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GESTÃO DE PROCESSOS
Unidade II
Esta unidade descreve a gestão de processos e como esse modelo deve ser avaliado e implementado, 
permitindo às organizações atingir elevado nível de qualidade e fornecer produtos e serviços que criam 
valor às necessidades dos clientes.
3 GESTÃO DE PROCESSOS E CADEIA DE VALOR
A disseminação do conceito de que o objetivo final das instituições é criar valor para os clientes a custos 
adequados foi inicialmente introduzida por Porter (1992), que demonstrou a necessidade de as organizações 
desenvolverem estratégias de diferenciação para a conquista de clientes e se manterem no mercado.
A gestão de processos permite o exame de todas as atividades executadas por 
uma empresa e do modo como elas interagem, através da identificação da 
cadeia de valores desagregada em suas atividades de relevância estratégica, 
para compreender o comportamento dos custos e identificar as fontes de 
diferenciação. As empresas são uma reunião de atividades para projetar, 
produzir e comercializar produtos (PORTER, 1992, p. 31).
Porter (1992) descreve a forma como os clientes atribuem valor e definem escolhas em suas 
preferências, demonstrando que o conceito de valor para os clientes externos está relacionado com 
as vantagens que ele conquista à medida que escolhe os produtos de uma organização em que preço, 
agilidade e atendimento são fatores decisivos. O autor também classifica a divisão interna dos processos 
das organizações em dois grupos: processos-chave e processos de apoio.
A introdução do conceito de valor para os clientes implica a precisão de mudanças na gestão 
organizacional em termos de compreensão dos negócios, trabalho em equipe e necessidade de uma 
nova definição das responsabilidades de cada um, pois as empresas foram projetadas em função das 
realidades internas. A mudança para uma gestão com foco nos processos, a partir da visão dos clientes, 
exige uma redefinição dos métodos de negócios estabelecidos por meio de novos modelos de organização 
e gestão com foco nos clientes externos.
Quadro 10 – Comparativo gestão tradicional x gestão de processos
Atributos Tradicional Processos
Foco Chefe Cliente
Relacionamento Cadeia de comando Cliente – fornecedor
Orientação Hierárquica Processo
Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
Estilo Autoritário Participativo
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Unidade II
Abandonando a estrutura organizacional tradicional, predominante no século XX, as organizações 
modernas estão estruturando seus recursos e fluxos de trabalho ao longo dos seus processos. Por meio 
do modelo de gestão por processos, definem um novo padrão de gestão que permite a administração 
holística e integrada, avaliando possibilidades e dificuldades que se apresentam e focando os esforços 
no atendimento às necessidades dos clientes.
A transição das organizações para a gestão por processos
Conforme Gonçalves (2000), a mudança da gestão tradicional para a gestão de processos ocorre 
em etapas que evoluem com o aprendizado, de acordo com as necessidades de mudança dentro das 
organizações e da velocidade dos projetos. 
Quadro 11 – Etapas para a gestão por processos
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Situação Processos Identificam-se os processos
Melhorias nos 
processos
Definição dos 
gestores dos 
processos
Gestão por 
modelo de 
processos 
essenciais
Características
Existe apenas 
uma visão dos 
processos
Processos são 
vistos como 
modelo funcional
Ainda a visão 
funcional
Começam os 
ganhos na 
gestão por 
processos
Fim da área 
funcional e 
definição das 
metas e métricas
Possibilidades de 
melhorias Limitadas
Visão pontual;
Gargalos
Racionalização
dos processos 
essenciais
Melhorias 
na gestão e 
integração 
com apoio
Gestão integrada 
dos processos 
Fonte: Gonçalves (2000, p. 3).
As empresas que se encontram na etapa 1 são as que não identificaram a necessidade de mudanças 
na gestão dos negócios e apenas cogitam realizar mudanças nos processos produtivos em função de 
novas tecnologias de fabricação, mas não consideram alterações nos processos de negócios e, de forma 
geral, consideram que os trabalhos devem ser executados de forma tradicional e com foco restrito sob 
supervisão constante.
Na etapa 2, as empresas evoluem em suas diretrizes de gestão e conseguem identificar quais são os seus 
processos e subprocessos, porém mantêm a gestão com base em funções de comando do tipo tradicional, 
contratam de acordo com as regras comuns e buscam soluções pontuais de problemas específicos.
Na etapa 3, as empresas já conseguem realizar um mapeamento dos processos-chave, dos processos de 
apoio e fazem melhorias nos problemas específicos por meio de uma estrutura tradicional e hierarquizada, 
com funções e tarefas definidas. Nesta fase, a tendência é manter a estrutura de gestão e controle, investindo 
na implantação de novas tecnologias de informação e eliminar funções e atividades duplicadas.
Na etapa 4, as empresas já possuem uma clara identificação dos seus processos-chave e de apoio 
e atribuem a responsabilidade de execução a gestores específicos, que tomam ações de melhorias na 
execução de cada processo de forma individual e integrada.
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GESTÃO DE PROCESSOS
Na etapa 5, as empresas estão prontas para uma gestão de processo com um mapeamento completo 
de seus procedimentos essenciais, buscam maior integração entre todos eles e a união de objetivos com 
as empresas vinculadas ao negócio e que influenciam o atendimento aos clientes.
A transição para o modelo baseado em processos ocorre de forma gradual e temporal, conforme 
as características dos métodos internos das organizações e a força da cultura tradicional estabelecida. 
Esta, somada à conscientização da necessidade de mudança, culminam em novo modelo de negócios, 
permitindo às organizações a solução de problemas do padrão tradicional, como:
• baixa integração entre os departamentos;
• falta de uma visão sistêmica do funcionamento da organização;
• dificuldade em identificar fornecedores e clientes dos processos internos e externos;
• lentidão do processo de tomada de decisões;
• pouco incentivo ao trabalho em equipe;
• inflexibilidade com mudanças e inovações.
Problemas acontecem na transição do modelo tradicional para o de gestão por processos, mas 
os resultados positivos que costumam advir dessa mudança são visíveis e de curto prazo, isso em 
função das alterações comportamentais que sua aplicação exige em um ambiente empresarial em 
constante transformação.
Finanças
Manufatura
Promoções
Faturamento
Distribuição
Cliente
Mercado
Vendas
Projetos
Pedidos
P&D
Recursos humanos
Capital
Tecnologia
Voz do cliente
Orçamento (plano 
operacional da 
empresa)
Produto
Serviço
Pesquisa de 
mercado
Percepção novos 
produtos
Matéria-prima / equipamentos
RH
• Aspectoslegais • Toda empresa
• Benefícios • Capacitação
• Treinamento • Controle do conhecimento (Skill)
Figura 9 – Gestão por processos — Visão global dos processos do negócio
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Unidade II
A gestão por processos parte da premissa de que cada trabalho ou tarefa executada tem impacto 
direto no resultado final dosclientes externos. A atividade de um funcionário tem consequências 
diretas no desempenho da tarefa executada por outro e estabelece uma relação de interdependência, 
prioridades e objetivos.
Por meio de vantagens competitivas em comparação com os concorrentes, a gestão de processos 
permite às organizações alcançarem um nível superior de desempenho, com a aquisição de padrões 
superiores de qualidade e resultados em ambiente de alta produtividade. A seguir, algumas vantagens 
adquiridas pela gestão de processos:
• foco nas necessidades dos clientes;
• maior nível de controle e gestão dos processos;
• redução do tempo de ações e decisão;
• possibilidade de antecipar as demandas do mercado;
• maior interação gerencial e operacional;
• controle e prevenção de problemas.
A gestão de processos permite aos gestores ter uma visão completa do comportamento gerencial de 
forma ampla, monitorando os processos administrativos e gerenciais.
Suas características são:
• gestão voltada para o atendimento das expectativas dos clientes;
• adesão do modelo horizontal baseado em processos;
• aperfeiçoamento dos relacionamentos dentro e fora da organização;
• atribuição do responsável por cada processo;
• definição dos indicadores de desempenho de cada processo;
• promoção de equipes multidisciplinares com autonomia;
• comprometimento com a geração de resultados;
• estímulo do aprendizado e dos relacionamentos interpessoais.
A utilização da gestão baseada em processos permite uma efetiva integração entre os ambientes 
internos e externos com as organizações, extrapolando a gestão para outros elos da cadeia de 
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GESTÃO DE PROCESSOS
atendimento aos clientes e estabelecendo parcerias com fornecedores e distribuidores dentro de 
uma mesma rede de fornecimento ao mercado.
Para Oliveira (2009), entre as tendências atuais na gestão das organizações, podemos destacar:
• As estruturas organizacionais enxutas com processos ágeis e custos reduzidos para a geração 
de resultados.
• A qualidade como premissa e não como objetivo, pois à medida que os conceitos de qualidade se 
disseminam, deixam de ser diferencial para ser padrão nas organizações.
• O acelerado desenvolvimento tecnológico, que exige das organizações atualizações contínuas e 
frequentes das suas ferramentas de TI.
• A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços em função da aceleração dos processos de 
inovação e o crescimento dos níveis de exigências dos clientes.
• O redirecionamento da estrutura de poder para os clientes, induzindo as empresas a revisarem seus 
processos de forma contínua, e a necessidade de manter um canal aberto de contato frequente 
com os clientes.
• Maior necessidade de comprometimento dos fornecedores de produtos e serviços.
• O deslocamento do poder dentro das organizações para os níveis mais baixos da estrutura, dando-
lhes autonomia de operação e gestão com suporte das TIs.
• A ampliação do nível de concorrência entre as empresas com a globalização econômica.
3.1 Identificação dos processos organizacionais
Para implementar a gestão de processos, as organizações precisam identificar os macroprocessos 
que agrupam processos específicos, por exemplo:
• Processos de produção: estabelece a integração entre as áreas de marketing, vendas e produção.
• Gestão de recursos: concretizam as atividades de transportes, materiais, finanças e recursos 
humanos.
• Gestão administrativa: responsabilidade de administração geral.
• Coordenação das partes interessadas na organização: acionistas, proprietários, clientes, 
colaboradores e sociedade (stakeholders) que buscam informações sobre o andamento dos 
resultados e impactos sociais com a prestação de contas e informações periódicas.
• Utilização da representação do sistema de gestão da qualidade: com base na NBR ISO 9011:2008, 
é possível identificar os macroprocessos organizacionais.
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Melhoria contínua do Sistema 
de Gestão da qualidade
Gestão de 
recursos
Medição, análise 
e melhoria
Realização do 
produto 
(e/ou serviço)
Responsabilidade 
da administração
Produto
Input Output
Sistema de Gestão da qualidade
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Figura 10
A gestão por processos permite a união entre os funcionários em um ambiente positivo e proativo 
que assegura os resultados pretendidos e, para isso, há a necessidade de as organizações elaborarem um 
mapeamento dos procedimentos com precisão, principalmente, aqueles que agregam valor aos clientes.
3.2 Processos-chave e processos de apoio
Os processos organizacionais possuem características diferentes e são classificados em dois grupos 
principais: processos-chave e processo de apoio. Os processos-chave são aqueles que possuem forte 
impacto nos resultados e no atendimento aos clientes, já os processos de apoio são os que dão suporte 
aos processos-chave (GONÇALVES, 2000).
 Observação
As organizações nem sempre conseguem identificar os processos-chave 
e de apoio. Para realizar essas atividades, pode ser útil a contratação dos 
serviços de uma consultoria especializada em processos de gestão, que 
ajudará as instituições a obterem melhores resultados com a implantação 
do sistema de gestão da qualidade.
Processos-chave
Os processos-chave são aqueles que possuem a capacidade de agregar valor aos clientes e criar uma 
vantagem competitiva para as organizações, a saber:
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• Desenvolvimento de produto/serviço: atividades relacionadas com a avaliação das demandas do 
mercado e alinhamento com os projetos que atendam às necessidades apuradas.
• Vendas/marketing: atuam com a função de coletar dados dos mercados que vão dar suporte às 
operações produtivas.
Esses dados devem ser pesquisados, analisados e tabulados de forma consistente e dentro de 
modernas métricas para a geração de outros dados sobre as características físicas de produtos e 
serviços, como acessórios, embalagens, volumes de vendas previstas entre outros. Devem gerar dados 
sobre preços e condições de pagamento que os clientes estão dispostos a assumir para a aquisição dos 
produtos, estabelecer bases para a correta divulgação destes, por meio das diversas mídias publicitárias 
existentes, como televisão, internet, rádio, canais de comunicação e determinar o período de divulgação 
e os custos de veiculação.
A utilização da internet, com a criação de sites e lojas virtuais para atendimento aos mercados 
por meio do E-commerce, permite às organizações atendimento aos mercados distantes e restritos. É 
necessário estipular a área geográfica de atendimento aos clientes, definindo as formas de suprimento 
(venda direta ou venda indireta) com a intermediação de atacadistas e varejistas em uma área de 
atendimento (cidade, região, estado ou país).
• Atendimento do pedido: atividades referentes à entrada dos pedidos dos clientes, produção e 
entrega física.
O processo de produção é acionado visando à concretização física das necessidades dos clientes e às 
principais atividades da produção:
— Determinar as condições de fabricação, como máquinas e equipamentos a serem utilizados, 
estabelecer a quantidade de pessoas a serem empregadas e definir prazos de fabricação, 
entrega e local de produção.
— Estabelecer planos de manutenção preventiva de máquinas e equipamentos.— Definir metas de controle de qualidade de produtos com regras para os que estejam fora de 
especificação ou validade para venda.
Produto Gerar pedido Pedido Pós-venda
Processos de apoio
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Cl
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Figura 11 
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• Serviços de pós-venda: atividades relacionadas à assistência técnica, atendimento a reclamações, 
ouvidoria e orientações.
Processos de apoio
Nesse grupo, estão incluídas as atividades que têm a função de dar suporte ao funcionamento dos 
processos-chave:
• Gestão de pessoas: dá suporte para a organização nas atividades de recrutamento, seleção, 
treinamento e avaliação; estabelece formas de controle dos funcionários por meio da gestão de 
faltas, atrasos ou afastamentos; controla a folha de pagamentos e fornece assistência à gestão 
dos encargos legais e negociações coletivas com representantes sindicais.
• Administração de materiais: define as condições logísticas de suprimentos e compras de insumos, 
além da gestão da armazenagem e distribuição física.
• Administração de serviços: se encarrega das atividades de segurança, limpeza, alimentação, 
jurídica, informática (TI) e gestão das transportadoras, que podem ser próprias ou terceirizadas.
• Administração financeira: responsável pela elaboração dos orçamentos da organização, controle 
do fluxo de caixa e capital de giro, controle das operações de crédito e cobrança, elaboração dos 
relatórios financeiros/contábeis, como balanço patrimonial e demonstrativo de resultados, além 
de dar suporte às necessidades de investimentos de manutenção ou ampliação.
Fornecedor
Fábrica
Varejo
Transportador
Consumidor
Distribuidor
Logística 
reversa
Suprimentos
Operações
Distribuição 
física
Figura 12 – Processo logístico
As organizações devem identificar seus processos de agregação de valor considerando o mercado 
de atuação, seus produtos, o modelo de negócio, as estratégias entre outros fatores. Essa identificação 
é realizada observando os processos e especificando o valor que agrega às necessidades dos clientes. 
Os processos-chave e de apoio precisam ser gerenciados para que as carências dos clientes e de outras 
partes interessadas sejam atendidas.
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GESTÃO DE PROCESSOS
 Saiba mais
Conheça melhor a gestão de processos nas organizações com a leitura 
do artigo “As empresas são grandes coleções de processos”.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. 
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 1, jan./mar., 
2000. Disponível em: <http://rae.fgv.br/rae/vol40-num1-2000/empresas-
sao-grandes-colecoes-processos>. Acesso em: 18 abr. 2017.
3.3 Ferramentas de qualidade e processos
Com a classificação dos processos-chave e o de apoio, as organizações devem estabelecer um 
fluxograma de cada processo. Os fluxogramas são uma forma de representação visual da sequência de 
etapas executadas, a fim de concretizar um produto ou serviço (OLIVEIRA, 2009).
Um fluxograma bem elaborado permite a correta integração entre os processos, indicando sua 
origem e destino, define os responsáveis por cada processo, proporciona uma visualização exata e 
analisa sua eficiência, eficácia e flexibilidade. Possibilita ainda analisar a gestão de pessoas alocadas em 
cada função/tarefa e as reais condições de qualificação exigidas, além de identificar oportunidades de 
mudanças, melhorias e inovações
Vantagens do uso de fluxogramas na gestão dos processos:
• Identificação das tarefas e de possíveis duplicidades existentes e eliminação de tarefas 
desnecessárias ou sobrepostas.
• Gerenciamento da sequência ideal de execução dos processos, atividades e tarefas em ordenação 
lógica e eficiente.
• Permite uma visualização holística (sistêmica) dos processos da organização e sua integração.
3.3.1 Tipos de fluxogramas
A utilização de fluxogramas é uma ferramenta adequada para a elaboração e definição dos processos 
organizacionais. Por meio deles, é possível às organizações descreverem a sequência das atividades 
operacionais, sendo também útil aos funcionários da área de gestão da qualidade, que podem escolher, 
entre os vários tipos de fluxogramas, aquele que melhor se adapte aos processos da organização.
Todo fluxograma tem como requisitos básicos:
• Definição do tipo de processo que será representado, com descrição do início e término de cada 
atividade ou tarefa que o compõe.
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Unidade II
• Registros e documentos que são utilizados pelos funcionários no dia a dia de trabalho e suas 
respectivas instruções de operação ou norma de trabalho funcional.
Entre as opções de elaboração do fluxograma dos processos, existem alternativas de representação 
gráfica, sendo as principais:
• Diagrama de blocos, que permite ampla visão dos processos.
• Fluxograma padrão do American National Standards Institute (ANSI), que possibilita uma visão 
detalhada dos processos e sua integração.
• Fluxograma funcional, que demonstra o fluxo dos processos entre organizações, descrevendo os 
responsáveis de cada tarefa executada.
Diagrama de blocos
Nesse fluxograma, elabora-se uma representação de cada etapa do processo em um diagrama 
que permite uma visão geral de cada etapa do processo isolada mostrando sequência, integração 
e relacionamento.
Início
Fim
Contato com 
fornecedores
Emite
Tomada de preços
Relatório de 
disponibilidade
Pedido
1
Efetua estudo 
de rotatividade 
dos produtos e 
comportamento 
do mercado
Comprador
Figura 13 - Fluxo - processo de compra
No fluxograma do departamento de compras, ocorre uma sequência de atividades realizadas 
pelos compradores. Elas têm início na conferência dos relatórios diários de disponibilidade/falta 
de produtos para verificar a necessidade de aquisição – que dar-se-á conforme os parâmetros de 
aquisição predefinidos, gerados pela necessidade de realizar as cotações entre os fornecedores 
cadastrados, a análise das condições comerciais e logísticas –, finalizando as ações com a emissão 
do pedido de compra e com o envio ao fornecedor determinado.
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GESTÃO DE PROCESSOS
Fluxograma ANSI
Nessa opção de fluxograma, podemos detalhar a forma de realização de cada processo por meio de 
simbologias que representam o significado de toda operação realizada.
Símbolo Significado Símbolo Significado
Operação Armazenagem
Movimento/transporte Sentido de fluxo
Ponto de decisão A Conexão1
Inspeção Limites (início, pare, fim)
Documento impresso
1 - Utilizado quando o fluxograma não cabe em 
uma única página
Espera
Figura 14 - Simbologia de fluxogramas (padrão ANSI)
Os fluxogramas ANSI são muito utilizados por profissionais de área da qualidade que precisam descrever 
com precisão o tipo de operação que é realizada em um determinado processo de trabalho e o encaminhamento 
da entrega para os clientes do trabalho efetuado.
Início
Fim
Ligar a Tv
Assistir à Tv
Mudar canal
Canal 
certo?
sim
não
Figura 15 
O fluxograma ANSI permite uma compreensão detalhada do processo por meio de uma representação 
precisa e da visualização de alternativas que podem acontecer ou não em um procedimento de trabalho.
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Unidade II
Fluxograma funcional
Esse modelo demonstra a sequência de execução das tarefas, a sua integração entre as áreas de 
operação e também pode ser útil na gestão dos tempos de execução – tempo de ciclo –, informação 
fundamental na gestão de processos de produção, contemplando prazos de execução, recebimento, 
processamento e disponibilização de produtos ou serviços.
Controle de 
estoque
Recebimento
Cadastro de 
fornecedores
Compras Cotação 1
Cotação 2
Cotação 3
Cotação n
Armazenagem
NF
 Material
Decisão
Requisição de compra Pedido de cotação
Fornecedores
Fornecedor
Pedido 
de compra
Co
ta
çõ
es
Figura 16 
 Observação
Tempo de ciclo é o tempo total gasto na execução de todas as tarefas 
envolvidas no processo.
No modelo funcional, podemos notar a sequência das tarefas realizadas entre os diversos 
departamentos. Isso permite uma análise da eficiência de cada atividade e a gestão dos tempos de ciclo 
separadamente, visando reduzi-los e aumentar a eficácia do trabalho e de todo o processo.
 Lembrete
Os fluxogramas fazem parte de um conjunto de ferramentas 
da qualidade que ajudam os profissionais da área na descrição dos 
processos organizacionais.
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GESTÃO DE PROCESSOS
4 AVALIAÇÃO E DESEMPENHO DOS PROCESSOS
As organizações modernas definem em seu planejamento estratégico uma série de objetivos 
de desempenho que devem ser alcançados ao longo do tempo. Entre as condições para a sua 
efetivação, está a necessidade de que todos os colaboradores e stakeholders conheçam os 
propósitos organizacionais.
Quadro 12 – Grupos interessados nas organizações
Interessados Requisitos Indicadores
Acionistas Retorno dos investimentos Taxa de lucro
Funcionários Cumprimento da legislação Indenizações 
Clientes Satisfação e reclamação Índice de satisfação
Fornecedores Pagamentos e compras Pontualidade
Sociedade Meio ambiente Reciclagem
Adaptado de: FNQ (2011).
Os objetivos de desempenho devem ser priorizados com base na geração de valor ao cliente e 
na identificação dos processos que dão suporte à competitividade da organização, porém, antes 
da definição dos objetivos, a organização necessita determinar a missão organizacional que dará 
suporte à estipulação dos fins e metas que devem ser atingidos (gerais e setoriais), estabelecendo 
objetivos para cada processo de forma isolada e estes devem estar alinhados aos objetivos gerais 
da organização.
Após a definição da missão, em que se estabelece a razão de ser da empresa e se identifica quem e 
o que a organização pretende alcançar no mercado, é possível estabelecer os objetivos da organização 
e as metas de cada processo interno.
Processo
(organização)
Produto 
ou serviço Cliente
Quais os recursos 
e atividades para 
gerar os produtos?
O que a 
organização produz 
para o cliente?
Para quem a 
organização serve?
Missão
Infraestrutura da informação
Como gerenciar o fluxo de informações?
Por que da existência da organização?
Figura 17 
Alinhados e inseridos nos objetivos da organização, cabe a cada gestor de processo se alinhar aos 
fins organizacionais e satisfazer às necessidades dos clientes.
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Unidade II
Cabe ao gestor de vendas/marketing estabelecer permanente contato com os clientes, identificando 
suas demandas e expectativas, que devem ser medidas pela evolução das vendas e da participação de 
mercado.
O gestor do processo de produção deve providenciar recursos e equipamentos suficientes para 
atender à demanda dos clientes, em boas condições de operação, com equipe profissional e capacitada 
em tarefas específicas e medindo o índice de retrabalhos e perdas operacionais.
A gestão de pessoas, por sua vez, deve garantir a disponibilidade de pessoal qualificado para o 
desempenho das funções. Pode ser avaliada pela rotatividade de pessoal e pela satisfação com o quadro.
O processo de administração de materiais deve estabelecer uma política comercial de compras de 
materiais e insumos dentro das melhores práticas, com a contratação de fornecedores competentes e 
qualidade garantida. Pode ser avaliada por indicadores de parada de produção, por falta de material e 
por perdas de produtos ou avarias.
O processo de finanças deve atuar de forma a garantir a disponibilidade de recursos para a gestão 
de capital de giro e atender às necessidades de investimentos, conforme as melhores fontes de 
financiamento do mercado.
 Observação
Definir a missão da organização é atribuição da direção e precisa 
ser simples, objetiva, com amplo conhecimento entre os funcionários e 
clientes, de forma a permitir que a implantação da gestão de processos nas 
organizações seja bem-sucedida.
4.1 Indicadores de controle e desempenho
As organizações modernas, inseridas em mercados competitivos, precisam promover um contínuo 
controle e aperfeiçoamento de seus processos. Feito isso, devem visar melhorar a rentabilidade, a 
competitividade e o atendimento aos clientes por meio de ações de controle (supervisão e auditoria) e 
desempenho, com redução de custos, implantação de projetos de melhoria e de inovação.
A base para analisar o desempenho dos processos ocorre por meio da avaliação frequente e 
constante, considerando a criação dos indicadores de desempenho de processos a partir de três requisitos 
fundamentais: eficiência, eficácia e flexibilidade.
Os indicadores de desempenho permitem às organizações direcionar, controlar, comunicar as 
prioridades da diretoria, avaliar o exercício profissional e coletivo, suportar as decisões e possibilitar a 
evolução do aprendizado e dos principais grupos de indicadores.
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GESTÃO DE PROCESSOS
Quadro 13 
Grupos de resultados 
Econômicos/financeiros
Clientes e mercados
Sociedade
Pessoas
Processos
Fornecedores
Adaptado de: FNQ (2011).
A gestão de processos voltada para desempenho e resultado deve suportar a avaliação de 
performance com indicadores precisos dos processos-chave e de apoio, estes precisam estar 
incluídos nas seguintes premissas:
• as operações devem ser planejadas com metas e objetivos definidos;
• todos os funcionários devem participar da definição dos objetivos;
• criação de uma agenda periódica de ajuste dos procedimentos e acompanhamento dos resultados;
• respeito à cultura organizacional em seus valores originais;
4.2 Indicadores operacionais
A partir do entendimento de que as instituições são um conjunto de processos interligados, 
precisamos avaliar o performance de cada processo. Para isso, os indicadores devem permitir a avaliação 
do desempenho de cada procedimento, produto ou serviço da organização, que possam ser elaborados 
por um único indicador ou consolidados por uma composição de informações, sendo classificadas da 
seguinte forma:
• indicadores estratégicos;
• indicadores de processos (eficácia, eficiência e flexibilidade);
• indicadores de projetos.
Os indicadores de desempenho devem mostrar para os gestores as necessidades dos clientes internos 
e externos, proporcionar uma análise crítica dos resultados das ações tomadas para aperfeiçoar a operação 
e agilizar a tomada de decisão dentro das organizações, além de permitir uma análise comparativa dos 
resultados conquistados.
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Unidade II
4.2.1 Especificações dos indicadores
Os indicadores de desempenho organizacionais devem ser criteriosamente definidos para permitir, 
de forma simples e objetiva, avaliar a performance – ou o desempenho – da operação e da gestão de 
cada processo dentro das premissas de eficiência, eficácia e flexibilidade. Eles devem possuir:
• Adaptabilidade: competência de atender às exigências dos clientes e acompanhar as mudanças de 
comportamento do mercado.
• Representatividade: capacidade de ocorrer de forma sistemática e contínua, elaborada por pessoas 
qualificadas e de modo que permita avaliações qualitativas do comportamento dos clientes.
• Rastreabilidade: devem conter dados confiáveis, que permitam conferência das fontes utilizadas 
e comparações históricas em períodos longos.
• Disponibilidade: precisam ser ágeis e estar prontos para divulgação em curto período, permitindo 
agilidade na tomada de decisão dos gestores.
O controle de gestão e os resultados são condições fundamentais na definição e na apuração dos 
indicadores de desempenho das operações dos processos, permite aos gestores estabelecer mudanças 
nas metas e nas previsões dos resultados financeiros sem prescindir dos conceitos de melhoria contínua 
e inovação.
4.2.2 Indicadores de processos: eficiência, eficácia e flexibilidade
Medir como produtos e serviços são produzidos e como é a gestão dos recursos organizacionais 
empregados são medidas que definem o conceito de eficiência, visto que há a necessidade de racionalizar 
o uso dos recursos nas atividades operacionais, evitando o desperdício, as perdas, além de gasto de 
tempo em tarefas que não agregam valor.
A eficiência pode ser medida por:
• Tempo de processo ou de ciclo em que se mede o tempo total gasto na operação, bem como os 
recursos gastos por unidade produzida.
• Porcentagem de tempo gasto nas atividades que geram valor em relação àquelas que não geram 
valor.
• Custos e índices de desperdício, falta de materiais e retrabalhos.
• Tempo de atendimento efetivo e previsto dos pedidos dos clientes.
Eficácia é a medida que busca identificar como o produto ou serviço é percebido pelos clientes 
dentro dos padrões acordados. Para avaliar essa percepção, são realizados investimentos em entrevistas, 
questionários e contatos diretos ou por e-mail, a fim de avaliar as opiniões no pós-venda.
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GESTÃO DE PROCESSOS
São padrões de eficácia:
• Produtividade: mede a quantidade de produtos prontos para a venda e a quantidade de produção.
• Quantidade: diz respeito ao número de clientes que fizeram pedidos e quantos destes foram atendidos.
• Entrega: considera o prazo solicitado pelos clientes e os atrasos.
• Número de reclamações recebidas e atendidas: identifica produtos obsoletos ou fora do período 
de validade.
A flexibilidade demonstra a capacidade de adaptação rápida das organizações diante das mudanças 
nas condições de operação de mercado, delega decisões, dá autonomia aos funcionários responsáveis 
e implementa a cultura da melhoria contínua em todos os níveis, banindo o hábito do erro e da 
recriminação. Com a flexibilidade, podem ser quantificados:
• o tempo de atendimento de pedidos especiais, fora do padrão;
• os pedidos perdidos de clientes em função dos prazos padronizados.
Quadro 14 – Indicadores de eficácia, eficiência e satisfação
Eficácia Eficiência Satisfação
Tempo de espera nas filas dos caixas 
de supermercados.
Número de ligações 
por atendente.
Índice de fidelidade 
dos clientes.
Quantidade de produtos trocados 
dentro da garantia.
Quantidade de clientes 
atendidos por hora.
Índice de satisfação 
dos clientes.
A gestão de processos procura os clientes de forma ágil, rápida e flexível por meio de uma busca 
permanente de elevados padrões operacionais que visa atender a todos os clientes, e não apenas a 
maioria, como nos processos tradicionais.
Promover uma cultura organizacional focada no cliente por meio da gestão por processos demanda 
uma contínua busca por melhorias de atendimento e realização dos procedimentos. Esse objetivo só é 
alcançado com a mobilização de todos os funcionários, de todos os processos, desde os mais simples até 
os mais complexos.
 Saiba mais
Para compreender melhor o tema, sugerimos a seguinte leitura:
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Feitas para durar. 6. ed. Rio de Janeiro: 
Rocco, 1998.
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Unidade II
Vejamos um exemplo de gestão de processos alinhado aos objetivos e indicadores de desempenho definidos.
Organização siderúrgica do ramo metalúrgico
Missão da organização:
• Em cinco anos, estar entre as três maiores empresas do setor siderúrgico no ramo metal-mecânico 
com reconhecimento da qualidade de seus produtos/serviços e respeitabilidade na sociedade 
em que atua.
• Contribuir para o desenvolvimento industrial brasileiro com produtos inovadores, sustentáveis e 
que respeitem as condições ambientais.
• Atingir, em cinco anos, participação de 50% no mercado siderúrgico do Brasil.
• Ser conhecida como uma organização que atende ao mercado com produtos de qualidade, em 
contínuo processo de melhoria, inovação e a preços competitivos.
A implementação de aperfeiçoamentos nos processos organizacionais apresenta diferenças em 
relação aos métodos de inovação. As melhorias são modificações a partir da utilização mais eficiente, 
com os recursos atuais da organização, enquanto a introdução de inovação supõe a introdução de 
novos recursos ou tecnologias para elevar a produtividade organizacional.
A seguir, podemos verificar um quadro de indicadores de desempenho e de gestão integrada de processos.
Quadro 15 – Indicadores do sistema de gestão
Processo Objetivos Indicadores Metas
Financeira Resultados consistentes Rentabilidade/fluxo de caixa Rentabilidade: 16%Caixa positivo
Mercado Atender os clientes Orçado/realizado Satisfação > 90%Reclamações < 5%
Processos Processos competitivos Produtividade/não conformidade Relação despesa/faturamento < 5%
Pessoas Capacitação/treinamento Capacitação/satisfação Satisfação > 90%
Estrutura Melhorias contínuas Preventivas/corretivas Monitoramento
Entre as possibilidades de criação de indicadores de desempenho da gestão, algumas alternativas 
podem ser:
• vendas/faturamento por mês;
• custos fixos/faturamento por mês;
• endividamento;
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GESTÃO DE PROCESSOS
• lucratividade;
• reclamações por mês;
• novos clientes por mês;
• problemas com atrasos de fornecedores e qualidade;
• produtividade, retrabalhos por mês;
• horas extras necessárias e imprevistas;
• devoluções e reclamações de clientes por mês;
• não conformidades ou produtos vencidos.
A integração entre produtos e serviços
Muitas organizações oferecem aos clientes produtos e serviços integrados com o objetivo de conferir 
uma vantagem competitiva. Por exemplo, uma fábrica de bombas a vácuo oferece um serviço de 
atendimento quando ocorrem problemas de falhas e reparos, e a bomba danificada é trocada por uma 
nova, seguindo para reparo.
Assim, processos de produção e assistência técnica devem estar alinhados dentro da estratégica 
comercial com integração total nos seus procedimentos e padrões de qualidade.
 Lembrete
Os propósitos de cada processoprecisam estar alinhados aos objetivos 
fundamentais da organização, de forma a evitar contradições e desperdícios 
de recursos financeiros e materiais que podem comprometer o atendimento 
das necessidades dos clientes e a sustentabilidade no mercado.
4.2.3 Indicadores de satisfação dos clientes
Além de medir a eficácia, a eficiência e a flexibilidade, as organizações precisam avaliar o desempenho 
a partir da percepção dos clientes externos. As avaliações são conduzidas por meio da realização de 
pesquisas periódicas com a intenção de descobrir como os clientes avaliam o desempenho dos produtos 
e serviços das organizações.
Após o levantamento realizado por questionários ou entrevistas estruturadas, que podem ser 
quantitativas ou qualitativas, as organizações procedem a uma tabulação com base em metodologia 
científica, que conduzem a uma avaliação final.
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Unidade II
Entre os atributos mais valorizados pelos clientes externos, podemos citar: qualidade, preço, acesso, 
estética, assistência técnica, disponibilidade de produto, conforto, cortesia, funcionalidade e confiabilidade.
Quadro 16 – Avaliação dos clientes: aspectos comerciais
Produto Preço Praça Promoção
Linha de produtos, 
qualidade, design, marca, 
embalagem, garantias
Preço alto ou baixo, 
descontos, prazos e 
condições de pagamento
Canal de distribuição, pontos 
de venda, transporte e 
logística
Propaganda, publicidade, 
marketing direto e 
merchandising
De forma geral, as organizações desenvolvem ferramentas tecnológicas para gerir processos 
focados no atendimento por meio da implantação de softwares de gestão de clientes – denominados 
CRM (customer relationship management) –, serviços de atendimento ao cliente, departamentos 
de telemarketing ativo ou receptivo, aplicativos, portais interativos na internet, bem como pela 
disponibilização de ouvidorias para atendimento.
 Resumo
Nesta unidade, aprendemos que a gestão de processos permite unir um 
conjunto amplo de atividades internas. Estas podem aumentar a noção de 
valor percebida pelos clientes ao adquirir produtos e serviços e integrar as 
atividades, afim de atingir os resultados que conduzem a organização em 
sua atuação no mercado.
Essa integração acontece por meio da união das várias atividades 
realizadas dentro das organizações, nas quais os objetivos de cada processo 
são de amplo conhecimento dos funcionários e estão alinhados aos 
propósitos estratégicos em longo prazo.
Processos são atividades que recebem entradas, agregam valor por meio 
das práticas internas e geram, na saída, produtos e serviços que atendem às 
necessidades dos clientes internos e externos. Entre as principais atividades, 
destacamos as áreas de vendas, marketing, produção, finanças e recursos 
humanos.
Para atingir resultados efetivos, a gestão de processos demanda a 
elaboração de permanente monitoramento das atividades por meio da 
criação de indicadores de desempenho para a efetiva avaliação das metas 
determinadas para cada processo. Nesse sentido, as organizações precisam 
dispor das ferramentas da gestão da qualidade, de modo a permitir 
aumentar a eficiência dos processos internos e adquirir especial relevância 
à utilização de ferramentas, como fluxogramas, diagramas, histogramas e 
outras que dão suporte a decisões importantes.
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GESTÃO DE PROCESSOS
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2005) Acidentes industriais ocorrem, muitas vezes, devido às interações 
inadequadas entre o trabalhador e sua tarefa, máquina e ambiente. Sob o enfoque ergonômico, a ação 
realmente eficaz para reduzir o número de acidentes consiste em:
A) Selecionar cuidadosamente os trabalhadores, para cada tipo de tarefa, de acordo com as suas 
habilidades individuais.
B) Manter o ambiente sempre limpo e bem arejado, removendo todos os obstáculos existentes no piso.
C) Programar pausas para a redução da fadiga, sendo obrigatórios pelo menos 5 minutos de descanso 
a cada 30 minutos de trabalho contínuo.
D) Dimensionar as tarefas, colocando-as dentro dos limites e capacidades da maioria dos trabalhadores.
E) Colocar música no ambiente de trabalho, a fim de reduzir a fadiga e a monotonia e, 
consequentemente, aumentar a vigilância dos trabalhadores.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: uma seleção cuidadosa dos trabalhadores para cada tipo de tarefa, de acordo com as 
suas habilidades individuais, não garante que acidentes industriais não possam acontecer devido às 
interações inadequadas entre o trabalhador e tarefa, máquina e ambiente. Sob o enfoque ergonômico, 
a ação realmente eficaz para reduzir acidentes consiste em dimensionar as tarefas, colocando-as dentro 
dos limites, capacidades e conhecimentos dos trabalhadores.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar de haver um ambiente sempre limpo, bem arejado e sem obstáculos no piso, 
não existe garantia de que um acidente não ocorra, pois as tarefas podem não estar convenientemente 
dimensionadas de acordo com outros aspectos relativos à saúde dos trabalhadores e limites das suas 
capacidades e conhecimentos.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: embora as pausas para compensação da fadiga durante a jornada de trabalho sejam 
importantes, não há garantia de que um acidente não venha a ocorrer, pois as tarefas podem não estar 
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Unidade II
convenientemente dimensionadas de acordo com outros aspectos relativos à saúde dos trabalhadores e 
limites das suas capacidades e conhecimentos.
D) Alternativa correta.
Justificativa: “Para avaliar a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas 
dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a análise ergonômica do trabalho, devendo a mesma 
abordar, no mínimo, as condições de trabalho conforme estabelecido nesta Norma Regulamentadora”. 
MTPS (1990, item 17.1.2.). A análise ergonômica procura evidenciar os fatores que podem levar a uma 
sub ou sobrecarga de trabalho (física ou cognitiva) e suas influências sobre a saúde. Segundo Wisner 
(1994), citado por Alves (2005), a ergonomia visa ao melhoramento e à conservação da saúde dos 
trabalhadores e à concepção e ao funcionamento satisfatórios do sistema técnico do ponto de vista 
da produção e da segurança. Portanto, as tarefas devem ser dimensionadas, colocando-as dentro dos 
limites e das capacidades da maioria dos trabalhadores.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar da influência positiva da música no ambiente de trabalho, não existe garantia que 
um acidente não venha a ocorrer, pois as tarefas poderão não estar convenientemente dimensionadas, 
levando em consideração outros aspectos relativos à saúde dos trabalhadores, bem como os limites das 
suas capacidades e conhecimentos, o que poderá aumentar o risco de acidentes.
Questão 2. (Enade 2006) A Cia. Alterosa, seguindo seu planejamento estratégico, terceiriza os serviços 
de limpeza e segurança de suas unidades administrativas e comerciais. Em 01.07.2005, após minuciosa 
cotação de preços, contrata a empresa Serviços Limpinha & Segura Ltda., por 3 anos, pagando, na 
ocasião da assinatura do contrato, o valor de R$ 1.200.000,00 correspondente ao montante total dos 
serviços contratados. Na empresa prestadora de serviços, no momento da assinatura e recebimento total 
do contrato, qual o procedimento contábil para o registro dessa operação?A) Reconhecer como Receita Operacional do período o valor total recebido.
B) Registrar como conta de Passivo o valor contratado.
C) Lançar o valor do contrato em conta do Ativo Diferido.
D) Registrar o total contratado como Resultado de Exercícios Futuros.
E) Contabilizar o valor total contratado como Receita não Operacional.
Resolução desta questão na plataforma.