Gestão Estratégica da Qualidade - Livro-Texto Unidade I

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Autor: Prof. Mário Junqueira
Colaboradores: Prof. Luiz Carlos Felix 
 Prof. Adalberto Oliveira da Silva
Gestão Estratégica 
da Qualidade
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Professor conteudista: Mário Junqueira
Doutorando (2018) e mestre (2014) em Ciências Sociais, com concentração de pesquisa em Antropologia, pela 
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP, MBA em Governança de Tecnologia da Informação pelo 
Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo – IPT/USP (2007), bacharel em Sistemas de Informação 
(2006), Tecnólogo em Sistemas para Internet (2004) e Eletrotécnico pelo Centro Federal de Educação Tecnológica 
Celso Suckow da Fonseca – CEFET/RJ (1983). Diretor vice‑presidente da Associação Comercial e Industrial de Barueri 
(2004‑2009), participou como examinador sênior no Processo de Avaliação do Prêmio de Competitividade para Micro 
e Pequenas Empresas 2009 (MPE Brasil) e como examinador do Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão 2010 (PPQG). 
Atualmente, é professor de cursos de pós‑graduação, graduação e gestão da Universidade Paulista (Unip), conselheiro 
da Câmara de Comércio, Indústria e Serviço de Barueri, diretor do Instituto de Serviços Educacionais do Estado de São 
Paulo (ISESP) e da Adhapta Assessoria em Recursos Humanos Ltda. Exerce, ainda, a função de presidente do Instituto 
da Qualidade e Sustentabilidade (IQS) da região metropolitana de São Paulo.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
J95g Junqueira, Mário.
Gestão estratégica da qualidade. / Mário Junqueira. – São 
Paulo: Editora Sol, 2018.
 128 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXIV, n. 2‑021/18, ISSN 1517‑9230.
1. Gestão estratégica. 2. Gestão da qualidade. 3. Qualidade do 
projeto. I. Título.
CDU 658.56
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Talita Lo Ré
 Ana Fazzio
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Sumário
Gestão Estratégica da Qualidade
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 CULTURA ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DA QUALIDADE EM TEMPOS DE CRISE ............. 13
1.1 A qualidade em um período de crise e grandes mudanças ................................................ 17
1.2 Quais estratégias as empresas devem adotar para sobreviver e vencer 
em tempos de crise? ................................................................................................................................... 19
1.3 Uma perspectiva da qualidade além da crise ........................................................................... 20
2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DAS MÚLTIPLAS CONCEPÇÕES DA QUALIDADE .......................... 20
2.1 A dinâmica do conceito da qualidade e suas implicações gerenciais ............................ 21
2.2 As concepções da qualidade na visão popular ........................................................................ 23
2.3 A visão popular da qualidade e suas consequências na Gestão da Qualidade ........... 24
2.3.1 Exemplo 1 .................................................................................................................................................. 25
2.3.2 Exemplo 2 .................................................................................................................................................. 25
2.3.3 Exemplo 3 .................................................................................................................................................. 25
2.3.4 Exemplo 4 .................................................................................................................................................. 25
2.3.5 Exemplo 5 .................................................................................................................................................. 26
2.3.6 Exemplo 6 .................................................................................................................................................. 26
2.3.7 Exemplo 7 .................................................................................................................................................. 26
2.3.8 Exemplo 8 .................................................................................................................................................. 27
2.3.9 Exemplo 9 .................................................................................................................................................. 27
2.3.10 Exemplo 10 .............................................................................................................................................. 27
2.3.11 Exemplo 11 .............................................................................................................................................. 28
2.4 Falhas críticas nas ações que compõem a Gestão da Qualidade ...................................... 28
2.5 Assim como não se muda uma cultura de uma hora para outra, também 
não o fazemos com conceitos de domínio público ....................................................................... 29
2.5.1 Exemplo 1 .................................................................................................................................................. 31
2.5.2 Exemplo 2 .................................................................................................................................................. 31
2.5.3 Exemplo 3 .................................................................................................................................................. 31
2.5.4 Exemplo 4 .................................................................................................................................................. 32
2.5.5 Exemplo 5 .................................................................................................................................................. 32
2.5.6 Exemplo 6 .................................................................................................................................................. 34
2.5.7 Exemplo 7 ..................................................................................................................................................34
2.5.8 Exemplo 8 .................................................................................................................................................. 34
2.5.9 Exemplo 9 .................................................................................................................................................. 35
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2.5.10 Foco na melhoria contínua e escala de avaliação .................................................................. 35
2.6 Um conceito estratégico para qualidade ................................................................................... 37
2.7 A qualidade e o consumidor: a dinâmica da percepção de quem toma 
a decisão de compra ................................................................................................................................... 42
Unidade II
3 AÇÕES GERENCIAIS DECORRENTES DA CONCEPÇÃO DA QUALIDADE ..................................... 48
3.1 Ações gerenciais na Gestão da Qualidade e as relações conceituais .............................. 48
3.2 Qualidade total: ampliando o conceito de qualidade para dar suporte às ações ..... 51
3.3 Falando em adequação ao uso ....................................................................................................... 52
3.4 Da análise de mercado à estratégia da gestão da qualidade ............................................. 56
3.5 Ações gerenciais e o papel da alta direção ................................................................................ 58
3.6 As ações voltadas à melhoria no processo da Gestão da Qualidade Total ................... 59
3.7 Um modelo para as ações gerenciais da qualidade total .................................................... 64
4 O CONCEITO DE QUALIDADE E SEUS FOCOS ESTRATÉGICOS ........................................................ 66
4.1 As razões do consumo: uma abordagem antropológica para fundamentar 
a visão estratégica da “adequação ao uso” ....................................................................................... 68
4.2 A dinâmica da estratégia a partir das transformações nas razões do consumo ........ 71
4.3 A percepção da qualidade do processo como fator de decisão de compra ................. 74
4.4 A percepção da qualidade do produto como fator de decisão de compra .................. 76
4.5 O valor como fator de percepção da qualidade e decisão de compra ........................... 78
4.6 A imagem e a marca: uma abordagem transcendental da qualidade............................ 80
4.7 A visão do usuário como principal abordagem relacionada à adequação 
ao uso ............................................................................................................................................................... 84
Unidade III
5 A QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO ............................................................................................ 87
5.1 Entendendo a gestão de projetos como base estruturante da qualidade total ......... 89
5.2 Os problemas de qualidade e as consequências de deficiências no 
planejamento................................................................................................................................................. 93
5.3 A transformação do projeto em produto no contexto da qualidade 
de conformação ........................................................................................................................................... 94
5.4 A relação da qualidade final do produto e do projeto com a qualidade 
de conformação ........................................................................................................................................... 96
6 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE .............................................................................................................. 98
6.1 Conceituação de planejamento e planejamento da qualidade ......................................... 98
6.2 Formas e razões para planejar a qualidade ............................................................................... 99
6.3 As relações das ações planejadas com os processos organizacionais ..........................101
6.4 O desdobramento do custo da qualidade no processo de Planejamento ...................102
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Unidade IV
7 OS MÉTODOS DA GESTÃO DA QUALIDADE .........................................................................................105
7.1 A estrutura do processo de gestão da qualidade ..................................................................105
7.2 A diversidade de conceitos e o método gerencial da qualidade .....................................106
7.3 A visão estratégica e os métodos da Gestão da Qualidade ..............................................106
7.4 O agente de decisão e a coordenação na Gestão da Qualidade .....................................109
8 A GESTÃO DE PESSOAS NA PRODUÇÃO E NO SUPORTE À GESTÃO DA QUALIDADE ........113
8.1 A Gestão de Pessoas na produção da qualidade ...................................................................114
8.2 Muitas empresas falham quando resolvem fazer mudanças voltadas para 
a qualidade por decreto ..........................................................................................................................115
8.3 Participação das pessoas e a parceria com fornecedores ..................................................117
8.4 O fortalecimento da Gestão da Qualidade por meio da consolidação de 
uma cultura da qualidade ......................................................................................................................118
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APRESENTAÇÃO
Caro aluno, neste livro‑texto estudaremos aspectos da cultura organizacional e sua relação com 
a gestão da qualidade em tempos de crise, abordando também as ações gerenciais decorrentes das 
concepções da qualidade. Desenvolveremos uma perspectiva da qualidade desde o pensamento e a 
elaboração do projeto até a obtenção e colocação do produto ou serviço no mercado.
Pensar na qualidade como um fator crítico de sucesso para as organizações implica conhecer a 
importância e as características do seu planejamento, dos métodos de gestão da qualidade e das formas 
de sua operacionalização. Além dessas questões, abordaremos também a metrologia, que engloba os 
conceitos científicos das medições e de controle da qualidade, abrangendo todos os aspectos teóricos e 
práticos que asseguram a precisão exigida no processo produtivo.
O conteúdo programático desta disciplina tem como principais objetivos: a ampliação da 
capacidade do estudante em relação à utilização das técnicas de gestão da qualidade; a consolidação 
da habilidade do aluno de planejar, implementar modelos de qualidade e tomar decisões com base 
em questões relativas à qualidade; à capacitação para a preparação de planos de qualidade; ao pleno 
desenvolvimento necessário para a melhoria dos processos de qualidade e a melhoria nas aplicações 
de ações voltadas a metrologia.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Qualidade é uma palavra muito utilizada em nossa sociedade e também nas empresas, ao lado 
de termos como produtividade, sustentabilidade, competitividade, integração, desempenho, ética etc. 
Porém, observamos que existe pouco entendimento sobre seu significado, além de alguma confusão 
quanto ao seu uso. Sabemos que a confusão existe em função de uma subjetividade associada à 
qualidade, principalmente quando essa palavra é utilizada genericamente.
As definições genéricas para qualidade encontradas em dicionários, como Michaelis (2017) e Aulete 
(2017), são “propriedadeinerente a um objeto ou ser”, “grau de perfeição, de precisão ou de conformidade 
a certo padrão”, “atributo, condição natural, propriedade pela qual algo ou alguém se individualiza”.
Considerando essas definições, destacamos três aspectos importantes: o primeiro relaciona qualidade 
a um atributo de coisas ou pessoas, o segundo, a uma forma de distinção ou diferenciação de coisas ou 
pessoas, e o terceiro coloca a qualidade como determinante da natureza de coisas ou pessoas. Portanto, 
qualidade é algo não identificável e observável objetivamente, pois o que é objetivamente identificável 
e observável são os atributos das coisas ou pessoas; depreende‑se que a qualidade é resultante da 
percepção de uma ou mais características das coisas ou pessoas. Dessa forma, ética ou honestidade 
seriam qualidades de uma pessoa, assim como dirigibilidade seria a qualidade de um automóvel.
Assim, a aplicação genérica do termo qualidade não deixa claro a qual aspecto o usuário do termo 
se refere. Como quando observamos a utilização das expressões: produto de qualidade, processo de 
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qualidade, sistema de qualidade etc., o que pode levar à interpretação da utilização do termo como: 
produtividade, eficiência e eficácia.
Contudo, segundo Toledo et al. (2013), o entendimento predominante nas últimas décadas, e 
que representa a tendência futura, é a conceituação de qualidade de produtos como a satisfação 
total dos clientes. Ou seja, essa definição contempla adequação ao uso, ao mesmo tempo 
que contempla conformidade com as especificações do produto. Os autores acrescentam que 
nas normas da série ISO 9000, historicamente, a qualidade é definida como um conjunto de 
características que integram uma entidade capaz de satisfazer as diferentes necessidades, sejam 
elas explícitas, sejam elas implícitas.
A partir da versão do ano 2000 da série ISO 9000, como constatam Toledo et al. (2013), a 
qualidade passa a ser definida como o grau em que um conjunto de características inerentes 
satisfaz a requisitos. Os autores ainda colocam que o termo qualidade pode ser usado com 
adjetivos como má, boa ou excelente. Já inerente significa a existência de uma característica 
permanente, e requisito se refere a uma necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, 
de forma implícita ou obrigatória.
Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo específico de requisito, como requisito do 
produto, requisito da gestão da qualidade, requisito do cliente. Um requisito especificado é um requisito 
declarado, por exemplo, em um documento. Os requisitos para Toledo et al. (2013) podem ser gerados 
pelas diferentes partes interessadas no produto. Complementando, eles acrescentam que classe se refere 
à categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da qualidade para produtos, processos ou 
sistemas que têm o mesmo uso funcional. Quando se estabelece um requisito da qualidade, a classe 
geralmente é especificada.
A qualidade necessária e/ou planejada para um produto (bem ou serviço) é obtida por meio de práticas 
associadas ao que chamamos de Gestão Estratégica da Qualidade, sobre a qual trataremos em nosso 
livro‑texto. De uma forma geral, os livros que abordam tal tema, apresentam a dificuldade de definir 
com precisão quais seriam os atributos da qualidade. No nosso caso, buscando um direcionamento 
para apresentar tecnicamente o conceito e viabilizar o entendimento quanto à criação de diferenciais 
competitivos para as organizações, iniciaremos apresentando a importância da perspectiva da cultura 
organizacional e sua relação com a gestão da qualidade em tempos de crise. Em seguida, abordaremos as 
implicações gerenciais das múltiplas concepções da qualidade, mostrando a importância da criação de 
um conceito estratégico para a qualidade com base na perspectiva do consumidor. As ações gerenciais 
estratégicas decorrentes da concepção da qualidade serão apresentadas depois, quando estabeleceremos 
a relação do conceito de qualidade com as concepções de processo, produto, valor, imagem da marca e 
visão do usuário.
Os conceitos de qualidade e seus focos estratégicos serão abordados posteriormente, quando 
trabalharemos o entendimento das razões do consumo partindo de uma abordagem antropológica. A 
qualidade do projeto ao produto, principalmente na perspectiva do engenheiro romeno Joseph Moses 
Juran (1904‑2008) também será abordada.
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Ainda, apresentaremos os elementos necessários para a elaboração e a implantação do planejamento 
da qualidade, tema que será complementado com os métodos da gestão da qualidade.
Por fim, abordaremos a relação entre Gestão de Pessoas e a produção da qualidade, passando pelas 
falhas que empresas cometem ao promover mudanças voltadas à qualidade, fazendo uma reflexão 
sobre a consolidação de uma cultura voltada para a qualidade.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Unidade I
1 CULTURA ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DA QUALIDADE EM TEMPOS DE CRISE
O sociólogo britânico Anthony Giddens, em seu livro Mundo em Descontrole (2000), aponta para 
sentimentos que muitos de nós experimentamos vivendo numa época de rápidas mudanças. O autor 
coloca que há razões fortes e objetivas para se acreditar que estamos atravessando um período importante 
de transição histórica. Para ele, as mudanças que nos afetam não estão confinadas a nenhuma área do 
globo, mas estendem‑se por quase toda parte.
Alinhado a Giddens, Paladini (2009) aponta que os últimos anos do primeiro decêndio do novo milênio 
ficarão marcados como um período de tensão e profundas mudanças. De fato, acrescenta o autor, uma 
simples análise de alguns indicadores mostra que, em períodos relativamente curtos, a situação geral do 
nosso País, e até mesmo do planeta, mudou de forma muito intensa, significativa e visível.
Em uma perspectiva histórica, Giddens (2000) coloca que nossa época se desenvolveu sob o impacto 
de ciência, da tecnologia e do pensamento racional, que tiveram origem na Europa dos séculos XVII 
e XVIII. Segundo o autor, a cultura industrial ocidental foi moldada pelo Iluminismo, observando um 
preceito simples, mas obviamente muito poderoso: “quanto mais formos capazes de compreender 
racionalmente o mundo, e a nós mesmos, mais poderemos moldar a história para nossos próprios 
propósitos” (GIDDENS, 2000, p. 13).
 Observação
O Iluminismo foi um movimento intelectual que teve origem 
na Europa do século XVIII, caracterizado por um importante 
desenvolvimento da Ciência e da Filosofia, com grande influência no 
contexto social, político e cultural.
A necessidade de compreensão mencionada por Giddens (2000) pode ser percebida no pensamento 
de Paladini (2009) quando este esclarece que importantes sinais de mudanças em nossa época podem 
ser identificados, por exemplo, com a eleição de novos líderes mundiais. Muitos acreditavam que os 
Estados Unidos jamais elegeriam um negro para presidente e tinham Sarah Louise Palin como ilustre 
desconhecida. Em outras regiões, alguns partidos políticos consolidados foram destroçados por seguidas 
derrotas eleitorais, e outros, absolutamente desconhecidos, surgiram. Assim, acrescenta Paladini (2009), 
a Europa viu sumir líderes históricos, dando lugar a novas caras nos cenários de poder.
Características que, segundo Giddens (2000), demonstram que estamos nos libertando de hábitos 
e preconceitos do passado a fim de controlar o futuro, pois o mundo em que nos encontramos hoje, 
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Unidade I
em vez de estar cada vez mais sob o nosso comando, parece cada vez mais em descontrole. Além disso, 
o autor relembra fatores que, acreditava‑se, tornariam a vida segura e previsível para nós (como o 
progresso da ciência e da tecnologia), mas acabaram tendo muitas vezes um efeito contrário. Giddens 
(2000) esclarece também que a mudança do clima global e os riscos que a acompanham, por exemplo, 
não são fenômenos naturais, mas resultam, provavelmente, de nossa intervenção no ambiente. A ciência 
e a tecnologia estão inevitavelmente envolvidas em nossas tentativas de fazer face a esses riscos, mas 
também contribuíram para criá‑los.
Com base no pensamento de Giddens (2000), observamos que estamos nos deparando com situações 
de risco que ninguém teve de enfrentar na história passada, situações entre as quais o aquecimento 
global é apenas um exemplo. Muitos desses riscos e incertezas nos afetam onde quer que vivamos, não 
importa quão privilegiados ou carentes sejamos. Eles estão diretamente relacionados à globalização, 
e esse pacote de mudanças reforça de forma acentuada a importância da nossa disciplina Gestão 
Estratégica da Qualidade.
A ciência e a tecnologia, segundo Giddens (2000), tornaram‑se, elas próprias, globalizadas. 
Calcula‑se que o número de cientistas que trabalham no mundo seja maior hoje do que antes 
em toda história da ciência. Mas, para ele, a globalização tem também uma diversidade de 
outras dimensões: ela põe em jogo outras formas de risco e incerteza, especialmente aquelas 
envolvidas na economia eletrônica global, que tem a internet como um dos adventos mais 
recentemente desenvolvidos.
O risco, para Giddens (2000), está estreitamente associado à inovação. Nem sempre, segundo ele, 
cabe minimizá‑lo; a união ativa dos riscos financeiro e empresarial é a mesma força propulsora da 
economia globalizante que, em tempos de crise, encontra na perspectiva da gestão estratégica da 
qualidade uma importante base de manutenção e desenvolvimento dos níveis de competitividade 
das organizações.
 Saiba mais
Sobre o tema da globalização e suas consequências, tem‑se a seguir 
uma interessante obra para consulta:
GIDDENS, A. Mundo em descontrole: o que a globalização está fazendo 
de nós. Rio de Janeiro: Record, 2000.
Acrescentando ao pensamento de Giddens (2000) as transformações sociais, políticas e econômicas 
que estamos observando em nosso planeta, não nos resta dúvida de que vivenciamos tempos difíceis. 
Contudo, mesmo considerando a existência de uma crise global, precisamos fazer a nossa lição de casa 
analisando a situação em nosso País.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
 Observação
Transformações sociais referem‑se a alterações na ordem social 
(bem‑estar e justiça sociais) de uma sociedade. As transformações sociais 
incluem mudanças na natureza, nas instituições, nos comportamentos e 
nas relações sociais.
Para suportar as consequências da crise política, que, em efeito dominó, intensifica a crise econômica 
e por consequência afeta o social, as empresas se veem forçadas a rever planos de metas, inclusive de 
investimentos. Nesta fase os custos começam a ser revistos, especialmente os custos produtivos. É nesse 
momento também que muitas empresas começam a reduzir os custos com qualidade. Trata‑se de uma 
prática equivocada se levarmos em consideração alguns pontos de vista, como os descritos a seguir:
• Qualidade, de forma alguma, deve ser considerada um custo e, sim, um investimento, principalmente 
se considerarmos o custo do retrabalho ou até mesmo dos famigerados recalls, que chegam a 
custar milhões para as empresas.
• Dependendo do seguimento de mercado, a redução de custo com qualidade pode causar riscos 
diretos e indiretos ao consumidor, como contaminação e acidentes que podem ser inclusive fatais 
(sabemos que até mortes foram provocadas em razão de reduções nos níveis de qualidade dos 
produtos e processos). No mês de abril de 2015, o jornal O Globo publicou uma matéria com a 
seguinte chamada: “GM reconhece, nos EUA, 80 mortes por defeito em miolo da ignição”. Além 
desse reconhecimento, a montadora americana recebeu ainda 289 reclamações por lesões de 
extrema gravidade; o defeito em questão causava o desligamento do veículo e, consequentemente, 
dos sistemas de segurança (como os air bags).
Figura 1 – A chave pode sair da posição, principalmente se estiver com um chaveiro pesado
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Unidade I
• Empresas que atuam em determinado segmento de mercado são submetidas a uma avaliação 
de qualidade compulsória, na qual o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia 
(Inmetro) é o responsável pela gestão dos Programas de Avaliação da Conformidade, no âmbito 
do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade (SBAC). A redução da qualidade, além do 
impacto nos produtos perante a percepção do consumidor, pode levar a multas e sanções pesadas, 
resultando em um prejuízo ainda maior.
• Se, em época de crise, tomar a decisão pela redução de custo, a marca dos produtos e a imagem 
da empresa podem sofrer sérios desgastes perante seus consumidores. Pode ainda impactar na 
redução de qualidade do produto ou do serviço, aumentando, consequentemente, a probabilidade 
de essas empresas não conseguirem se recuperar a longo prazo.
Poderíamos descrever uma vasta relação de desvantagens em reduzir a qualidade de produtos ou 
serviços. Sabemos que a racionalização dos processos produtivos e a redução estratégica e planejada dos 
custos devem ser objetivos permanentes nas organizações, porém, devemos desenvolver e aperfeiçoar 
continuamente métodos que traduzam uma gestão eficiente e eficaz da qualidade, pois o velho ditado 
sobre dar um passo para trás para depois dar dois para frente nem sempre funciona nos processos 
produtivos e de entrega de produtos ou serviços. Haja vista que, nesses casos, dar um passo para trás 
pode significar cair em uma armadilha que impossibilitará o retorno da empresa aos níveis satisfatórios 
de qualidade exigidos pelo mercado.
 Lembrete
Como acabamos de ver, dado o contexto, muitas vezes as empresas 
se veem forçadas a rever planos, inclusive investimentos e custos. No 
entanto, apesar do que se poderia pensar inicialmente, reduzir os custos 
com qualidade não se mostra uma saída a ser seguida.
Essa perspectiva reforça a visão de Paladini (2009), para quem qualidade sempre foi importante, 
porém parece mais essencial em épocas de crise. Talvez porque, segundo o autor, nos períodos de 
turbulência econômica, valores, procedimentos, políticas, estratégias, enfim, tudo o que sempre se fez, 
tudo em que sempre se acreditou, tudo o que sempre guiou as ações da organização começa a ser 
fortemente colocado à prova, sendo drasticamente questionado.
Para Paladini (2009), a Gestão da Qualidade faz parte, com grande coerência, desse contexto. 
Considerando, inclusive, qualidade como uma opção a ser feita. Percebemos também que essa escolha 
é essencial no relacionamento da organização com o mercado, pois é nesse ambiente que são observados 
os efeitos, os sintomas e os sinais de crise.
Para exemplificar, Paladini (2009) observa que a retração da demanda é um indicador característico do 
comportamento do mercado e que aponta a reação das faixas relevantes de consumidores à situação econômica 
vigente naquele momento. A relação da organização com cada faixa de mercado é uma questão característica 
da Gestão da Qualidade, ou seja, a qualidade define para quais consumidores o produto deve se ajustar melhor.
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Para agravar a situação, observa o autor, diferentes setores da economia podem apresentar diferente 
posicionamentos em relação a esse cenário, como no caso do início de 2009, quando se notava 
aquecimento na demanda no segmento de prestação de serviços (comércio varejista, por exemplo), 
porém uma contração das vendas em setores industriais relacionados à exportação.
Por uma outra perspectiva, realizando uma análise focada no processo produtivo, a energia gasta para 
eliminar defeitos ou reduzir desperdícios pode objetivar a melhoria do processo, produzindo importantes 
reduções de custos. O que define, por consequência, a determinação de preços mais atrativos, fator esse 
que pode ser considerado um diferencial competitivo relevante em épocas de crise.
1.1 A qualidade em um período de crise e grandes mudanças
Cabe a seguinte pergunta nesse cenário de mudanças e de crise: qual a relevância da Gestão da 
Qualidade? Podemos responder a essa questão objetivamente, inclusive por uma perspectiva histórica: 
foi justamente em épocas de crise que a Gestão da Qualidade foi concebida e se desenvolveu. Tal 
dado pode ser constatado por levantamento bibliográfico relacionado ao assunto, caso da obra clássica 
do autor William Edwards Deming (1990), Qualidade: a Revolução da Administração. Deming foi 
estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor com atuação internacional, sua obra 
levou a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração, revolucionando sua qualidade e 
produtividade. A adoção dos 14 princípios administrativos de Deming também influenciou a indústria 
dos Estados Unidos.
No Japão, como reconhecimento por sua contribuição à economia do país, a Associação Japonesa 
de Ciência e Engenharia (Juse) atribuiu o nome de Deming aos prêmios anuais para contribuições à 
qualidade e à confiabilidade de produtos; além disso, em 1960, o próprio imperador do Japão conferiu‑lhe 
a Medalha da Segunda Ordem do Tesouro Sagrado. Deming ainda recebeu inúmeros outros prêmios, 
inclusive a Medalha Shewhart, da Sociedade Americana de Controle da Qualidade, em 1956. Ainda 
nos Estados Unidos, a divisão Metropolitana da Associação Americana de Estatística também instituiu, 
em 1980, o Prêmio Deming, conferido anualmente por melhoras obtidas em termos de qualidade e 
produtividade. E ainda, no ano de 1983, Deming foi eleito para a Academia Nacional de Engenharia, 
tendo sido agraciado com títulos de doutor honoris causa pela Universidade Estadual de Ohio, pela 
Universidade de Maryland, pelo Instituto Clarkson de Tecnologia e pela Universidade George Washington.
Em sua referida obra, Deming (1990) nos faz examinar nossas crenças mais fundamentais, métodos, 
estilos de gerenciamento e, principalmente, nosso relacionamento com outras pessoas. Ele salienta que 
as pessoas são nossos recursos mais importantes, e, ao estimular sua cooperação sincera e eficiente, 
pode‑se obter resultados extraordinários. Alguns dos 14 pontos de Deming foram uma surpresa por ser 
contrários, na época, ao que era praticado pela maioria das empresas ocidentais.
Deming (1990) recomenda em sua obra que o trabalho duro tem que ser acoplado com determinação 
e consistência de objetivos. Isso também, segundo ele, não pode ser uma série de esforços isolados, sendo 
necessário o esforço conjunto e continuado da força de trabalho da gerência de toda a organização para 
melhoria da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
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O direcionamento de trabalho e o esforço na direção correta, acrescenta Deming (1990), é sem 
dúvida uma função básica da gerência. Os métodos e princípios oferecidos em sua obra devem começar 
a ser praticados desde o topo da organização, sendo, então, irradiados para toda a estrutura.
Outro autor clássico, também de grande importância para a área de Gestão da Qualidade, é Joseph 
Moses Juran. Romeno, mudou‑se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Vindo de uma família 
judaica de origem humilde, Juran destaca‑se na escola em razão de sua habilidade matemática. Em 
1920, ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma‑se em Engenharia Elétrica. Ele 
inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a 
participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa, tornando‑se responsável pela aplicação 
e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade. Tal cargo levou‑o a uma rápida 
ascensão na organização.
Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada à engenharia 
mecânica em 1935. Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque, como chefe de Engenharia 
Industrial, Juran, em visitas a outras companhias, ampliou sua visão a respeito de métodos de gestão de 
qualidade.
De acordo com Juran (2004), a qualidade tornou‑se um pré‑requisito para o sucesso das empresas. 
Em suas obras ele cita a perda de participação de mercado, o fracasso de produtos e o desperdício como 
resultado do mau planejamento de qualidade.
Segundo Paladini (2009), autores como Ishikawa (2009) e Feigenbaum (2008) também analisam 
o histórico da Gestão da Qualidade. O primeiro atendo‑se ao tema das transformações externas às 
organizações, já o segundo preocupando‑se mais com as atividades produtivas.
Historicamente, a busca pela qualidade teve sua origem quando as empresas se viram pressionadas: 
a qualidade (ou o foco na qualidade) iniciou sua consolidação com a necessidade de decisão em 
momentos de pressão. Assim, nosso conhecimento a respeito desse tema (qualidade) surgiu com busca 
pelo desenvolvimento das exportações, quando as empresas buscavam atender mercados internacionais 
e precisaram enfrentar a tensão relacionada a culturas diferentes, novos concorrentes e uma legislação 
distinta de acordo com a localidades de destino (inclusive posturas governamentais protecionistas).
No caso brasileiro, o término da reserva de mercado nos anos 1990 criou internamente a pressão da 
concorrência externa, que até esse momento não existia. Em um piscar de olhos, o cenário econômico 
nacional, com empresas sob um sistema fiscal protecionista, muda e traz a necessidade de adequação 
com a chegada de concorrentes externos, de diferentes portes e segmentos de mercado. A qualidade 
como prioridade passa ser uma estratégia de sobrevivência.
Os fatores críticos da história econômica brasileira acabam fortalecendo os processos de gestão 
da qualidade. Alguns exemplos podem ser dados: a própria globalização, a (já citada) abertura do 
mercado da década de 90, a redução do poder de compra das pessoas, o aumento da produção, do 
acesso à informação, e dos níveis de competitividade. Tal cenário pode ser melhor compreendido com 
as informações do quadro a seguir.
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Quadro 1 – Fatores históricos influenciadores dos processos de gestão da qualidade
Fator Consequência
Globalização
A perspectiva da globalização, tanto com relação à disputa do mercado externo 
quanto com relação à defesa do mercado interno, se transforma em fator 
imprescindível a ser considerado para elaboração de estratégias competitivas.
Mercado regional Os mercados regionais (novos e já existentes) passam a ter sua importância ampliada.
Novo perfil do consumidor A queda do poder de compra deixa o consumidor mais seletivo e mais exigente.
Acesso à informação A maior oferta de acesso à informação, principalmente com as mídias sociais, amplia os níveis de concorrência, deixando o mercado mais competitivo.
Para as empresas, a sobrevivência está diretamente relacionadaà capacidade de criar diferenciais 
competitivos. Ou seja, a qualidade passa a ser um pré‑requisito para a sobrevivência, pois somente a 
partir da consolidação dos processos de gestão da qualidade é que a empresa passa a ter condições para 
produzir diferenciais, mantendo‑se, assim, viva no mercado. Essa visão consolida o entendimento de que 
“crises e mudanças são cenários ideais para forçar a transição das organizações de posições meramente 
operacionais para a dimensão estratégica” (PALADINI, 2009, p. 6).
1.2 Quais estratégias as empresas devem adotar para sobreviver e vencer 
em tempos de crise?
Nas crises historicamente registradas identificamos organizações que se mantiveram vivas. Contudo, 
sobreviver a crises pode significar uma simples continuidade nas operações das empresas sobreviventes; 
uma continuidade, porém, com sequelas estruturais e produtivas, ou, ainda, com taxa de crescimento 
após a crise.
A análise de casos de sucesso pode nos auxiliar na construção de referenciais estratégicos, 
evitando, inclusive, erros cometidos por outros no passado. Com base nas indicações de Paladini (2009), 
apresentamos a seguir algumas ações estratégicas possíveis:
• Destacar conceitos de qualidade para nortear a atuação da organização no mercado, sempre com 
a expectativa de que tais conceitos estejam alinhados à realidade de tempo e espaço.
• Promover o espírito da qualidade com posturas gerenciais sintonizadas com os conceitos da 
qualidade selecionados.
• Estruturar tecnicamente a gestão da qualidade, partindo do projeto do produto ou do serviço.
• Elaborar o processo de produção da qualidade de forma planejada.
• Estabelecer políticas de qualidade ajustadas à realidade dos cenários (interno e externo), criando 
uma estrutura que contribua com a viabilização de tais políticas, incluindo a formação de um 
grupo de profissionais devidamente selecionado para esse fim.
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1.3 Uma perspectiva da qualidade além da crise
Como vimos anteriormente, qualidade é um termo que passou a fazer parte do vocabulário das 
organizações, independentemente de segmento de mercado, porte e tipo de empresa (públicas, privadas 
ou mesmo do terceiro setor).
A principal diferença que observamos entre a forma de abordar a qualidade no início do século XX 
e a atual é que pensar em qualidade hoje está diretamente relacionado a entender as necessidades 
e os desejos dos clientes. Independentemente do porte da empresa, identificamos programas de 
qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Temos hoje a consciência 
de que não adianta mais fazermos os melhores produtos e termos os processos produtivos de nossas 
empresas certificados como de excelente qualidade se todo o resultado da nossa produção (ou seja, 
os produtos e serviços) não atende as expectativas do consumidor, o foco principal de todos os 
processos organizacionais.
Alinhados a essa visão, Marshall Junior et al. (2007) observam também que o nível de competitividade 
das empresas, considerando consequentemente o desempenho de seus produtos e serviços, se encontra 
cada vez mais nivelado, apresentando características muito próximas e, em alguns casos, até mesmo 
similares. Em virtude dessa situação, as organizações devem buscar um alinhamento estratégico de 
objetivos com seus colaboradores, considerando que a qualidade hoje está associada à percepção de 
excelência nos serviços.
Quando falamos em serviços, estamos falando intrinsicamente de pessoas, considerando, assim, 
que o componente humano (com suas características próprias de qualidade) representa atualmente um 
importante diferencial no mercado. Dessa forma, o desenvolvimento de competências e habilidades, por 
meio de programas de treinamento, pode ser considerado um exemplo de diferencial competitivo para 
as organizações.
2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DAS MÚLTIPLAS CONCEPÇÕES DA QUALIDADE
Segundo Marshall Junior et al. (2007), a gestão de qualidade é um tema dinâmico, sendo sua evolução 
fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. 
Para os autores, alguns fatores estruturais e certas tendências apontam para ciclos de vida e perfis 
quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes, pois criam desafios e transformações 
multidisciplinares na gestão organizacional, causando impactos surpreendentes na gestão da qualidade. 
Afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o portfólio de competências, conhecimentos, 
habilidades, ferramentas, técnicas e metodologias; expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do 
saber e de especialização em um novo conceito da qualidade, diversificado e holístico.
Qualidade, para Marshall Junior et al. (2007), é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer 
situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos na prestação de um serviço ou a 
percepções associadas a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial. Ainda do 
ponto de vista desses autores, estamos frequentemente avaliando e sendo avaliados no ato de gerarmos 
ou recebermos os elementos que compõem a interação e os atos de consumo presentes em nossa vida.
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Conforme Marshall Junior et al. (2007, p. 20), como conceito, conhece‑se a qualidade há milênios, no 
entanto, para eles, só recentemente ela surgiu como função da gerência. Haja vista que, originalmente, tal 
função era relativa e voltada para a inspeção; hoje, as atividades relacionadas à qualidade se ampliaram 
e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico.
De acordo com os autores, as organizações são levadas a uma percepção dinâmica e ampliada da 
qualidade, sinalizando a integração com diversas outras áreas do conhecimento humano em função do 
tipo de produto gerado e das expectativas, das exigências e da maturidade dos clientes e consumidores, 
em sintonia com os interesses mercadológicos estabelecidos. Logo, com a ampliação da abrangência 
da qualidade nas atividades organizacionais, pode‑se também perceber novas responsabilidades 
que são agregadas à área, como qualidade ambiental e qualidade de vida, ética e valores, conceitos 
hoje imprescindíveis e objetos de regulamentações nacionais e internacionais e de normas diversas. 
Isso demonstra a crescente conscientização da sociedade, que impõe demandas e exerce pressões 
complementares (MARSHALL JUNIOR et al., 2007).
A partir da visão de Marshall Junior et al. (2007), observamos que a Gestão da Qualidade, para iniciar 
o cumprimento dos seus propósitos, deparou‑se com uma primeira importante decisão a ser tomada: 
a seleção adequada dos conceitos para definição de qualidade. Definindo os conceitos, iniciamos o 
entendimento das características gerais e da estratégia de atuação da Gestão da Qualidade.
Ao estabelecermos tais princípios, passamos a visualizar nas organizações as possíveis diretrizes 
que vão nortear as ações voltadas à produção, à manutenção e ao aperfeiçoamento da qualidade, 
assim como o papel e a responsabilidade de cada parte da estrutura organizacional voltada a esse 
fim. Dada sua relevância e abrangência, tais princípios devem ter consistência e solidez, considerando 
que serão adotados por todos os setores e pessoas. Logo, identificamos que o critério da escolha dos 
conceitos possui uma forte relação com a cultura da organização, a qual, por consequência, resultará na 
determinação dos princípios definidores para as práticas da Gestão da Qualidade.
Nesta unidade do nosso livro‑texto, estruturamos os princípios que orientarão as ações estratégicas 
da Gestão da Qualidade. Na sequência, relacionaremos e analisaremosvários conceitos da qualidade 
que apoiam tais princípios, definindo as diretrizes das ações organizacionais voltadas para a qualidade.
2.1 A dinâmica do conceito da qualidade e suas implicações gerenciais
Segundo Marshall Junior et al. (2007), especialmente nas duas últimas décadas do século XX, além do 
seu viés tradicionalmente técnico, a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina 
de cunho estratégico. Para os autores, os princípios da gestão da qualidade total (GQT), disseminados 
a partir de 1950, foram enfim assimilados pela agenda estratégica do negócio, e o mercado passou a 
valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos 
de controle da qualidade.
As legislações de defesa do consumidor, acrescentam Marshall Junior et al. (2007), além de normas 
internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente‑fornecedor, como a família ISO 9000, 
transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando‑a em todos os aspectos dos negócios.
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Unidade I
 Observação
A norma ISO 9000 define os fundamentos utilizados como base para 
a família ISO 9000 e favorece entendimento dos componentes básicos do 
sistema de Gestão da Qualidade descrito nas normas ISO.
A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples em um 
relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade (MARSHALL JUNIOR et al., 2007), conforme 
exposto na sequência:
• Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem (clientes, usuários e 
aqueles que os influenciam ou representam), que têm a última palavra quanto a até que ponto 
um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas.
• A satisfação relaciona‑se com o que a concorrência oferece.
• A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do 
produto, e não apenas na ocasião da compra.
• É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o 
produto atende.
Podemos, portanto, observar que, na prática, o conceito de qualidade sofre constantes mudanças e 
adequações. Sendo assim, a necessidade de as organizações se manterem atualizadas em relação a essa 
dinâmica torna‑se explícita quando observamos a utilização de termos como concepção moderna da 
qualidade ou, ainda, qualidade em uma perspectiva contemporânea. Isso porque organizações e 
pessoas, ao longo do tempo e conforme a mudança de contexto, vão descartando conceitos de qualidade 
considerados obsoletos e inadequados.
Vale lembrar que quanto maior o nível de competitividade de um segmento de mercado (indústria 
ou setor), maior será a atenção e a dependência em relação ao acompanhamento das variações do 
conceito de qualidade. Essa questão é reforçada por Deming (1990) ao descrever três faces da qualidade 
relacionadas às necessidades de decisão por parte da administração e do consumidor:
• Decisão da administração sobre as especificações das características 
de qualidade (das peças, do produto final, do desempenho, dos 
serviços) a serem oferecidos hoje.
• Decisão da administração sobre planejar ou não, com antecedência, 
um produto ou serviço para o futuro.
• Julgamento do consumidor sobre o produto ou serviço oferecido pela 
empresa (DEMING, 1990, p. 124).
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Segundo Paladini (2009), a dependência do conceito de qualidade em relação à contemporaneidade 
é um dos fatores que inquieta os atores dos setores produtivos, principalmente aqueles com maior 
perfil competitivo. Para o autor, a busca pela definição mais atual e adequada do conceito de qualidade 
demanda competência, persistência e flexibilidade constante, sem esquecer de um toque de agressividade 
e da busca permanente pela originalidade.
Contudo, para Paladini (2009) existem duas situações em que se observa mais claramente a 
mudança do conceito de qualidade. A primeira refere‑se à natureza do conceito. Podemos considerar, 
por exemplo, que:
A variedade de cores já foi considerada como qualidade do produto “tinta”. 
Hoje, tonalidades específicas, diferenciadas, ainda que em menor número, 
podem ser mais adequadas ao gosto do mercado. A segunda situação 
envolve o alcance do conceito. Tempos atrás, bom preço e boa qualidade 
eram características mutuamente exclusivas de um produto. Algo do tipo: 
“o que é branco não presta”; “o que é bom é caro” (PALADINI, 2009, p. 11).
Hoje, porém, sabemos que o preço se coloca como um fator de diferenciação do produto em relação 
à concorrência direta; sua definição estratégica acaba sendo baseada em uma perspectiva de aceitação 
pelo público consumidor. Em seguida, busca‑se a adequação dos custos do processo produtivo, visando 
à manutenção da lucratividade.
Sendo assim, o ideal de qualidade passou a abranger estratégias que interferem diretamente nos 
preços de venda e nos custos de produção tanto de produtos como de serviços.
Segundo Paladini (2009), atualmente percebemos influências mais significativas relacionadas à visão 
da qualidade por parte do mercado consumidor, como: a busca de um produto (ou serviço) que seja 
visto como de maior conveniência pelo cliente; que produza a sensação de bem‑estar e conforto; que 
venha a atender a expectativas, gostos e desejos do seu público‑alvo. Ou seja, qualidade não significa 
mais a simples diferença que define o julgamento entre aquilo que serve e o que não serve.
2.2 As concepções da qualidade na visão popular
A perspectiva da qualidade tomou conta do diálogo na vida cotidiana, o que acabou produzindo 
uma dinâmica de readequação permanente do conceito, tanto na base de sua constituição quanto na 
abrangência de sua aplicação. Observamos também que o grau de sua aplicação apresenta uma certa 
complexidade pelo fato de possuir simultaneamente duas dimensões: a técnica e a popular. E, conforme 
Paladini (2009), em decorrência do uso comum, fica claro que qualidade não é um termo empregado 
em contextos bem definidos, situações bem particularizadas ou momentos próprios; ao contrário disso, 
o autor entende que qualidade faz parte do dia a dia das pessoas e, por isso, é empregado nas mais 
diversas situações.
O fato de ser de uso comum não implica uma questão prejudicial ao desenvolvimento técnico e 
estratégico de ações relacionadas à qualidade. Inclusive, torna‑se importante o entendimento de que a 
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Unidade I
dinâmica de popularização do uso do termo possui forte influência justamente das ações de marketing 
praticadas pelas empresas visando destacar diferenciais de produtos e serviços em um mercado altamente 
competitivo. Em consequência disso, a dificuldade, então, segundo Paladini (2009), baseia‑se no fato 
de os conceitos usados para definir qualidade nem sempre serem corretos do ponto de vista técnico, 
estando, na verdade, frequentemente incorretos.
Apesar da afirmação de Paladini, não podemos deixar de considerar que, por mais tecnicamente 
incorreto que o conceito popular de qualidade possa parecer, o fato é que é a partir de tal percepção (da 
qualidade) que o consumidor acaba definindo sua decisão de compra, e que, com o aumento considerável 
do nível de informação e esclarecimento dos clientes, temos também uma tendência de aproximação 
entre os conceitos popular e técnico de qualidade. Porém, tratando‑se de um termo de domínio público, 
Paladini (2009) coloca que não há como impor condições de contorno para definir qualidade, por isso, 
é compreensível, segundoele, que haja tanta imprecisão e ocorram tantos desvios na definição usual 
do conceito.
 Observação
O comportamento do consumidor, considerado uma ciência aplicada que 
utiliza conhecimentos de economia, psicologia, sociologia, antropologia, 
estatística e outras disciplinas, está diretamente relacionado à percepção 
popular da qualidade (BLACKWELL, MINIARD e ENGEL, 2005, p. 22).
2.3 A visão popular da qualidade e suas consequências na Gestão da Qualidade
Quando qualidade é definida sem um critério técnico, equívocos podem ocorrer e gerar consequências 
que devem ser monitoradas pela Gestão da Qualidade. Cabe à essa área entender que as diferentes 
formas que as pessoas utilizam para definir qualidade passam a ser referenciais considerados no 
desenvolvimento de estratégias visando atingir o mercado consumidor.
Um entendimento equivocado de qualidade pode produzir consequências gerencias desastrosas 
para as organizações, impactando decisivamente nos níveis de competitividade. A seguir, com base 
em Paladini (2009), são apresentados alguns exemplos desses entendimentos equivocados. Para 
estruturar de forma a permitir uma visão comparativa ao leitor, os exemplos foram dispostos de 
acordo com os itens: visão popular da qualidade, consequência da visão popular e interpretação 
técnica da visão popular.
 Lembrete
Vale repetir que a percepção de qualidade por parte do consumidor 
tem papel primordial na sua decisão de compra, por mais tecnicamente 
inadequada que ela possa parecer ao profissional da área.
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2.3.1 Exemplo 1
• Visão popular da qualidade: a qualidade está nos produtos ou serviços que possuem preços altos.
• Consequência da visão popular da qualidade: pode‑se criar uma percepção de impossibilidade 
de lucratividade com produtos ou serviços destinados a uma classe com menor poder 
aquisitivo. Pode parecer não ser interessante investir na melhoria da qualidade desses 
produtos ou serviços, o que pode ter como consequência a perda de segmentos relevantes 
de consumidores.
• Interpretação técnica da visão popular: a identificação da qualidade com produtos ou serviços de 
preços altos pode derivar da utilização e consequente constatação de tal utilização de insumos 
(matérias‑primas) selecionados e aplicação de alta tecnologia na sua produção.
2.3.2 Exemplo 2
• Visão popular da qualidade: a qualidade significa perfeição.
• Consequência da visão popular da qualidade: o entendimento que a qualidade em determinado 
produto ou serviço atingiu a perfeição e, por consequência, nada mais precisa ser mudado. O 
conceito de qualidade, nesse caso, se mostra limitado e restrito.
• Interpretação técnica da visão popular: a perfeição pode ser interpretada tecnicamente como 
ausência de defeitos no produto ou no serviço prestado.
2.3.3 Exemplo 3
• Visão popular da qualidade: a qualidade é uma questão particular, cada indivíduo possui uma 
percepção exclusiva do conceito de qualidade.
• Consequência da visão popular da qualidade: fica inviável a definição de uma estratégia abrangente 
para Gestão da Qualidade, considerando a falta de informações para classificar as diversas visões 
de cada consumidor relacionadas a cada produto ou serviço.
• Interpretação técnica da visão popular: a subjetividade na identificação dos aspectos da qualidade 
relacionada a cada consumidor evidencia uma constatação técnica sobre a particularidade de 
gosto, desejos, expectativas, exigências e visão de mundo.
2.3.4 Exemplo 4
• Visão popular da qualidade: a qualidade significa um processo produtivo eficiente e eficaz. Está 
relacionada também à capacidade de produção de qualquer bem ou serviço com base em um 
projeto definido para tal.
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• Consequência da visão popular da qualidade: essa visão acaba limitando a perspectiva de qualidade, 
uma vez que se restringe ao processo produtivo, deixando em segundo plano a adequação do 
projeto e, consequentemente, do produto ao consumidor final.
• Interpretação técnica da visão popular: a qualidade está relacionada a um projeto adequado às 
características do produto desejadas pelo consumidor. Ou seja, capacidade de fabricar, habilidades 
e competências para produzir.
2.3.5 Exemplo 5
• Visão popular da qualidade: o entendimento de que qualidade nunca muda, ou, ainda, o pensamento 
de que produto de qualidade é aquele que dura para sempre. Trata‑se de uma visão de certa forma 
ultrapassada, porém ainda defendida por leigos que utilizam como referência produtos que estão 
no mercado há muito tempo, como o refrigerante Coca‑Cola, o queijo Catupiry etc.
• Consequência da visão popular da qualidade: a percepção de que qualidade é um conceito 
vitalício, que não se altera, e que quando um produto atinge esse estágio jamais retrocederá, terá 
qualidade para sempre. Tal visão acaba desconsiderando um dos principais conceitos relacionados 
à Gestão da Qualidade, o de aperfeiçoamento contínuo.
• Interpretação técnica da visão popular: a qualidade pode, de fato, parecer eterna. A sua percepção 
se mantém constante em relação a certos produtos ou serviços a partir do momento que 
conquistam uma confiança “emocional” do consumidor.
2.3.6 Exemplo 6
• Visão popular da qualidade: o conceito de qualidade se aproxima de algo irreal e subjetivo, o que 
impossibilita uma definição concreta para o termo.
• Consequência da visão popular da qualidade: a qualidade se torna um objetivo impossível de ser 
atingido em termos práticos, pois está distante da realidade, habitando apenas o imaginário das 
pessoas. Tal percepção tende a gerar um processo de acomodação tanto do mercado consumidor 
quanto dos agentes produtores da qualidade, por ambos considerarem qualidade como um 
objetivo apenas imaginário e, portanto, inatingível.
• Interpretação técnica da visão popular: existe algo de fato no conceito de qualidade 
relacionado a uma abstração, pois nem sempre os clientes definem com objetividade suas 
preferências e suas necessidades.
2.3.7 Exemplo 7
• Visão popular da qualidade: a qualidade relacionada a condições mínimas de operação. É 
um eletrodoméstico que, se simplesmente liga e começa a funcionar, é considerado como 
de boa qualidade.
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• Consequência da visão popular da qualidade: quando um produto atende a pré‑requisitos 
básicos, dentro de uma gama de expectativas, acaba criando algum nível de satisfação para 
o consumidor.
• Interpretação técnica da visão popular: qualidade pode ser conceituada como padrões mínimos 
de funcionamento, principalmente para os casos de produtos com baixo grau de complexidade, 
como um copo de vidro.
2.3.8 Exemplo 8
• Visão popular da qualidade: a qualidade pode significar ou estar relacionada à um departamento 
dentro da organização, o qual justamente é responsável pela Gestão da Qualidade.
• Consequência da visão popular da qualidade: essa visão pode criar o pensamento de que só 
especialistas são responsáveis pela qualidade, cabendo apenas a eles cuidar da gestão da qualidade.
• Interpretação técnica da visão popular: o conceito de qualidade pode ser identificado com as 
pessoas que gerenciam sua produção, por elas estarem relacionadas aos parâmetros e às ações de 
Gestão da Qualidade.
2.3.9 Exemplo 9
• Visão popular da qualidade: a qualidade está relacionada a diversidade, ou seja, produtos com 
diversas formas, estilos, modelos etc. são considerados com qualidade.
• Consequência da visão popular da qualidade: a qualidade éo mesmo que diversidade. Assim, 
o consumidor busca um portfólio de opções de características em cada produto e, com essas 
opções, o produto pode ser avaliado com qualidade.
• Interpretação técnica da visão popular: de fato, observamos diversidade na definição de 
qualidade. Tal diversidade significa maiores possibilidades de atendimento a necessidades por 
parte dos consumidores.
2.3.10 Exemplo 10
• Visão popular da qualidade: a qualidade pode significar luxo e sofisticação, e só é exigida por 
quem pode pagar por ostentação, esplendor ou suntuosidade.
• Consequência da visão popular da qualidade: a lucratividade só vem de produtos que atendam 
segmentos de mercado com maior poder aquisitivo.
• Interpretação técnica da visão popular: o fato de a qualidade ser relacionada à sofisticação 
demonstra que certo grau de requinte pode ser traduzido como diferenciação.
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2.3.11 Exemplo 11
• Visão popular da qualidade: a qualidade está relacionada a marcas que se destacam por serem 
reconhecidas pelo mercado.
• Consequência da visão popular da qualidade: todo investimento em qualidade pode estar 
relacionado ao destaque da marca no mercado. Por consequência, as marcas tornam‑se conhecidas 
consolidando‑se pelo reconhecimento do consumidor.
• Interpretação técnica da visão popular: quando a qualidade é relacionada a marcas reconhecidas 
no mercado, tecnicamente associamos qualidade a tal reconhecimento, pois sua consolidação 
significa superação de exigências impostas pelos consumidores.
2.4 Falhas críticas nas ações que compõem a Gestão da Qualidade
Apresentarmos perspectivas julgadas tecnicamente equivocadas e, em seguida, associarmos a elas 
visões particulares de grupos de consumidores a respeito do entendimento do que é qualidade pode 
parecer contraditório. Porém, observamos que a imaginação do consumidor sobre o significado de 
qualidade não corresponde necessariamente a um equívoco, mas as consequências podem, sim, gerar 
falhas no processo de Gestão da Qualidade, as quais, por sua vez, podem interferir na produtividade e 
na lucratividade das organizações.
As consequências relacionadas aos equívocos na interpretação da visão popular sobre qualidade, 
que se demonstram ofensoras do desempenho dos resultados esperados, devem ser tratadas e seus 
efeitos atenuados com a máxima brevidade possível. Para isso, torna‑se inevitável um constante 
acompanhamento de tais ocorrências.
Contudo, vale ressaltar que devemos evitar assumir dois extremos nos processos de Gestão da 
Qualidade. Nessa escala, de um lado colocamos a visão relacionada à priorização de um único conceito 
para definir qualidade (e, a partir daí, produzir ações voltadas à criação, à manutenção e à melhoria da 
qualidade); do outro lado da escala, colocamos o entendimento da inexpressividade do tema qualidade, 
por acreditar ser de baixa representatividade e de pouco impacto na criação de uma estratégia 
competitiva para organização.
Os dois extremos dessa escala, quando considerados no processo de elaboração da estratégia 
organizacional (principalmente no que tange à política da qualidade), devem ser evitados, pois 
conduzem a falhas críticas nas ações que compõem a Gestão da Qualidade. Quando, por exemplo, a 
concepção da qualidade fica condicionada a apenas uma característica do produto ou serviço, por mais 
que tal característica represente de fato um diferencial competitivo, podemos julgar como limitado o 
entendimento de que o consumo desse produto ou serviço, por parte do mercado consumidor, se dá 
especificamente por essa razão.
Um outro exemplo de equívoco na concepção da qualidade que pode comprometer o resultado da 
Gestão em uma organização acontece quando um produto se diferencia no mercado em função de 
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
uma determinada característica, e, pelo sucesso conquistado, a organização assume que, se todos os 
seus produtos possuírem a mesma característica, o sucesso perante os consumidores estará garantido. 
Tal interpretação pode levar ao desenvolvimento de uma estratégia equivocada de concentração de 
investimentos na implantação da mesma característica no portfólio de produtos da organização.
Podemos acrescentar também que a precariedade da percepção dos fatores considerados críticos para 
o consumidor para avaliar o produto ou serviço como de qualidade se mostra um equívoco estratégico 
por parte da organização. Isso porque a não atenção para elementos considerados pelo consumidor 
como diferenciais perceptivos da qualidade pode levar a uma redução na capacidade competitiva e, 
consequentemente, frustação em relação aos resultados esperados.
Resta aqui um alerta de grande importância para todo o processo de Planejamento e Gestão da 
Qualidade, o qual se resume na constatação de que os prejuízos causados pelas visões equivocadas 
a respeito do conceito de qualidade resultam em falhas na gestão que podem ser irreparáveis. Vale 
lembrar aqui o pensamento de Theodore Levitt (1925‑2006):
Toda grande indústria foi, um dia, uma indústria em crescimento. Porém, 
algumas que estão hoje numa onda de entusiasmo de crescimento estão 
muito próximas da sombra do declínio. Outras, consideradas como indústrias 
de crescimento moderado, na verdade pararam de crescer. Em todos os casos, 
a razão pela qual o crescimento é ameaçado, desacelerado ou detido, não 
é a saturação do mercado. A razão é uma falha da administração (LEVITT, 
1991, p. 147).
2.5 Assim como não se muda uma cultura de uma hora para outra, também 
não o fazemos com conceitos de domínio público
Como vimos, a Gestão da Qualidade deve trilhar o seu caminho partindo de algumas constatações 
científicas. Uma delas refere‑se ao entendimento de que o conceito de qualidade de domínio público 
é algo construído com o tempo e possui certa durabilidade. Esse entendimento pode ser melhor 
compreendido a partir da definição de cultura da antropologia, e, para tal nos basearemos no pensamento 
do antropólogo Clifford Geertz (1926‑2006).
Ao afirmar que “o homem é um animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu” 
(GEERTZ, 2008, p. 4), o autor assume a cultura como sendo essas teias construídas ao longo da história, 
na qual estão inseridos valores, crenças e costumes, assim como o conceito popular de qualidade.
Portanto, a mudança da estrutura constitutiva da cultura demandará tempo, e só o próprio homem 
poderá realizá‑la. A partir de tal visão e entendendo que a percepção popular da qualidade faz parte 
das características culturais de uma sociedade, cabe, em primeira instância, desenvolvermos nossa 
capacidade de interpretação dessa visão e não simplesmente acreditarmos que com uma campanha 
de marketing, por mais eficiente que seja, promoveremos mudanças imediatas no conceito popular 
de qualidade.
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Unidade I
Deve‑se fazer um alerta para não confundirmos possíveis resultados satisfatórios em campanhas de 
marketing com mudanças no conceito de qualidade conquistadas pela propaganda. A propaganda gera 
o impulso de compra, mas somente a experiência satisfatória, ou ainda, a superação das expectativas do 
consumidor, criadas a partir das campanhas promocionais de produtos e serviços, iniciam um processo 
de mudança conceitual popular de qualidade.
Em sintonia com a visão antropológica de Geertz, o pensamento de Paladini (2009) coloca que não se 
mudam conceitos que são de domínio público de uma hora para outra. Acrescenta ainda que essa falta de 
entendimento das concepções de qualidade acaba por gerarperdas de boas oportunidades para a empresa. 
Um exemplo seria o fato de muitas pessoas entenderem qualidade como a inexistência de defeitos no 
produto ou no serviço. Nesse caso, toma‑se como estratégia de gestão da qualidade o empenho de esforços 
concentrados na melhoria dos processos produtivos, visando à eliminação de problemas causados pela má 
fabricação e associando a essa estratégia a oferta de produtos com maior prazo de garantia.
Entender e aceitar que a percepção popular da qualidade não muda simplesmente com o passar do tempo 
significa também, conforme Paladini (2009), entender que boa parte dos consumidores atribui qualidade 
a algo que tende a nunca sofrer alteração, demostrando, assim, a relevância de a Gestão da Qualidade 
estabelecer prioridade a partes ou itens de produtos que historicamente são vistos como essenciais do ponto 
de vista prático ou emocional. Como exemplo, pode‑se citar o Requeijão Catupiry, que, segundo o website 
do fabricante, teve seu processo de fabricação iniciado em 1911 pelo casal de imigrantes italianos Mário e 
Isaíra Silvestrini, na estância hidromineral de Lambari, em Minas Gerais. Em 1934, foi aberta no bairro da Barra 
Funda, em São Paulo, a primeira fábrica do requeijão, onde atualmente fica sua matriz.
Embora Catupiry não seja um tipo de requeijão, em razão de sua popularidade a palavra passou a ser 
sinônimo de um requeijão muito cremoso e com pouca acidez, usado como complemento em variadas 
receitas da culinária brasileira, além de pizzas, pastéis e sobremesas.
O site do fabricante ainda esclarece que, nas décadas de 20 a 80, a embalagem era uma caixinha 
redonda com tampa, feita artesanalmente, uma a uma, de uma folha fina de madeira. Já na década de 
1990, a embalagem passou a ser de plástico, e apareceram as bisnagas e os baldes vendidos comumente 
às pizzarias. Atualmente, o Requeijão Catupiry, inventado em Minas Gerais e pioneiro no segmento, está 
presente em diversos países.
Figura 2 – O requeijão Catupiry é uma marca presente em diversos países
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
O caso do Requeijão Catupiry nos mostra que um produto aceito e avaliado pelo consumidor desde 
1911 foi mantido pelo seu fabricante. Já sua embalagem sofreu mudanças para passar uma imagem de 
inovação e modernidade. Segundo Paladini (2009), a mudança de itens complementares pode constituir 
uma estratégia de fixação do produto no mercado.
Como pudemos observar, a falta de entendimento das concepções populares da qualidade pode gerar 
como consequência o desperdício de oportunidades para a melhoria da rentabilidade das empresas. 
Acrescentamos a seguir mais alguns exemplos relevantes.
2.5.1 Exemplo 1
O fato de um grupo de consumidores não conseguir definir com objetividade quais são seus 
reais interesses e necessidades pessoais. Cria‑se a partir dessa constatação uma importante 
oportunidade para a Gestão da Qualidade produzir dispositivos que influenciem o mercado, 
potencializados (os dispositivos) por campanhas promocionais elaboradas com fins estratégicos 
para “alterar referências, criar necessidades, ampliar expectativas” (PALADINI, 2009, p. 20). O 
autor acrescenta que muitas pesquisas garantem que 85% dos consumidores escolhem o que 
vão comprar no ato da compra. Sendo assim, uma vitrine devidamente organizada pode gerar 
o impulso da compra de um produto além daquele que o consumidor iria comprar inicialmente. 
Obviamente, considerando também que esse ambiente favorável à concretização da venda 
demandará uma postura proativo do vendedor.
2.5.2 Exemplo 2
Como segundo exemplo, partimos dos aspectos subjetivos da percepção da qualidade, os quais 
devem ser tratados no sentido de buscarmos a criação de meios que minimizem tal subjetividade 
na percepção e facilitem a decisão do cliente, como é o caso de fabricantes que, entendendo as 
expectativas imaginárias do consumidor, providenciam a inclusão de itens ou características objetivas 
em seus produtos ou serviços, dando, assim, um sentido mais concreto para ele, de forma a influenciar 
diretamente na sua decisão de compra.
2.5.3 Exemplo 3
Assumindo uma perspectiva técnica, principalmente no que tange aos processos produtivos e 
operacionais dentro de uma visão mais abrangente, percebemos uma tendência de as organizações 
inserirem nas suas estruturas um departamento específico para tratar da Gestão da Qualidade. 
Longe, nesse caso, de entendermos que tal atitude venha a significar a ideia de que todas as ações 
relacionadas à qualidade possam estar concentradas exclusivamente nessa área, o pensamento 
estratégico da qualidade interpreta tal ação como a criação de um setor técnico que, com o domínio 
das informações e ferramentas da qualidade, assume o papel de difusor do espírito da qualidade para 
toda a organização.
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2.5.4 Exemplo 4
A capacidade de produção da organização influencia diretamente os resultados da qualidade. 
Sendo assim, os fatores que definem esse resultado devem ser objeto de atenção da Gestão da 
Qualidade. Por exemplo, um parque fabril com equipamentos atualizados e em perfeito estado 
de funcionamento, uma equipe profissional qualificada e em constante processo de atualização 
de conhecimento, ou, ainda, o foco na certificação de fornecedores (com o objetivo de garantir a 
qualidade na cadeia produtiva) e a busca permanente do aperfeiçoamento dos métodos e políticas 
de trabalho.
A priorização desses fatores pode ser constatada quando empresas fabricantes indicam clientes 
já atendidos para serem consultados por clientes em potencial. Uma outra ação também pode ser 
constatada quando restaurantes separam suas cozinhas do ambiente de atendimento aos clientes por 
paredes de vidro transparente, permitindo, assim, que estes acompanhem o processo de preparação 
dos alimentos. Quando isso não é possível, pode‑se manter uma placa, em caráter permanente, 
convidando os clientes a visitar sua cozinha (esta última ação, aliás, é uma determinação legal).
Na contramão dessa visão estratégica, observamos que algumas empresas desconhecem ou 
simplesmente ignoram tais preceitos voltados à Gestão Estratégica da Qualidade, como o constatado 
por meio da matéria de Lenharo e Capitelli, no site do Estadão em 13 de fevereiro de 2011, o qual 
apresentava a chamada “Visite nossa cozinha: um convite pouco usado”, e como complemento: “Embora 
direito seja assegurado por legislação municipal, restaurantes veem como ‘extraterrestres’ consumidores 
que decidem fazer a vistoria”. A matéria ainda continha:
É lei municipal: o cliente tem direito de visitar a cozinha dos restaurantes de 
São Paulo. Mas quem pede para dar uma olhada é visto como corpo estranho 
pelos funcionários dos estabelecimentos. Foi o que constatou a reportagem 
na semana passada, ao se identificar como consumidor em sete restaurantes 
e solicitar a inspeção nas instalações (LENHARO; CAPITELLI, 2011.).
2.5.5 Exemplo 5
Observamos também que muitos consumidores associam qualidade com a variedade de 
opções para um produto ou serviço. Tal associação está relacionada à ideia de que, quando uma 
empresa estrategicamente acrescenta ao seu produto ou serviço uma gama maior de opções, ela 
amplia de imediato o número total de clientes atendidos (por ter suas necessidades e desejos 
atendidos na expansão de tais características). Como exemplo, podemos citar os refrigerantes 
que são oferecidos em diferentes versões, como é o caso da Coca‑Cola com suas versões Zero, 
Light e Life, além da tradicional.
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Figura 3 – Garrafas de Coca‑Cola
 
 A) Sabão em pó B) Sabão líquido
Figura 4 – Também podemos citar o caso dos fabricantes de sabão em pó que oferecem 
embalagens com tamanhos e fins diversificados, como o sabão em pó tradicional (A) e o sabão líquido (B).
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2.5.6 Exemplo 6
Quando identificamos a visão do consumidor atrelada a requisitos mínimos para o simples 
funcionamento, como no caso de uma lâmpada. Para aguçar a percepção de qualidade e criar um 
diferencial competitivo, podem‑se incluir aspectos que vão expandir a percepção de segurança do 
cliente, relacionado ao produto lâmpada, direcionando‑o à opção de compra do produto, criando a 
oferta de várias cores, diferentes formatos e potências, garantia contra queima por carga horária de 
utilização mínima, emprego de embalagens mais resistentes para transporte e armazenamento.
2.5.7 Exemplo 7
Considerando que posicionamento de produto ou serviço, segundo Ries e Trout (2001), refere‑se 
ao que se faz na mente do cliente em perspectiva, produzindo um imaginário crítico que interfere 
diretamente na opção de escolha de compra, alguns produtos ou serviços, segundo Paladini (2009), 
possuem a infeliz reputação de entrarem em pane quando deles mais se precisa; como consequência 
disso, muitos consumidores relacionam qualidade à ideia de confiabilidade, criando assim um 
imaginário crítico. As empresas, por meio da Gestão Estratégica da Qualidade, podem investir em 
aperfeiçoamentos que tornem o produto ou serviço mais eficaz e, assim, mais disponíveis para 
utilização. Podemos citar como exemplo baterias de celular que, por um afeiçoamento, passaram a 
ter maior autonomia de uso.
2.5.8 Exemplo 8
Acrescentamos ainda a importância da adequação do consumo aos usos regionais de produtos 
ou serviços, considerando claras evidências de identidade de tais produtos e serviços com as regiões 
onde são usados ou consumidos (PALADINI, 2009). Isso quer dizer que a qualidade também possui 
forte relação com a cultura regional. Sendo assim, direcionar recursos para esse fim, buscando uma 
adequação dos produtos ou serviços às demandas regionais, normalmente se traduz em resultados 
satisfatórios para empresa. Como exemplo, podemos citar a matéria publicada no website Band.com.br 
em 4 de setembro de 2012, com a seguinte chamada: “Índia tem primeiro McDonald’s vegetariano: o 
McDonald’s compreendeu logo depois que se implantou no país que precisava reelaborar seu cardápio 
para o paladar indiano”. A matéria se estendia:
O gigante do fast food McDonald’s, famoso por seus hambúrgueres à base 
de carne, informou nesta terça‑feira que vai abrir sua primeira lanchonete 
totalmente vegetariana no próximo ano, na Índia.
A segunda maior cadeia de lanches rápidos, depois do Subway, costuma 
elaborar seus cardápios para se adequar aos gostos locais do país e, no caso 
da Índia, a carne de vaca é proibida aos hindus e a carne de porco ofende os 
princípios muçulmanos.
Dessa forma, a cadeia vai abrir sua primeira loja vegetariana junto ao Templo 
Dourado, na cidade Santa Sikh de Amritsar, nordeste da Índia. “Será a 
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
primeira vez que abriremos um restaurante vegetariano no mundo”, afirmou 
o porta‑voz do McDonald’s na Índia, Rajesh Kumar Maini (ÍNDIA..., 2012).
Ao exemplo anterior acrescentamos que, dentro do cenário nacional, segundo Paladini (2009, p. 22), 
o paladar varia de acordo com a região: “Comida sem pimenta no Norte do Brasil; líquidos quentes no 
Nordeste e sucos gelados no inverno do Sul não costumam ter boa aceitação”.
2.5.9 Exemplo 9
A capacidade de a empresa adequar o seu produto ou serviço ao uso por parte dos consumidores 
está diretamente relacionada à eficácia da Gestão da Qualidade dessa organização. Tal visão se mostra 
em sintonia com o pensamento de Bross (1953, apud DEMING, 1990, p. 125), que aponta como objetivo 
dos estudos sobre a preferência de o consumidor ajustar o produto ao público‑alvo, e não, como é o 
caso da propaganda, ajustar o público ao produto.
Segundo Paladini (2009), a diferenciação que gera maior ajuste à utilização é sempre um diferencial 
estratégico em ambientes competitivos. Como exemplo podemos citar as fraldas descartáveis, que até há algum 
tempo eram artigos de luxo, poucos podiam ter. A maioria das mães que deram à luz antes da década de 90 
lembrará do trabalho de ter que lavar as fraldas de pano. As primeiras fraldas descartáveis chegaram ao Brasil 
em 1975 pelas mãos da Johnson & Johnson e hoje, popularizadas, são tidas pelos pais como indispensáveis.
Como exemplo, podemos citar ainda as adequações sofridas pelos aparelhos de rádio automotivos, 
viabilizando o seu controle a partir de dispositivos instalados no volante dos veículos; além de 
proporcionar comodidade, trata‑se de um fator de segurança e diferencial competitivo. Paladini (2009) 
lembra ainda que, no passado, as rodinhas características das malas de viagem e mesmo o mecanismo 
de acendimento automático dos fogões tiveram esse mesmo perfil.
2.5.10 Foco na melhoria contínua e escala de avaliação
Em relação às múltiplas concepções de qualidade analisadas até o momento, pode‑se observar que 
todas apresentam, do ponto de vista gerencial, pelo menos um aspecto em comum: o foco na melhoria 
contínua a partir da perspectiva voltada à inovação, o que direciona a Gestão da Qualidade conforme 
os seguintes vetores estratégicos:
• Busca de maior eficiência nos processos e, consequentemente, na produtividade e na redução de custos.
• Padronizar os procedimentos de forma a manter a operação em uma melhoria contínua.
• Definir padrões de desempenho para produtos e serviços e estabelecer o contexto operacional 
adequado às ações de fidelização dos consumidores.
• Manter constante relação com o mercado e contínuo monitoramento das tendências de cenários, 
de forma a buscar permanente adequação do produto ou serviço às necessidades e às expectativas 
do consumidor.
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• Criar a cultura de adequação permanente das rotinas operacionais (produção, venda e suporte ao 
usuário), viabilizando o sentido constante de foco no cliente.
• Expandir o foco na qualidade para toda organização disseminando o pensamento de que a 
qualidade não deve ser apenas uma declaração de política, mas, sim, um conceito inserido na 
essência do próprio negócio.
• Buscar a permanente melhoria dos processos produtivos entendendo que essa estratégia está 
sistemicamente relacionada à conquista e à fidelização do consumidor.
Assim, a visão abrangente e diversificada a respeito do conceito de qualidade favorece o 
desenvolvimento de diferenciais competitivos, o que, por sua vez, fortalece estrategicamente a 
organização em relação ao mercado.
Vale lembrar que, segundo Paladini (2009), os mesmos conhecimentos técnico e científico que 
utilizamos para estruturar e dinamizar a Gestão da Qualidade também nos mostram cuidados que 
devemos ter com os efeitos colaterais ao implementarmos ações estratégicas. Veja a seguir:
• A qualidade possui como pré‑requisito a busca permanente pela ausência de defeito, contudo, a 
ausência de defeitos não significa necessariamente o atendimento das necessidades do cliente 
(ou mesmo expectativas e gostos); ou seja, a qualidade não se limita à ausência de falhas.
• Ainda que o cliente não manifeste claramente suas expectativas, necessidades e gostos, não se 
pode concluir queelas não existam. Cabe, nesse caso, adotar como ação estratégica a descoberta 
de tais variáveis.
• A subjetividade por parte do consumidor (que aprendemos estar relacionada àquilo que ele 
entende por qualidade) sempre traduz, de certa forma, necessidades e expectativas concretas, 
como não gostar de nenhum alimento que contenha camarão, não por simples opção de gosto, 
mas por se tratar de um caso de reação alérgica.
• O que significa qualidade hoje para um grupo de consumidores pode sofrer alteração, parcial ou 
total, com o passar do tempo. Cabe à Gestão da Qualidade evitar uma postura equivocada ao persistir 
em ações (e, consequentemente, em investimentos) visando à manutenção de características, que 
no passado foram importantes fatores tradutores de qualidade para os consumidores, mas não se 
mostram mais dessa forma na atualidade.
• Quando o consumidor avalia a qualidade de um produto ou serviço, como o atendimento 
de um requisito mínimo, e, em função dessa identificação, a Gestão da Qualidade foca no 
desenvolvimento, na manutenção e no aperfeiçoamento desse requisito, pode‑se criar espaço 
para a concorrência investir em atrativos para tal produto ou serviço que signifiquem para o 
consumidor algo além das expectativas iniciais, interferindo, assim, nas futuras decisões de 
compra desse consumidor.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
• Quando a organização avalia seus processos produtivos como de qualidade, e tal avaliação é 
ratificada por outros agentes (como auditoria externa), em tese, isso significa que os produtos ou 
serviços que são entregues aos clientes por essa organização tendem a ser de qualidade. Contudo, 
se, por alguma razão, na prática não for essa a opinião do cliente, reavaliações precisarão ser feitas.
• A Gestão da Qualidade deve atentar para as estratégias voltadas ao atendimento de uma 
ampla diversidade de consumidores, de forma a não incorrer no erro de acrescentar excessivas 
características ao produto, uma vez que o consumidor esclarecido não deseja pagar por algo que 
não entende como necessário. Como exemplo podemos citar alguns modelos de celular com 
funções que parecem desnecessárias aos olhos do consumidor.
Todas as avaliações dos conceitos de qualidade demonstram em primeiro lugar a existência de uma 
escala de avaliação que possui, em um extremo, os aspectos intangíveis (também considerados como 
subjetivos) e, no outro, os tangíveis (ou concretos). Tal entendimento e a destreza da Gestão da Qualidade 
para articular os conceitos nessa escala correspondem ao que chamamos de dimensão estratégica da 
qualidade (ou espírito estratégico da qualidade).
2.6 Um conceito estratégico para qualidade
Segundo Porter (2004), o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o 
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, estabelecendo suas 
metas e as políticas necessárias para se alcançar tais metas. Contudo, para começar a construção de um 
conceito estratégico para qualidade, segundo Paladini (2009), devemos avaliar duas questões distintas: 
a primeira relacionada aos equívocos gerenciais críticos, e a segunda associada às oportunidades de 
crescimento para a organização (levando‑se sempre em consideração que essas duas questões estão 
diretamente relacionadas à concepção comum da qualidade).
Como qualidade é um termo de domínio público, frequentemente utilizado como um fator 
influenciador na decisão de compra do consumidor, devemos tomar algumas precauções quando 
buscamos, por uma questão de simplificação da elaboração da estratégia, uma definição específica que 
deve caracterizá‑la tecnicamente. Logo, para a construção de um conceito adequado de qualidade, tal 
conceito deve se ater aos fatores listados a seguir:
• Contemplar a impossibilidade de criar limites na percepção da qualidade por parte das pessoas.
• Assimilar também a impossibilidade de estabelecermos com precisão o significado de qualidade 
para um grupo de consumidores (considerando ainda que, quanto maior o grupo de pessoas, mais 
complexo é o estabelecimento preciso desse conceito).
• Ter em mente que nem sempre a introdução de inovações representará um diferencial competitivo. 
Para ilustrar esse caso, Paladini (2009) usa o exemplo da relação entre o CD e os discos de 
vinil, esclarecendo que o segundo foi substituído pelo primeiro, em contraposição ao caso dos 
barbeadores elétricos em relação aos barbeadores descartáveis, situação em que o primeiro não 
concretizou a superação do segundo.
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Unidade I
• Não contrariar, em sua integridade, visões já consolidadas em relação a conceitos escolhidos 
para serem trabalhados estrategicamente. Aqui, Paladini (2009, p. 24) exemplifica com a opinião 
de pessoas que entendem que a qualidade está diretamente relacionada a produtos ou serviços 
caros. Apesar de fazermos uma série de ponderações sobre tal percepção, não se pode julgar como 
equivocados os indivíduos que preferem comprar um aparelho celular mais caro em vez de um 
modelo mais em conta.
• Atentar para o fato de que um dos principais cuidados na construção de conceitos estratégicos 
de qualidade é desenvolver compreensão a respeito da maneira como as pessoas o entendem.
Quando buscamos a definição de um conceito estratégico de qualidade para o planejamento de 
um determinado negócio e para a viabilização das ações voltadas à Gestão da Qualidade, devemos 
ter como foco principal o desvio de conclusões conceituais que entrem em confronto com a 
definição de qualidade elaborada pelo imaginário popular. A fim de buscarmos um entendimento 
técnico‑científico, não podemos deixar de partir da perspectiva popular da qualidade, que pode ser 
estabelecida de algumas formas: o produto aderente à moda vigente; o produto pertencente a uma 
marca famosa; o produto associado ao luxo, às facilidades de uso, às variedades de funcionalidades 
etc. Devemos ressaltar que, segundo Paladini (2009), é preciso evitar o equívoco de considerar que 
apenas um conceito, ou um pequeno grupo deles, represente tudo o que o consumidor entende 
como qualidade.
Vale lembrar que, com base nessa visão, a Gestão da Qualidade assume como missão difundir para 
todos os envolvidos (ou seja, para toda a organização) que a qualidade é um complexo multifacetado 
composto por diferentes variáveis que, em conjunto ou separadamente, interferem na percepção do 
consumidor. Sendo assim, passa a ser papel de todos o combate a conceitos da qualidade que restrinjam 
o seu significado (PALADINI, 2009).
Na visão de Paladini (2009), essas questões parecem mais ligadas ao ambiente externo à empresa, 
mas facilmente podem ser transpostas para o contexto interno à organização. De fato, para o autor, os 
funcionários da empresa são, antes de tudo, consumidores, ou seja, pessoas comuns que, como qualquer 
consumidor, são influenciadas pelos mesmos mecanismos e recebem as mesmas informações que geram 
e estruturam o conceito da qualidade agregado aos bens de consumo e aos serviços.
Acrescenta Paladini (2009) que tal constatação requer que todo modelo de Gestão da Qualidade 
seja concebido e desenvolvido levando em consideração a noção intuitiva que as pessoas que integram 
a organização têm da qualidade. Desconsiderar esse conhecimento prévio pode ser crítico para o 
desenvolvimento das pessoas no esforço por esse objetivo comum (a qualidade). Isso porque tal esforço 
requer que as diretrizes da organização relacionadas a essa questão não entrem em desacordo com a 
percepção e os valores que as pessoas possuem a respeito do que seja qualidade.
Ao mesmo tempo que é necessário ter cuidado com a comparação entre conceitosadotados nas 
empresas e percepções pautadas pela intuição pertencentes aos indivíduos que integram o ambiente 
empresarial, deve‑se considerar de suma importância impedir que definições tecnicamente equivocadas 
de qualidade sejam classificadas e transformadas em procedimentos que acabam por definir padrões 
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de comportamento e atitudes. Isso sem esquecer que as distorções referentes à definição da qualidade 
traduzem o pensamento popular relativo à forma do emprego da própria linguagem informal para 
defini‑la. O autor chama a atenção ainda para conceitos consagrados no dia a dia das pessoas que 
acabam se estabelecendo no universo corporativo (PALADINI, 2009).
Tanto para o primeiro caso (choques com conceitos intuitivos) quanto no segundo (uso de conceitos 
equivocados da qualidade como diretrizes de ação nas organizações), a Gestão da Qualidade deve ter 
como importante referencial básico de concepção da sua estratégia de atuação a cultura local. Isso 
significa que devemos considerar o entendimento dos valores e das crenças do quadro funcional da 
organização e das demais partes da sociedade inseridas no contexto mercadológico (PALADINI, 2009).
Toda essa perspectiva descrita nos serve como referencial estratégico, principalmente no que 
tange à importância do ajuste do produto às expectativas e necessidades dos consumidores, assim 
como no estabelecimento de uma certa padronização e harmonização nas ações dos indivíduos que 
integram a organização.
Com base no pensamento de Paladini (2009), podemos efetuar uma análise relacionando a 
estratégia e a tática nos processos de Gestão da Qualidade em uma organização. Para o primeiro caso 
(estratégia), torna‑se fundamental o respeito à realidade e à cultura local; isso significa que devemos 
considerar, a priori, valores e crenças dos colaboradores (funcionários) e da fração da sociedade tida 
como mercado‑alvo (sem, é claro, desprezarmos a importância e possibilidade de influência dos demais 
níveis da sociedade, também considerados tecnicamente como partes interessadas).
Essa visão deve ser de grande relevância, tanto para alinhar os produtos às necessidades e expectativas 
dos consumidores‑alvo quanto para definir uma certa uniformidade nas ações dos indivíduos integrantes 
da organização (PALADINI, 2009).
Ao considerarmos os aspectos culturais e os relacionarmos diretamente às estratégias operacionais 
que definem e são definidas pelo modelo da Gestão da Qualidade, podemos constatar, acrescentando as 
colocações de Paladini (2009), que:
• a cultura organizacional está imersa na cultura da sociedade (na qual a organização está inserida);
• quando um colaborador de uma indústria, de um comércio ou mesmo de uma organização 
prestadora de serviço intuitivamente define qualidade de forma técnica e estrategicamente 
incorreta, ele tende a transferir esse conceito para as suas atividades operacionais;
• isso pode fazer com que esse colaborador direcione seus esforços para um foco que nem sempre 
é correto ou adequado em relação à estratégia oficial da organização;
• logo, compreende‑se que as estratégias oriundas da Gestão da Qualidade devem direcionar seus 
esforços a fim de evitar reflexos negativos e ofensores ao desempenho e à eficácia da produtividade 
e da lucratividade da organização.
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Ainda sobre a questão cultural, cabe acrescentar que nem sempre uma mudança cultural é necessária, 
há muitas empresas cujos funcionários já demonstram tendências a uma compreensão adequada do 
termo qualidade. Portanto, faz‑se necessário avaliar o nível de orientação à qualidade que uma empresa 
possui (CASAS, 2007). Àquelas que têm interesse em desenvolver o espírito da qualidade em sua cultura, 
cabe, de início, uma avaliação para identificar em que patamar a organização se encontra e, com base 
nessa constatação, elaborar um planejamento voltado ao desenvolvimento de valores organizacionais 
compatíveis com a cultura da qualidade.
Existem no mercado alguns métodos para tal avaliação. A seguir, como exemplo, temos um 
questionário por meio do qual procura‑se identificar o nível de tendência à qualidade por parte dos 
funcionários.
Quadro 2 – Nível de tendência à qualidade por parte dos funcionários
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Raramente Algumas vezes Sempre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 Liderança pessoal
1. Eu trato outra pessoa com respeito e justiça.
2. Eu escuto os outros sem interrompê‑los para dar meu ponto 
de vista.
3. Eu me responsabilizo por minhas ações e não deixo que 
outros planejem meu futuro.
4. Eu me coloco à disposição para ajudar quem estiver 
precisando.
5. Eu sou positivo e otimista.
6. Eu entendo meus valores e aplico‑os na minha vida diária.
7. Meus objetivos de longo e curto prazo estão ligados aos 
meus valores para garantir que o que estou fazendo na minha 
vida é importante para atingi‑los.
8. Minhas atividades diárias estão em harmonia com meus valores.
9. Eu gosto das pessoas e das coisas que me cercam.
10. Eu presto bons serviços para as pessoas que contato.
 Planejamento
1. Todos os dias eu faço o planejamento das minhas atividades 
diárias.
2. Eu tento alinhar meus objetivos de longo e curto prazo aos 
meus valores para ter certeza de que minhas atividades diárias 
estão em harmonia com meus objetivos.
3. Durante o meu planejamento diário, priorizo tanto as atividades 
importantes como as rotineiras que necessito realizar.
4. Todo dia planejo realizar somente aquelas atividades para as 
quais programei o tempo necessário de realização.
5. Luto por aprendizado contínuo e tenho planos de aprofundar 
minha educação em áreas que me interessam.
6. Eu me esforço para obter os mesmos padrões colocados pelas 
pessoas líderes em áreas que me interessam.
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7. Procuro exceder as expectativas de todos os clientes com que 
me relaciono.
8. Quando planejo minhas atividades, estou ciente do ambiente 
em que atuo e considero qualquer mudança que possa ter 
ocorrido.
9. Tenho um bom senso de como meus valores pessoais, minhas 
forças e fraquezas se alinham com aquilo que estou fazendo.
10. Planejei objetivos realísticos com alvos atingíveis para a 
maioria de minhas atividades.
 Aperfeiçoamento
1. Posso documentar ao menos três processos que uso para 
alcançar meus objetivos pessoais.
2. Constantemente luto para melhorar meus conhecimentos e 
minhas habilidades no meu trabalho.
3. Estou constantemente medindo e controlando se estou 
atingindo meus objetivos pessoais.
4. Estou constantemente lutando para eliminar as atividades 
que não têm valor na minha vida e me concentrando apenas 
naquelas atividades que enriquecem minha vida.
5. Admito meus erros e procuro saber suas causas/razões para 
não repeti‑los.
6. Comemoro meus sucessos e melhorias.
7. Meço meu sucesso alcançando meus objetivos no tempo certo.
8. Estou constantemente procurando melhorar em áreas 
que são importantes para mim e aprendo a aceitar minhas 
fraquezas em áreas que não me interessam.
9. Reconheço que devo buscar o melhoramento contínuo em 
tudo que faço.
10. Estou aberto a mudanças em minha vida que irão me 
habilitar a aprender novas coisas.
 Pontuação
Some os números que você marcou e escreva o total no quadro ao lado.
Número máximo de pontos 300
 Como interpretar sua pontuação
De 60 a 89 pontos (Grau F): você deve adotar algumas dessas estratégias de qualidade para melhorar seu desempenho.De 90 a 128 pontos (Grau D): você pode querer analisar seus padrões de vida diários e objetivos na vida. Você não demonstra 
ter uma filosofia de qualidade total.
De 129 a 158 pontos (Grau C): você demonstra alguns padrões de uma pessoa de qualidade total, mas necessita ser mais 
consistente na vida diária.
De 159 a 229 pontos (Grau B): você tem uma boa base para os princípios de qualidade total e pode servir como um exemplo 
para outros.
De 230 a 300 (Grau A): você é um grande exemplo de pessoa com qualidade total com sólidos princípios de liderança, 
planejamento e contínuo aperfeiçoamento.
Adaptado de: Casas (2007, p. 106‑107).
Se, após a aplicação do questionário sugerido, os colaboradores da organização avaliada se 
enquadrarem como pessoas com fortes tendências à qualidade, não há necessidade de mudança radical, 
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sendo suficientes alguma melhorias. Já no caso das empresas que identificarem uma necessidade de 
modificação cultural, devem ser consideradas (CASAS, 2007).
Em primeiro lugar, deve‑se pensar em que consiste uma mudança cultural. Via de regra, a cultura 
empresarial pode ser apreendida por meio da ideologia, da filosofia e dos princípios básicos de uma 
organização, mas também por meio dos processos gerenciais, dos sistemas visuais ou simbólicos e 
das relações entre colaboradores. Portanto, é possível analisar uma cultura organizacional com base 
nos colaboradores, no cartão de visita, no papel timbrado, no logotipo, na missão e nos objetivos, nos 
organogramas etc. (CASAS, 2007).
Para Paladini (2009), em face desses aspectos, tornou‑se prioridade para a Gestão da Qualidade a 
criação da cultura da qualidade (mantendo o entendimento de cultura como conjunto de valores que a 
sociedade atribui a determinados elementos, situações, crenças, ideias etc.). Assim, cultura de qualidade 
significa a transformação da qualidade em valor. “Como ninguém ama o que não conhece nem se 
entusiasma pelo que não entende, o primeiro passo para a criação da cultura da qualidade é a busca 
pelo entendimento do conceito” (PALADINI, 2009, p. 26).
Sendo assim, podemos concluir que a influência natural que um termo de domínio público exerce 
sobre sua própria definição técnica é um desafio que a Gestão da Qualidade deve enfrentar. Respeitar 
a cultura local, compreendê‑la, assimilá‑la e inseri‑la no contexto gerencial da organização são os 
primeiros passos para caracterizar o enfoque mais usual para a definição da qualidade, procedimento 
diretamente associado à ideia de que a qualidade é definida não por quem produz, mas por quem 
consome o bem ou o serviço; em outras palavras, “a qualidade é definida pelo consumidor” (PALADINI, 
2009, p. 27).
2.7 A qualidade e o consumidor: a dinâmica da percepção de quem toma a 
decisão de compra
O objetivo dessa etapa do nosso livro‑texto é levantar questionamentos em relação à qualidade, 
buscando responder questões como: o que é qualidade? Quem se preocupa com ela? Quem toma 
a decisão de comprar ou não o produto? Observaremos que as percepções sobre o assunto não são 
estáticas, mudando de acordo com o momento e o contexto. Para Deming (1990), o cliente não está em 
posição de determinar qual produto ou serviço que lhe será útil no futuro, mas o fabricante está em 
posição bem melhor para criar um novo produto ou um novo serviço. Ele exemplifica sua concepção da 
seguinte forma:
[...] será que algum dono de automóvel, no ano de 1905, iria pensar em 
pneus de borracha, se alguém lhe perguntasse qual a sua necessidade? Será 
que eu, possuidor de um precioso relógio de bolso, teria pensado em uma 
diminuta calculadora com relógio de quartzo (DEMING, 1990, p. 124)?
Contudo, cabe ao fabricante resolver inicialmente a seguinte questão: “quais são os elementos 
que o consumidor considera relevantes em um produto” (PALADINI, 2009, p. 27)? Conforme vimos, 
são vários os elementos que podem ser eleitos pelo consumidor como relevantes em um produto: 
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preço, características específicas, processo de fabricação, acessibilidade, marca, variedade de formas de 
apresentação etc. Além disso, esclarece o autor, cada consumidor atribui a cada um desses itens uma 
relevância diferenciada.
Ao abordar consumidores e questioná‑los sobre o que consideram relevante em um carro, pode‑se 
obter como resposta uma enorme lista. Para uns, pode ser o conforto, para outros, a segurança ou a 
marca/rede de assistência técnica. Há quem considere crítico o desempenho (economia de combustível), 
há ainda quem veja como irrelevante o tamanho do porta‑malas; e há quem considere esse aspecto 
determinante. A cor é sempre lembrada como um atributo muito relevante, além, é claro, de o preço 
figurar como um item de grande importância para quase todos (PALADINI, 2009).
Reforçando essa perspectiva, Deming (1990) acrescenta que a qualidade só pode ser definida em 
termos de quem a avalia. Então, quem seria o juiz da qualidade? O autor acrescenta que, por analogia, 
podemos afirmar que, na opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar do trabalho que 
faz. Baixa qualidade, para ele, significa perda de negócios e, talvez, do seu emprego, da mesma forma 
que alta qualidade, pensa ele, manterá a empresa no rumo, o que é verdade, tanto para as empresas de 
serviços quanto para as de produção de bens.
Deming (1990) coloca também que, para o gestor, qualidade significa produzir a quantidade 
planejada e atender às especificações determinadas. Sua função é também, saiba ele ou não, o constante 
aperfeiçoamento dos processos e a constante melhoria de suas características de liderança.
Contudo, os problemas inerentes às tentativas de definir a qualidade de um produto ou serviço, 
para Deming (1990), foram definidos por Walter A. Shewart (1891‑1967), conhecido como o “pai do 
controle estatístico de qualidade”. Segundo ele, a dificuldade de se definir a qualidade está na conversão 
das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa 
ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o consumidor considere aceitável. 
Deming (1990) acrescenta que tal tarefa não se mostra fácil e, assim que alguém se sente relativamente 
bem‑sucedido em sua tentativa, descobre comumente que: as necessidades do consumidor mudaram, 
que concorrentes entraram no mercado, que existem novas opções de matérias‑primas ou metodologias 
para produção que podem aumentar ou diminuir os custos de produção e entrega dos produtos ou 
serviços ao mercado consumidor.
Todo esse entendimento conceitual conduz a construção da percepção da qualidade enquanto uma 
multiplicidade de itens. Segundo tal visão, um consumidor nunca escolhe um bem de consumo ou um 
serviço por um único aspecto, mas por um conjunto deles. Simultaneamente, as razões que determinam 
a compra de um carro por parte de um consumidor não são as mesmas que induzem a compra do 
mesmo carro por outro consumidor (PALADINI, 2009).
Com relação às técnicas de propaganda utilizadas pelo marketing para influenciar na percepção do 
produto ou serviço por parte do consumidor, vale lembrar: “o objetivo dos estudos sobre a preferência 
do consumidor é ajustar o produto ao público, e não, como é o caso da propaganda, ajustar o público 
ao produto” (DEMING, 1990, p. 125).
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Após o entendimento e a assimilação do conceito de multiplicidade, estabelece‑se uma linha de 
atuação da Gestão da Qualidade, a qual passa a direcionar toda a organização, e o processoprodutivo 
em particular, para o atendimento das necessidades e das expectativas do consumidor, considerando, 
consequentemente, os múltiplos itens tidos como relevantes por ele (PALADINI, 2009, p. 27).
Tal conjunto de variáveis, como a percepção do produto ou do serviço e as necessidades e expectativas 
do consumidor, vai se alterando, inclusive em razão de mudanças de opinião, postura e, em uma esfera 
mais ampla, pela própria transformação da sociedade, criando, assim, a necessidade de a Gestão da 
Qualidade monitorar, permanentemente, o comportamento de cada segmento de marcado atendido 
pela organização.
Sendo assim, estabelecemos um conceito de evolução segundo o qual o consumidor se mantém fiel 
ao longo do tempo se suas novas expectativas forem sendo atendidas, ou superadas, pelos produtos 
ou serviços oferecidos. Podemos, então, dizer que existem duas bases estruturantes para o conceito 
de qualidade: a primeira se define pela simultaneidade da atuação de uma ampla diversidade de 
aspectos, a qual podemos considerar como a base espacial; já a segunda se estabelece pelas alterações 
conceituais que ocorrem permanentemente ao longo do tempo, caracterizando um processo evolutivo 
e, consequentemente, a base temporal do conceito (PALADINI, 2009).
As diversas dimensões evolutivas evidenciam o foco permanente que a organização pretende atingir 
quanto à satisfação do consumidor, deixando clara a existência de uma variedade de formas para se 
chegar a tal objetivo. Sendo assim, a própria “espinha dorsal” que fundamenta a estratégia pela busca 
da qualidade serve como base para o entendimento da diversidade de formulações dos conceitos e, 
consequentemente, das múltiplas interpretações postuladas por diferentes e importantes autores da 
administração e, principalmente, por aqueles que se destacam no tema da Gestão da Qualidade. Sobre 
essa perspectiva, Paladini (2009, p. 28), cita como exemplo:
1. Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na qualidade de 
alguns elementos ou atributos desejados (Abbott, 1955).
2. Qualidade é o melhor possível, sob certas condições do consumidor. 
Essas condições são diferentes ao uso real e ao preço de venda do 
produto (Feigenbaum, 1961).
3. Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende 
satisfazer (Jenkins, 1971).
4. Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se 
destina (EOQC – Organização Europeia de Controle da Qualidade, 1972).
5. Qualidade é o grau específico em que um produto específico se 
conforma a um projeto ou a uma especificação (Gilmore, 1974).
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
6. A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às 
necessidades de consumidores específicos (Gilmore, 1974).
7. Qualidade é a melhor forma para atender às condições do consumidor 
(Palmer, 1974).
8. Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações 
(Crosby, 1979).
9. Qualidade em produtos e serviços pode ser definida como a 
combinação de produtos e serviços referentes à marketing, engenharia, 
produção e manutenção, através dos quais produtos e serviços em 
uso corresponderão às expectativas do cliente (Feigenbaum, 1994).
10. Qualidade não é algo que o fornecedor coloca num produto ou 
serviço, mas algo que o cliente obtém e pelo qual paga. Os clientes 
pagam apenas por aquilo que lhes é útil e lhes traz valor. Nada mais 
constitui qualidade (Drucker, 1999).
Com toda essa diversidade de formas de expressar e compreender o conceito de qualidade, somos 
direcionados à possibilidade de sintetizar esse conjunto de entendimentos sobre o tema. Com tal objetivo, 
identificamos alguns fatores predominantes na elaboração dos conceitos anteriormente apresentados:
• a qualidade pode ser definida segundo critérios operacionais;
• a definição de qualidade se baseia no foco do resultado do processo produtivo;
• as relações de consumo compõem a base estruturante do conceito de qualidade.
Como exemplo para a definição de qualidade segundo os critérios operacionais, podemos citar que os 
processos produtivos, para a percepção da qualidade, devem seguir normas bem definidas, assim como 
a qualidade está relacionada à adequação do produto ao custo. Em relação à definição de qualidade 
baseada no foco do resultado do processo produtivo, pode‑se citar como exemplo de fator a aptidão 
do produto para o fim a que se destina, além da adequação do produto à função para ele designada. 
Como exemplo de fator que constitui a definição de qualidade, considerando que a base estruturante do 
conceito está composta pelas relações de consumo, vale ressaltar a percepção genérica do consumidor, 
mesmo não sendo definida precisamente, e, ainda, o fato de a qualidade estar relacionada à satisfação 
do consumidor (PALADINI, 2009).
Como vimos, são muitos os modelos que agregam qualidade à análise do consumidor, nas mais 
diferentes áreas. Paladini (2009) mostra que, de forma mais precisa, essa relação de consumo foi 
apresentada por Joseph Moses Juran, por meio daquele que é o mais conhecido conceito de qualidade 
entre todos os que se tornaram referenciais em toda a literatura da área: qualidade é adequação ao 
uso. Podemos considerar, assim, que esse conceito possui um nível de abrangência tal que engloba 
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os demais, considerando‑se que a associação de qualidade a aspectos operacionais da organização 
mostra a pretensão de direcionamento do processo produtivo para o atendimento ao consumidor, e 
que esse direcionamento é mais evidente quando se analisa o próprio resultado do processo. Contudo, 
nas definições apresentadas, ainda segundo o autor, fica claro que o produto é sempre avaliado 
em relação a terceiros que, em última análise, são aqueles que determinam sua finalidade, suas 
características ou sua função.
Podemos observar também que, quando abordamos o tema projeto ou custos, identificamos 
objetivamente a mesma preocupação, já que o projeto é o modelo que transforma em 
especificações de produto os requisitos da qualidade do mercado, e os custos são fatores 
determinantes do preço (outro elemento crítico na relação do produto com o mercado). Vale 
apontar que os demais conceitos são diretos na sua formulação. Partindo de uma estrutura 
simplificada, descrevem que a qualidade não é avaliada pelo produtor, ou seja, aquele que 
idealiza e fabrica o produto (ou, ainda, presta o serviço), mas pelo consumidor, que é aquele 
que vivencia a experiência de utilização do produto ou serviço, estabelecendo uma relação 
deste com suas expectativas, promovendo, assim, uma avaliação com base na percepção de 
satisfação de suas necessidades.
 Saiba mais
Você pode aprofundar seu conhecimento no assunto consultando a 
obra sugerida a seguir:
BLACKWELL, R.; MINIARD, P.; ENGEL, J. Comportamento do 
consumidor. 9. ed. São Paulo: Thomson, 2005.
 Resumo
Especialistas apontam que vivemos em uma época de rápidas 
mudanças sociais, econômicas e políticas, sob forte impacto da ciência, 
da tecnologia e do pensamento racional, que tiveram origem na Europa 
dos séculos XVII e XVIII.
A cultura industrial ocidental foi moldada pelo Iluminismo, observando 
um preceito simples, mas obviamente muito poderoso: quanto mais formos 
capazes de compreender racionalmente o mundo, e a nós mesmos, mais 
poderemos moldar a história para nossos próprios propósitos.
A ciência e a tecnologia estão inevitavelmente envolvidas em nossas 
tentativas de fazer face a esses riscos, mas também contribuíram para criá‑los.
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GESTÃOESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Estamos nos deparando com situações de risco que ninguém teve de 
enfrentar na história passada, entre as quais o aquecimento global é apenas 
um exemplo. Muitos desses riscos e incertezas nos afetam onde quer que 
vivamos, não importando quão privilegiados ou carentes sejamos. Eles 
estão diretamente relacionados à globalização, e esse pacote de mudanças 
reforça de forma acentuada a importância da nossa disciplina Gestão 
Estratégica da Qualidade.
Para suportar as consequências da crise política, que, em efeito dominó, 
intensifica a crise econômica e, por consequência, afeta o social, as empresas 
se veem forçadas a rever planos de metas, inclusive de investimentos. Nessa 
fase os custos começam a ser revistos, especialmente os custos produtivos; 
é nesse momento também que muitas empresas começam a reduzir os 
custos com qualidade. Trata‑se de uma prática equivocada, se levarmos em 
consideração alguns pontos de vista, como os descritos a seguir.
São muitos os modelos que agregam qualidade à análise do consumidor, 
nas mais diferentes áreas. Essa relação de consumo foi apresentada por 
Joseph Moses Juran, por meio daquele que é o mais conhecido conceito de 
qualidade entre todos os que se tornaram referenciais em toda a literatura 
da área: qualidade como adequação ao uso.
Podemos observar também que, quando abordamos o tema projeto 
ou o tema custos, identificamos objetivamente a mesma preocupação, já 
que o projeto é o modelo que transforma em especificações de produto 
os requisitos da qualidade do mercado, sendo os custos os fatores 
determinantes do preço (outro elemento crítico na relação do produto com 
o mercado). A qualidade não é avaliada pelo produtor que idealiza e fabrica 
o produto, mas pelo consumidor, que é aquele que vivencia a experiência 
de utilização, estabelecendo uma relação dos produtos ou serviços com 
suas expectativas, com uma avaliação baseada na percepção de satisfação 
de suas necessidades.