BPM, ISO 9000 e ISO 14000 - uma abordagem teórica sobre sinergias entre iniciativas de Gestão (SIMPEP)

Prévia do material em texto

1 
BPM, ISO 9000 e ISO 14000: uma abordagem teórica sobre sinergias 
entre iniciativas de gestão 
Karen Vassoler Martins (IFES) karenvmartins@gmail.com 
Roquemar de Lima Baldam (IFES) roquemar.baldam@iconenet.com.br 
Thalmo Paiva Coelho Junior (IFES) thalmo@ifes.edu.br 
Resumo: Com base na visão de processos e pautada na busca das organizações por 
otimizações e melhoria contínua de suas operações, surge a gestão de processos de negócios 
(Business Process Management – BPM), uma abordagem estruturada que inclui métodos, 
técnicas e ferramentas para dar suporte aos administradores no entendimento do que precisa 
ser feito. Outras técnicas de gestão também se utilizam da visão única de processos - é o caso 
tanto dos Sistemas de Gestão de Qualidade quanto dos Sistemas de Gestão Ambiental –, o 
que faz com que a abordagem se torne obrigatória para muitas empresas. Dada a 
importância e a ampla utilização dessas técnicas de gerenciamento, o objetivo do trabalho é 
identificar as sinergias existentes entre elas, do ponto de vista teórico, visando a orientação 
dos gestores sobre o potencial de otimização das atividades envolvidas. Para isso, por meio 
de pesquisa exploratória com base bibliográfica, foi feita uma comparação entre Ciclo BPM 
e sistemas baseados na NBR ISO 9001:2000 e na NBR ISO 14001:2004. Como resultado, 
foram apresentadas as compatibilidades existentes em cada etapa de implantação dos 
sistemas, indicando que é possível a integração entre as iniciativas por meio de 
compartilhamento de elementos comuns. 
Palavras-chave: BPM, ISO 9000, ISO 14000, sinergias. 
1. Introdução 
Para que uma organização funcione de forma eficaz, necessita identificar e gerenciar 
suas atividades interligadas de transformação de entradas em saídas, denominadas processos. 
O gerenciamento por processos, quando bem conduzido, pode impactar de forma positiva no 
custo, na receita, no investimento e na capacidade do negócio. Essa expectativa se explica 
pelo potencial da abordagem de minimizar as transferências, de maximizar o agrupamento de 
atividades e de eliminar aquelas que não agregam valor, promovendo otimizações e melhoria 
contínua. As técnicas mais contemporâneas de gestão estão baseadas na visão de processos e, 
por isso, essa abordagem tornou-se obrigatória para as organizações que fazem uso de 
sistemas integrados de gestão. 
Visando a obtenção de uma estrutura flexível às constantes mudanças exigidas pelo 
mercado, a gestão de processos de negócios (Business Process Management – BPM) surge 
como uma ferramenta de suporte aos administradores na busca pelo entendimento do que 
precisa ser feito. Trata-se de uma abordagem estruturada de análise e melhoria contínua dos 
elementos da operação de uma empresa, que inclui métodos, técnicas e ferramentas para 
suporte ao projeto, implantação, gerenciamento e análise, com base na visão única de 
processos. 
Sistemas empresariais são uma abordagem de desenvolvimento empresarial que 
mudam a maneira como as empresas executam seu trabalho e seu sucesso depende das 
 
 
 
 2 
organizações reconhecê-los como projetos de gerenciamento de mudanças. Nesse sentido, o 
impacto positivo do BPM na implementação de sistemas integrados evidencia que as 
empresas deveriam tratá-lo como a base da mudança no negócio. 
A abordagem BPM facilita a adequação dos processos aos requisitos de qualidade, 
segurança ou legislação e todas as recentes inovações gerenciais passam diretamente por essa 
técnica. Baseada em valores comuns, a metodologia da gestão por processos é identificada 
como uma boa base para descrever sinergias entre sistemas de gerenciamento da qualidade e 
desenvolvimento sustentável. 
Tanto a NBR ISO 9001:2000, que especifica os requisitos de um Sistema de Gestão de 
Qualidade, quanto a NBR IS0 14001:2004, que define os requisitos com orientações para uso 
de Sistemas da Gestão Ambiental, promovem a adoção de uma abordagem por processo que 
enfatiza o valor agregado, o desempenho, a eficácia e a melhoria contínua. Ambas as normas 
estão alinhadas entre si e a existência de compatibilidades entre seus requisitos beneficia os 
usuários com a utilização de documentos, procedimentos e mão-de-obra comuns. 
Dada a importância e a ampla utilização das técnicas de gerenciamento, o objetivo do 
trabalho é identificar as sinergias existentes entre o BPM, A NBR ISO 9001:2000 e a NBR 
ISO 14001:2004, do ponto de vista teórico, visando orientar os gestores sobre a possibilidade 
de integração dos sistemas e seus benefícios para a organização. 
2. Revisão bibliográfica 
2.1 A visão de processos e o BPM 
O reconhecimento do valor de uma empresa é afetado tanto pela forma como ela é 
gerenciada quanto pela sua capacidade de adequar-se a padrões e regras (BALDAM et al., 
2008), o que faz com que as organizações busquem obter conformidade, eficiência e agilidade 
em suas operações. 
Para que uma organização funcione de forma eficaz, é necessário identificar e 
gerenciar suas atividades interligadas de transformação de entradas em saídas 
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000), denominadas processos 
(ZAIRI, 1997; HAMMER e STANTON, 1999; GONÇALVES, 2000; ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000; SLACK et al., 2008). Os processos são 
fragmentos das operações que compõem todas as partes das organizações e cuja análise 
possibilita a identificação da necessidade de melhorias localizadas (SLACK et al., 2008). 
Por meio da visão de processos as organizações são tratadas como grupos de trabalho 
flexíveis, ao invés de conjuntos de departamentos (HAMMER e STANTON, 1999), o que 
permite compreender as diversas dimensões do seu funcionamento e as relações de 
dependência entre as partes envolvidas (GONÇALVES, 2000). 
O gerenciamento por processos envolve esforço conjunto para mapear, melhorar e 
aderir aos processos organizacionais (BENNER e TUSHMAN, 2003) e, quando bem 
conduzido, pode impactar de forma positiva no custo, na receita, no investimento e na 
capacidade do negócio (SLACK et al., 2008). Tais expectativas baseiam-se no potencial da 
abordagem por processos de minimizar as transferências, com consequente redução de 
esperas, erros e fronteiras, de maximizar o agrupamento de atividades e de eliminar aquelas 
que não agregam valor (GONÇALVES, 2000; BENNER e TUSHMAN, 2003), promovendo 
otimizações e melhoria contínua (HAMMER e STANTON, 1999; SMITH e FINGAR, 2003). 
As técnicas mais contemporâneas de gestão estão baseadas na visão de processos 
 
 
 
 3 
(SMITH e FINGAR, 2003), visto que buscam identificar as contribuições de cada processo 
para a agregação de valor, para a geração de saídas indesejadas, para o controle do 
desempenho e para a responsabilidade social da empresa (BALDAM et al, 2008). Por isso, 
essa abordagem tornou-se obrigatória para inúmeras organizações que implantavam sistemas 
integrados de gestão (BALDAM et al, 2008). 
Visando a obtenção de uma estrutura flexível às constantes mudanças exigidas pelo 
mercado, a gestão de processos de negócios (Business Process Management – BPM) surge 
como uma ferramenta de suporte aos administradores na busca pelo entendimento do que 
precisa ser feito. O BPM é uma abordagem estruturada de análise e melhoria contínua dos 
elementos da operação de uma empresa, com foco nos aspectos de maior influência e valor 
agregado (ZAIRI, 1997). Trata-se de um arranjo de disciplinas de gerenciamento (SMITH e 
FINGAR, 2003) que inclui métodos, técnicas e ferramentas para suporte ao projeto, 
implantação, gerenciamento e análise (ZAIRI, 1997; MCADAM e MCCORMACK, 2001; 
AALST, HOFSTEDE e WESKE, 2003) com base na visão única de processos (BALDAM et 
al., 2008). 
Baldam et al. (2008) ressalta que váriosmodelos têm sido propostos pelos 
pesquisadores da área, sendo que muitos deles se apresentam em forma cíclica, motivo pelo 
qual se convencionou falar em Ciclos de BPM. O autor propõe um modelo, fruto de pesquisas 
e experiências práticas em implantações e projetos de BPM, que será utilizado como 
referência neste trabalho. Este modelo é composto pelas seguintes etapas: 
a) Planejamento: definição das atividades que contribuirão para o alcance da meta; 
b) Modelagem e otimização de processos: geração de informações sobre o processo atual e / 
ou proposição de processo futuro; 
c) Execução de processos: desenvolvimento de atividades para a implementação e execução 
dos processos e 
d) Controle e análise de dados: atividades voltadas para o controle geral do processo, que 
geram informações para realimentar as atividades de planejamento e otimização. 
Em resumo, o BPM consiste em um método de identificação de alternativas para 
suportar os processos operacionais com base em diagnósticos (AALST, HOFSTEDE e 
WESKE, 2003), regido pelas regras de foco no cliente e apoio em sistemas e procedimentos 
documentados, visando a obtenção de um desempenho consistente (ZAIRI, 1997). 
Zabjek (2009) destaca o impacto positivo do BPM na implementação de sistemas 
integrados e ressalta que as empresas deveriam tratá-lo como a base da mudança no negócio. 
Sistemas empresariais são uma abordagem de desenvolvimento empresarial integrada que 
mudam a maneira como as empresas executam seu trabalho e seu sucesso depende das 
organizações reconhecê-los como projetos de gerenciamento de mudanças, com foco na 
abordagem integrada do BPM (AL-MUDIMIGH, 2007). 
Baldam et al (2008) destaca que a abordagem BPM facilita a adequação dos processos 
aos requisitos de qualidade, segurança ou legislação e que todas as recentes inovações passam 
diretamente pelo BPM. Baseada em valores comuns, a metodologia da gestão por processos é 
identificada como uma boa base para descrever sinergias entre sistemas de gerenciamento da 
qualidade e desenvolvimento sustentável (ISAKSSON, 2006). 
2.2 ISO 9000 
As normas da família ISO 9000 têm como finalidade apoiar a implementação e a 
operação de sistemas de qualidade eficazes (BARBARÁ et al., 2006). Trata-se de um padrão 
 
 
 
 4 
de qualidade amplamente difundido, que envolve desenho, desenvolvimento, produção, 
instalação e manutenção de produtos (DAVENPORT, 2005) e é aplicável a qualquer 
organização, independentemente do seu tamanho, tipo ou produto fornecido (ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000; BARBARÁ et al., 2006). 
A NBR ISO 9001:2000, que especifica os requisitos de um Sistema de Gestão de 
Qualidade, promove a adoção de uma abordagem por processo que enfatiza o desempenho, a 
eficácia e a melhoria contínua, baseada em medições objetivas (ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000; BENNER e TUSHMAN, 2003). O modelo 
proposto baseia-se no ciclo “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) e é apresentado em 5 sessões 
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000): 
 Seção 4, Sistema de Gestão da Qualidade, com a definição dos requisitos gerais; 
 Seção 5, Responsabilidade da Direção, que indica a necessidade de comprometimento, 
representação e análise crítica por parte dos executivos da organização; 
 Seção 6, Recursos Humanos, que define as competências, a infra-estrutura e os 
treinamentos necessários; 
 Sessão 7, Realização do Produto, que abrange os requisitos de demanda, produção e 
entrega e 
 Sessão 8, Medição, Análise e Melhoria, que define sobre a necessidade de monitoramento 
e medição de processos, produtos e satisfação dos clientes. 
A Norma NBR ISO 9001 está alinhada com a NBR ISO 14001 (Sistemas da gestão 
ambiental – Requisitos com orientações para uso) e a compatibilidade entre seus requisitos 
beneficia os usuários, por meio da utilização de documentos, procedimentos e mão-de-obra 
comuns. Além disso, seu caráter genérico facilita a integração do sistema de gestão da 
qualidade com outros requisitos de sistemas de gestão (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE 
NORMAS TÉCNICAS, 2000). 
2.3. ISO 14000 
A IS0 14000 é a família de normas desenvolvidas com o objetivo de auxiliar as 
empresas a cumprir suas responsabilidades em relação ao meio ambiente, por meio de 
ferramentas de gerenciamento para o controle de seus aspectos ambientais, de aumentar a 
capacidade das empresas de alcançar um desempenho ambiental e de eliminar as barreiras 
ecológicas no comércio (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2004). 
A adequação ambiental de processos e produtos é um diferencial na obtenção de 
vantagens competitivas pelas organizações (POMBO e GEST, 2008). Por esse motivo, 
especialistas afirmam que o gerenciamento ambiental tende a seguir uma trajetória semelhante 
à do gerenciamento da qualidade, no que se refere à sua importância (FARIA e SILVA, 
2007). 
A Norma NBR ISO 14001:2004 descreve os requisitos a serem adotados para 
certificação, autodeclaração ou provimento de orientações para implementação ou melhoria 
de sistemas de gestão ambiental das organizações (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE 
NORMAS TÉCNICAS, 2004). O modelo proposto é apresentado em seis subsessões: 
 Subseção 4.1, Requisitos Gerais, com observações sobre definição e documentação de 
escopo do sistema de gestão ambiental; 
 Subseção 4.2, Política Ambiental, com observações sobre o conteúdo a ser definido para a 
política ambiental da empresa; 
 
 
 
 5 
 Subseção 4.3, Planejamento, em que são definidas as diretrizes para identificação de 
aspectos ambientais e requisitos do sistema e estabelecidos os objetivos, metas e 
programas; 
 Subseção 4.4, Implementação e Operação, que define as competências, a infraestrutura e os 
treinamentos necessários; 
 Subseção 4.5, Verificação, que abrange o monitoramento e medição de processo e 
produtos e 
 Subseção 4.6, Análise pela Administração, que compreende a análise crítica por parte dos 
Executivos da organização. 
O modelo se baseia na metodologia “Plan-Do-Check-Act” (PDCA), visando a 
melhoria contínua e promovendo a utilização da abordagem de processos (ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2004; POMBO e GEST, 2008). 
A Norma NBR ISO 14001:2004 leva em consideração o disposto na NBR ISO 
9001:2000, procurando compatibilizar os requisitos de ambas, em benefício dos usuários 
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2004), uma vez que viabiliza a 
implantação de sistemas integrados de gestão de qualidade e de meio ambiente. 
3. Metodologia 
Como o objetivo do trabalho é identificar as sinergias existentes entre as iniciativas de 
gestão baseadas em BPM, ISO 9000 e ISO 14000, do ponto de vista teórico, optou-se pela 
adoção de pesquisa exploratória envolvendo material bibliográfico. 
De acordo com Gil (1991), a pesquissa exploratória tem por objetivo proporcionar 
maior familiaridade com o problema a fim de torná-lo explícito ou construir hipóteses. Nesse 
sentido, utilizando-se de método dedutivo, que, por intermédio de uma cadeia de raciocínio em 
ordem descendente, de análise do geral para o particular, chega a uma conclusão (GIL,1991), são 
apresentados aspectos já abordados por outros autores em relação às iniciativas de gestão 
analisadas, destacando-se as ligações existentes entre elas. 
Os resultados e conclusões tiveram como referência o modelo de Ciclo BPM adotado 
por Baldam et al.(2008), a NBR ISO 9001:2000 e a NBR ISO 14001:2004. Como já citado, a 
NBR ISO 9001:2000 e a NBR ISO 14001:2004 apresentam uma correspondência que é 
detalhada nas referidas normas, indicando que muito da estrutura de um sistema de gestão da 
qualidade (SGQ) pode ser utilizado para um sistema de gestão ambiental (SGA), e vice-versa, 
possibilitando até mesmoa integração total dos sistemas. Partindo dessas já reconhecidas 
sinergias, foi feita uma comparação entre as etapas comuns a ambos os padrões com as etapas 
de Planejamento, Modelagem e Otimização, Execução de Processos e Controle e Análise de 
Dados do Ciclo BPM. Admitiu-se a existência de compatibilidades quando observadas 
similaridades entre as definições das atividades e dos objetivos em cada comparação. 
4. Resultados 
Com o resultado da análise comparativa feita entre os objetivos e atividades 
constituintes das fases de implantação e desenvolvimento de cada uma das três iniciativas de 
gestão, foi construída uma tabela relacionando as potenciais compatibilidades (Tabela 1). 
A fase de Planejamento do BPM visa a definição de atividades que contribuirão para o 
alcance das metas organizacionais, a fim de identificar pontos fracos e estabelecer planos de 
ação. 
 
 
 
 
 6 
TABELA 1 – Relacionamento de potenciais compatibilidades entre iniciativas de gestão 
 
BPM ISO 9001 ISO 14001 
Etapas / Atividades Item / Prescrição Item / Prescrição 
Planejamento 
 
● Definição de processos 
chave para a estratégia da 
organização 
● Levantamento de pontos 
fracos dos processos 
● Identificação de 
oportunidades e possibilidades de 
inovação 
5.4 Planejamento 
 
● Definição de objetivos 
mensuráveis e coerentes com a 
política de qualidade 
● Identificação de 
processos necessários ao SGQ e 
sua aplicação 
4.3 Planejamento 
 
● Identificação de 
aspectos ambientais referentes às 
suas atividades, produtos e serviços 
● Identificação de 
requisitos legais aplicáveis e outros 
relacionados aos aspectos 
ambientais 
Modelagem e Otimização 
 
● Modelagem do estado 
atual dos processos (AS IS) 
● Análise de processos / 
melhoria contínua 
● Otimização e 
modelagem do estado desejado 
(TO BE) 
5.6 Análise crítica pela 
Direção 
 
● Verificação de 
desempenho do processo, visando 
assegurar sua pertinência, 
adequação e eficácia 
● Avaliação de 
oportunidades para melhoria e 
necessidade de mudanças 
● Recomendações para 
melhoria 
4.6 Análise crítica pela 
Direção 
 
● Verificação de 
desempenho ambiental da 
organização, visando assegurar sua 
pertinência, adequação e eficácia 
● Avaliação de 
oportunidades para melhoria e 
necessidade de mudanças 
● Recomendações para 
melhoria 
Execução de Processos 
 
● Testes de novas 
soluções 
● Transferência de 
tecnologias 
● Treinamento de equipes 
● Marketing da solução 
6. Gestão de Recursos e 
7. Realização do Produto 
 
● Provisão de recursos 
para implementar e manter o SGQ 
e garantir a melhoria contínua 
● Atendimento das 
necessidades dos clientes 
● Determinação de 
competências, conscientização e 
treinamento 
● Determinação de 
competências, conscientização e 
treinamento 
● Validação de processos 
de produção e fornecimento de 
serviços 
4.4 Implementação e 
operação 
 
● Disponibilização de 
recursos humanos e habilidades 
especializadas, infra-estrutura 
organizacional, tecnologias e 
recursos financeiros 
● Identificação de 
necessidades de treinamento 
● Comunicação com as 
partes interessadas 
● Determinação de 
competências, conscientização e 
treinamento 
Controle e Análise de 
Dados 
 
● Análise de informações 
sobre o comportamento dos 
processos 
● Comparação de dados e 
definição de indicadores 
 
7. Realização do Produto e 
8. Medição, análise e 
melhoria 
 
● Verificação, validação, 
monitoramento, inspeção e 
atividades de ensaio 
● Controle de produção e 
fornecimento de serviço 
● Medição e 
monitoramento dos processos e 
produtos 
 
4.5. Verificação e ação 
corretiva 
 
● Monitoramento e 
medição 
● Avaliação do 
atendimento a requisitos legais 
● Identificação e 
tratamento de não-conformidades 
 
 
 
 7 
A NBR ISO 9001 e a NBR ISO 14001 também prevêem a etapa de Planejamento, em 
que são estabelecidos os objetivos e metas de qualidade e meio ambiente. Para isso, são 
tomadas como referência as políticas da empresa e os requisitos legais que sejam aplicáveis. 
Vale ressaltar a importância de que esses objetivos e metas sejam mensuráveis, o que 
permitirá o monitoramento do atendimento aos padrões definidos. 
As atividades de Modelagem e Otimização do BPM abrangem o entendimento do 
processo atual (AS IS) e do processo futuro (TO BE), de forma a garantir que as ações 
implementadas gerem os resultados esperados. De forma similar, as normas NBR ISO 
9001:2000 e NBR ISO 14001:2004 prevêem etapas de Análise Crítica pela Direção, em que 
ocorre a identificação de oportunidades de melhoria e mudança no SGQ e no SGA. 
A Execução de Processos no modelo de BPM adotado refere-se a todas as atividades 
necessárias à implementação e execução dos processos, definidas na etapa de Modelagem e 
Otimização. É a fase de entrega do projeto ao usuário, que demanda treinamentos, testes e 
atualizações. De forma análoga, o escopo das etapas de Gestão de Recursos e de Realização 
do Produto, da NBR ISO 9001:2000, e da etapa de Implementação e Operação, da NBR ISO 
14001:2004, orientam o aprovisionamento de recursos, definição de critérios de 
monitoramento e validação dos processos. 
Por fim, a etapa de Controle e Análise de Dados tem como objetivo fornecer 
informações sobre o comportamento dos processos gerenciados pelo BPM. É a etapa que 
subsidia a avaliação do desempenho dos processos por meio de comparação de dados e de 
indicadores. Atividades com os mesmos propósitos são encontradas nas etapas de Realização 
do Produto e de Medição, Análise e Melhoria, da NBR ISO 9001:2000, e de verificação e 
Ação Corretiva, da NBR ISO 14001:2004. 
Considerando o nível macro da análise feita, é importante ressaltar a possibilidade de 
ocorrência de outras conexões entre os três padrões, cuja constatação demanda um estudo 
mais detalhado das atividades e objetivos das técnicas de gestão. 
5. Discussão 
A comparação entre os requisitos necessários à implantação do Ciclo BPM, de um 
SGQ e de um SGA indica que existe potencial para alinhamento e aplicação simultânea das 
três técnicas de gestão, de forma a otimizar as atividades envolvidas. 
O resultado da análise das etapas de implantação de cada iniciativa serve como 
orientação às organizações que desejem o gerenciamento de processos a partir de uma visão 
única, no sentido de integrar suas inciativas de gestão com o propósito de evitar retrabalhos, 
minimizar custos e tempo dispendidos. Essa expectativa está baseada na possibilidade de 
execução de rotinas comuns e de obtenção de ganhos de confiabilidade dos sistemas, obtidos 
com o gerenciamento de informações de forma centralizada, o que tende a evitar falhas e 
redundâncias. A constatação apresentada é uma evidência teórica do papel do BPM como 
ferramenta de melhoria contínua e facilitador de adequação dos processos aos requisitos de 
qualidade e meio ambiente. 
Considerando os requisitos básicos inerentes às três iniciativas, são, de uma forma 
geral, atividades comuns: 
a) Identificação de atividades e processos associados à política, objetivos e metas definidos 
para a organização; 
b) Definição de procedimentos de medição e monitoramento dessas atividades; 
c) Monitoramento do desempenho e 
 
 
 
 8 
d) Implementação de ações visando a melhoria contínua. 
Com isso, é possível o compartilhamento de alguns elementos comuns ao SGQ, ao 
SGA e ao Ciclo BPM, como: 
a) Controles de documentos e informações; 
b) Treinamentos; 
c) Manual de instruções; 
d) Programa de auditoria interna e 
e) Procedimentos e rotinas.Entretanto, vale ressaltar que as verificações do estudo foram baseadas numa análise 
macro dos padrões e seguindo as recomendações em sua íntegra, na forma como são 
propostas nos referenciais teóricos utilizados. Na prática, as iniciativas de gestão são 
influenciadas por características e objetivos específicos das organizações, podendo ocorrer a 
inexistência de algumas etapas ou atividades prescritas. Por outro lado, também é possível que 
se verifique, na prática, a existência de equivalências que só possam ser reconhecidas por 
meio de uma análise minuciosa dos processos, o que indica que o potencial de integração 
pode não se limitar às constatações apresentadas. 
Para a identificação das sinergias na prática, é importante que os objetivos e 
preocupações associados a cada uma das três ferramentas sejam analisados e estudados 
detalhadamente, de forma que sejam verificadas as existências reais de compatibilidades e que 
seja obtida a máxima integração entre as atividades comuns. Os resultados em cada caso 
dependerão das estruturas existentes na organização para cada uma das iniciativas abordadas. 
6. Conclusão 
O potencial da gestão por processos de promover otimizações e melhoria contínua 
somado à sua ampla utilização como base de técnicas gerenciais contemporâneas fizeram com 
que a abordagem se tornasse obrigatória para inúmeras organizações. Nesse sentido, o BPM 
surge como um arranjo de disciplinas de gerenciamento regido pelas regras de foco no cliente 
e apoio em sistemas e procedimentos documentados, visando a obtenção de um desempenho 
consistente. 
A existência de outras iniciativas de gestão baseadas na visão de processos viabiliza a 
ocorrência de compatibilidades que, quando adequadamente identificadas e trabalhadas, 
promovem a integração e a otimização das atividades, evitando o dispêndio de recursos. É o 
caso das normas NBR ISO 9001:2000, que especifica os requisitos de um SGQ, e NBR ISO 
14001:2004, que descreve os requisitos de um SGA. 
Com base em referências teóricas, foi feita uma análise comparativa entre as técnicas e 
constatou-se a existência de potencial de integração de suas rotinas. Os prinicipais benefícios 
estão ligados ao compartilhamento de elementos comuns, tais como controles de documentos 
e informações, treinamentos, manual de instruções, programa de auditoria interna, 
procedimentos e rotinas. 
O resultado do estudo serve como orientação geral às organizações, no sentido de 
alertar os administradores sobre a existência de potencial de integração entre as inciativas de 
gestão, visando evitar retrabalhos, minimizar custos e tempo dispendidos. Com isso, ganha 
destaque o papel do BPM na integração de sistemas e na melhoria contínua dos processos. 
Contudo, na prática, os resultados dependerão sempre da forma como as iniciativas 
estiverem estruturadas nas organizações, o que muitas vezes não ocorre integralmente como 
 
 
 
 9 
proposto pelos modelos utilizados como referência para o estudo. De acordo com os objetivos 
específicos das organizações, pode ocorrer a inexistência de algumas etapas ou atividades 
prescritas, o que impossibilita o aproveitamento total das sinergias potenciais. Por outro lado, 
também é possível que se verifiquem, na prática, as possibilidades de ganhos com otimizações 
que somente possam ser reconhecidas numa análise minuciosa dos processos, o que indica 
que o potencial de integração pode não se limitar às constatações apresentadas. 
Referências bibliográficas 
AALST, W. M. P. van der; HOFSTEDE, A. H. M. ter; WESKE, M. Business Process Management: A Survey. 
In: International Conference on Business Process Management (BPM 2003), Lecture Notes in Computer 
Science, p. 1-12, Berlin, 2003. 
AL-MUDIMIGH, A. S. The role and impact of business process management in enterprise systems 
implementation. Business Process Management Journal. Vol. 13, Nº 6, p. 866-874, 2007. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema de Gestão Ambiental: especificação e 
diretrizes para uso. NBR ISO 14001. Rio de Janeiro, 2004. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. NBR 
ISO 9001. Rio de Janeiro, 2000. 
BALDAM, R. et al. Gerenciamento de processo de negócios: BPM – Business Process Management. 2ª Ed. São 
Paulo: Érica, 2008. 
BARBARÁ, S. et. al. Gestão por Processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 
BENNER, M. J.; TUSHMAN, M. L. Exploitation, Exploration and Process Management. Academy of 
Management Review, Vol. 28, Nº2, p. 238–256, 2003. 
DAVENPORT, T. The Coming Commoditization of Process. Harvard Business Review, Vol. 83, Nº. 6, p. 101-
108, 2005. 
FARIA, H. M.; SILVA, R. J. Sistemas de gestão ambiental: por que investir? In: ENCONTRO NACIONAL DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 18., 1998, Niterói. Anais eletrônicos... Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART215>. Acesso em: 29 abr. 2009. 
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991. 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE, Vol. 40, nº. 1, 2000. 
HAMMER, M.; STANTON, S. How process enterprises really work. Harvard Business Review, Vol. 77, Nº 6, 
p. 108-118, 1999. 
ISAKSSON, R. Total quality management for sustainable development: Process based system models. Business 
Process Management Journal, Vol. 12, Nº. 5, p. 632-645, 2006. 
MCADAM, R.; MCCORMACK, D. Integrating business processes for global alignment and supply chain 
management. Business Process Management Journal, Vol. 7, Nº. 2, 2001. 
POMBO, F. R.; GEST, A. M. Panorama de aplicação da norma ISO 14001 no Brasil. Revista Produção, São 
Carlos, Vol. 15, Nº 1, p. 1-10, 2008. 
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. 1º ed. Tampa: Meghan Kiffer Press, 
2003. 
ZABJEK, D.; KOVACIC, A; STEMBERGER, M. I. The influence of business process management and some 
other CSFs on successful ERP implementation. Business Process Management Journal, Vol. 15, Nº 4, p. 588-
608, 2009. 
ZAIRI, M. Business process management: a boundaryless approach to modern competitiveness. Business 
Process Management Journal, Vol. 3, Nº. 1, p. 64-80, 1997.