), comercial (compra e venda), financeiro (recebendo 
dinheiro e atribuição), de segurança (proteção de pessoas e bens), contabilidade (manter 
registros), e de gestão (planejamento, organização, direção, coordenação e controle). 
 
3.2 O declínio da competitividade 
 O National Center for Manufacturing Sciences (1988) in Sipper e Dulfin, 1998, 
sugere: Competitividade é o grau em que uma nação pode, de acordo com as condições do 
mercado livre e justo, produzir bens e serviços que satisfaçam os mercados internacionais, e 
simultaneamente para manter ou ampliar a renda real dos seus cidadãos. 
 Para Sipper e Dulfin (1998), os Estados Unidos podem restabelecer a sua 
competitividade industrial. Primeiro,porém, temos de compreender os elementos que levaram 
a essa redução. Após a II Guerra Mundial, os Estados Unidos ajudaram os japonês e os 
europeus a recuperarem suas economias arruinadas pela guerra.. O Plano Marshall para a 
ajuda econômica na Europa e no Mac Arthur Plano no Japão ajudou a reconstruir os países 
em infra-estruturas industriais. Não só os fabricantes americanos fornecedoras de bens através 
destes planos, a virtual ausência de concorrência aberta nos mercados do resto do mundo para 
produtos americanos. Dentro dos Estados Unidos, uma população cansada pela guerra e 
privação era demasiado disposta a comprar qualquer produto. Ao aperfeiçoar a sua fabricação, 
os americanos alcançaram espantosos feitos de produção e inovação. Foi através da produção 
em massa, e aperfeiçoando a tecnologia para proporcionar a gestão eficiente em termos de 
custos de produção de alta qualidade padronizada nas mercadorias. Por sua vez o cliente 
comprou o que foi oferecido, o mercado poderia ser considerado um bem adquirido. Esta 
situação no mercado é um sistema de produção dirigido. Qualquer produto que tenha sido 
fabricado iria vender, permitindo que o cliente pouca voz ou influência tivesse. Eficiência da 
produção foi de todo importante. 
 Devido a fatores políticos, econômicos e de comercialização, algumas empresas 
americanas começaram a operar em países estrangeiros. Estas empresas foram chamadas 
multinacionais. O aumento do custo do trabalho nos E.U. causados pelas empresas 
americanas para mover operações offshore, em especial para o Extremo Oriente, onde os 
encargos trabalhistas eram mais barato e mais produtivos. A vantagem dos custos adquiridos 
era usado para vender esses produtos no mercado doméstico. 
 América entrou na década de 1970 complacentemente e sem reconhecer o impacto das 
transformações em curso nos mercados mundiais. Empresas americanas continuaram a 
produzir de forma eficiente padronizado bens em massa, quando os produtos com diferentes 
níveis de qualidade e preço já exigiam. No início de 1980 algumas empresas americanas 
começaram a responder ao emergente mercado global. Estas respostas dinâmicas e essas 
empresas inscritas na década de 1990 percebendo que a importância da produção maciça tinha 
diminuído. Embora a produção em massa ainda fosse utilizada, o rendimento da produção já 
não é a única a ser considerado. A filosofia de fabricar por excelência, o fabricar ou classe 
mundial, é substituir a filosofia produção em massa. 
 
3.3 A mudança de ambiente 
 Das muitas mudanças, o aumento da sofisticação dos clientes tem sido muito 
importante. O cliente está mais exigente e procuram mais variedade, a baixo custo, qualidade 
e tempo. A estrutura econômica de mercado mudou de economia de escala (produção de 
massa) para economia de escopo (variedade). Esta economia de escolha (inicío, 1988), tem 
enfatizado mais variedade, do que produtos padronizados em massa. A idéia de comprar um 
carro projetado para atender gostos individuais em coisas como potência, cores e 
características substituíram a síndrome do preto Ford Modelo T. A indústria tem a difícil 
tarefa de conjugar a eficiência da produção maciça com a variedade e as vezes do artesanal da 
pré-revolução industrial. O cliente determina o que é oferecido, e a indústria segue as 
demandas. O sistema de produção conduz a produção maciça na época que foi substituída por 
um sistema de mercado impulsionado. 
 A concorrência estrangeira é um fator dominante nos sistemas de mercado 
impulsionado. O desenvolvimento mais significativo é que o mundo se tornou um mercado 
global, o que é ainda mais pronunciada na seqüência da evolução da Europa Oriental e do 
Extremo Oriente. Para além da concorrência local regional da década de 1970, as fábricas dos 
E.U. devem competir não só com os países europeus e o Japão, mas também com os países do 
Extremo Oriente e da América do Sul. Como a concorrência cresceu a partir da globalização 
regional, de modo na natureza da demanda. A homogeneidade do mercado (como na 
produção de massa da época) tornou-se um mercado global heterogêneo segmentado pela 
dinâmica populacional. Mudando de um mercado um produto se enquadra em todos, a 
concorrência forçou a fabricação de produtos que satisfaçam as necessidades e expectativas 
dos consumidores individuais. "Mercados", não comprar nada, os indivíduos fazem (inicio, 
1988). Estes indivíduos demandam elevada qualidade e personalizados design de produtos e 
serviços. Um mercado de consumidores tem vindo a evoluir para um mercado de 
consumidores integrados no processo de planejamento (Star, 1988 in SIPPER E DULFIN, 
1998). Outros fatores de mudança do ambiente são os seguintes (1985): a fase da produção 
em massa está passando. O sistema de produção dirigido do passado tem sido substituído pelo 
sistema de mercado impulsionada do presente e do futuro; mais clientes sofisticados 
enfatizam a escolha, qualidade e baixo custo; A concorrência global e a heterogeneidade dos 
mercados têm evoluído; A informática mudou o negócio e a natureza do negócio; novos 
materiais, novos processos de produção, novos produtos e tecnologias estão a proliferar; os 
ciclos de vida dos produtos são mais curtos; os volumes de produto são cada vez menores, e 
variedade de produtos está ficando maiores; os ciclos de novos produtos em desenvolvimento 
estão encurtando; a qualidade dos produtos, combinada com baixo custo é de extrema 
importância; o mix de custos está mudando, com a sobrecarga de materiais e crescentes custos 
de capital e trabalho diretos em declínio; a cultura do trabalhador, demografia, a sociologia e 
o trabalho são agora diferentes do que eram na década de 1960. 
 
3.4 Sistemas de produção 
 A espinha dorsal de qualquer sistema de produção é o processo de fabricação, um 
fluxo do processo com dois grandes componentes de materiais e de informações. O fluxo 
físico do material pode ser visto, mas o fluxo das informações é imaterial e mais difícil de 
seguir. Ambos os tipos de fluxo sempre existiram, no entanto, no passado, o fluxo de 
informação foi de menor importância. Como mencionado anteriormente, as novas tecnologias 
da informação redesenharam sistemas de produção, de modo que a informação é fluxo crítico. 
 O objetivo dos sistemas de produção está em fabricar e entregar produtos. A atividade 
principal na reunião desta meta é o processo de fabricação, em que o material de conversão 
em transformar matéria-prima em um produto tem lugar. O processo de fabricação pode ser 
encarado como uma mais-valia acrescentando o processo. Em cada fase da conversão 
realizada (com um custo) agrega valor à matéria-prima. Quando este valor acrescentando ao 
processo for concluído, o produto está pronto. 
 Para ser competitivo o objetivo é que o material de conversão reúne, os seguintes 
objetivos: Qualidade: O produto deve ter maior qualidade igual, ou melhor, do que seus 
concorrentes; Custo: O custo do produto deve ser inferior à concorrência; Tempo: O produto 
deve ser entregue ao cliente dentro do tempo. 
 O chão da fábrica produz um fluxo alto de volume de produto padronizado. A 
indústria de automóvel é um bom exemplo de um fluxo de chão de fábrica. Uma linha de 
montagem mantém o fluxo de material, centena de milhares de um determinado modelo de 
carro pode ser feito, e a produção pode durar um ano. A utilização de trabalhadores para fins 
de equipamento especiais, precisando pouca habilidade, e que são capazes de fazer tarefas 
com menos trabalho do que os trabalhadores do setor. 
 Cada produto em um fluxo do chão de fábrica segue a mesma seqüência de operações. 
A seqüência de fabricação ou operações de montagem exigidas pelo produto determinando o 
layout. Um fluxo do chão de fábrica utiliza um layout de produto. Os equipamentos são 
organizados de modo que o produto segue sempre o mesmo encaminhamento através do 
layout. Para além daindústria de automóvel, os fabricantes de eletrodomésticos e produtos 
eletrônicos utilizam o fluxo do chão de fábrica. Gerir um fluxo de chão de fábrica difere de 
um chão de fábrica. Ao invés de uma programação diária, o problema fundamental é a criação 
e balanceamento de tarefas ao longo da linha de montagem assegurando um bom 
funcionamento. 
 O final dos layouts físicos são encontrados nos modernos setores. Modernos setores 
caem na classe de Sistemas de Produção Integrada (IPS) e incluem três tipos principais: 
Cellular Manufacturing Systems (CMS), Flexível Manufacturing Systems (FMS), e 
Computacional Integrada Manufacturing (CIM). 
 O objetivo da organização é de dividir as tarefas complexas em componentes mais 
simples pela divisão do trabalho. Conceber uma estrutura para isso exige abordar duas 
questões principais: a forma de dividir o trabalho e a forma de coordenar as tarefas resultantes 
(Hax e Majiluf, 1981). Uma organização da indústria tem seu impacto no sistema de 
produção, por isso temos de compreender o ambiente organizacional. Existem três tipos 
principais de estruturas organizacionais: funcional, divisionário, bem como matricial. 
 Funcional e divisionários são clássicos, embora contrários, às estruturas 
organizacionais. A estrutura funcional é construída em torno de insumos utilizados para 
realizar as tarefas de uma organização. 
 A principal diferença entre pequenas e grandes organizações industriais não é a 
natureza do fluxo físico, mas no fluxo de informação e de tomada de decisão, e nos processos 
utilizados. 
 
3.5 Sistemas de Mercado Dirigido 
 As teorias clássicas de gestão são sempre crescentes nos níveis de realização para o 
processo industrial ao longo de muitos anos. A posição americana de liderança e as suas 
vantagens competitivas tiveram um declínio em meados dos anos 1960. No entanto, eles 
levaram algum tempo para perceber as diferentes abordagens que foram obrigadas a enfrentar 
no novo ambiente industrial. Este processo descoordenado foi levado a cabo por diversas 
empresas, pesquisadores, consultores e profissionais. A mudança ocorreu em duas grandes 
regiões: Japão e na América. 
 A abordagem japonesa trouxe à luz fraquezas das empresas americanas. Era natural os 
americanos observarem como o Japão tornou-se um líder de potência industrial. Números das 
industriais americanas e profissionais visitaram o Japão para estudar os seus sistemas, e 
grandes grupos de consultores japoneses inundaram as indústrias ocidentais que oferecem os 
seus serviços e conselhos. Este fenômeno teve início na década de 1970, que atingiu o seu 
pico no início de 1980, e de certa forma ainda está ocorrendo hoje. A dimensão deste 
fenômeno é indicado por muitos japoneses a produção e termos que se tenham tornado parte 
da linguagem americana, por exemplo, Kanban, Jidoka e Kaizen. 
 Os americanos reagiram ao ressurgimento japonês em três fases. A primeira reação foi 
a surpresa de encontrar indústria notórias de má qualidade na entrada das vendas de produtos 
americanos. Além disso, o Japão tinha os mais avançados equipamentos e mais a virada para 
o futuro dos conceitos de gestão. Nesta fase foi a sensação entre os muitos que o Japão 
poderia fazê-lo melhor e, por isso, a tendência foi para imitar as indústrias japonesas, em vez 
de inovar em casa. Recentemente as indústrias americanas mudaram para a terceira fase, 
sobriedade, ou a refrase, isso, de volta à escala. Muitos dos sucessos japoneses são baseados 
na tecnologia americana ou técnicas de gestão. 
 A roda de competitividade, mostrado na figura 1,1, ilustra alguns desses conceitos 
necessários à implantação da indústria americana de volta para a sua liderança. 
 
 
 
Fonte: SIPPER E DULFIN, 1998 
 
 O volante tem quatro círculos concêntricos, cada um representa diferentes aspectos da 
produção emergente na teoria de gestão. O cubo da roda é também o centro de todos os 
futuros sistemas: o cliente. A entrega Círculo (Circle 2) mostra que o sistema de produção 
deve entregar ao cliente. O apoio Círculo (Circle 3) indica conceitos necessários para apoiar o 
que é emitido pelo sistema de produção. O impacto Círculo (Circle 4) mostra as 
conseqüências de tais conceitos em toda a organização. 
 O cliente é o núcleo dos conceitos "novo mundo industrial". O cliente é o motor que 
impulsiona a competitividade. Este conceito em si não é novo; que existia na teoria "clássica" 
de gestão, mas a importância do papel do cliente no âmbito e na posição na mudança devido à 
crescente sofisticação dos clientes. Educação, tecnologia, comunicação e globalização são 
todos os elementos que ajudaram a criar o novo cliente. 
 Ao invés do funcionamento para responder às necessidades e satisfazer apenas, as 
organizações devem fazer um esforço para atingir a satisfação do cliente também. A 
satisfação dos clientes é composta de muitos elementos de necessidades, qualidade, custo, 
serviço e muito mais. Mesmo a satisfação das necessidades no processo do passado é 
totalmente diferente de hoje. A ênfase está em satisfazer as necessidades de cada cliente, em 
vez da média dos clientes (como por exemplo: Ford Modelo T). 
 O 'novo' cliente tem um crescente valor na gestão da organização, e novos tipos de 
relacionamentos têm de ser criadas entre os dois. Mudar as expectativas dos clientes e 
aumentando a força de gestão para aumentar as suas próprias expectativas em termos de 
processos internos. Os fabricantes têm de cumprir expectativas dos clientes. 
 Tradicionalmente, o cliente foi considerado como o usuário final do produto. Hoje 
temos o "cliente interno" cujas necessidades devem também ser abordadas. Assim, a 
fabricação é de compra do cliente, a montagem é fabricar para o cliente, ou de uma forma 
geral, qualquer operação é um cliente da operação anterior. Todas as atividades da 
organização podem ser encaradas como uma cadeia de clientes interligados. Cada cliente é o 
fornecedor do próximo cliente na cadeia, e toda a produção e atividade empresarial é regido 
pela satisfação do cliente. 
 Se o cliente é o mecanismo de condução da organização, a expectativa é o motor de 
combustível. Satisfação dos clientes com retorno financeiro aceitável é a medida do sucesso 
comercial (MACBETH, 1989 in SIPPER E DULFIN, 1998). 
 A fim de atingir a satisfação do cliente e satisfazer as suas expectativas, todo o 
negócio tem de responder ao desafio. Cada segmento deve contribuir com sua quota, bem 
como a fabricação, o sistema não é diferente. 
 Uma das proposições é: Quality > time > Cost 
 A qualidade é um conceito tradicional cujo alcance se expandiu e cuja importância é 
reforçada no moderno sistema de produção. Mas, para o cliente, a qualidade é uma questão 
mais complexa, incluindo percepções individuais de valor de dinheiro, expectativa de 
desempenho e aparência, pré-venda e pós-venda de serviços oferecidos, bem como sua 
garantia. 
 Todos os setores: produção, o apoio (compras, contabilidade, etc), de engenharia, 
pesquisa e desenvolvimento, e as atividades de serviço precisam ser de qualidade consciente. 
Eles devem estar conscientes das decisões que afetam a qualidade em toda a cadeia de 
produção, para tanto interno como externo, fornecedor e cliente. Assim, a qualidade é um 
conceito que engloba cada elemento do sistema de produção e se esforça para perfeição. 
Qualidade não tem 'standard', é um alvo em movimento. Contrariamente à crença de que o 
aumento da qualidade implica custos acrescidos, no novo mundo industrial, a melhoria da 
qualidade reduz custos. 
 Entrega ou levar tempo é o período de tempo necessário para fornecer um produto de 
ordem até o recebimento pelo cliente. Prazo de entrega é uma meta, o que representa tanto a 
data em que o produto é necessário ou a data prometida para a entrega. Se pudermos encurtar 
o tempo de entrega, podemos prometer mais cedo datas de entrega, e vice-versa. Seo cliente 
precisa de uma data de entrega mais curto, temos de encontrar uma maneira de encurtar o 
tempo de entrega, tendo em mente que um prazo mais curto muitos traz impactos em todos os 
componentes da cadeia fornecedor-cliente. Ou se encurtar matérias-primas levam tempo, 
cortar operações as vezes (ou seja, duração), reduzir set-up, ou diminuir o tempo em algum 
outro ponto. 
 Custo é um termo comum, mas que tem diferentes significados em diferentes 
situações. Embora o preço de um produto é um "custo" para o consumidor, não é a soma do 
custo de todas as atividades relacionadas com a geração do produto. O preço do produto deve 
refletir lucro, a empresa pretende fazer acima do custo. Para Sipper e Dulfin (1998), “custo é 
definido como uma medida da utilização dos recursos, e é expresso na mesma unidade 
utilizada nesse negócio. Assim, o custo é uma medida interna e, conceitualmente, pelo menos, 
podemos controlar seus componentes. Preço, no entanto, é uma questão de política e é afetada 
pela margem de lucro que queremos ter, a concorrência no mercado, a política do produto”. 
 Preço é de interesse para o cliente externo, que não se preocupa com o custo para a 
empresa (o custo interno). Em contraste, a qualidade e o tempo são motivos de grande 
preocupação para os clientes. Política de preço não está totalmente separada de custo. O 
menor é o custo, a uma maior flexibilidade no mercado tem o preço de manobra política para 
melhorar a posição competitiva. 
 
3.5.1 Escopo 
 No âmbito de um negócio, foi redefinido para incluir tanto os clientes de um lado e do 
outro lado o fornecedor externo, o que representa um contraste direto com o passado, quando 
o cliente era "lá fora" e o fornecedor foi considerado mais do que um adversário um parceiro.
 A integração é usada em muitos contextos: técnicos, organizacionais e 
comportamentais. Consideramos que o processo de integração como olhar para um sistema, 
em vez de um componente, ou a frase é diferente, o processo de procura global, em vez de 
otimização local. Usamos otimização não no seu significado matemático, mas no sentido de 
obter bons resultados. Ambas as definições implicam reconhecer a importância da interação 
entre os componentes da organização industrial. O conceito de escopo representa uma forma 
de integração, em que tanto o fornecedor e o cliente foram integrados ao sistema. 
 As informações de integração ocorrem também porque todas as tecnologias da 
informação necessárias à concepção de fabricação e entrega do produto sejam integrados. A 
informação é transferida diretamente entre os diferentes componentes do negócio, bem como 
a mesma informação seja acessível aos diferentes usuários, conforme a necessidade. 
 
3.5.2 Flexibilidade 
 Quando se fala do eixo, que se referiu que os clientes têm necessidades e esperam 
reações flexíveis de mudanças. Essas mudanças incluem diversas flutuações da procura, por 
uma maior variedade de produto, e de novos produtos. Para se manterem competitivos, os 
sistemas de produção são concebidos para fazer face a uma evolução do mercado. Exigem 
flexibilidade do sistema de produção para poder rapidamente ter a concepção de um novo 
produto e apresentá-lo ao mercado local, mudando os padrões de volume de produto exigido, 
e serve para uma maior mix de produto. Em cada caso, o sistema de produção deve ser capaz 
de realizar as tarefas no contexto da meta unificado de qualidade, de tempo e do custo. 
Flexibilidade coloca a tônica na grande oportunidade com que cada uma das funções é 
realizada. Esta difícil missão força uma mudança em muitas práticas sobre a produção do 
chão de fábrica. Obviamente, a linha de produção maciça não pode ter adaptações rápidas e 
baratear as mudanças no mix de produtos. 
 A flexível fabricação está substituindo a produção maciça conceito do passado. Como 
tal, é um conceito-chave na consecução da competitividade. Algumas empresas fazem uma 
grande flexibilidade com objetivo de sua fabricação estratégica. 
 
3.5.3 Simplicidade 
 No início da era industrial, a simplicidade não era uma prioridade, porque as coisas 
eram simples por natureza. No novo ambiente de fabricação simplificamos por dois motivos 
importantes: simples coisas são entendidas por mais pessoas; simples situações nos permitem 
utilizar soluções mais simples, que são menos dispendiosas e menos morosas, implementadas 
com mais rapidez, e têm um menor risco. 
 O novo ambiente de produção é complexo por natureza. Temos a tecnologia, como o 
computador e seus derivados, para lidar com situações complexas. O tentador é na pressa da 
vanguarda tecnológica resolver problemas complexos. Por exemplo, na informatização e 
automatização, uma parte substancial dos benefícios (por vezes até 80 por cento) é atingido 
antes da automação instalada. Em alguns casos, o nível das prestações pode ser suficiente e 
será, mas rentáveis. O mesmo raciocínio se aplica à simplificação de outros aspectos de 
fabricação de produtos com a concepção de controle da informação. Embora esta simplicidade 
fosse necessária anterior a era industrial, o conceito é ainda mais importante hoje. Não 
devemos ser tão rápido a usar lidar com a complexidade de "tecnologia avançada”, a menos 
que se torne necessária. 
 
3.5.4 Variabilidade 
 Variabilidade tem sido um problema desde a sociedade do artesanato para a era 
industrial. Tudo varia de produtos, dimensões, processos de fabricação, o tempo de entrega e 
níveis de qualidade. 
 Segundo Sipper e Dulfin (1998) “a consistência do desempenho ou reduzir a 
variabilidade pode colher grandes benefícios”. Esta idéia não foi ignorada no passado, no 
entanto, temos a tecnologia para implementar esse conceito. Por exemplo, novas máquinas 
podem ter processos que têm variabilidade próxima de zero. Estes processos são referidos 
como determinísticas da manufatura. No caso de hardware, a baixa variabilidade é uma 
determinada característica técnica da máquina. 
 
3.5.5 Puxar 
 O processo de produção é basicamente um fluxo de processos. Em um fluxo físico, a 
matéria-prima e, mais tarde, o produto semi-acabado, se desloque de uma máquina de 
trabalho ou montagem para outra estação. Em cada trabalho de montagem algumas 
transformações da matéria-prima são feitas, e o material desloca-se para o próximo trabalho 
na seqüência da indústria. Outros tipos de fluxos não físicos são mais importantes para a 
informação fluir. Informações do fluxo podem ser tanto verbais, no papel, no sistema de um 
computador, ou uma combinação destes. 
 As coisas mudaram para o mercado de sistema impulsionado com o cliente no "eixo" 
central. Em um sistema de produção empurado, o desenvolvimento físico e fluxos de 
informação estão na mesma direção. No entanto, no sistema de puxar o desenvolvimento 
físico e fluxos de informação estão na direção oposta. Puxar a produção na cadeia fornecedor-
cliente começa a não ser nada sem que haja um pedido (informação) de atividades a jusante. 
Este conceito aplica-se não só às atividades e fluxos da produção do chão de fabrica, mas 
também para o fornecedor externo e externo cliente também. 
 
3.5.6 Melhoria 
 O conceito de melhoria tem sido usado em sistemas de produção desde os tempos de 
Taylor e Gilbreths. Inicialmente a melhoria foi utilizada no nível de emprego. O conceito de 
melhoria expandida, e o seu alcance incluem novas áreas de melhoria nos processos de 
fabricação, de montagem, na qualidade, no tempo e no custo. Agora, a base de abordagem da 
melhoria incluiu estas três características: um trade-off deve ser feito; se quiser melhorar 
qualidade, você tem que pagar mais por isso; a previsão era local e não global; reduzir o custo 
de uma atividade e não o custo total do sistema; a melhoria foi de um tipo de projeto (ou ad 
hoc das atividades) para melhorar a qualidade ou reduzir o inventário. 
 Para manter os clientes satisfeitos, temos de dar-lhesum bom produto, mas também 
mostrar que estamos a fazer esforços no sentido de dar-lhes um melhor produto no futuro. 
 O objetivo do sistema de produção tem de ser melhorado, em todas as três dimensões: 
qualidade, tempo e custo. Devemos proporcionar uma melhor qualidade ao mais baixo custo e 
tempo de entrega reduzida, o que significa que temos de fazer uma abordagem global superior 
ao local, a fim de que melhorar o sistema total. b)Melhoria Contínua: a melhoria deve ser um 
processo contínuo, há sempre espaço para futuras melhorias. Uma melhoria leva a outra, que 
cria um processo cíclico. Este processo é por vezes chamado 'Kaizen', o japonês tem para o 
aperfeiçoamento contínuo. Os japoneses enfatizam que Kaizen, praticado no Japão há anos, é 
um processo que envolve todos, da gestão ao mais baixo nível de empregados. Eles também 
fazem a distinção entre kaizen e inovação. Kaizen significa pequenas melhorias introduzidas 
no “status quo” como resultado de esforços em curso. A inovação envolve uma drástica 
melhoria do “status quo” como resultado de um grande investimento em novas tecnologias e 
equipamentos. 
 O conceito de melhoria é válido não só para o global, unificando metas, mas em todo o 
sistema de produção e em todos os níveis. A melhoria da meta só pode ser alcançada através 
de uma série de mini-aperfeiçoamentos, com a constante aderência à integração. 
 
4. CONCLUSÕES 
 O custo foi a medida dominante das empresas na gestão dos sistemas de produção, o 
que não é surpreendente: a elevada percentagem de ativos da empresa são imobilizados em 
manufatura. A responsabilidade principal de gestão da produção a ser utilizado é o controle 
do custo. Para conseguir reduzir custos, temos de identificar as causas de custos 
desnecessários, como excesso de inventário e eliminá-los. 
 A redução dos custos é um dos pontos de "partida" no mundo moderno industrial. A 
fim de ser competitivo, o custo pode seguir apenas uma tendência de descida. A melhoria do 
custo é exigida em ordens de magnitude, não em pequenas percentagens. Custo, que foi uma 
entrada, tornou-se um resultado das ações. 
 A competitividade surge como um fator importante para os mercados se adaptarem as 
novas tecnologias existentes. 
 Os processos de integração são usados em muitos contextos: técnicos, organizacionais 
e comportamentais. Consideramos que o processo de integração como olhar para um sistema, 
em vez de um componente, o processo de procura global, deve ser a otimização da empresa. 
 O novo ambiente de produção é complexo por natureza. Temos a tecnologia, como o 
computador e seus derivados, para lidar com situações complexas. Novos processos estão 
sendo implementados e novas técnicas de produção estão surgindo como fator determinante 
de mudança das organizações. 
 Para manter os clientes satisfeitos, temos de dar-lhes um bom produto, mas também 
mostrar que estamos a fazer esforços no sentido de dar-lhes um melhor produto no futuro. 
Fazer coisas simples nos permitem utilizar soluções mais simples, que são menos 
dispendiosas e menos morosas, e que são implementadas com mais rapidez, e têm um menor 
risco. 
 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
DONADONE, Júlio C.; SZNELWAR, Laerte I. “Dinâmica organizacional, crescimento 
das consultorias e mudanças nos conteúdos gerenciais nos anos 90”. In: Produção, vol. 14. 
nº 2, 2004. p. 58-69 
 
RUSSO, Rosária Macri; SBRAGIA, Roberto. “Tendência empreendedora do gerente: uma 
análise de sua relevância para o sucesso de projetos inovadores”. Revista Gestão e 
produção, v. 14, n. 13, p. 581-593, set-dez, 2007. 
 
SIPPER, D.; DULFIN JR., R.. The production Paradigm, in Production Planning, 
Control and Integration. Mc Graw-Hill, 1998. 
 
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2ª 
ed. - 8. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2008. 
 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 3ª edição. Rio 
de Janeiro: Campus, 1992