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Tema: SUBSISTEMAS DE RH GST1135 – TREINAMENTO, DESENV. E EDUCAÇÃO CORPORATIVA Prof. André Ricardo – arabrj@hotmail.com SUBSISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Mas antes vamos entender por que o termo Recursos Humanos vem sendo questionado por algumas empresas... SUBSISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O que é sistema? É um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Os sistemas apresentam alguns componentes, a saber: - Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema quanto aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão de existência do sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o sistema foi criado; - As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a operação ou o processo, o qual gera determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos. - O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Esse processador é a maneira pela qual os elementos componentes do sistema interagem no sentido de produzir as saídas desejadas. COMPONENTES DE UM SISTEMA - As saídas do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformação. As saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação, devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e parâmetros previamente fixados. - Os controles e as avaliações do sistema, principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamada padrão; e COMPONENTES DE UM SISTEMA - A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser considerada como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. A realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da ação-resposta desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, a finalidade do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema se torne autorregulador. COMPONENTES DE UM SISTEMA MISSÃO E OBJETIVOS PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO Insumos Produtos e serviços C o n t r o l e s e a v a l i a ç õ e s Feedback É ASSIM QUE FUNCIONA UMA EMPRESA Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema. DEFINIÇÃO DE AMBIENTE EMPRESA Mercado Mão-de-obra Concorrência Comunidade Clientes TecnologiaSindicatos Sistema financeiro Fornecedores Governo AMBIENTE DE UM SISTEMA (representado por uma empresa) SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Diferentemente do que era aceito no decorrer da Era Industrial – quando o sucesso das organizações era baseado em seus recursos físicos e financeiros –, na Era do Conhecimento a base da experiência organizacional passou a ser o elemento humano. A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a mudança e transformação da sociedade fazem com que a capacidade de sobrevivência e excelência das organizações passe cada vez mais a depender forte e diretamente das habilidades e competências das pessoas que nelas trabalham. Em um mundo de negócios caracterizados por intensa mudança as organizações precisam rápida e decisivamente reorientar seus rumos, mudar processos, modificar produtos e serviços, alterar estratégias, utilizar novas tecnologias, conhecer as aspirações dos clientes, compreender as armadilhas estratégicas dos concorrentes e saber surfar nas ondas de um mercado dinâmico, mutável e altamente competitivo. E quem faz tudo isso dentro das organizações? Elas próprias? A tecnologia ajuda, os recursos financeiros e materiais contam, mas quem toma decisões? Quem avalia as situações, quem pensa, interpreta, raciocina e age dentro das organizações? Quem visualiza o mercado, atende o cliente e avalia suas expectativas? Quem introduz inteligência, imaginação, criatividade e inovação? São as pessoas, isto sim, que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das organizações. O segredo das organizações bem-sucedidas é saber agregar valores humanos e integrá-los e alinhá-los em suas atividades. Saber buscar pessoas no mercado que tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas turbulências dessa nova era. Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui o principal meio de melhorar e acrescentar conhecimentos, habilidades e competências às pessoas e transformá-las em verdadeiros talentos humanos capazes de formar o cérebro, a inteligência e o sistema nervoso da organização moderna. SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A ARH está também passando por grandes mudanças e inovações. Sobretudo agora, no terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição das organizações à forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nessa nova realidade, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio tradicional para se tornar a vantagem competitiva daquelas organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser um mero recurso organizacional para se tornar o parceiro principal do negócio. A Era da Informação colocou o conhecimento como o mais importante recurso organizacional: uma riqueza intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso das organizações. E isso trouxe situações completamente inesperadas. Uma delas é a crescente importância do capital intelectual como riqueza organizacional. SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O capital intelectual significa inteligência competitiva e representa um ativo intangível que a contabilidade moderna tem dificuldade de manipular por meio de seus procedimentos tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça das pessoas: são elas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decisões e agem dentro das empresas. Mais que isso, são as pessoas que criam novos produtos e serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os clientes. São elas que dão vida, razão e ação para as organizações. SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Os cinco subsistemas relacionados com atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos estão intimamente relacionados entre si e fazem parte de um sistema maior: a Administração de Recursos Humanos (ARH). Todos eles precisam estar integrados e balanceados para que o resultado global do sistema maior seja aumentado e expandido. O resultado global aumenta na medida em que todos os subsistemas sejam perfeitamente articulados e sintonizados entre si, cada um deles influenciando positivamente os demais para gerar sinergia. OS 5 SUBSISTEMAS BÁSICOS NA ARH OS 5 SUBSISTEMAS BÁSICOS NA ARH Subsistema Objetivo Atividades envolvidas Provisão ou Suprimentos Quem irá trabalhar na organização • Pesquisa de mercado de RH • Recrutamento de pessoas • Seleção de pessoas Aplicação O que as pessoas farão na organização • Ambientação de pessoas • Desenho de cargos • Descrição e análise de cargos • Avaliação de desempenho Manutenção Como manter as pessoas na organização • Remuneração e compensação • Benefícios e serviços sociais • Higiene e segurança do trabalho • Relações sindicais Desenvolvimento Como preparar e desenvolver pessoas • Treinamento • Desenvolvimento organizacional Monitoração ou Controle Como saber o que são e o que fazem as pessoas • Banco de dados • Sistemas de informação • Balanço social • Auditoria de recursos humanos Neste contexto, contudo, a Administração de Recursos Humanos (ARH) constitui uma área extremamente sensível a três aspectos organizacionais: a estrutura organizacional escolhida, a cultura organizacional dominante e o estilo de gestão adotado. Por isso, ela é contingencial e situacional. Embora os cinco subsistemas serem interdependentes, o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros mudem ou desenvolvam-se também exatamente na mesma direção e na mesma medida. O importante é que funcionem de maneira integrada e articulada como vasos comunicantes. Na prática, os cinco subsistemas podem ser avaliados dentro de um continuum que vai desde uma abordagem tradicional (de subdesenvolvimento na direita) até uma abordagem moderna (de superdesenvolvimento na esquerda). Quando os subsistemas de ARH são tratados tradicionalmente, eles mostram aspectos ultrapassados e obsoletos que merecem correções. Pelo contrário, O CONTINUUM DE SISTEMAS DE ARH quando desenhados adequadamente, eles se identificam com certos aspectos orgânicos e proativos que conduzem a área a níveis de excelência. Embora seja desejável a uniformidade de critérios na condução de cada um dos subsistemas de ARH, o que ocorre na prática é que muitas organizações ou executivos da área privilegiam alguns subsistemas em detrimento de outros, provocando desníveis ou assimetrias entre eles e até a perda dos efeitos de sinergia em função do seu tratamento conjunto. Assim, os subsistemas de ARH variam dentro de um continuum que vai desde um modo precário, rudimentar e subdesenvolvido até um modo refinado, sofisticado e superdesenvolvido no outro extremo. O ideal seria a migração de todos os subsistemas para a extrema direita desse continuum, ou seja, no modo refinado, sofisticado e superdesenvolvido, para que as políticas e procedimentos de ARH sejam não apenas balanceadas e compatíveis entre si, mas, sobretudo, bem formulados e fundamentados. O CONTINUUM DE SISTEMAS DE ARH Abordagem moderna (Superdesenvolvido) Subsistema Abordagem tradicional (Subdesenvolvido) Macroorientado Provisão Microorientado Modelo orgânico Ênfase na eficácia Aplicação Tipo mecânico Ênfase na eficácia Modelo do homem complexo Manutenção Modelo do homem econômico Planejamento intencional e proativo Desenvolvimen to Casual, randômico e reativo Teoria Y Autocontrole Monitoração Teoria X Controle externo rígido O CONTINUUM DE SISTEMAS DE ARH • Casual • Randômico • Reativo • Visão de curto prazo • Baseado na imposição DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS • Planejado • Intencional • Proativo • Visão de longo prazo • Baseado no consenso PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS Pesquisa de mercado de recursos humanos � Pesquisa e análise do mercado de recursos humanos � Onde recrutar (fontes de recrutamento Recrutamento � Como recrutar (técnicas de recrutamento) � Prioridade do recrutamento interno sobre o externo Seleção � Critérios de seleção e padrão de qualidade � Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal � Técnicas de seleção Integração � Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de integração de novos participantes no ambiente interno da organização BASES DA POLÍTICA DE RH PARA O DESENVOLVIMENTO DA ÁREA APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Análise e descrição de cargos � Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel Planejamento e alocação de recursos humanos � Determinação da quantidade de recursos humanos necessária e alocação desses recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização Plano de carreiras � Determinação da sequência ótima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização Avaliação de desempenho � Planos e sistemáticas para a contínua avaliação da qualidade e adequação dos recursos humanos BASES DA POLÍTICA DE RH PARA O DESENVOLVIMENTO DA ÁREA MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Administração de salários � Avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno � Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial interno � Política salarial Plano de benefícios sociais � Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à diversidade de necessidades dos participantes da organização Higiene e segurança do trabalho � Critérios de criação e desenvolvimento das condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos Relações sindicais � Critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos BASES DA POLÍTICA DE RH PARA O DESENVOLVIMENTO DA ÁREA DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Treinamento � Diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos Desenvolvimento de recursos humanos � Aprimoramento a médio e longo prazos dos recursos humanos disponíveis, visando à contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização Desenvolvimento organizacional � Aplicação de estratégias de mudança visando à saúde e excelência organizacional BASES DA POLÍTICA DE RH PARA O DESENVOLVIMENTO DA ÁREA MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Banco de dados � Registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis Sistemas de informação � Meios e veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos Auditoria de recursos humanos � Critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos humanos BASES DA POLÍTICA DE RH PARA O DESENVOLVIMENTO DA ÁREA ENTENDENDO O QUE É MOTIVAÇÃO PARA O ALCANCE DAS METAS É NECESSÁRIO PESSOAS MOTIVADAS A motivação, o potencial para desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidades [...] estão todos presentes nas pessoas. Não são os dirigentes que os incutem nelas.” Douglas McGregor É o resultado da interação do indivíduo com a situação na qual se encontra e varia tanto entre os indivíduos como em um único indivíduo em diferentes situações. Motivação é aquilo que determina a intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa em prol de algum objetivo. MOTIVAÇÃO MOTIVAÇÃO E Esforço P Performance R Resultado P Performance R Resultado VS Valor/Sentido “Este esforço vai levar a uma boa performance / competência?” “Se eu conseguir desenvolver esta competência/performance, vai dar resultado? Vai fazer a diferença?” “Este resultado tem valor para mim? Faz sentido?” 1. A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW Necessidades de autorrealização Necessidades do ego (Autoestima / Reconhecimento) Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS 1. A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS Necessidades Fisiológicas: São relacionadas às necessidades do organismo, e são a principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e desconforto e ficarão doentes. Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter. Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança de recursos financeiros, segurança da família e de saúde. Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades relacionadas à atividade social, como amizades, aceitação social, suporte familiar e amor. Necessidades do Ego (status, autoestima e reconhecimento): Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros como arrogância e complexo de superioridade. Necessidade de Autorrealização: É uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa. 1ª. Necessidade de certeza e conforto ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS 2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS (SEGUNDO ANTHONY ROBBINS) 2ª. Necessidade de incerteza e variedade 2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS (SEGUNDO ANTHONY ROBBINS) ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS 3ª. Necessidade de significância e importância 2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS (SEGUNDO ANTHONY ROBBINS) ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS 4ª. Necessidade de amor e conexão 2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS (SEGUNDO ANTHONY ROBBINS) ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS 5ª. Necessidade de contribuição 2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS (SEGUNDO ANTHONY ROBBINS) ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS 6ª. Necessidade de crescimento 2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS (SEGUNDO ANTHONY ROBBINS) ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS 2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS (SEGUNDO ANTHONY ROBBINS) ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS Segundo Anthony Robbins a grande motivação do ser humano é a busca do prazer e a fuga da dor e do sofrimento. O indivíduo faz qualquer coisa para evitar a dor e obter prazer. Inclusive as escolhas estão pautadas nesta balança. 1ª. Necessidade de certeza e conforto: estabilidade, segurança. Poder contar com algo que se sabe, quase que garantido. Por exemplo, o salário, o seguro do carro. Esta necessidade tem sido cada vez mais difícil de ser satisfeita a um nível permanente. 2ª. Necessidade de incerteza e variedade: um trabalho repetitivo ou um relacionamento amoroso pobre dá origem a uma enorme dose de insatisfação pessoal. O ser humano precisa de variedade e variação, quebra de rotinas, alteração de esquemas habituais para se sentir estimulado. Precisa do elemento surpresa e criatividade. 3ª. Necessidade de significância e importância: o indivíduo precisa se sentir importante, de ter o reconhecimento e a valorização dos outros. Na comunicação interpessoal, por exemplo, esta necessidade pode ser suprida no outro com o simples fato de sabermos o seu nome, o que faz ou que cargo tem. A simpatia, a 2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS (SEGUNDO ANTHONY ROBBINS) ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS delicadeza e a manutenção do contato visual com o outro são algumas das formas mais simples de satisfazermos esta necessidade no outro. 4ª. Necessidade de amor e conexão: para satisfazer esta necessidade é preciso estar ligado a alguém, a uma pessoa, a um grupo, um clube, etc. Às vezes, para algumas pessoas isto se torna tão profundo que é como se sentissem não ter valor ou importância suficiente por elas próprias. 5ª. Necessidade de contribuição: significa atingir uma situação que permita ajudar os outros, melhorar o seu bem-estar, sendo basicamente uma maneira de satisfazer-se espiritualmente. 6ª. Necessidade de crescimento: uma outra forma de se atingir a satisfação espiritual passa por aprender novas habilidades, adquirir novas competências, novos saberes, para superar barreiras e obstáculos e atingir resultados. Esta satisfação espiritual advém da constante expansão das capacidades. As quatro primeiras são fundamentais e situam-se ao nível da personalidade; a realização das duas últimas, que se situam ao nível do espírito, só é possível após a satisfação das primeiras. A fixação de um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser despendido para o alcance da meta e os propósitos dele orientarão suas ações. 3. TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS Em suma, a Teoria do Estabelecimento de Metas diz que: • Os objetivos mais difíceis, quando aceitos pelo funcionário, levam a ummelhor desempenho; • Objetivos específicos produzem um melhor desempenho quando comparados aos objetivos vagos e imprecisos; • Participar na definição dos objetivos aumenta sua aceitação pelo colaborador e o seu grau de comprometimento. ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS 3. TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS O sentimento de justiça no trabalho (estado de equidade) se daria pela comparação que o trabalhador faz entre sua contribuição e respectiva recompensa com a de seus pares. Contribuição é o esforço, o tempo e talento empregados na atividade; Recompensa inclui o reconhecimento, pagamentos, benefícios e até punições. 4. TEORIA DA EQUIDADE ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS • Não basta definir metas: o acompanhamento do desenvolvimento do trabalho e o feedback são fundamentais para manter o trabalhador envolvido com a empresa. O comprometimento do funcionário será maior se ele puder participar de decisões que o afetam, por exemplo, pela definição de um planejamento de trabalho junto a seu chefe. • Reconhecimentos e recompensas devem estar alinhadas ao desempenho do indivíduo e devem ser percebidas como justas em relação à contribuição-recompensa dos outros funcionários. • Pessoas motivadas se mantêm na execução da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. • Motivação não é um traço pessoal que alguns têm e outros não. PONTOS DE DESTAQUE SOBRE AS DIVERSAS TEORIAS:
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