avaliacao_desempenho_planejamento_carreira_4

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Claudia Magalhães Caparro
Avaliação de Desempenho 
e Planejamento de Carreira
Sumário
03
CAPÍTULO 4 – Planejamento de Carreira ..........................................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
4.1 Carreira Profissional .................................................................................................05
4.1.1 Modelos de carreira ........................................................................................06
4.1.2 Estrutura da carreira ........................................................................................08
4.1.3 Carreira sem fronteiras ....................................................................................11
4.1.4 Carreira proteana............................................................................................12
4.2 Ciclos de Carreira ....................................................................................................13
4.2.1 Ciclos com base na idade ................................................................................13
4.3 Âncoras profissionais ................................................................................................15
4.3.1 Âncoras de carreiras ........................................................................................15
4.3.2 Inventário de âncoras ......................................................................................16
4.4 Gestão de carreira pelas organizações .......................................................................18
4.4.1 Sistema de administração de carreiras ...............................................................19
4.4.2 Aconselhamento de carreira .............................................................................20
Síntese ..........................................................................................................................22
Referências Bibliográficas ................................................................................................23
Capítulo 4 
05
Introdução
Provavelmente, você já pensou sobre vários aspectos da sua carreira profissional, certo? Isso acon-
tece com certa frequência, até porque, na nossa sociedade, a demanda pela definição da carreira 
costuma surgir cedo, muitas vezes desde quando somos crianças. Mas, você já parou para pensar 
em algo muito essencial, como a definição de carreira? Neste capítulo, vamos tratar desse conceito, 
de forma a abranger as premissas da palavra, as estruturas da carreira e os modelos existentes. 
Além de tudo isso, vamos analisar o que motiva as pessoas a pensarem suas carreiras. Para isso, 
utilizaremos uma metodologia desenvolvida, cujo nome é âncora de carreira. Caso não tenha ouvi-
do falar nesse modelo, não se preocupe, pois, aqui, você verá toda a explicação e ainda aprenderá 
como aplicá-lo. Você também vai verificar um paralelo entre os ciclos da carreira com o ciclo de 
vida das pessoas.
Bom, até aqui, pensamos a carreira com o prisma da sociedade e das pessoas, mas, e as organiza-
ções? Será que elas ficam de fora disso? É claro que não! O planejamento de carreira é uma função 
importante da área de Gestão de Pessoas, visto que desenvolver um sistema que esteja em harmonia 
com as estratégias da empresa é um fator relevante de competitividade para as organizações. Esse 
é, então, mais um aspecto que você vai estudar. Por fim, você conhecerá melhor o papel dos profis-
sionais que trabalham para orientar as pessoas em suas carreiras. 
Será um importante aprendizado! Bom estudo!
4.1 Carreira Profissional
Você sabia que a etimologia da palavra “carreira”, que tem sua origem no latim, refere-se a 
caminho e estrada para carruagem? E isso faz todo o sentido, pois a carreira profissional pode 
ser entendida como uma trajetória que recebe influências internas e externas. As motivações e 
convicções que fizeram os indivíduos construírem esse caminho indicam aos gestores de pessoas 
como desenvolver melhor as práticas nas organizações, além de orientarem o próprio sujeito na 
compreensão de suas atuações profissionais (LUIZARI, 2006).
Para Malvezzi (1999), carreiras são metamorfoses que ocorrem na vida profissional da pessoa, 
mudanças que retratam o crescimento, a estagnação ou a marginalização. Os autores Medeiros, 
Medeiros e Junior (2014) afirmam que carreira não pode ser considerada como uma linha reta, 
pois ela sofre constantes influências da pessoa, da organização e da sociedade. 
Planejamento de Carreira
06 Laureate- International Universities
Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira
Um dos estudos de Peter Drucker foi compreender o que motivava as pessoas a tra-
balharem em organizações sem fins lucrativos ou desenvolver trabalhos voluntários 
(MUSSAK, 20015). Em suas pesquisas identificou que as pessoas buscam um sentido 
além do valor financeiro para suas ações profissionais.
O autor percebeu que as pessoas conseguem e se dedicam a trabalhos que não trazem 
sentidos a vida, mas essa dedicação sempre será incompleta e será sempre um obstá-
culo para pessoa manter um bom empenho. Necessitamos de sentido em nossas vidas, 
uma vida vazia sempre teremos a sensação de que falta algo, por isso muitas pessoas 
acabam a se dedicar a algum trabalho voluntário. Esse estudo foi apresentado por 
Eugênio Mussak na Revista Você S/A do dia 26 de outubro de 2015. Disponível em: 
<http://vocesa.uol.com.br/noticias/carreira/como-encontrar-sentido-no-trabalho.
phtml#.VkJCmberTIU>.
VOCÊ SABIA?
Observe que o valor da carreira varia de cultura para cultura. Para você entender o sentido de 
cada uma, você precisa compreender seus valores, seu sistema educacional, entre outros aspec-
tos. Conforme afirma Chanlat (1995, p. 68), a noção de carreira tem relação com “as estruturas 
socioeconômicas, as características do mercado de trabalho, os valores dominantes, a cultura 
na qual a empresa está mergulhada e o contexto histórico dentro do qual os encaminhamentos 
profissionais se inscrevem”.
4.1.1 Modelos de carreira
Chanlat (1995) ressalta que, por mais que cada país tenha sua cultura e seus valores, existem 
alguns modelos de carreira que superam essas diferenças. Ele apresenta dois modelos, sendo 
que cada um deles possui suas características fundamentadas na nossa sociedade industrializa-
da. Vamos conhecê-los!
Conforme o Modelo Tradicional – que representa uma sociedade sexualmente separada - existia 
uma uniformidade entre as pessoas, a instrução era para poucos e as organizações ofereciam 
emprego e estabilidade.
Com as mudanças sociais que marcaram a sociedade a partir dos anos 70, aparece um novo 
modelo de carreira, denominado Modelo Moderno. Este é marcado pela feminilização do mer-
cado de trabalho, por maior acesso da população à educação, pela flexibilização das relações 
de trabalho, pela globalização da economia e pela ampliação dos direitos humanos.
07
Modelo Tradicional
Um homem
- Pertencente aos grupos
socialmente dominantes;
- Estabilidades;
- Progressão linear vertical.
Modelo Moderno
Um homem e/ou uma mulher
- Pertencente a grupos
sociais variados;
- Instabilidades;
- Progressão descontinuada
vertical e horizontal.
Figura 1 – Modelos de carreira.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
Ainda em Chanlat (1995), o autor apresenta quatro tipos de carreira, os quais representam as 
possibilidades que uma organização oferece às pessoas. Confira esses tipos no quadro a seguir:
Tipos de
carreira
Burocracia
Pro�ssional
Empreendedora
Sociopolítica
Recursos
principais
Posição
hierárquica
Avanço de uma
posição hierárquica
à outra
Pro�ssão, perícia
e habilidades
pro�ssionais
Criação de novos
valores, de novos
produtos e serviçosConhecimento; 
relações; parentesco;
rede social
Saber e
reputação
Capacidade
de criação e
inovação
Habilidades
sociais, capital
de relações
Elemento central
de ascensão
Tipos de
organização
Organizações
de grande porte
Organização de
peritos, burocracia,
pro�ssional
Pequenas e médias
empresas; empresas
artesanais, culturais,
comunitárias e de caridade
Familiar; 
comunitária;
de clãs
Limites
O número
de escalões
existentes
O nível de
perícias e de
reparação
A capacidade
pessoal e as exigências
externas
O número de
relações conhecidas
e ativas
Tipos de
sociedade
Sociedade de
empregados
Sociedade
de peritos
Sociedade que
valoriza a iniciativa
individual
Sociedade
de clãs
Quadro 1 – Tipos de carreira.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
VOCÊ QUER VER?
Você já ouviu falar na Bel Pesce? Essa jovem ficou conhecida como a Menina do Vale, 
em referência ao Vale do Silício, onde trabalhou e desenvolveu sua carreira. Com 
pouca idade, ela já fundou importantes empresas, foi funcionária de outras e hoje é 
proprietária da FazInova. O vídeo disponível no link abaixo mostra a palestra que Pesce 
ministrou no Colégio Etapa – do qual ela é ex-aluna – na qual ela conta como planejou 
sua carreira.
Vale a pena conhecê-la! Acesse: < https://www.youtube.com/watch?v=_dSoo7p8BfQ>.
08 Laureate- International Universities
Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira
4.1.2 Estrutura da carreira
Você sabe de que forma as carreiras se estruturam? Como será que as organizações planejam 
as direções que seus funcionários podem seguir? Daqui a pouco, você verá aqui alguns tipos de 
estruturas de carreira e poderá compreender bem essas questões.
Dutra (1996) relata que, em seus estudos, identificou algumas formas em que se estruturam as 
carreiras dentro da organização. O que irá definir esses desenhos são as influências que as orga-
nizações sofrem, o que pode ser medido pelos valores da organização, as estratégias de Gestão 
de Pessoas, o momento pelo qual a organização passa, entre outros.
Segundo os estudos de Dutra (1996) sobre as estruturas de carreiras, foi possível identificar estes 
três tipos de desenhos: 
•	 Carreira em linhas: os cargos da organização são alinhados em uma direção, em que 
cada grau tem suas atribuições e responsabilidades. Esse tipo de carreira não oferece 
oportunidades às pessoas, a não ser seguir nessas direções. Veja que esse modelo é 
caracterizado como simples para a administração da organização, porém, existem 
ressalvas para a sua eficácia. Uma delas é a falta de escolha para o colaborador, o qual 
necessita seguir as regras de carreira imposta por essa estrutura. Profissionais que optam 
por uma carreira mais técnica ficam sem escolhas, pois nesse modelo o auge são sempre 
cargos de gestão. 
•	 Carreira em redes: oferece múltiplas oportunidades aos colaboradores e permite que as 
pessoas definam sua trajetória com base no trabalho e na estrutura organizacional. As 
opções de carreira têm seus critérios pré-definidos e permite ao colaborador escolher 
qual o agrada mais. Essa estrutura de carreira permite maior versatilidade, porém 
existem algumas objeções que devem ser consideradas. Para o funcionário, esse modelo 
também é pré-estabelecido pela organização, sem permitir que a pessoa seja autora 
de sua trajetória. Para a empresa, a dificuldade dessa estrutura de carreira é associar a 
expectativa do profissional às necessidades da empresa.
09
1 1
1
Gerente de
processos
industriais
Analista
de processos
industriais sênior
Analista
de processos
industriais júnior
Analista de
suporte de
vendas júnior
Analista de
desenvolvimento
júnior
Analista
de sistemas
trainee
Analista sênior
de suporte
de vendas
Representante
técnico
de vendas
Analista
sênior de
desenvolvimento
Gerente de
produção
Gerente
de vendas
Gerente de
desenvolvimento
Gerente de Sistemas
Coordenador de Grupo
Analista de Sistema Sênior
Analista de Sistema Pleno
Analista de Sistema Júnior
Figura 2 – Modelo de estrutura de carreira em linha e estrutura de carreira em rede.
Fonte: Dutra, 1996.
•	 Carreira em Y: formulada como o desenho da letra Y, a base dessa carreira é comum 
para todos e, quando chega a um limite da estrutura hierárquica, permite ao colaborador 
escolher, de acordo com sua preferência, seguir o caminho técnico ou gerencial. A extensão 
da base dessa estrutura de carreira fica a critério da necessidade da organização. No final 
dessa base, o colaborador tem a oportunidade de escolher entre a carreira técnica e uma 
carreira de gestor, sendo que ambas oferecem uma política de remuneração apropriada 
para os dois casos.
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BRAÇO
GERENCIAL
BRAÇO
TÉCNICO
Diretor de
laboratório
Pesquisador
associado
Gerente
de Projetos Pesquisador
Líder de
grupo
Cientista de
pesquisa sr.
Cientista de
pesquisa
Cientista de projeto
Cientista
Cientista
Júnior
Cientista
Trainee
Figura 3 – Carreira em Y.
Fonte: Dutra, 1996.
Entenda que, com essas possibilidades de estruturar as carreiras dentro da organização, fica 
a critério da empresa definir o melhor modelo ou estrutura para administrar a carreira de seus 
funcionários. O que a organização precisa ter claro é que o sucesso e as vantagens competitivas 
virão com o investimento em seus colaboradores e com o uso de planejamento que dê oportuni-
dade e crescimento para seus funcionários.
Crítico do modelo social centrado na idolatria do trabalho, Domenico de Masi, em seu 
livro O Ócio Criativo, apresenta temas da sociedade pós-industrial, do desenvolvimen-
to sem emprego, da globalização, da criatividade e do tempo livre. A obra permite ao 
leitor refletir sobre um novo modelo social baseado na sincronia entre trabalho, estudo 
e lazer. O autor é professor e fundador da Universidade La Sapienza, de Roma, onde 
assume a cadeira de sociologia do trabalho, e diretor da S3 Studium (escola de espe-
cialização em ciências organizacionais). 
VOCÊ QUER LER?
Para obter o melhor desempenho do profissional e que ele desenvolva suas atividades com efi-
cácia, faz-se necessário mais do que treinar. Saiba que uma boa performance é resultado não 
11
só da capacidade física, motora e mental da pessoa, mas também de toda a ação, ou seja, 
considera-se também as relações e sentimentos dos colaboradores como pontos motivadores.
Boog (1999 apud LUIZARI, 2006) afirma que os desempenhos das pessoas não aparecem como 
resultados de suas capacidades motoras ou mentais. Para ele, é o conhecimento que permite às 
pessoas descobrirem seus próprios caminhos a fim de obterem o resultado esperado e usarem 
sua criatividade para desenvolverem alternativas para solucionar os problemas da organização. 
Saiba que essa forma promove um maior envolvimento dos funcionários com os resultados das 
tarefas e, consequentemente, com os resultados da organização.
4.1.3 Carreira sem fronteiras
Anteriormente, o conceito de emprego era considerado o vínculo empregatício com base em uma 
jornada, em relações de trabalho legalmente estabelecido e em funções previamente determina-
das, com um plano de carreira já definido pelas organizações. 
E hoje em dia? O que será que mudou? Veja que, na atualidade, com o capitalismo avançado, 
o modelo de trabalho possui novas formas e o emprego não é mais sinônimo de estabilidade, 
proteção e, muito menos, de carreira.
Antunes (2003, p. 59) define essas transformações como a “metamorfose do mundo do traba-
lho”. Para ele, as reestruturações do processo produtivo são acompanhadas por uma diminuição 
das oportunidades de trabalho e de carreira e pela flexibilização das leis trabalhistas e levam a 
um cenário emque os interesses da organização prevalecem em relação aos direitos do trabalho.
Pode-se dizer que o conceito de carreira sofreu grandes mudanças ao longo das últimas quatro 
décadas. Porém, vamos voltar um pouco mais no tempo, a partir da década de 1970, inicia-se 
um modelo denominado de “carreira sem fronteiras”, esse modelo de carreira ultrapassa os limi-
tes da organização, a relação de trabalho passa a ser independente da organização e o intuito é 
desenvolver o trabalho (retomamos a esse conceito alguns parágrafos abaixo).
Até aproximadamente 1980, as carreiras dos indivíduos eram basicamente geridas pelas organi-
zações, uma vez que a sua ascensão em uma única organização era a forma mais comum de se 
chegar a posições mais elevadas. Saiba que a carreira podia ser entendida como carreira orga-
nizacional (ARTHUR, 1994). Essas rupturas e metamorfoses do mundo do trabalho transformam 
a forma de pensarmos seu conceito. 
Porém, em meados de 1980, os estudos sobre carreira que se referiam, geralmente, às grandes 
organizações passaram a focar também pequenas e médias empresas. Essa tendência seguiu o 
que ocorria nos mercados europeus, nos países chamados Tigres Asiáticos e no Vale do Silício, 
nos Estados Unidos, em que pequenas firmas se mostraram competitivas junto às maiores or-
ganizações. Assim, veja que, com o surgimento de diversas organizações de menor tamanho, 
passou-se a ter maior número de subcontratos e contratos de trabalho mais flexíveis. Estudiosos 
começaram, então, a se interessar mais pela dinâmica de redes sociais de pequenas organiza-
ções do que pelas grandes organizações de estruturas verticais. Esses efeitos, juntamente com 
o surgimento da concorrência japonesa nos mercados mundiais, fizeram com que os ambientes 
socioeconômicos, que eram relativamente estáveis, se tornassem turbulentos (ARTHUR, 1994).
A partir de então, passamos a viver em um mundo mais incerto: aparecem cada vez mais novas 
tecnologias, intensifica-se o comércio global, a alocação de serviços, a produção de bens manu-
faturados por todo o mundo e o rápido crescimento do comércio eletrônico.
Agora que já nos contextualizamos sobre o processo histórico dos estudos sobre carreira, retoma-
mos ao modelo de “carreira sem fronteiras”, este marcado por uma instabilidade, descontinuida-
de e horizontalidade. Para o autor Magalhães (2005), o conceito de carreira sem fronteiras (bou-
ndaryless) determina as trajetórias profissionais que avançam as fronteiras de uma organização, 
12 Laureate- International Universities
Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira
ou seja, desenvolvem-se e se ampliam com base em projetos e competências individuais. Tenha 
em mente que a carreira passa a ser uma relação independente entre a empresa e a pessoa, sen-
do que o foco é o desenvolvimento do trabalho, seja ele um emprego, um projeto ou contratos. 
Arthur (1994, p. 296) define algumas características próprias das carreiras sem fronteiras. Para 
ele, esse modelo ultrapassa as fronteiras das organizações e/ou do empregador e permite que a 
carreira continue existindo além do empregador atual. O que a sustenta são redes sociais e infor-
mações externas a organização. Além disso, esse conceito desconsidera o modelo de ascensão 
profissional por obediência hierárquica, e a pessoa se permite negar oportunidades de carreira, 
priorizando motivos pessoais e familiares. Em outras palavras, a pessoa é autora de sua carreira 
independente de uma organização.
As críticas que envolvem esse modelo levam em consideração, principalmente, a insegurança 
financeira, a falta de estabilidade e o fato de, normalmente, demandar mais horas de trabalho e 
causar problemas psicológicos para os trabalhadores que seguem essa carreira, conforme afirma 
Moraes (2011).
4.1.4 Carreira proteana
Antigamente as carreiras tinham como base os cargos e ofícios, e o gerenciamento delas era de 
responsabilidade das próprias organizações. Atualmente a gestão de carreira é comandada pela 
própria pessoa, cuja satisfação deve prevalecer e não o sucesso externo. 
Até aqui, deve estar tudo claro para você. Mas, o que significa o título deste item? O modelo de 
carreira proteana foi criado por Hall (1996 apud MOURA; SOARES, 2010), que se baseou na 
mitologia grega, a partir do mito de Proteu. Representado pelo Deus marinho que vivia conforme 
a correnteza, como manda a cultura onde está, sua forma é passível de mudança de acordo 
como a maré, é volúvel e totalmente mutável. O Deus Marinho tinha o dom de adivinhar, como 
se fosse uma premonição do futuro, e suas formas físicas eram mutáveis - ele se transformava em 
animais perigosos para fugir das pessoas que o incomodavam. 
E o que isso tem a ver com o assunto deste capítulo? Veja que o profissional de carreira proteana 
tem as mesmas premissas do Deus Marinho. Para o autor Martins (2001), essa pessoa planeja 
sua carreira com vistas no futuro, sem perder o foco de seus objetivos profissionais e de vida. Esse 
profissional precisa ser versátil, flexível e de fácil adaptação. Entenda que, quando o trabalho o 
distancia de seus objetivos de vida e profissionais, ele muda de emprego ou planeja novamente 
toda sua carreira e usa suas competências para alcançar esses objetivos.
No artigo Carreiras e cidades: existiria um melhor lugar para se fazer carreira?, os 
autores Moisés Balassiano, Elvira Cruvinel Ferreira Ventura e Joaquim Rubens Fontes 
Filho discutem sobre as mudanças do conceito de carreira e fazem um comparativo 
entre a carreira tradicional e a carreira proteana. Para desenvolverem o estudo, eles 
utilizaram uma pesquisa para identificar e ordenar as cidades onde essas perspectivas 
de carreira encontram maior intensidade. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
rac/v8n3/v8n3a06>.
VOCÊ QUER LER?
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4.2 Ciclos de Carreira
A carreira profissional tem um ciclo conforme a vida dos homens e das organizações: ela nasce, 
cresce, amadurece e morre. Cada fase tem suas características e dinâmicas específicas, sendo que 
conhecê-las e compreendê-las permite um melhor domínio de cada uma delas (SAVIOLI, 1991).
Perceba que os ciclos da carreira profissional possuem etapas com as quais é possível associar 
algumas características, como a relação profissional, idade, entre outras. Cada fase tem seu 
período, mas não podemos usá-lo como padrão rígido, pois varia de acordo com a profissão e 
a pessoa que a exerce.
4.2.1 Ciclos com base na idade
Luizari (2006) relaciona esses ciclos da carreira profissional com base nas idades das pessoas, 
mas, atenção: relacionamos somente as idades da vida profissional, descartamos aqui a infân-
cia. Acompanhe:
•	 Idade do adulto jovem (18 a 30 anos): essa é, normalmente, a fase de definição da 
escolha profissional. No início dessa fase – que se dá logo na saída da adolescência - a 
pessoa não possui uma maturidade suficiente para estabelecer essa escolha. Além do 
obstáculo de decidir sobre a profissão, esse período também é marcado pela busca do 
primeiro emprego.
•	 Idade do vigor da vida (30 a 42 anos): nesse período a carreira é marcada pelo apogeu 
profissional, e a maioria das pessoas tem esse momento como o mais produtivo de todo 
o ciclo. Apresenta um acúmulo de conhecimentos e experiências que, consequentemente, 
vem acompanhado de um aumento de responsabilidades, o qual, algumas vezes, é 
seguido por uma recompensa financeira compatível.
•	 Meia idade (42 a 60 anos): esse período pode ser marcado pelo sucesso e ganhos 
profissionais. Fase pertinente a uma auto - avaliação pessoal e profissional, para o autor, 
esse período inicia novos interesses e motivações que, dependendo da pessoa, podem 
aprimorar sua vida profissional ou pessoal.
•	 Idade da velhice (mais de 60 anos): fase importante para ser vivida de forma positiva, a 
produtividade vai acompanhar a qualidade da vida da pessoa. O conhecimento pode seradquirido em qualquer fase do ciclo da vida, inclusive na velhice.
Quishida (2007) critica as fases de carreira determinadas acima. Para a autora, essa relação 
é rígida em idades e desconsidera influências e transições que podem acontecer na vida das 
pessoas, ou seja, considera essa forma de análise incoerente com a individualidade e histórico 
de vida. Em virtude disso, Quishida (2007) propõe o seguinte modelo de estágios de carreira:
14 Laureate- International Universities
Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira
Estágio de carreira Descrição
(a) Fundamentação
(b) Entrada
(c) Avanço
(d) Reavaliação
(e) Reforço ou nova
entrada
(f) Declínio
(g) Aposentadoria
As experiências da infância e da adolescência podem ajudar a plantar as sementes das
aspirações de carreira.
Frequentemente acontece a pro�ssionalização. Pode ocorrer vai estágio, treinamento na própria
função, por meio de um curso de ensino superior em faculdade ou universidade. Inclusive para
os indivíduos mais quali�cados, esta etapa geralmente favorece o estabelecimento pro�ssional.
Diz respeito ao desenvolvimento pro�ssional e hierárquico na(s) organização/organizações
ou expansão do próprio negócio. Este estágio pode ser caracterizado pelo contínuo avanço
ou atingimento de um platô. De acordo com os conceitos e o ambiente de carreira atual,
este estágio é tipicamente associado às várias mudanças de empregador.
Ao invés de se buscar a realização, neste estágio ocorre o repensar sobre o trabalho/papel/
carreira. Pode ter origem em forças internas como sentimentos ou necessidades (aborrecimento
por falta de desa�os, crise pessoal), ou forças externas (trabalho repetitivo, demissão,
obsolescência da pro�ssão). Pode culminar com a decisão de permanecer ou de mudar a
direção da carreira, retornando para o estágio (b).
Após a tomada da decisão, acontece o reforço da carreira atual ou o retorno para o estágio (b),
visando o reestabelecimento pro�ssional.
A maioria dos indivíduos (exceto aqueles que continuam avançando na carreira até o �m da vida
pro�ssional) começará a visualizar o encerramento das atividades pro�ssionais, que pode ocorrer
imediatamente ou no decorrer dos próximos anos.
Retirada do mercado de trabalho (não necessariamente aos 65 anos).
Tabela 1 – Modelo integrado de estágios de carreira.
Fonte: Quishida, 2007.
Luizari (2006) em seus estudos apresenta os ciclos da carreira associando a idade com o intuito 
de apresentar ao leitor todos os conceitos estudados, mas ressalta que concorda com Quishida 
(2007) que o conceito que atrela à idade aos ciclos de carreira não deve ser utilizado, pois cada 
indivíduo tem sua singularidade e seu processo histórico. Entenda que muitas dessas teorias 
foram formuladas em períodos antigos, o que muda drasticamente ao analisarmos a sociedade 
atual, que conta com um significativo aumento da longevidade, o que tarda a aposentadoria.
VOCÊ QUER VER?
No vídeo A nova composição do trabalho, produzido pela CPFL Cultura em parceria 
com a TV Cultura, o cientista político e professor Giuseppe Cocco fala sobre a nova 
composição do trabalho: com a internet em nosso cotidiano, a vida e as relações com 
o trabalho mudaram. É possível verificar ainda uma discussão sobre a questão do em-
prego, pois, hoje, para trabalhar é preciso “ser empregável”, visto que os pré-requisitos 
profissionais são insuficientes e é preciso ter mobilidade, flexibilidade e conectividade. 
Disponível em: <http://www.cpflcultura.com.br/2015/04/22/a-nova-composicao-do-
-trabalho-com-giuseppe-cocco-versao-tv-cultura/>.
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4.3 Âncoras profissionais
O estudo de âncoras de carreira foi desenvolvido no período de 1961 a 1973 por Edgar Schein, 
que analisou 44 estudantes do sexo masculino do curso de MBA na Universidade de Massa-
chusetts. Com o uso de entrevistas ocorridas em períodos destacados como importantes pelo 
professor, ele tinha como objetivo examinar a história de trabalho de cada um e o que levou os 
estudantes a definirem certas decisões em suas carreiras. A seguir, você verá o conceito de ânco-
ras de carreiras e entender melhor essa pesquisa.
4.3.1 Âncoras de carreiras
Âncora de carreiras foi a denominação dada para conceituar uma forma com que as pessoas 
ilustram os motivos que as levam a decidir suas escolhas profissionais. Confira também a defini-
ção nas palavras Schein (1996, p.37):
O rótulo ponto de referência ou inclinação profissional indica uma área de tamanha importância 
que a pessoa não abre mão dela e acaba definindo sua auto-imagem em função dessa área, a 
qual vai predominar em cada etapa da carreira. Para compreender claramente esse conceito, é 
preciso examinar cada um dos pontos de referência e verificar como pessoas com inclinações 
divergentes diferem uma das outras. 
Âncora
de Carreira
Conceito
Motivação Promoção
Aptidão Técnico
Funcional
Aptidão 
Administrativa
Geral
Autonomia/
Independência
Segurança/
Estabilidade
Criatividade
Empreendedora
Vontade de Servir/
Dedicação
a uma causa
Puro Desa�o
Estilo
de Vida
Exercer suas aptidões com a certeza de que são peritos
em sua área de atuação, dedicando-se a vida todas
à especialização e o trabalho deve desa�ar suas
capacidades e aptidões.
Valorizam o reconhecimento formal, ou seja, o
reconhecimento vindo de colegas ou outros membros,
além de prêmios, distinções, publicidade, que atestem sua
capacidade como um especialista conceituado.
Fazer as coisas do seu modo, dentro de um ritmo
pessoal, seguindo seus padrões e, por isso, preferem
carreiras mais independentes.
Deve representar maior autonomia, obtendo mais
liberdade que possuía no cargo anterior. A melhor
forma de reconhecimento para estes indivíduos
é móvel, como cartas de recomendação e prêmios.
Realizar trabalhos estáveis e previsíveis, preocupando-se
mais com o contexto do que com a natureza do trabalho.
Deve se basear em tempo de serviço e bom desempenho,
com classi�cações hierárquicas bem de�nidas.
Criar novas organizações, produtos ou serviços
que tenham estreita relação com os esforços
do empresário, sobrevivam por si e sejam
economicamente bem-sucedidos.
As duas formas mais importantes de alcançar
reconhecimento para este grupo são fazer fortuna e
criar empreendimentos notáveis, almejando projeção
e reconhecimento público.
Desejam incorporar valores fundamentais ao seu trabalho,
norteando-se mais por estes valores do que por seus
verdadeiros talentos ou competências. Neste caso,
valores como trabalhar com pessoas, servir a humanidade
e ajudar a nação são exemplos representativos.
Vai além da recompensa monetária e deve considerar a
contribuição da pessoa. Assim, os indivíduos desta âncora
desejam obter reconhecimento e apoio tanto dos colegas
quanto dos superiores, além de sentir que seus valores
são compartilhados por todos.
Transpor obstáculos impossíveis ou vencer adversários
muito fortes e, deste modo, a progressão na carreira
exige desa�os cada vez maiores e mais difíceis.
Ficam subarternos à condição do emprego
proporcionar oportunidades constantes
do indivíduo provar sua capacidade.
Há uma forte necessidade pela �exibilidade, exigindo
uma atitude organizacional que respeite os interesses
individuais e familiares do funcionário e integre as
necessidades pessoais, da família e da carreira.
Trabalhos que permiteam a
integração de suas necessidades.
Subir os degraus hierárquicos da empresa,
com foco em cargos de alto escalão.
Deve basear-se em mérito, desempenho
reconhecido e resultados.
Quadro 2 – Âncoras de carreira.
Fonte: Medeiros, Medeiros e Júnior, 2014.
Note que a maioria das pessoas não tem consciência de quais âncoras dão base a sua carreira 
profissional. Normalmente, com a maturidade profissional ou em momentos críticos, elas desco-
brem quais dessas oito âncoras é a principalque permeia sua carreira (LUIZARI, 2006).
16 Laureate- International Universities
Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira
CASO
Os autores Eduardo Soares da Costa Faro, Maria Cristina Sanches Amorim; Leonardo Trevisan 
e Luciano A. Prates Junqueira (estudantes e docentes da PUC –SP) em seu artigo Âncoras de 
carreira e transformações no modelo de administração: estudo de caso do Tribunal de Contas da 
União (TCU) (FARO et al, 2010) tiveram o intuito de compreender a dificuldade em implementar 
o modelo gerencial para os servidores do TCU com base no inventário de âncoras de carreira. 
O modelo gerencial caracteriza-se por um reconhecimento da pró-atividade, da autonomia dos 
servidores e com foco nos resultados.
Os autores utilizaram do inventário de âncoras para identificar os fatores que dificultam a im-
plementação do modelo de gestão gerencial. Com aplicação do questionário de inventário 
de âncoras puderam perceber que os servidores, em sua maioria, são motivados próximos da 
âncora de estabilidade e segurança, evidencia-se três comportamentos: baixa ambição, baixa 
competitividade e baixo vigor. 
O estudo apresentou que, entre os servidores do TCU, suas motivações são incompatíveis com o 
modelo de gestão gerencial, se usarmos base as âncoras de carreira, para essa gestão recomen-
da-se que as motivações dos servidores sejam voltadas para competência gerencial, puro desafio 
e criatividade empreendedora. 
4.3.2 Inventário de âncoras
Para identificar as inclinações profissionais predominantes nas pessoas, Schein (1996) elaborou 
um inventário composto por 40 questões e, em cada uma, o profissional avaliado pontua a al-
ternativa que mais se aproxima com as suas características pessoais e/ou profissionais.
Para desenvolver a pontuação das questões, utiliza-se uma escala de 1 a 6, sendo 1 o valor a se 
dar às respostas que menos se aproximam aos valores do avaliado e 6 o valor para as respostas 
que mais se aproximam. Observe com atenção:
•	 Avalia-se com o número 1 as respostas que não são verdadeiras.
•	 Avalia-se com 2 ou 3 se a resposta é verdadeira ocasionalmente.
•	 Avalia-se com 4 ou 5 quando frequentemente a resposta é verdadeira.
•	 Avalia-se com 6 se a resposta for totalmente verdadeira.
Para completar o inventário, o avaliado deve analisar as afirmativas elaboradas por Schein 
(2006 DUTRA; ALBUQUERQUE, 2004, p. 2-3) e responder de acordo com as escalas de valores 
apresentados anteriormente. Confira a seguir!
1. Sonho em ser tão bom no que faço, de tal 
forma que meus conhecimentos especializa-
dos sejam constantemente procurados.
21. Sinto-me realizado em minha carreira 
quando tenho a oportunidade de construir 
alguma coisa que seja resultado unicamente 
de minhas próprias ideias e esforços.
2. Sinto-me mais realizado em meu trabalho 
quando sou capaz de integrar e gerenciar o 
esforço dos outros.
22. Utilizar minhas habilidades para tornar o 
mundo um lugar melhor para se viver e tra-
balhar, é mais importante para mim do que 
alcançar uma posição gerencial de alto nível.
17
3. Sonho em ter uma carreira que me dê a 
liberdade de fazer o trabalho à minha maneira 
de no tempo por mim programado.
23. Sinto-me mais realizado em minha car-
reira quando solucionei problemas insolúveis 
ou venci o que aparentemente era impossível 
de ser vencido.
4. Segurança e estabilidade são mais importan-
tes para mim do que liberdade e autonomia.
24. Sinto-me bem sucedido na vida apenas 
quando fui capaz de equilibrar minhas ne-
cessidades pessoais, familiares e de carreira.
5. Estou sempre procurando ideias que me per-
mitam iniciar meu próprio negócio.
25. Preferiria deixar meu emprego do que 
aceitar uma tarefa de rodízio que me afaste 
da minha área de experiência.
6. Sinto-me bem em minha carreira apenas 
quando tenho a sensação de ter feito uma con-
tribuição real para o bem da sociedade.
26. Tornar-me um gerente geral é mais atra-
ente para mim do que tornar-me um gerente 
técnico em minha área de especialização.
7. Sonho com uma carreira na qual eu possa 
solucionar problemas ou vencer com situações 
extremamente desafiadoras.
27. Para mim, poder fazer um trabalho à 
minha própria maneira, sem regras e restri-
ções, é mais importante do que segurança.
8. Preferiria deixar meu emprego do que ser 
colocado em um trabalho que comprometa 
minha capacidade de me dedicar aos assun-
tos pessoais e familiares.
28. Sinto-me mais realizado em meu traba-
lho quando percebo que tenho total segu-
rança financeira e estabilidade no trabalho.
9. Sinto-me sucedido em minha carreira ape-
nas quando posso desenvolver minhas habi-
lidades técnicas ou funcionais a um nível de 
competência muito alto.
29. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho 
apenas quando posso criar ou construir al-
guma coisa que seja inteiramente de minha 
autoria.
10. Sonho em dirigir uma organização comple-
xa e tomar decisões que afetem muitas pessoas.
30. Sonho em ter uma carreira que faça uma 
real contribuição à humanidade e à sociedade.
11. Sinto-me mais realizado em meu trabalho 
quanto tenho total liberdade de definir minhas 
próprias tarefas, horários e procedimentos.
31. Procuro oportunidades de trabalho que 
desafiem fortemente minhas habilidades para 
solucionar problemas.
12. Preferiria deixar meu emprego do que acei-
tar uma tarefa que possa colocar em risco mi-
nha segurança na organização.
32. Equilibrar as exigências da minha vida pes-
soal e profissional é mais importante do que 
alcançar alta posição gerencial.
13. Montar meu próprio negócio é mais impor-
tante para mim do que atingir uma alta posição 
gerencial como empregado.
33. Sinto-me plenamente realizado em meu 
trabalho quando sou capaz de empregar mi-
nhas habilidades e talentos especiais.
14. Sinto-me mais realizado em minha carrei-
ra quando posso utilizar meus talentos a ser-
viço dos outros.
34. Preferiria deixar minha organização do 
que aceitar um emprego que me afastasse 
da trajetória de gerência geral.
15. Sinto-me realizado em minha carreira 
apenas quando enfrento e supero desafios ex-
tremamente difíceis.
35. Preferiria deixar minha organização do 
que aceitar um emprego que reduza minha 
autonomia e liberdade.
16. Sonho com uma carreira que me permita 
integrar minhas necessidades pessoais, fami-
liares e de trabalho.
36. Sonho em ter uma carreira que me dê 
senso de segurança e estabilidade.
17. Tornar-me um gerente técnico em minha 
área de especialização é mais atraente para 
mim do que tornar-me um gerente geral.
37. Sonho em iniciar e montar meu próprio 
negócio.
18 Laureate- International Universities
Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira
18. Sentir-me-ei bem sucedido em minha car-
reira apenas quando me tornar um gerente 
geral em alguma organização.
38. Preferiria deixar minha organização do 
que aceitar uma tarefa que prejudique minha 
capacidade de servir aos outros.
19. Sentir-me-ei bem sucedido em minha car-
reira apenas quando alcançar total autonomia 
e liberdade.
39. Trabalhar em problemas praticamente 
insolúveis para mim é mais importante do 
que alcançar uma posição gerencial de alto 
nível.
20. Procuro trabalhos em organizações que 
me deem senso de segurança e estabilidade.
40. Sempre procurei oportunidades de tra-
balho que minimizassem interferências com 
assuntos pessoais e familiares.
Quadro 3 – Asserções a serem avaliadas pelo candidato.
Fonte: Schein, 2006.
Para verificar o resultado obtido no questionário, você vai adicionar quatro pontos aos três itens 
mais pontuados pela pessoa avaliada, de acordo com o critério definido pelo avaliador. Observe 
que a tabulação dos dados deve seguir a distribuição das questões de acordo com a âncora 
correspondente, conforme ilustra a figura 7. Você deve somar as colunascom a pontuação infor-
mada no questionário (sem esquecer o acréscimo dos quatro pontos dado aos três itens de maior 
pontuação) e, em seguida, dividir o resultado por cinco com o objetivo de calcular a média das 
inclinações profissionais.
1.
9.
17.
25.
33.
2.
10.
18.
26.
34.
3.
11.
19.
27.
35.
4.
12.
20.
28.
36.
5.
13.
21.
29.
37.
6.
14.
22.
30.
38.
7.
15.
23.
31.
39.
8.
16.
24.
32.
40.
TF
Total
GG AI SE CE SD DP EV
Figura 4 – Categorização do inventário de âncoras de carreira.
Fonte: Luizari, 2006.
4.4 Gestão de carreira pelas organizações
A carreira para as pessoas ou mesmo para as organizações é uma sequência de acontecimentos 
inesperados. Para Dutra (2002), a carreira precisa ser pensada como uma estrada sempre em 
construção, de forma que, quando olharmos para ela, veremos sempre uma desordem que pre-
cisa de construção e, ao olharmos para trás, observaremos essa trilha já construída.
Procure compreender que, para a organização, o plano de carreira é a construção de várias 
estradas, uma vez que é complexo conciliar as perspectivas de cada um harmonizando-as com a 
19
estratégia das organizações. Para que tenha êxito, a organização precisa elaborar um sistema de 
administração de carreiras, um instrumento da gestão de pessoas com diretrizes estabelecidas. 
Atente-se ao fato de que isso não significa que esse sistema seja uma “moldura” em que os cola-
boradores vão se adaptar e, sim, opções estruturadas pela organização que permitam às pessoas 
planejarem sua trajetória profissional dentro daquela organização. (DUTRA, 2002, p. 110).
O empresário americano Dan Price, CEO da empresa Gravity Payments, aumentou 
para setenta mil dólares a remuneração mínima de seus colaboradores. Price fundou a 
empresa, de processamento de cartões de crédito, aos 19 anos, hoje com 30 anos a 
empresa possui 120 funcionários, com um lucro de US$ 2,2 milhões por ano.
O que motivou o CEO a fazer toda essa mudança foi uma pesquisa da Universidade de 
Priceton, o estudo concluía que para ser feliz a pessoa precisa ganhar em média US$ 
70 mil por ano, ao comparar com os ordenados de seus funcionários, percebeu que 
muitos não tinham essa remuneração. Para alcançar o objetivo de remunerar todos 
os seus colaboradores, ele diminuiu seu salário e equiparou ao de seus funcionários.
VOCÊ SABIA?
4.4.1 Sistema de administração de carreiras
Desde já, tenha em mente que o sistema de administração de carreiras elaborado pela organi-
zação precisa ter sua base em princípios que vão demonstrar o acordo realizado entre o cola-
borador e a organização. É a partir desses princípios que o sistema cria corpo e demonstra sua 
solidez. Mas, atenção! Isso é diferente de ser um sistema rígido, pois é preciso ter a possibilidade 
de acompanhar as mudanças da organização e do mercado.
Outro ponto que é elaborado pela Gestão de Pessoas na organização consiste em como as car-
reiras de seus colaboradores serão estruturadas. Saiba que, nesse ponto, define-se a ordem de 
sucessão das posições, os critérios e requisitos para acessá-las, bem como o desenho que essas 
carreiras terão - se as estruturas serão em forma de linha, paralela ou em Y.
Para a gestão de carreira dos colaboradores, as organizações precisam ainda elaborar instru-
mentos que vão permitir a troca de informação sobre as pessoas e as organizações, bem como 
incentivar os colaboradores a planejar sua carreira ofertando a organização como uma base. 
Entenda que, com o uso desses instrumentos, a organização terá a possibilidade de definir as 
oportunidades de carreira e os critérios de escolhas das pessoas a ocuparem esses cargos. Além 
disso, poderá planejar um espaço e períodos de negociação entre pessoas e empresa sobre as 
expectativas e revisão desse sistema de administração de carreiras.
Dutra (2002) afirma que o papel das organizações no planejamento de carreira é amplo e, para 
fins didáticos, utiliza estas três categorias para conceituar as decisões da organização:
•	 Definição estratégica: nesse grupo o autor concentra as decisões ligadas ao negócio, que 
correspondem à estratégia da organização e ao sistema de administração de carreiras. 
Como exemplos dessas definições, considere a trajetória de carreira e os aperfeiçoamentos 
necessários para manutenção da vantagem competitiva da organização.
•	 Definição do sistema de administração de carreira: nessa categoria o autor agrupa as 
decisões com base na configuração do sistema. Note que elas precisam estar em harmonia 
com a estratégia da organização. Fazem parte dessa categoria as decisões sobre os graus 
20 Laureate- International Universities
Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira
dentro de cada estrutura hierárquica da organização, os critérios e requisitos para acessar 
os cargos e a opção pelos instrumentos para a gestão de carreira.
•	 Definição de metodologia de concepção, implementação e atualização do sistema: nessa 
categoria o autor une as decisões que vão influenciar diretamente o funcionamento 
do sistema sem perder de vista a cultura da organização, o processo histórico e as 
necessidades reais. Nessa categoria, estão incluídas as decisões sobre as pessoas que 
serão contempladas com o sistema e o quanto o sistema de administração de carreira 
está estrategicamente organizado de acordo com as outras práticas de gestão de pessoas.
Apesar de todo esse planejamento do sistema de administração de carreiras, saiba que é muito 
comum identificar resistências tanto das empresas quanto das pessoas para o planejamento. 
Essas metodologias são respostas de uma coação para que o futuro profissional seja planejado 
e desenvolvido de acordo com as estratégias organizacionais.
É interessante que você compreenda também que todo processo de planejamento não parte 
como responsabilidade única das pessoas nem das organizações - é uma responsabilidade mú-
tua. Existem diversos fatores que influenciam as pessoas e as organizações e levam-nas a essas 
resistências. Nas empresas, é constante identificarmos a relutância com justificativas de ser um 
trabalho moroso, custoso e com baixo retorno. Dutra (2002) ressalta que são necessários cinco 
anos para obtenção de um resultado do sistema de administração de carreira. “As resistências 
serão cada vez mais brandas à medida que as pessoas forem pressionadas a fazer uma revisão 
da própria posição em relação à carreira e que as empresas descobrirem o paralelismo que há 
entre seu sucesso e o sucesso das pessoas que para elas trabalham” (DUTRA, 2002, p. 113).
Joel Dutra é Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da 
Universidade de São Paulo (FEA-USP), onde ministra cursos de graduação e pós-gradu-
ação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP. Ele 
atua como consultor em gestão de pessoas para as principais empresas do país. Entre 
suas publicações, estão os livros Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea, 
publicado pela Editora Atlas em 2009, e Administração de Carreiras em 1996 pela 
mesma editora.
VOCÊ O CONHECE?
4.4.2 Aconselhamento de carreira
O tema que você verá agora foi inicialmente abordado na obra de Parsons (1909 apud EVAN-
GELISTA, 2006) - publicada em 1909 (aproximadamente um ano após sua morte) - inaugurando, 
dessa forma, a discussão sobre orientação vocacional (career vocation) e aconselhamento de car-
reira (career counseling). Isso valeu a Parsons o reconhecimento do caráter seminal de sua obra.
Os dois enfoques tratam tanto da incerteza dos jovens ingressantes no mercado de trabalho, 
quanto dos profissionais no decurso de suas carreiras. Ao mesmo tempo, chamam a atenção 
para a tomada de consciência do trabalhador sobre fatos como a necessidade de novas com-
petências na execução e condução das atividadesatinentes à atividade profissional. Para Evan-
gelista (2006), foi Parsons o primeiro a apresentar de forma organizada uma abordagem para o 
aconselhamento de carreira, fundamentada a partir de metodologia científica.
O aconselhamento de carreira pode ser classificado em função do público ao qual se destina. 
Nesse caso, classifica-se em:
21
•	 Orientação profissional, em que o público-alvo são jovens que estão escolhendo uma 
carreira. A opção por uma carreira pode acontecer a partir da escolha de um curso 
de nível superior ou de um curso profissionalizante. Essa categoria se aplica também 
na revisão de escolhas já efetuadas, por exemplo: a pessoa que efetuou uma escolha 
inadequada e percebe que, embora saiba o que não quer, não consegue definir com 
clareza o que quer. Esteja ciente de que o momento da escolha profissional gera nas 
pessoas muita ansiedade e que a forma de ajudá-las normalmente envolve ações que 
ofereçam suporte à pessoa em seu autoconhecimento, na ampliação de sua visão de 
alternativas e possibilidades profissionais e no contato com pessoas que já vivenciam as 
situações profissionais almejadas. 
•	 Início da carreira profissional, em que o público é formado por pessoas que estão entrando 
no mercado de trabalho. Geralmente, são pessoas que terminaram seus cursos de nível 
superior ou profissionalizante e têm que enfrentar um ambiente novo.
•	 Oficinas para planejamento de carreira, nas quais as pessoas que participam realizam 
uma autoavaliação por meio de conversas no grupo de trabalho, família e amigos sobre 
seus objetivos profissionais e de carreira.
•	 Suporte de consultores especializados. Profissionais especializados em aconselhamento de 
carreira utilizam instrumentos possíveis para auxiliar as pessoas em desenhar suas carreiras.
O suporte de consultores de carreira é normalmente oferecido pelas organizações, frequente-
mente junto ao desligamento do profissional, ou pode ser contratado por profissionais especiali-
zados na área. Existem alguns tipos:
•	 Mentoring: esse profissional passou a ser atuante nas organizações, com mais 
profundidade, nas últimas três décadas. Vem da palavra mentor, ou seja, um professor 
que atua para aprimorar o desenvolvimento intelectual e as habilidades da pessoa. Ele 
utiliza sua influência para alavancar a carreira do indivíduo.
•	 Coaching executivo: o conceito de coaching - da palavra inglesa coach, que significa 
treinador - surgiu nas universidades dos Estados Unidos para denominar os tutores 
particulares dos alunos. A proposta é o treinador (ou coach) auxiliar a pessoa (coachee) 
a alcançar seus objetivos de carreira, com definições de metas identificadas pelos dois. 
Entenda que, com esse trabalho, ele objetiva desenvolver um desempenho melhor, uma 
satisfação pessoal e, consequentemente, melhorias para a organização.
VOCÊ QUER VER?
A coach Jacqueline Weigel, no vídeo “Os erros de planejamento de carreira”, da TV 
Exame, orienta as pessoas sobre alguns erros básicos no plano de carreira. Que tal 
aprender um pouco mais com ela? Disponível em: <http://exame.abril.com.br/videos/
sua-carreira/os-erros-de-planejamento-de-carreira/>.
22 Laureate- International Universities
Síntese
•	 Abordamos o conceito de carreira profissional, seus modelos e estruturas e conhecemos 
os tipos de carreira na atualidade.
•	 Acompanhamos os ciclos de carreira com base na idade e compreendemos as críticas a 
esse modelo de análise.
•	 Verificamos a pesquisa de Edgar Shein sobre as âncoras profissionais e os instrumentos 
para aplicá-las.
•	 Discutimos sobre o papel das organizações no planejamento de carreira de seus 
colaboradores.
Síntese
23
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