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2 Subsistemas de RH

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Tema: SUBSISTEMAS DE RH
GST1135 – TREINAMENTO, DESENV. E EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
Prof. André Ricardo – arabrj@hotmail.com
SUBSISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
Mas antes vamos entender por que o termo 
Recursos Humanos vem sendo questionado 
por algumas empresas...
SUBSISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
O que é sistema?
É um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função.
Os sistemas apresentam alguns componentes, a saber:
- Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do
sistema quanto aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão
de existência do sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o
sistema foi criado;
- As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que
fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a
operação ou o processo, o qual gera determinadas saídas do sistema
que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente
estabelecidos.
- O processo de transformação do sistema, que é definido como a
função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em
um produto, serviço ou resultado (saída). Esse processador é a
maneira pela qual os elementos componentes do sistema interagem
no sentido de produzir as saídas desejadas.
COMPONENTES DE UM SISTEMA
- As saídas do sistema, que correspondem aos resultados do
processo de transformação. As saídas podem ser definidas como
as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e
relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com
os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e
avaliação, devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e
parâmetros previamente fixados.
- Os controles e as avaliações do sistema, principalmente para
verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos
estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira
adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema,
chamada padrão; e
COMPONENTES DE UM SISTEMA
- A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema,
que pode ser considerada como a reintrodução de uma saída sob a
forma de informação. A realimentação é um processo de
comunicação que reage a cada entrada de informação
incorporando o resultado da ação-resposta desencadeada por meio
de nova informação, a qual afetará seu comportamento
subsequente, e assim sucessivamente. Essa realimentação é um
instrumento de regulação retroativa ou de controle, em que as
informações realimentadas são resultados das divergências
verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros
previamente estabelecidos. Portanto, a finalidade do controle é
reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma
situação em que esse sistema se torne autorregulador.
COMPONENTES DE UM SISTEMA
MISSÃO E 
OBJETIVOS
PROCESSOS DE 
TRANSFORMAÇÃO
Insumos Produtos e serviços
C
o
n
t
r
o
l
e
s
 
e
 
a
v
a
l
i
a
ç
õ
e
s
Feedback
É ASSIM QUE FUNCIONA UMA EMPRESA
Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que
não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema
pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração
nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.
DEFINIÇÃO DE AMBIENTE
EMPRESA
Mercado
Mão-de-obra
Concorrência
Comunidade
Clientes
TecnologiaSindicatos
Sistema 
financeiro
Fornecedores
Governo
AMBIENTE DE UM SISTEMA
(representado por uma empresa)
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
Diferentemente do que era aceito no decorrer da Era
Industrial – quando o sucesso das organizações era baseado em
seus recursos físicos e financeiros –, na Era do Conhecimento a
base da experiência organizacional passou a ser o elemento
humano. A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a
mudança e transformação da sociedade fazem com que a
capacidade de sobrevivência e excelência das organizações passe
cada vez mais a depender forte e diretamente das habilidades e
competências das pessoas que nelas trabalham. Em um mundo de
negócios caracterizados por intensa mudança as organizações
precisam rápida e decisivamente reorientar seus rumos, mudar
processos, modificar produtos e serviços, alterar estratégias,
utilizar novas tecnologias, conhecer as aspirações dos clientes,
compreender as armadilhas estratégicas dos concorrentes e saber
surfar nas ondas de um mercado dinâmico, mutável e altamente
competitivo. E quem faz tudo isso dentro das organizações? Elas
próprias? A tecnologia ajuda, os recursos financeiros e materiais
contam, mas quem toma decisões? Quem avalia as situações,
quem pensa, interpreta, raciocina e age dentro das organizações?
Quem visualiza o mercado, atende o cliente e avalia suas
expectativas? Quem introduz inteligência, imaginação, criatividade
e inovação? São as pessoas, isto sim, que pensam, interpretam,
avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das organizações. O
segredo das organizações bem-sucedidas é saber agregar valores
humanos e integrá-los e alinhá-los em suas atividades. Saber
buscar pessoas no mercado que tenham condições de ajudar a
organização a navegar pelas turbulências dessa nova era. Neste
aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos
constitui o principal meio de melhorar e acrescentar
conhecimentos, habilidades e competências às pessoas e
transformá-las em verdadeiros talentos humanos capazes de
formar o cérebro, a inteligência e o sistema nervoso da
organização moderna.
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
A ARH está também passando por grandes mudanças e
inovações. Sobretudo agora, no terceiro milênio, com a crescente
globalização dos negócios e a gradativa exposição das
organizações à forte concorrência mundial, quando as palavras de
ordem passaram a ser produtividade, qualidade e
competitividade. Nessa nova realidade, as pessoas deixam de ser o
problema das organizações para ser a solução de seus problemas.
As pessoas deixam de ser o desafio tradicional para se tornar a
vantagem competitiva daquelas organizações que sabem como
lidar com elas. As pessoas deixam de ser um mero recurso
organizacional para se tornar o parceiro principal do negócio.
A Era da Informação colocou o conhecimento como o mais
importante recurso organizacional: uma riqueza intangível,
invisível, mas fundamental para o sucesso das organizações. E isso
trouxe situações completamente inesperadas. Uma delas é a
crescente importância do capital intelectual como riqueza
organizacional.
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
O capital intelectual significa inteligência competitiva e
representa um ativo intangível que a contabilidade moderna tem
dificuldade de manipular por meio de seus procedimentos
tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça das pessoas:
são elas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decisões e
agem dentro das empresas. Mais que isso, são as pessoas que
criam novos produtos e serviços, visualizam a concorrência,
melhoram os processos internos e encantam os clientes. São elas
que dão vida, razão e ação para as organizações.
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
Os cinco subsistemas relacionados com atrair, aplicar, reter,
desenvolver e monitorar talentos estão intimamente relacionados
entre si e fazem parte de um sistema maior: a Administração de
Recursos Humanos (ARH). Todos eles precisam estar integrados e
balanceados para que o resultado global do sistema maior seja
aumentado e expandido. O resultado global aumenta na medida
em que todos os subsistemas sejam perfeitamente articulados e
sintonizados entre si, cada um deles influenciando positivamente
os demais para gerar sinergia.
OS 5 SUBSISTEMAS
BÁSICOS NA ARH
OS 5 SUBSISTEMAS BÁSICOS NA ARH
Subsistema Objetivo Atividades envolvidas
Provisão ou 
Suprimentos
Quem irá trabalhar na 
organização
• Pesquisa de mercado de RH
• Recrutamento de pessoas
• Seleção de pessoas
Aplicação O que as pessoas farão 
na organização
• Ambientação de pessoas
• Desenho de cargos
• Descrição e análise de cargos
• Avaliação de desempenho
Manutenção Como manter as pessoas 
na organização
• Remuneração e compensação
• Benefícios e serviços sociais
• Higiene e segurança do trabalho
• Relações sindicais
Desenvolvimento Como preparar e 
desenvolver pessoas
• Treinamento
• Desenvolvimento organizacional
Monitoração ou 
Controle
Como saber o que são e o 
que fazem as pessoas
• Banco de dados
• Sistemas de informação
• Balanço social
• Auditoria de recursos humanos
Neste contexto, contudo, a Administração de Recursos
Humanos (ARH) constitui uma área extremamente sensível a três
aspectos organizacionais: a estrutura organizacional escolhida, a
cultura organizacional dominante e o estilo de gestão adotado. Por
isso, ela é contingencial e situacional.
Embora os cinco subsistemas serem interdependentes, o fato
de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não
significa que os outros mudem ou desenvolvam-se também
exatamente na mesma direção e na mesma medida. O importante
é que funcionem de maneira integrada e articulada como vasos
comunicantes.
Na prática, os cinco subsistemas podem ser avaliados dentro
de um continuum que vai desde uma abordagem tradicional (de
subdesenvolvimento na direita) até uma abordagem moderna (de
superdesenvolvimento na esquerda). Quando os subsistemas de
ARH são tratados tradicionalmente, eles mostram aspectos
ultrapassados e obsoletos que merecem correções. Pelo contrário,
O CONTINUUM DE SISTEMAS DE ARH
quando desenhados adequadamente, eles se identificam com
certos aspectos orgânicos e proativos que conduzem a área a níveis
de excelência.
Embora seja desejável a uniformidade de critérios na condução
de cada um dos subsistemas de ARH, o que ocorre na prática é que
muitas organizações ou executivos da área privilegiam alguns
subsistemas em detrimento de outros, provocando desníveis ou
assimetrias entre eles e até a perda dos efeitos de sinergia em
função do seu tratamento conjunto. Assim, os subsistemas de ARH
variam dentro de um continuum que vai desde um modo precário,
rudimentar e subdesenvolvido até um modo refinado, sofisticado e
superdesenvolvido no outro extremo. O ideal seria a migração de
todos os subsistemas para a extrema direita desse continuum, ou
seja, no modo refinado, sofisticado e superdesenvolvido, para que
as políticas e procedimentos de ARH sejam não apenas
balanceadas e compatíveis entre si, mas, sobretudo, bem
formulados e fundamentados.
O CONTINUUM DE SISTEMAS DE ARH
Abordagem moderna
(Superdesenvolvido)
Subsistema Abordagem tradicional
(Subdesenvolvido)
Macroorientado Provisão Microorientado
Modelo orgânico
Ênfase na eficácia
Aplicação Tipo mecânico
Ênfase na eficácia
Modelo do homem
complexo
Manutenção Modelo do homem econômico
Planejamento intencional e 
proativo
Desenvolvimen
to
Casual, randômico e reativo
Teoria Y
Autocontrole
Monitoração Teoria X
Controle externo rígido
O CONTINUUM DE SISTEMAS DE ARH
• Casual
• Randômico
• Reativo
• Visão de curto prazo
• Baseado na imposição
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
• Planejado
• Intencional
• Proativo
• Visão de longo prazo
• Baseado no consenso
PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
Pesquisa de mercado de 
recursos humanos
� Pesquisa e análise do mercado de recursos
humanos
� Onde recrutar (fontes de recrutamento
Recrutamento
� Como recrutar (técnicas de recrutamento)
� Prioridade do recrutamento interno sobre o
externo
Seleção
� Critérios de seleção e padrão de qualidade
� Grau de descentralização das decisões acerca da
seleção de pessoal
� Técnicas de seleção
Integração
� Planos e mecanismos (centralizados e
descentralizados) de integração de novos
participantes no ambiente interno da
organização
BASES DA POLÍTICA DE RH PARA O 
DESENVOLVIMENTO DA ÁREA
APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Análise e descrição de 
cargos
� Determinação dos requisitos básicos da força de
trabalho (requisitos intelectuais, físicos,
responsabilidades envolvidas e condições de
trabalho) para o desempenho do papel
Planejamento e alocação 
de recursos humanos
� Determinação da quantidade de recursos
humanos necessária e alocação desses recursos
em termos de posicionamento em cargos
dentro da organização
Plano de carreiras
� Determinação da sequência ótima das carreiras,
definindo as alternativas de oportunidades
possíveis dentro da organização
Avaliação de desempenho
� Planos e sistemáticas para a contínua avaliação
da qualidade e adequação dos recursos
humanos
BASES DA POLÍTICA DE RH PARA O 
DESENVOLVIMENTO DA ÁREA
MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Administração de salários
� Avaliação e classificação de cargos visando ao
equilíbrio salarial interno
� Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial
interno
� Política salarial
Plano de benefícios sociais
� Planos e sistemáticas de benefícios sociais
adequados à diversidade de necessidades dos
participantes da organização
Higiene e segurança do 
trabalho
� Critérios de criação e desenvolvimento das
condições físicas ambientais de higiene e
segurança que envolvem os cargos
Relações sindicais
� Critérios e normas de procedimentos sobre
relações com empregados e com sindicatos
BASES DA POLÍTICA DE RH PARA O 
DESENVOLVIMENTO DA ÁREA
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Treinamento
� Diagnóstico e programação da preparação e
reciclagem constante dos recursos humanos
para o desempenho dos cargos
Desenvolvimento de 
recursos humanos
� Aprimoramento a médio e longo prazos dos
recursos humanos disponíveis, visando à
contínua realização do potencial existente em
posições mais elevadas na organização
Desenvolvimento
organizacional
� Aplicação de estratégias de mudança visando à
saúde e excelência organizacional
BASES DA POLÍTICA DE RH PARA O 
DESENVOLVIMENTO DA ÁREA
MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Banco de dados
� Registros e controles para a devida análise
quantitativa e qualitativa dos recursos humanos
disponíveis
Sistemas de informação
� Meios e veículos de informação adequados às
decisões sobre recursos humanos
Auditoria de recursos 
humanos
� Critérios de avaliação e adequação
permanentes das políticas e dos procedimentos
de recursos humanos
BASES DA POLÍTICA DE RH PARA O 
DESENVOLVIMENTO DA ÁREA
ENTENDENDO O QUE É MOTIVAÇÃO
PARA O ALCANCE DAS METAS É NECESSÁRIO 
PESSOAS MOTIVADAS
A motivação, o potencial
para desenvolvimento, a
capacidade para assumir
responsabilidades [...] estão
todos presentes nas pessoas.
Não são os dirigentes que os
incutem nelas.”
Douglas McGregor
É o resultado da interação do indivíduo com a
situação na qual se encontra e varia tanto entre os
indivíduos como em um único indivíduo em diferentes
situações.
Motivação é aquilo que determina a intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa em
prol de algum objetivo.
MOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO
E
Esforço
P
Performance
R
Resultado
P
Performance
R
Resultado
VS
Valor/Sentido
“Este esforço vai levar a uma 
boa performance / 
competência?”
“Se eu conseguir desenvolver 
esta competência/performance, 
vai dar resultado? Vai fazer a 
diferença?”
“Este resultado tem valor para 
mim? Faz sentido?”
1. A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
Necessidades de autorrealização
Necessidades do ego 
(Autoestima / Reconhecimento)
Necessidades sociais
Necessidades
de segurança
Necessidades fisiológicas
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
1. A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Necessidades Fisiológicas: São relacionadas às necessidades do organismo, e são a
principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar e se alimentar. Sem
estas necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e desconforto e ficarão doentes.
Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja
ter. Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança de recursos
financeiros, segurança da família e de saúde.
Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter
necessidades relacionadas à atividade social, como amizades, aceitação social,
suporte familiar e amor.
Necessidades do Ego (status, autoestima e reconhecimento): Todos gostam de ser
respeitados e bem vistos. Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser
reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a
exageros como arrogância e complexo de superioridade.
Necessidade de Autorrealização: É uma necessidade instintiva do ser humano. Todos
gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas habilidades e superando
desafios. As pessoas neste nível de necessidades gostam de resolver problemas,
possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta
necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.
1ª. Necessidade de certeza e conforto
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS
(SEGUNDO ANTHONY ROBBINS)
2ª. Necessidade de incerteza e variedade
2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS
(SEGUNDO ANTHONY ROBBINS)
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
3ª. Necessidade de significância e importância
2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS
(SEGUNDO ANTHONY ROBBINS)
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
4ª. Necessidade de amor e conexão
2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS
(SEGUNDO ANTHONY ROBBINS)
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
5ª. Necessidade de contribuição
2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS
(SEGUNDO ANTHONY ROBBINS)
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
6ª. Necessidade de crescimento
2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS
(SEGUNDO ANTHONY ROBBINS)
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS
(SEGUNDO ANTHONY ROBBINS)
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Segundo Anthony Robbins a grande motivação do ser humano é a busca do
prazer e a fuga da dor e do sofrimento. O indivíduo faz qualquer coisa para evitar a
dor e obter prazer. Inclusive as escolhas estão pautadas nesta balança.
1ª. Necessidade de certeza e conforto: estabilidade, segurança. Poder contar com
algo que se sabe, quase que garantido. Por exemplo, o salário, o seguro do carro.
Esta necessidade tem sido cada vez mais difícil de ser satisfeita a um nível
permanente.
2ª. Necessidade de incerteza e variedade: um trabalho repetitivo ou um
relacionamento amoroso pobre dá origem a uma enorme dose de insatisfação
pessoal. O ser humano precisa de variedade e variação, quebra de rotinas,
alteração de esquemas habituais para se sentir estimulado. Precisa do elemento
surpresa e criatividade.
3ª. Necessidade de significância e importância: o indivíduo precisa se sentir
importante, de ter o reconhecimento e a valorização dos outros. Na comunicação
interpessoal, por exemplo, esta necessidade pode ser suprida no outro com o
simples fato de sabermos o seu nome, o que faz ou que cargo tem. A simpatia, a
2. AS SEIS NECESSIDADES HUMANAS ESSENCIAIS
(SEGUNDO ANTHONY ROBBINS)
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
delicadeza e a manutenção do contato visual com o outro são algumas das formas
mais simples de satisfazermos esta necessidade no outro.
4ª. Necessidade de amor e conexão: para satisfazer esta necessidade é preciso
estar ligado a alguém, a uma pessoa, a um grupo, um clube, etc. Às vezes, para
algumas pessoas isto se torna tão profundo que é como se sentissem não ter valor
ou importância suficiente por elas próprias.
5ª. Necessidade de contribuição: significa atingir uma situação que permita ajudar
os outros, melhorar o seu bem-estar, sendo basicamente uma maneira de
satisfazer-se espiritualmente.
6ª. Necessidade de crescimento: uma outra forma de se atingir a satisfação
espiritual passa por aprender novas habilidades, adquirir novas competências,
novos saberes, para superar barreiras e obstáculos e atingir resultados. Esta
satisfação espiritual advém da constante expansão das capacidades.
As quatro primeiras são fundamentais e situam-se ao nível da personalidade; a
realização das duas últimas, que se situam ao nível do espírito, só é possível após a
satisfação das primeiras.
A fixação de um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser
feito e quanto esforço terá de ser despendido para o alcance da
meta e os propósitos dele orientarão suas ações.
3. TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Em suma, a Teoria do Estabelecimento de Metas diz que:
• Os objetivos mais difíceis, quando aceitos pelo funcionário,
levam a ummelhor desempenho;
• Objetivos específicos produzem um melhor desempenho
quando comparados aos objetivos vagos e imprecisos;
• Participar na definição dos objetivos aumenta sua aceitação
pelo colaborador e o seu grau de comprometimento.
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
3. TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS
O sentimento de justiça no trabalho (estado de equidade) se
daria pela comparação que o trabalhador faz entre sua
contribuição e respectiva recompensa com a de seus pares.
Contribuição é o esforço, o tempo e talento empregados
na atividade;
Recompensa inclui o reconhecimento, pagamentos,
benefícios e até punições.
4. TEORIA DA EQUIDADE
ALGUMAS DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
• Não basta definir metas: o acompanhamento do desenvolvimento do trabalho e o
feedback são fundamentais para manter o trabalhador envolvido com a empresa. O
comprometimento do funcionário será maior se ele puder participar de decisões que
o afetam, por exemplo, pela definição de um planejamento de trabalho junto a seu
chefe.
• Reconhecimentos e recompensas devem estar alinhadas ao desempenho do
indivíduo e devem ser percebidas como justas em relação à contribuição-recompensa
dos outros funcionários.
• Pessoas motivadas se mantêm na execução da tarefa até que seus objetivos sejam
atingidos.
• Motivação não é um traço pessoal que alguns têm e outros não.
PONTOS DE DESTAQUE SOBRE
AS DIVERSAS TEORIAS:

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