1 certificaçoes da qualidade

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Certificações
de Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Fernando Leonel Rodrigues
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Brites
Introdução a Qualidade
• Histórico, Abordagens e Dimensões da Certificações
em Gestão da Qualidade;
• Fatores de sucesso na Implantação de Programas
Certificações em Gestão da Qualidade;
• Estrutura Organizacional;
• Ferramentas da Qualidade.
 · Conhecer a história, o perfil e as áreas de atuação do profissional;
 · Conhecer as principais ferramentas das certificações em gestão da 
qualidade;
 · Criticar o contexto histórico comparativamente aos métodos con-
temporâneos;
 · Utilizar as ferramentas básicas de certificações em gestão da qualidade.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Introdução a Qualidade
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Introdução a Qualidade
Histórico, Abordagens e Dimensões da 
Certificações em Gestão da Qualidade
Podemos dividir claramente a gestão da qualidade em antes e depois da década 
de 1950, isso se deve ao período pós-Segunda Guerra Mundial. Imagine a Europa 
e o Japão praticamente destruídos e buscando se recuperar das bombas, fábricas 
sendo reconstruídas e um novo fornecedor global que saiu como o grande vencedor: 
os Estados Unidos da América. A partir desse momento, os empresários japoneses 
buscavam novas formas de produção, onde seria possível usarem menos recursos 
e serem mais produtivos; naquele momento, a nação que possuía o maior sucesso 
em produção era a americana. 
O modelo predominante até então era conhecido como product-out, com foco 
prioritário na quantidade produzida e na economia de escala. Uma forte crítica para 
esse modelo é não enxergar as necessidades do consumidor, pois nesse cenário 
o mercado possuía um perfil mais comprador do que vendedor e, dessa forma, 
as fábricas tinham o objetivo de atender apenas às especificações técnicas dos 
produtos, e não eram muito interessadas em melhorias ou avanços. 
Até esse momento, a qualidade estava relacionada à perfeição técnica do 
produto, o quão grande era a capacidade da empresa em fabricar itens exatamente 
iguais aos projetados. Você, lendo esse parágrafo hoje, talvez não encontre muito 
sentido, mais imagine que, há quase um século atrás, a tecnologia não era tão 
avançada e muitas fases da produção dependiam da mão-de-obra humana.
Joseph Juran, um dos ícones da gestão da qualidade, a partir da década de 
1950, iniciou seus estudos com o objetivo de padronizar as atividades produtivas, 
porém sempre com foco nas necessidades dos clientes. Publicações mais recentes 
de Joseph Juran e Willian Deming (1990) tratam a qualidade não apenas como a 
perfeição técnica, mas também o grau de satisfação do cliente quanto à adequação 
ao produto.
Veja na tabela a seguir os atributos de produtos elencados por Juran (1990) 
presentes no livro Gestão da Qualidade ISO 9001:2015, que usaremos como 
base para a construção deste material.
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Tabela 1 – Atributos de produtos
Desempenho técnico ou funcional: Grau com que o produto cumpre a sua missão ou função básica.
Facilidade ou conveniência de uso: Inclui o grau com que o produto cumpre funções secundárias que suplementam a função básica.
Disponibilidade: Grau com que o produto se encontra disponível para uso quando requisitado (por exemplo: não está “quebrado”, não se encontra em manutenção etc.).
Confiabilidade:
Probabilidade que se tem de que o produto, estando disponível, consiga 
realizar sua função básica sem falhar, durante um tempo predeterminado e sob 
determinadas condições de uso.
Mantenabilidade (ou manutenibilidade): Facilidade de conduzir as atividades de manutenção no produto, sendo um atributo do projeto do produto.
Durabilidade: Vida útil média do produto, considerando os pontos de vista técnico e econômico.
Conformidade: Grau com que o produto se encontra em conformidade com as especificaçõesde projeto.
Instalação e orientação de uso: Orientação e facilidades disponíveis para conduzir as atividades de instalação e uso do produto.
Interface com o usuário: Qualidade do ponto de vista ergonômico, de risco de vida e de comunicação do usuário com o produto.
Interface com o meio ambiente: Impacto no meio ambiente durante a produção, o uso e o descarte do produto.
Estética: Percepção do usuário sobre o produto a partir de seus órgãos sensoriais.
Qualidade percebida e imagem da marca:
Percepção do usuário sobre a qualidade do produto a partir da imagem e 
reputação da marca, bem como sua origem de fabricação (por exemplo: “made in 
Japan”).
Fonte: Carpineti e Gerolamo (2016)
Importante!
Perceba como os atributos dos produtos considerados na gestão da qualidade vão muito 
além da perfeição técnica; interface com o usuário, meio ambiente, qualidade percebida e 
imagem da marca são critérios voltados totalmente para a satisfação dos clientes em relação 
ao produto. Defi ne-se qualidade percebida a relação entre a expectativa de satisfação dos 
clientes e a percepção adquirida no momento do consumo, a satisfação ocorrerá quando a 
percepção superar a expectativa, e a insatisfação também é medida nessa hora.
A gestão da qualidade passou por diversas mudanças signifi cativas de abordagens na 
década de 1950, onde, até então, a prática da gestão era voltada para a inspeção e o controle 
dos resultados dos processos de fabricação, com o objetivo de garantir as especifi cações 
técnicas conforme o projeto. Porém, nas décadas seguintes, uma nova dimensão foi 
incorporada, envolvendo toda a organização, a montante e a jusante, antes de depois de 
cada etapa do processo produtivo, desde a compra da matéria-prima, até a embalagem das 
mercadorias prontas para o embarque. Portanto, é defi nido como atividades do controle 
de qualidade: controle do projeto; controle do material recebido; controle do produto; e 
estudo de processos especiais.
Importante!
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UNIDADE Introdução a Qualidade
Fatores de Sucesso na Implantação 
de Programas Certificações em 
Gestão da QualidadeAgora que você conhece um pouco sobre gestão da qualidade, está convidado 
para se aprofundar mais nesse assunto. Para isso, aplicaremos detalhadamente os 
sete princípios adotados pelo ISO 9001:2015 para conseguir a certificação dos 
seus processos: foco no cliente; liderança; engajamento das pessoas; abordagem 
do processo; melhoria contínua; tomada de decisão baseada em evidências; e 
gestão do relacionamento com stakeholders – que são todos os que influenciam 
ou são influenciados pela organização, como clientes, fornecedores, comunidade, 
funcionários, governo, etc.
Uma preocupação que a empresa deve ter é a implantação efetiva de todos os 
princípios aqui listados, verificação de todos os processos e a busca incessante pela 
qualidade, assim os resultados virão. 
Como objetivo principal do sistema de gestão da qualidade encontramos 
[...] a redução de riscos da não conformidade no atendimento de 
requisitos dos clientes e a consequente melhoria da eficácia e eficiência 
da organização, contribuindo para com a satisfação dos stakeholders 
(CARPINETI; GEROLAMO 2016). 
Para alcançar esse objetivo, a empresa precisa desdobrar as ações cotidianas 
que impactam direta e indiretamente no resultado “satisfação”, gestão do rela-
cionamento com as partes interessadas e a melhoria contínua. É fundamental 
que a liderança consiga o engajamento de todos os atores da organização nessa 
mesma direção, catalisar esforços para uma cultura organizacional voltada para 
fazer sempre o melhor, agregar valor ao produto, ao processo, à marca e às pes-
soas. Uma outra fonte de vantagem competitiva inerente ao sistema de gestão da 
qualidade é a tomada de decisão baseada em evidências, assim os gestores conse-
guirão identificar rapidamente a origem dos problemas ou “não-conformidades”, 
que é o habitual na linguagem de sistemas de gestão da qualidade, e traçar nova 
rota rumo ao sucesso.
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Importante!
O cliente, para o sistema de gestão da qualidade, é qualquer indivíduo interessado 
naquela operação, ou seja, um departamento da empresa que precise daquela 
informação, ou um fornecedor que aguarda o pedido, ou ainda o departamento de 
logística aguardando o produto para entregar ao cliente fi nal.
Você Sabia?
Elencaremos agora os sete princípios:
Princípio 1 – Foco no cliente
Você já sabe que o centro de tudo no sistema de gestão da qualidade é reduzir 
os riscos de não-conformidade no atendimento aos requisitos dos clientes (internos 
e externos), portanto, para isso, é primordial que o cliente seja ouvido, que seja 
possível identificar todas as suas demandas de forma clara e completa. Um erro 
imperdoável é usar a “obviedade ou a mediunidade”, isso é, tentar adivinhar o 
que o cliente deseja ou ainda acreditar na subjetividade das palavras. Um cuidado 
necessário é registrar cada detalhe da encomenda para o cliente. 
Importante!
O Sistema de Gestão da Qualidade é maluco por formulários, existe um formulário para 
cada atividade do processo e um fl uxo devidamente registrado para cada ação dentro 
do processo homologado, sendo que cada atividade que fugir do fl uxo ou estiver fora da 
conformidade deve ser registrada e encaminhado para auditoria interna.
Importante!
Vale reforçar que todos da organização devem estar na mesma sintonia de aten-
der os requisitos dos clientes, buscar sempre a correção dos processos e atender 
o que foi determinado pelo conjunto de normas internas do sistema de gestão da 
qualidade. Deve existir na organização um canal aberto onde todos os clientes in-
ternos e externos possam registrar qualquer informação pertinente ou ainda uma 
inconformidade no processo, uma forma muito utilizada são os Serviços de Aten-
dimento ao Cliente (SAC), uma fonte rica de informações sobre o desempenho do 
produto e o grau de satisfação do cliente.
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UNIDADE Introdução a Qualidade
Princípio 2 – Liderança
Importante!
 Uma informação muito importante: a liderança é o princípio mais importante, veja 
o motivo: imagine você ter um processo todo definido, testado, gastou milhões com 
consultoria e certificação e as pessoas não estão engajadas em trabalhar dentro da 
conformidade. Imaginou? Pronto, todo o esforço foi para o buraco.
Importante!
Uma quebra de paradigma importante no princípio de liderança do sistema de 
gestão da qualidade é o papel do líder: influenciador, encorajador, foco no cliente, 
proatividade, decisão baseada em evidências, visão global dos processos, isso é, 
conhecer os impactos das ações em cada etapa do processo e de toda a cadeia, 
buscando a melhoria contínua e ainda inspirando pessoas para que sigam nessa 
mesma direção. 
Portanto, o princípio de liderança precisa estar presente desde o corpo diretivo 
da organização até a baixa gerência, que consegue traduzir para o cotidiano o 
plano estratégico e de longo prazo para metas diárias e correções rápidas de rumo, 
contribuindo para a clareza da função de cada colaborador e dando significado em 
cada atividade. 
Princípio 3 – Engajamento das pessoas
Pessoas bem lideradas são engajadas?
Para responder a essa pergunta, vamos entender o que é engajamento das pessoas!
É de claro entendimento que mesmo com regras rígidas de horários, contro-
le de desempenho, forte supervisão ou fiscalização das atividades, nada disso 
substitui o espírito de colaboração das pessoas, identificação com o propósito, 
sentimento de pertencimento, doação por uma causa,; nesse momento, o salário 
será o menor atrativo. 
A empresa que entende que as pessoas são seu maior “ativo,” ou seja, seu maior 
patrimônio, mesmo que imaterial, conseguirá traduzir esse sentimento em ações 
de engajamento das pessoas para uma melhor entrega em prol da organização. 
Porém, não só de engajamento viverá o homem, são necessárias também diversas 
ferramentas de trabalho, capacitações, métodos de como realizar de forma 
adequada cada atividade, acompanhamento das rotinas e constantes medições 
avaliativas para posteriores correções. 
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Princípio 4 – Abordagem por processos
Em primeiro lugar, precisamos ver o que é um processo: consiste em uma 
atividade ou um grupo de atividades que transformam entradas (input) em saídas 
(output), ou seja, ocorre uma transformação, uma matéria-prima será transformada 
em produto acabado, ou um dado se transformará em informação, por meio da 
agregação de valor ao produto, uma condição que a empresa, com a sua experiência, 
poderá dar ao item adquirido pelo cliente. 
Veja na imagem a seguir alguns exemplos simples de processos: 
Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para fabricação.
Desenvolvimento de Produtos
Conceito Lançamento
Da chegada de um pedido, até o cliente ter recebido e pago pelo produto.
Produção
Pedido Pagamento
Atividades relacionadas a serviços pós-venda incluindo recolhimento do produto.
Serviço ao Cliente
Entrega Fim de Uso/Descarte
Pesquisa &
Desenvolvimento Produção
Marketing &
Vendas Compras
Figura 1 – Processos de negócio envolvendo diferentes áreas funcionais
Fonte: Adaptado de Carpineti e Gerolamo (2016)
Perceba como diversos processos dependem das mesmas áreas de suporte, 
como: pesquisa e desenvolvimento, produção, marketing, vendas, compras, todas 
em uma mesma linha interna de geração de valor. Com a organização das áreas 
contribuindo com todos os processos operacionais, ocorre a diminuição, ou até 
a eliminação, das barreiras entre departamentos, trazendo ganhos diversos de 
eficiência para a organização. 
Princípio 5 – Melhoria Contínua
Esse princípio é tão importante que recomendamos que você o adote para a sua 
vida: que tal melhorar um pouquinho todos os dias? Ou, cada vez que fizer uma 
atividade, verificar como fazê-la melhor, mais rápida ou de forma mais barata? 
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UNIDADE Introdução a Qualidade
Agora, aplicando na empresa, esseprincípio de melhoria contínua possui o 
objetivo de reduzir os riscos de não-conformidade no atendimento de requisitos 
aos clientes. Ainda na fase de planejamento, já se deve considerar a melhor forma 
de conduzir os processos e as atividades, não esquecendo de três bases: custo, 
qualidade e velocidade.
Ao término da fase de testes e planejamento, os procedimentos podem ser 
padronizados, isso é, documenta-se todas as etapas por meio de fluxogramas bem 
detalhados, em que qualquer pessoa com o mínimo de instrução conseguirá repetir 
as atividades. Quando se estabelece um modo padrão, único, de realizar qualquer 
atividade ou operação, a variabilidade é diminuída, a previsibilidade é aumentada e 
reduzem-se as chances de não-conformidade. Porém, mesmo com o padrão defini-
do, não-conformidades podem ocorrer, sendo papel da gerência e da auditoria in-
terna localizar a fonte do problema e corrigi-lo imediatamente, com treinamentos, 
ferramentas adequadas ou mesmo com a melhoria do padrão do processo.
Os japoneses utilizam o termo kaizen para definir a melhoria contínua, mas 
um modelo amplamente utilizado é o PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - 
ACT ou ADJUST). Os autores Carpineti e Gerolamo (2016) trazem uma proposta 
interessante de unir o PDCA com o Método de Análise e Solução de Problemas 
(MASP), veja a seguir:
Tabela 2 – Etapas do método de análise e solução de problemas (MASP)
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
P
1 Identificação do problema Definir claramente o problema e a necessidade da melhoria (priorização)
2 Observação Investigar as características específicas do programa
3 Análise Descobrir as causas fundamentais do problema (causas raízes)
4 Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais
C
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
? (Bloqueio foi efetivo)
A
7 Padronização Previnir contra o reaparecimento do problema
8 Conclusão Documentar todo o processo para recuperação futura
Fonte: Carpineti e Gerolamo (2016)
Conforme demonstrado na tabela apresentada, a fase de planejamento inclui 4 
partes: identificação do problema, observação, análise e plano de ação; ainda no 
campo das ideias, aqui já é possível ensaiar possibilidades de testar as variáveis, 
modelos e protótipos.
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Na segunda fase, temos a ação: bloquear as causas fundamentais, aqui já estamos 
implementando o que foi planejado.
Na terceira fase verificação, o verbo não pode ser outro: verificamos se o 
bloqueio foi efetivo, isso é, se o problema foi sanado. Caso o bloqueio não tenha 
sido efetivo, voltamos para a fase de planejamento: observação.
Na quarta fase, após o sucesso da solução implementada e verificada (fases 2 e 3), 
iniciamos o processo de: padronização, prevenindo-se contra o ressurgimento do 
problema, e concluímos com a documentação completa dessa solução e integração 
ao processo já existente. 
Willian Deming, também muito importante na gestão da qualidade no período 
de 1950, amplamente reconhecido e influente, chegou a palestrar para diversos 
empresários Japoneses, onde o foco de seus ensinamentos estava nos aspectos 
gerenciais, e não apenas nos técnicos, na busca da qualidade produtiva. Deming 
enfatizava a necessidade de mudar a cultura organizacional e os princípios de 
gestão de recursos humanos.
Veja os vídeos no YouTube que tratam do Total Quality Management (TQM), ou Gestão Total 
da Qualidade, que serve de inspiração para o controle de qualidade de empresas em todo 
o mundo.
Ex
pl
or
Principio 6 – Decisão baseada em evidências
Para conseguirmos um processo de melhoria contínua efetivo, é fundamental 
o uso de evidências, dados e fatos, portanto, a ordem é entender para atender, 
especialmente na fase de priorização de problemas e identificação de causas-
raiz. Essas evidências também são partes do ciclo de melhoria contínua PDCA, 
considerado como abordagem científica para a tomada de decisão. Identificar 
máquinas com baixa produtividade, que estão sempre precisando de manutenção, 
ver tempos e movimentos da produção, checar lotes de produtos ao término da 
produção, avaliar a qualidade dos insumos entregues pelo fornecedor, realizar 
pesquisa de clima organizacional periodicamente, criar fórum de diálogo com os 
colaboradores, incentivar o PDCA em toda a organização, criar ferramentas de 
registros das atividades e não-conformidades que usem tecnologia, pois não dá 
mais para usar papel.
Conheça um pouco de lean manufacturing na fi losofi a japonesa conhecida como Muda, 
Mura e Muri: https://youtu.be/ydQrflFSADs.Ex
pl
or
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UNIDADE Introdução a Qualidade
Princípio 7 – Gestão de Relacionamento
O último princípio, mas não menos importante, a conquista de um bom 
relacionamento com os stakeholders, ou seja, as partes interessadas, reduz e 
muito o risco de não-conformidades nas operações de produção. O engajamento 
das pessoas em contribuir para uma qualidade superior, respeitando as normas 
e os processos já definidos e alertando as áreas competentes para possíveis não-
conformidades, aumenta a segurança das operações diárias, assim agregando valor 
para o produto.
Estrutura Organizacional
“A ISO 9001:2015 estabelece que a alta gerência deve assegurar que sejam 
delegadas responsabilidade e autoridade a algumas pessoas com papéis relevantes 
para a implementação e a manutenção do sistema da qualidade” (CARPINETI; 
GEROLAMO, 2016, p. 68). Imagine que cada processo certificado dentro do 
sistema de gestão da qualidade possui uma documentação específica, desde o 
detalhamento de cada atividade, o passo a passo de como e quando fazer, descrição 
das funções de cada colaborador e do líder do processo – nesse caso, uma pessoa 
ou área delegada pela alta gerência da organização.
A alta gerência e seus representantes precisam assegurar que: o sistema de 
gestão da qualidade implementado pela empresa atenda aos requisitos da ISO 
9001:2015; esses processos implementados estejam de acordo com o estabelecido 
e gerem resultados positivos; todo o desempenho do sistema de gestão da qualidade 
seja reportado à alta gerência, inclusive falhas, oportunidades de melhoria e 
necessidades de mudança ou inovação; foco no cliente em todas as atividades; 
que seja mantida a integridade do sistema de gestão da qualidade quando houver 
mudanças nos processos.
Padronização e o Gerenciamento de Rotina
Lembrando dos objetivos principais dos sistemas de gestão da qualidade: reduzir 
as não-conformidades e atender aos requisitos solicitados pelos clientes, para isso 
veja os seguintes pontos que são exigidos pela norma ISO 9001:2015:
a) informações documentadas sobre as especificações técnicas que descrevam 
as características do produto, serviço ou atividades a serem executadas. 
Informação documentada sobre o resultado esperado. Por exemplo: faixas 
de tolerância aceitáveis e níveis de qualidade (ou PPM) aceitáveis;
b) disponibilidade e uso de equipamentos adequados para monitoramento e 
medição dos resultados do processo;
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c) implementação de instruções de trabalho para a realização de atividades 
de monitoramento e medição em determinados estágios do processo de 
produção, para verifi car se o processo está em controle e gerando resultados 
adequados segundo os critérios de aceitação;
d) infraestrutura e ambiente de operação adequados;
e) defi nição de pessoas competentes, com qualifi cações necessárias para 
executar as operações de produção;
f) procedimentos de validação e revalidação periódicos do processo quando 
o resultado da produção não puder ser verifi cado por inspeção ou monito-
ramento posterior. Por exemplo: em operações de soldagem, a inspeção 
posterior, ainda que usando recursos sofi sticados, é limitada e não conse-
gue avaliar completamente o resultado de produção. Numa situação como 
essa, a organizaçãodeve ter implementado procedimentos de validação 
do processo;
g) implementação de atividades ou mecanismos para prevenir erros. Uma práti-
ca bastante difundida em gestão da qualidade são os Poka yokes, ou, em uma 
tradução não literal, “dispositivos à prova de falha”. Pode ser um dispositivo 
usado numa linha de produção – por exemplo: um dispositivo de fi xação de 
uma peça na máquina que impede a montagem da peça de um jeito que não 
seja o correto. Ou pode ser um procedimento de operação: um checklist ou 
qualquer outra instrução que elimine a chance de erro do operador;
h) implementação de atividades para a liberação, entrega e pós-entrega. 
Analise como é minuciosamente detalhada a operação certificada pela ISO 
9001:2015, desde a alta gerência até o chão de fábrica, para que todos os proce-
dimentos ocorram conforme estabelecidos pela norma e, ao mesmo tempo, gerem 
resultados positivos e atendam às expectativas dos clientes. Após a implementação 
e os testes, é necessário que esses procedimentos aprovados sejam consolidados 
em um procedimento operacional padrão (POP). Assim, com essa padronização, 
objetiva-se garantir que o procedimento da operação seja único. Porém, toda vez 
que se observar uma melhoria na qual seja possível a substituição, esse POP preci-
sará ser atualizado.
Etapas para solução de problemas
É obrigação da empresa certificada identificar e separar os itens que apresen-
taram não-conformidade para evitar um uso não intencional ou a entrega indevi-
da do produto. A ISO 9001:2015 recomenda que a organização tome medidas 
apropriadas, dependendo do tipo de não-conformidade. A mesma medida deve ser 
tomada quando identificar a falha após a entrega do produto para o cliente, como 
normalmente ocorre no processo de recall – que é quando a fábrica identifica uma 
falha grave e solicita aos clientes que retornem para uma unidade autorizada para 
reparo ou substituição do item defeituoso.
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UNIDADE Introdução a Qualidade
Os pontos a seguir precisam ser considerados para a solução de problemas:
a) tomada de ações corretivas, para eliminar a não conformidade detectada;
b) segregação, contenção, recolhimento ou interrupção do fornecimento de 
produtos e serviços;
c) comunicação ao cliente sobre as não conformidades;
d) obtenção de autorização para aceitação sob concessão.
A ISO 9001:2015 requer que produtos não conformes que passem por 
retrabalho sejam reinspecionados para se garantir conformidade com as 
especificações do produto. A norma estabelece ainda que sejam manti-
dos registros sobre as não conformidades (CARPINETI; GEROLAMO, 
2016, p. 131).
Veja um modelo de relatório de não conformidade:
Tabela 3 – Modelo de relatório de não conformidade
Relatório de Não Conformidade
Título: Emitido:
Elaborado por: Número:
Aprovado por: Revisão
Data: Solicitante:
Não conformidade de produto?
Não conformidade de processo?
Descrição da não conformidade:
Análise da causa da não conformidade:
Responsável – Área causa:
Ação imediata:
Necessita ação corretiva?
Necessita ação preventiva?
Observações:
Fonte: Carpineti e Gerolamo (2016, p. 131)
Ao identificar a falha, o operador deve imediatamente comunicá-la à supervisão da 
operação e registrar no relatório de não-conformidade para providências imediatas – 
dependendo da gravidade da falha, será necessário interromper a produção.
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Ferramentas da Qualidade
Diversas ferramentas podem ser usadas para auxiliar o sistema de gestão da 
qualidade. Das mais conhecidas, apresentaremos o programa 5S, baseado na 
filosofia japonesa e difundido pelo Sistema Toyota de Produção. Esse programa 
se baseia em 5 princípios fundamentais com o objetivo de racionalizar o ambiente 
de trabalho. O programa se adequa para empresas de qualquer porte, pois exige 
o mínimo em investimento, e a principal mudança é a de hábitos e cultura e pode 
trazer ganhos significativos em termos de ambiente de trabalho para a organização, 
eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos dos clientes. Confira aqui os 
cinco princípios do programa 5S:
Tabela 4
Seiri
Selecione
Implica em selecionar os materiais, as ferramentas e os equipamentos que são de 
uso recorrentes dos que são utilizados esporadicamente, e ainda os que nunca são 
utilizados, mantendo na área de trabalho somente os recursos que são realmente 
necessários – por exemplo: ferramentas de uso diário. 
Seiton
Arrume
Organização é o segredo do sucesso. Após selecionar os materiais e seus 
respectivos lugares, é necessário organizar os materiais de acordo com o seu uso e 
tipo, etiquetar também é um diferencial, pois reduz o tempo dos colaboradores na 
procura por esses itens.
Seiso
Limpe
Manter limpo é melhor do que limpar sempre, ou seja: sujou limpou. Cada 
trabalhador é responsável pela limpeza da sua estação de trabalho, o objetivo é 
reduzir os custos com manutenção das máquinas devido à sujeira acumulada, o 
que faz a produtividade ganhar com o espaço exclusivo para a produção.
Seiketsu
Padronize
Manter constantemente os 3 primeiros S, manter o local de trabalho limpo e 
organizado sempre. 
Shitsuke
Mantenha
Conquistar uma mudança de cultura organizacional onde todos os trabalhadores 
adotem a filosofia do 5S como prática habitual.
Fonte: Elaborado pelo autor
Outra ferramenta muito utilizada é o Seis Sigma, programa de melhoria surgido 
na Motorola nos anos 1980. Em 1987, a Motorola ganhou o prêmio Malcom 
Baldrige de excelência em qualidade. O Seis Sigma tem por objetivo a redução 
de desperdícios da não qualidade e consequentemente a redução de custos e a 
melhoria no atendimento de requisitos de clientes, como qualidade de produto e 
confiabilidade da entrega.
O nome do programa, Seis Sigma, faz referência ao nível de capabilidade 
de processos. Ou seja, um processo Seis Sigma é aquele cuja variabilidade 
do resultado, medida em unidades de desvio-padrão, sigma, corresponde a 
um duodécimo da variação máxima aceitável, definida na especificação de 
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UNIDADE Introdução a Qualidade
projeto do produto para variação do resultado em torno do valor nominal. 
Por exemplo, considere um processo de enchimento de pacote de sabão 
em pó, com quantidade nominal de 1.000 g cujo máximo de variação 
aceitável para esse conteúdo seja de mais ou menos 15 g; portanto, de 
985 a 1.015. Se o processo tiver um nível de capabilidade Seis Sigma, 
isso significa que o desvio-padrão do processo, sigma, calculado a partir 
dos resultados gerados pelo processo, corresponde a no máximo 2,5 g 
(CARPINETTI, 2016, p. 138).
Existem diversas ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas para a 
melhoria dos processos em uma organização, ou até a combinação de várias delas, 
porém é importante sempre manter o foco em atender os requisitos dos clientes. 
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
O que é ISO 9001 e por que certificar minha empresa?
Uma breve explicação do que é ISO 9001, a organização e as certificações possíveis 
para as empresas participantes.
https://youtu.be/lhnO-sAuiUo
Requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2015 
Uma rápida explicação lúdica sobre os requisitos e abordagens da norma ISO 
9001:2015 para as organizações que desejam o certificado.
https://youtu.be/gdGTNsG1qVY
A metodologia do Seis Sigma
Conheça o programa de sucesso desenvolvido na Motorola na década de 1980 para 
a excelência operacional.
https://youtu.be/IjLbr-75KLM
Vídeo 5S Conceitos e Metodologia
Uma breve explicação sobre o programa 5S baseado na organização e disciplina 
japonesa.
https://youtu.be/jYuPCDlVGS8
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UNIDADE Introdução a Qualidade
Referências
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