EPO - parte 1 G2

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Organização Flexível
Modelo de Organização Flexível
ambiente e seus elementos estratégicos
interação permanente com mercado e clientes
estruturação das atividades por processos
subcontratação, parcerias e terceirização
formas de participação das pessoas
aplicação dos recursos da tecnologia da informação
gestão e avaliação econômica
benchmarking
Voltando na História...
Taylor 
 “Pai da Administração Clássica”
 propôs utilização de métodos (científicos cartesianos) na administração de empresas
 gestão inflexível e mecanicista com base no controle do tempo que elevou o desempenho das indústrias falta de foco nas pessoas
Fayol
 teórico clássico
 fundador da Teoria Clássica da Administração
 autor de Administração Industrial e Geral
 o trabalho deve ser dividido em tarefas especializadas e destinadas a indivíduos específicos a responsabilidade por sua execução falta de visão holística
Henry Ford
 empreendedor americano
fundador da Ford Motor Co.
 primeiro empresário a aplicar a montagem em série para produzir automóveis em larga escala em menos tempo e a um menor custo (produção em massa)
 “o cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto” falta de foco no cliente
Estrutura Organizacional Tradicional
Modelos Organizacionais
Estrutura Organizacional Tradicional 
foco na gestão hierarquizada;
comando e controle sobre os indivíduos;
responsabilidade centrada em tarefas;
EX:
No novo cenário das Organizações
competição globalizada
mudanças ocorrendo com mais frequências 
maior complexidade e incerteza nas operações
clientes mais exigentes
crescimento da terceirização
valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
uso intensivo de TI nos negócios
A Visão Horizontal da Organização
O que é Processo?
“conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. São compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica.” 
“organização lógica de pessoas, energia, equipamento e procedimentos em atividades de trabalho projetadas para produzir um resultado final.” 
Estrutura Orientada a Processo
responsabilidade horizontal pela prestação de contas direcionada ao cliente para agregação e entrega de valor ao longo das funções organizacionais;
foco envolve desenho, documentação, medição e melhoria de processos;
em vez de comandar, gestores de processo devem treinar, defender e prover suporte a um grupo de profissionais que atualmente realizam ou executam processos;
Modelos Organizacionais
Organização Orientada a Processo e Novos Modelos Organizacionais
Organização por Equipes, por Projetos
Transitória, ad hoc, multidepartamental; ou mesmo permanentes, em tarefas inovadoras.
Descentralização Simulada
Uma função, um segmento ou um estágio do processo como se fosse uma empresa à partem uma unidade de negócio com responsabilidade financeira.
Estrutura Sistêmica = combinação das duas acima
Modelo em rede e arranjo flexível
Terceirização e parceirizações (fornecedores);
Consultores autônomos, profissionais contratados por job/projeto (pessoal em tempo parcial);
Função X Processo
Função concentra-se em tarefas individuais
Processo foca o trabalho ponta-a-ponta, onde tarefas e atividades são executadas através das fronteiras das funções para agregar valor ao cliente.
Organização Funcional X Organização Orientada a Processo
Organização Funcional
Criadas com visão voltada para a realidade interna (satisfazer o chefe)
Gerenciamento vertical
Trabalho orientado a tarefas específicas
Baixa interação com outras funções ( “Isto não é problema meu...”)
Processos não tem dono ( “Deixa que eu deixo!”)
Organização Orientada a Processo
Criadas com visão voltada para a realidade externa (Satisfazer o cliente/usuário do processo)
Gerenciamento horizontal
Trabalho orientado ao processo como um todo
Processos possuem dono ou responsáveis claramente definidos
Visão Sistêmica e de Processos
As maiores oportunidades de melhoria no desempenho estão nas interfaces funcionais, o ponto em que o trabalho é passado de um departamento para o outro.
A contribuição do processo é a possibilidade de se gerencial as interfaces.
Para isto, a organização precisa ser entendida como um sistema, com capacidade de adaptação contínua ao ambiente externo e interno (também em contínua mudança).
A chave na habilidade de uma organização em adaptar-se com eficácia e rapidez é seu gerenciamento, compreendendo que: Adaptação é um processo (em fluxo contínuo) e não um evento (isolado e esporádico).
Trazendo a Ideia de Processos para a Estratégia Competitiva
Modelo de Cadeia de Valor
O modo como as atividades são realizadas pela organização é i, fator de geração de valor competitivo (custo, diferenciação).
Assim, a organização, deve pensar suas atividades de forma holística, como uma cadeia de processos, integrada por elos.
Cada atividade realizada pela organização contribui para vantagem competitiva em custos ou base para diferenciação.
Cadeia de Valor é a forma sistemática de avaliação de todas as atividades executadas pela empresa e do modo como elas interagem: projetar (P&D), produzir (operação/produção), comercializar (marketing/vendas), entregar (logística) e sustentar o produto ou serviço.
Cada empresa possui sua cadeia de valor própria, única.
Atividades de valor devem ser designadas a categorias que representem melhor sua contribuição para a estratégia competitiva da empresa.
Tudo aquilo que uma empresa faz deveria ser classificado em uma atividade primária ou de apoio.
Os Elos da Cadeia de Valor
Cadeia de valor não é uma junção de atividades independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes relacionados por elos.
Eles são os relacionamentos no modo como uma atividade é desempenhada e o seu impacto no custo ou desempenho de outra.
O conhecimento dos elos dentro da cadeia de valor é importante:
A vantagem competitiva do negócio deriva do bom aproveitamento destes elos de duas formas: otimização e coordenação.
Otimização: fortalecimento de uma atividade reduz a necessidade de esforço adicional em outra. Ex: qualidade
Coordenação: sincronia entre atividades diferentes. Ex: estoque
Processos-chave da organização cruzam as diferentes categorias de atividade de valor.
A Cadeia de Valor e Estrutura Organizacional
Cadeia de Valor tem um papel importante no projeto da estrutura organizacional: é ela que agrupa certas atividades sob unidades organizacionais (departamentos, área).
A lógica do agrupamento de atividades semelhantes em departamentos (diferenciação) gera a necessidade de coordenação dos diferentes departamentos entre si (integração).
A visão da Cadeia de Valor pode auxiliar a organização na separação das suas atividades e a forma de integrá-las (elos da Cadeia de Valor).
Tipos de Processos
processos Primários ou Essenciais
processos de Suporte
Processos de Gerenciamento
Processos Primários ou Essenciais
São ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor ao cliente;
Representam atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão;
Formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior;
Podem mover-se através das organizações funcionais, departamentos ou até entre organizações e prover uma visão completa ponta-a-ponta de criação de valor;
Na Cadeia de Valor de Porter
Processos de Suporte
Desenhados para prover suporte a processos primários, frequentemente pelo gerenciamento de recursos ou infraestrutura requerida pelos processos primários.
Processos de Suporte não geram valor direto aos clientes ao contrário dos Processos Primários, o que não significa que não sejam importantes para a organização.
Processos de Suporte podem ser fundamentais e estratégicos na medida em que aumentam a capacidade da empresa de efetivamente realizar os processos primários.Na Cadeia de Valor de Porter
Processos de Gerenciamento 
São utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios;
Asseguram que um processo primário ou de suporte atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais;
Não agregam valor diretamente ao cliente, mas são necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente;
Sub-Processos Primários
processos-Chave
processos Críticos
Processos-Chave 
A identificação dos processos-chave relativamente mais importantes da organização recai naqueles processos:
voltados ao atendimento de clientes +
com alto grau de contribuição para os objetivos dos clientes +
com significativos volumes/valores envolvidos e que possam afetar significativamente os resultados da organização
Em suma: Apresentam alto custo para a organização e alto impacto para os clientes.
Processos Críticos
Entre os processos-chave estão processos críticos.
São aqueles processos-chave que tem relação direta com a estratégia de negócio.
Em suma: são aqueles diretamente alinhados com a estratégia de negócio.
Tipos de atividades
valor agregado
handoff ou transferência de controle
controles e atividades de controle
Atividades de Valor Agregado
são aquelas que contribuem para o resultado do processo de forma positiva.
Ex: contatar o cliente dias depois da manutenção do seu veículo para verificar se está satisfeito., agrega valor ao processo de manutenção ao medir a satisfação do cliente e elevar a imagem da organização como prestador de serviços atencioso e preocupado.
Atividades de Handoff ou Transferência de Controle
passam o controle do processo para outro departamento ou organização
Ex: transferir um cliente a outro departamento após determinar o grupo para resolver o seu problema é uma atividade de handoff?
Atividades de Controle
asseguram que os processos de comportem dentro das tolerâncias desejadas.
Ex: mensurar as reclamações recebidas no mês. Identificar os problemas de qualidade nas operações produtivas.
Reflita... Como/Quem gerencia uma Organização Orientada a Processo?
Dono do Processo
indivíduo ou grupo de indivíduos com a responsabilidade e dever de prestação de contas para garantir o sucesso do projeto, desenvolvimento, execução e realização de um processo completo ponta-a-ponta.
Donos de processo podem também ter outros papéis na organização, tais como um gerente funcional ou departamental.
Seja qual for o título, autoridade e escopo, todos os donos de processos compartilham uma responsabilidade única de prestação de contas para o processo.
Organizações bem sucedidas na implementação de Gestão por Processos reconhecem que o papel do dono de processo é essencial.
O sucesso desse papel depende da autoridade que o indivíduo tem de controlar o orçamento e tomar decisões que afetam o desenvolvimento, manutenção e melhoria do processo.
Funções do Dono do Processo
E outros papéis
Dono do processo
Analista do processo
Especialista de negócio
Analista de negócio
Patrocinador
Analistas de TI
Arquiteto de processo