Business Process Management Systems - Funcionalidades dos Sistemas para Auxílio à Gestão de Processos de Negócio (CEFET-RJ)

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Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca - CEFET/RJ
Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação - DIPPG
Coordenadoria de Pesquisa e Estudos Tecnológicos - COPET
RELATÓRIO FINAL DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS: FUNCIONALIDADES DOS SISTEMAS 
PARA AUXÍLIO À GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Aluno:
Daniel Gonçalves Simões dos Santos 
(Eng. Produção / 9º período) 
Bolsista CEFET/RJ 
Orientador:
Rafael Paim Cunha dos Santos, D.Sc. 
Rio de Janeiro, RJ - Brasil
Abril / 2009
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Sumário
1.Introdução...................................................................................................3
2.Síntese Conceitual.........................................................................................7
2.1.Gestão de Processos de Negócios...................................................................7
2.2.As tarefas identificadas por Paim (2007)...........................................................10
2.2.1.Grupo de Tarefas: Projeto dos Processos .......................................................13
2.2.2.Grupo de Tarefas: Gestão no dia a dia...........................................................14
2.2.3.Grupo de Tarefas: Aprendizado sobre Processos ..............................................15
3.Sistemas de Apoio a Gestão de Processos de Negócio...........................................16
3.1.Metodologia.............................................................................................16
3.2.Referencial da academia.............................................................................17
3.3.Referencial da consultoria Gartner..................................................................21
3.3.1.A avaliação dos fornecedores de bpms..........................................................22
3.4.Referencial da consultoria Forrester................................................................24
3.5.Referencial da consultoria bpms watch.............................................................26
3.6.Referencial da comunidade de usuários...........................................................26
3.7.Referencial através de pesquisa nos sites da empresas........................................28
3.7.1.Software ag...........................................................................................28
3.7.2.Lombardi..............................................................................................28
4.Resultados................................................................................................29
4.1.Matriz BPMS ............................................................................................29
5.Conclusão.................................................................................................31
6.Anexo......................................................................................................36
6.1.Forrester Waves.......................................................................................36
6.1.1.Tipo 1 - document-centric..........................................................................36
6.1.2.Tipo 2 – human centric..............................................................................36
6.1.3.Tipo 3 – integration centric.........................................................................37
7.Apêndice...................................................................................................39
7.1.Tabela de tarefas x Sistemas........................................................................39
3
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEMS: FUNCIONALIDADES DOS SISTEMAS 
PARA AUXÍLIO À GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Resumo: Este relatório apresenta um desdobramento da pesquisa para a definição do que 
são sistemas de apoio à gestão de processos, ou BPMS, apresentados em Paim, Pinho, 
Santos e Cameira (2007). Neste estudo atual foi proposto o objetivo de robustecer a 
pesquisa anterior, principalmente através da associação e verificação das funcionalidades 
esperadas para os pacotes BPMS. PAIM (2007, 2008) identificou, selecionou e agrupou 
um conjunto de tarefas identificadas como necessárias para a gestão de processos; em 
pesquisa posterior (Paim, Santos, Pinho e Cameira, 2007) foram sugeridas tipologias de 
TIC relacionadas que agregam valor ao desempenho do gestor de processos. Deste 
ponto entendeu-se a necessidade de amadurecer a compreensão do papel destas 
tecnologias através do levantamento de requisitos por profissionais e praticantes de 
mercado, consultorias de pesquisa, e pelos pesquisadores da academia. Assim o 
método de investigação utilizado neste trabalho é híbrido, sendo inicialmente um 
levantamento em fontes de informação especializadas como relatórios técnicos, 
avaliações por parte de praticantes e por parte dos desenvolvedores deste tipo de 
tecnologia, cujo objetivo esperado é verificar a evolução do entendimento e o tratamento 
dispensado pelo mercado a esse tema, de forma a levantar quais são as lacunas 
existentes entre o ideal proposto pela academia e as demandas das atividades 
diretamente relacionadas à gestão de processos.
Palavras-chaves: Processos, Sistemas de Gestão de Processos, Tecnologia da Informação, 
BPMS;
4
1. INTRODUÇÃO
A pesquisa sobre processos no cenário nacional vem tomando forma com os trabalhos de 
acadêmicos e instituições que têm como objetivo entender o papel desta área de 
conhecimento nas organizações, sejam elas públicas ou privadas, visando lucro ou bem-
estar. Assim merece destaque o trabalho realizado pelas instituições UFRJ, UNIRIO e 
CEFET-RJ através do trabalho dos grupos GPI, NP2TEC e GEOS, respectivamente, onde 
especialistas em áreas tão distintas como as diversas engenharias, as ciências da 
computação e comunicações, economistas e matemáticos interagem com essas 
organizações buscando entendê-las e, assim, aplicar estratégias e gerar ferramentas para 
que estas obtenham desempenho superior. 
Foram realizadas as seguintes publicações (e tentativas) no âmbito desta pesquisa, e a ela 
relacionada diretamente através da participação no grupo de pesquisa GEOS e os 
professores a ele vinculados. Abaixo uma compilação do histórico de tentativas de 
publicações e alvos.
Exemplos de áreas diretamente relacionadas a natureza dos processos, tema central da 
discussão apresentada neste projeto de iniciação científica, podem ser relacionadas 
abaixo:
• Cadeia de Suprimentos;
• Sistemas de Produção;
Tabela 1: Publicações
TÍTULO CONFERÊNCIA ABRANGÊNCIA ANO SITUAÇÃO
Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2006 Não aceito
Artigo Sistemas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito
Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito
Artigo consultorias em processos SIMP.UFRRJ Nacional 2008 Aceito
Artigo Equipes em processos ENEGEP Nacional 2008 Não aceito
Artigo Sistemas para gestão de processos ANPAD Nacional 2008 Não aceito
Artigo Serviços, Qualidade, Competências POMS Internacional 2009 Resumo aceito para apresentação;
Artigo Sistemas para Serviços PICMET Internacional 2009 Abstract aceito; Editando versão final.
5
• Indicadores de Desempenho;
• Sistemas de Informação;
• Análise, Alinhamento e Integração Organizacional;
• Gestão do Conhecimento;
• Otimização e Normatização de atividades;
• Empreendedorismo e Inovação;
É segundo esse contexto que esse trabalho se desenvolve, com o viés de entendimento da 
natureza da Gestão de Processos já melhor definido. Entende-se então que é necessário 
instrumentalizar o profissional (aqui compreendido como o gestor de processos)para 
coordenação e desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade com um maior 
nível de controle e, espera-se, desempenho. 
Para consecução deste objetivo, o presente trabalho está estruturado temporalmente como 
segue:
Tabela 2: Cronograma
Este relatório parcial apresenta um desdobramento da pesquisa para a definição do que são 
sistemas de apoio à gestão de processos, ou BPMS (Paim, Santos, Pinho, Cameira, 
2007). Neste estudo foi o objetivo proposto de robustecer a pesquisa iniciada 
anteriormente através da associação e verificação de funcionalidades associados aos 
pacotes BPMS encontrados no mercado.
6
O objetivo específico desta pesquisa é correlacionar as funcionalidades de tecnologias de 
informação selecionadas com os requisitos exigidos pelos sistemas de gestão de 
processos (business process management systems - BPMS). PAIM (2007; 2008) 
identificou, selecionou e agrupou um conjunto de tarefas identificadas como necessárias 
para a gestão de processos; em pesquisa posterior (Paim, Santos, Pinho e Cameira, 
2007) foram relacionadas tipologias de TIC que podem estar relacionadas trazendo 
recursos benéficos ao gestor organizacional. Deste ponto entendeu-se a necessidade de 
amadurecer o papel destas tecnologias através do levantamento de requisitos por 
profissionais especialistas (incluindo consultorias de pesquisa), e por empresas 
desenvolvedoras de ferramentas desta especialidade. Assim o método de pesquisa 
utilizado neste trabalho é híbrido, inicialmente um levantamento em fontes de informação 
especializada como relatórios técnicos, avaliações informais por parte de praticantes e 
formais por parte dos desenvolvedores deste tipo de tecnologia, cujo objetivo esperado é 
verificar a evolução do entendimento e o tratamento dispensado pelo mercado a esse 
tema, de forma a levantar quais são as lacunas existentes entre o ideal proposto pela 
academia e as demandas das atividades diretamente relacionadas à gestão de 
processos. 
Isso feito, relacionar-se-á quais funcionalidades são esperadas e quais os requisitos técnicos 
para os BPMS em uma segunda etapa do método de pesquisa, onde são selecionados, 
testados e analisados alguns dos softwares BPMS a fim de verificar o quão aderente 
estão as ofertas de mercado às proposições da academia. Resultados parcias desta 
pesquisa são a identificação de softwares que se encaixam nessa categoria. Concluindo, 
espera-se elaborar dois relatórios além de dois artigos, com o intuito de apresentar para a 
academia e indústria orientações qualificadas para melhoria do desempenho das 
organizações através de uma estruturação de sistemas de informação orientados ao 
resultados gerados aos cliente, de forma integrada e dinâmica, colaborando para o 
avanço da economia nacional, nas diversas áreas interessadas, em especial as 
envolvidas estreitamente com tecnologias de informação.
7
2. SÍNTESE CONCEITUAL
Neste capítulo do relatório é apresentada uma síntese da revisão bibliográfica realizada e dos 
conceitos principais que norteiam este trabalho, abordando alguns dos principais 
conceitos de engenharia de produção, como gestão de processos de negócio e seus 
sistemas de apoio, que norteam o tema da pesquisa. Alguns textos foram transcritos dos 
publicado nos 2 artigos produzidos no decorrer deste projeto.
2.1.GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Tendo sido dominante durante a maior parte do século XX, o modelo burocrático tem 
limitações, uma vez que está fundamentado na gestão funcional centrada na 
especialização e na delegação da coordenação para a hierarquia. Este modelo revela-se 
restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construção de organizações mais 
ágeis, integradas e flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação das 
organizações (ALVAREZ, 1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER & CHAMPY, 1994; 
GALBRAITH, 1995 e 2000; SALERNO, 1999; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 
2001; SMITH & FINGAR, 2003; HARMON, 2003; JESTON & NELIS, 2006). Paim, 
Caulliraux & Cardoso (2007) destacam a falta de definições convergentes e claras sobre o 
que é necessário fazer para gerenciar processos.
Este artigo aborda as tarefas necessárias para a gestão processos. As tarefas emergem como 
resposta à natureza comparativa e competitiva das organizações privadas e públicas em 
uma constante busca por formas de aumentar produtividade, maximizar retorno, e adquirir 
excelência em seus mercados (GROVER & KETTINGER, 2000; PAIM, 2002; BURLTON, 
2003). Esta natureza desdobra influências externas às organizações que precisam de 
respostas internas que podem ser dadas ou alcançadas pelo projeto ou re-projeto de 
8
processos, assim como pelo acompanhamento sistemático do seu desempenho histórico, 
e pela promoção do seu funcionamento ao longo da organização.
A influência do desdobramento da estratégia, ou o aprendizado estratégico e dinâmico das 
capacitações, somado aos fatores de notório conhecimento como a competição 
internacional; os referenciais globais de desempenho; a maior oferta de informações e 
tecnologia; a presença mais influente dos clientes sobre os produtos novos e existentes; a 
integração das cadeias de suprimentos; a consolidação de ferramentas informáticas de 
apoio à execução, suporte, projeto e gestão de processos; aparatos normativos locais e 
globais para aumentar o controle, maturidade e capacidade de entrega de bens e 
serviços; e o novo ciclo de publicações colocam processos novamente como conceito e 
ferramenta gerencial de destaque (DAVENPORT, 1994; HAMMER & CHAMPY, 1994; 
AALST, 2000; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; HARMON, 2003; 
POIRIER & WALKER, 2005; HAMMER, 2007). Estas mudanças criam e reforçam a 
necessidade de definições sobre:
• quais são as funções gerenciais necessárias para que se tenha, internamente à 
organização, práticas gerenciais para o objeto processo que permitam dar resposta 
satisfatória ao ambiente externo.
• qual a conseqüência do aumento da demanda das organizações pela utilização de 
processos integrados, e da necessidade de definição de um profissional capaz de 
responder pelo projeto, gestão e aprendizado sobre de processos. 
Estas tarefas estão relacionadas com conceber e promover o funcionamento de atividades 
relacionadas com outras ferramentas gerenciais tais como: definição de estratégia e 
planos; governança e liderança; informações e conhecimentos; inovação e melhorias; 
tecnologias de transformação e de informação; pessoas e competências; indicadores de 
desempenho e mecanismos de incentivo; orçamento e custos; normas e procedimentos; 
controle e auditorias; divisão e coordenação do trabalho; e produtos e marcas. Estes 
9
grupos de práticas gerenciais têm influências do Modelo de Excelência da Gestão/PNQ 
(JOHANNPETER, 2005), ISO9000: 2000 (ISO 9001-1: 2000) e do modelo e-SCM 
(HYDER et. al., 2004).
Por meio da revisão da literatura, este texto apresenta os resultados da identificação das 
tarefas para gestão de processos. Espera-se que estas tarefas sejam capazes de 
impactar o desempenho e resultado da organização.
Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente verticalizada, 
departamentalizada e, por vezes e não raro, desintegrada, pode ser complementada ou 
até mudada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre 
horizontalmente nas organizações, através de seus processos.Este entendimento leva à 
definição de processo enquanto um conjunto de atividades dinâmicas, necessárias para 
obter algo que adicionará valor ao negócio. Davenport (1994) define que processo é um 
conjunto estruturado e mensurável de atividades designadas para produzir um resultado 
específico para um cliente ou mercado particular. O gerenciamento dos processos permite 
às organizações aumentarem significativamente a produtividade e ao mesmo tempo 
diminuírem os ciclos de tempo para a criação e adaptação de um processo, mas precisa 
de mudanças significativas nas práticas gerenciais e, principalmente, culturais das 
organizações (DAVENPORT, 1994, PAIM, 2002 e HARMON, 2003).
Segundo a lógica da teoria de sistemas, qualquer organização precisa trocar informações com 
o seu entorno de forma a absorver as mudanças que forem requeridas pelo mercado, pelo 
governo ou por qualquer outro ator do meio no qual está inserida. Ainda segundo esta 
teoria, para existir capacidade de efetiva comunicação, as partes do sistema necessitam 
compreender as informações trazidas pelos seus predecessores, seja diretamente ou 
através de mecanismos de decodificação e, desta forma, aprender (STERMAN, 2000; 
SENGE, 1990). Assim, existe um nível de aprendizado que precisa ser alcançado a fim de 
atuar otimamente junto aos processos, sejam eles da demanda à oferta ou do cliente ao 
cliente. Os ciclos de processo precisam ser reduzidos e a simples implantação de filosofia 
10
enxuta do Sistema Toyota de Produção - STP (SHINGO, 1996; ANTUNES, 1998) ou a 
adoção de tecnologias de workflow (VALADARES, 2001) não se mostram bastantes para 
promover essa melhoria, pois as estruturas burocráticas e relações de cima-para-baixo se 
mantêm inalteradas (SALERNO, 1999). Nagel & Rosemann (1999) afirmam ser 
impossível gerir o que não se conhece e como a estruturação funcional leva a um 
desconhecimento do processo desde o final de um elo da cadeia de suprimentos até o 
final do próximo elo (visão do termo inglês end-to-end), a gestão do processo transversal 
ou horizontal fica limitada. 
Figura 1: As grandes áreas de tarefas
2.2.AS TAREFAS IDENTIFICADAS POR PAIM (2007)
Estes grupos de tarefas para gestão de processos foram detalhados em Paim (2007), como 
uma articulação de 24 tarefas. Paim, Santos, Pinho e Cameira (2007) propuseram uma 
classificação inicial de sistemas de informação para suporte a cada uma destas tarefas. 
O presente estudo avança para detalhar este trabalho. A finalidade central está 
relacionada à identificar tipos de sistemas, classificar estes sistemas, identificar empresas 
brasileiras e entrangeiras que atualmente tenham tecnologias de suportes às tarefas de 
gestão de processos, realizar estudos dos sistemas destas empresas e realizar uma 
11
comparação entre os sistemas identificados. Os resultados poderão ser utilizados pela 
academia para propor inovações tecnológicas, pela organizações para mais facilmente 
decidirem por tecnologias de suporte à gestão de processos e pelas empresas 
proprietárias dos sistemas, que poderão identificar formas de aprimorar seus sistemas. 
De forma geral, se espera que o projeto contribua para evolução da gestão de processos, 
área ligada à engenharia de produção que tem apresentados resultados importantes para 
a melhoria do desempenho de organizações públicas e privadas que atuam no Brasil.
Para a identificação das tarefas, foram consultadas doze referências bibliográficas e foram 
analisadas detalhadamente as propostas de autores selecionados. Estas tarefas foram 
analisadas e em seguida agrupadas em três categorias, conforme esquematizado na 
Figura 1. 
Estes grupos são resultado da classificação das funções de acordo com natureza de 
engenharia e de horizonte de médio e longo prazo no caso do grupo de projeto. No grupo 
de gestão do dia a dia, o critério foi a natureza executiva e de horizonte de curto prazo. No 
grupo de aprendizado, o critério foi a natureza passiva de registro sem atuação executiva 
sobre os processos, esta última para servir de referência para re-projeto ou projeto ou 
para controle na função executiva, no dia a dia.
As referências mais à esquerda da tabela 1 indicam os autores que apresentaram mais 
conteúdo e profundidade sobre cada atribuição. Para avaliar o grau de cobertura da 
referência sobre a atribuição, cada uma das referências foi analisada e foi registrado se a 
mesma apresentava conteúdo sobre a atribuição e se o conteúdo era apresentado em 
profundidade. A ausência de conteúdo foi indicada por branco na tabela, a apresentação 
do conteúdo de forma superficial foi indicada em cinza claro e em cinza escuro estão os 
livros que têm conteúdo em profundidade adequada para entendimento das tarefas para 
gestão de processos.
12
Tabela 3 - Relação entre as tarefas para gestão de processos e as referências bibliográficas
Tabela 4: Matriz de tarefas por autores 
As tarefas foram em seguida transformadas em um instrumento de pesquisa survey que foi 
aplicada para 61 profissionais que trabalham com gestão de processos. Os resultados da 
pesquisa foram analisados e tratados por métodos estatísticos e foi constada a validade 
dos construtos criados. Por fim, houve validação dos resultados com especialistas em 
gestão de processos da universidade de Carnegie Mellon. A metodologia detalhada e os 
resultados desta pesquisa estão publicados em Paim, Caulliraux & Cardoso (2008). 
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3 3 3 3 1 2 3 2 1 2 2 2
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3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
1 3 2 3 3 2 2 1 1 2 1 1
 Projeto, Gestão e Aprendizado Sobre Processos
Formar equipes e times de diagnóstico de processos
Avaliar Desempenho dos Processos
Registrar o Desempenho dos Processos
Comparar o Desempenho com Referenciais Externos e Internos
Registrar e Controlar Desvios de Impacto
Promover a Realização dos Processos (planejamento, controle, 
alocação de capacidade e demanda)
Acompanhar Execução dos Processos
Controlar Execução dos Processos
Registrar Aprendizado Sobre Processos
 Referências Bibliográficas
Funções de um Gestor de Processo
Assegurar Patrocínio para a Mudança
Entender, Selecionar e Priorizar Ferramentas de Modelagem
Entender, Selecionar e Priorizar Técnicas de MIASP
Promover Evolução e Aprendizado sobre os Processos
Definir Mudanças nos Processos
Implantar Novos Processos
Gerir Processos, no Dia a DiaImplementar Processos e Mudanças
Definir Práticas de Gestão e Execução dos Processos
Entender e Modelar Processos na Situação Futura
Entender e Modelar Processos na Situação Atual
Definir e Priorizar Problemas Atuais
Definir e Priorizar Soluções para os Problemas Atuais
Projetar Processos, em Horizontes de Médio e Longo Prazos
Entender O Ambiente Externo e Interno
Estabelecer Estratégia, Objetivos e Abordagem de Mudanças, 
Externas e Internas, com Requisitos e Clientes e Mercados
Entender, Selecionar e Priorizar Processos
Realizar Mudanças de Curto Prazo
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2.2.1. GRUPO DE TAREFAS: PROJETO DOS PROCESSOS
Caulliraux & Cameira (2000) indicam que a visão de processos se consolida com a aplicação 
de técnicas de Engenharia de Produção. Os quadros-conceituais apresentados por estes 
autores associados aos formados no início do século passado por Taylor, Gilbreith e 
Barnes permitem a formação da noção que deve haver um conjunto de tarefas para 
projetar processos. O grupo de projeto de processos está centrado no uso de técnicas de 
engenharia de processos (PAIM et al., 2002), modelagem (HUNT, 1996; AALST, 2000), 
definição qualitativa e quantitativa de problema e aplicação de métodos de identificação, 
análise e solução de problemas - MIASP (BARNES, 1977; FALCONI, 1999; SHINGO, 
1996; ANTUNES, 1998). Os trabalhos de Hammer & Champy (1994), Davenport (1994), 
Rummler & Brache (1995), Pidd (1996), Vernadat (1996), Shingo (1996), Antunes (1998), 
Deming (1990), Paim (2002) Smith & Fingar (2003) e Jeston & Nelis (2006) estão 
centrados na engenharia, modelagem, análise e melhoria de processos. 
De acordo com a estrutura proposta por Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) as tarefas para 
gestão de processos envolvem entender os ambiente internos e externos à organização, 
no que tange principalmente a estratégia de negócio. Em seguida, essa estratégia deve 
ser desdobrada em novos objetivos e abordagens para promover mudanças necessárias. 
Equipes de gestão de processos devem ser formadas. Há necessidade de conseguir 
patrocínio para essa mudança e, com destaque, entender, selecionar e priorizar 
processos. Ferramentas de modelagem e técnicas de melhoria contínua devem também 
ser selecionadas e internalizadas como instrumentos de apoio às tarefas. A modelagem 
dos processos atuais só é possível após o entendimento adequado da complexidade da 
organização. Posteriormente, se originam os processos de modelagem da situação futura, 
tendo sido definidas e priorizadas as soluções e execução das mesmas. Neste grupo de 
tarefas, ainda há necessidade de definir as mudanças nos novos processos, e 
implementá-las.
14
2.2.2. GRUPO DE TAREFAS: GESTÃO NO DIA A DIA
A função de promover o funcionamento, ou gerenciar, envolve fazer com que o trabalho ocorra 
da forma adequada ou como esperado e projetado (DAVENPORT, 1994; HARMON, 
2003). Para este fim, este grupo envolve tarefas para manejar ou lidar com o fluxo de 
objetos nos sistemas produtivos industriais ou de serviços e basicamente fazer o “bastão” 
ser transferido ao longo das etapas do processo no dia-a-dia da organização. 
Usualmente, as etapas são realizadas por diferentes unidades organizacionais. Estes 
objetos, ou por analogia o “bastão”, são freqüentemente informações, materiais, 
equipamentos, capital, pessoas, idéias e conhecimentos, que - para dificultar um pouco 
mais o papel de quem está envolvido na gestão de processos - em muitos casos, devem 
“andar em conjunto” de forma articulada, integrada e coordenada intra e inter 
organizações (HAMMER, 2001; POIRIER & WALKER, 2005). 
As passagens de bastão não ocorrem adequadamente nas organizações funcionais, pois 
existem vazios entre uma etapa e a seguinte. Rummler & Brache (1995), Goshal & Bartlett 
(1996), Antunes (1998), Caulliraux & Cameira (2000) e Paim (2002) afirmam que as 
organizações estão engessadas e perdem flexibilidade. Isto ocorre devido às estruturas 
hierárquicas, a burocratização e o modelo de divisões de trabalho que foram adequados a 
um período e paradigma gerencial, entretanto encontra restrições no ambiente complexo 
apresentado pela economia presente. Com toda a demora associada à tradicional 
passagem de responsabilidade por cada departamento, a vantagem na inovação e o 
ganho pela oportunidade são limitados ou até mesmo perdidos. Assim, quem assume 
tarefas para gestão de processos também possui papel importante na comunicação 
interna entre as diversas etapas que geralmente compõem as atividades e processos.
A parte final da definição de Davenport permite perceber que a gestão de processos também 
deve ser realizada no dia-a-dia. Harmon (2003) apresenta práticas gerenciais que deixam 
claro a necessidade de planejar a execução do processo, realizando mudanças e ajustes 
de curto prazo, como alocar recursos para tarefas, supervisionar o andamento e controlar 
15
resultados, que podem ser sintetizados como “promover com que as atividades dos 
processos sejam realizadas”.
2.2.3. GRUPO DE TAREFAS: APRENDIZADO SOBRE PROCESSOS
Este grupo de acompanhamento e formação de histórico de desempenho tem sido fortalecido 
ao longo do tempo, mas já estava presente desde a administração científica, quando da 
observação do trabalho por Taylor, pelos Gilbreiths e por Barnes (TAYLOR, 1911; e 
BARNES, 1977) e foi reforçada depois pelas técnicas de controle estatístico de processos 
(JURAN, 1979; DEMING, 1990). Mais recentemente com o avanço da tecnologia da 
informação houve maior disponibilidade de registro do desempenho histórico para análise, 
avaliação e aprendizado, de forma a orientar novos projetos de processos (GROVER & 
KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; HARMON, 2003; CHANG, 2006). Este terceiro 
grupo de tarefas está fundamentado no entendimento da trajetória de evolução do 
processo, através de ações que aumentem a capacidade de previsão do processo, 
entendida como a melhor relação entre prometer ou esperar um desempenho e conseguir 
entregar o que foi prometido ou acordado. Esta capacidade depende basicamente de 
conseguir saber quais são as bases históricas de desempenho. Como destacado, este 
grupo tem sido suportado cada vez mais por sistemas de informação. 
O aprendizado sobre processos pode ser promovido por meio de tarefas que objetivam medir 
e registrar o desempenho, seja através do uso de indicadores de desempenho ou pela 
normatização de políticas, diretrizes, normas e procedimentos, possuem papel central. 
Assim, práticas de benchmarking (PULAT, 1994) também são importantes neste grupo. 
Registrar o desempenho, comparar o desempenho com referenciais externos e internos; 
registrar e controlar desvios, avaliar desempenho, registrar aprendizado são as principais 
atribuições desta função gerencial.
16
3. SISTEMAS DE APOIO A GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Como resultado do entendimento dos processos de negócio e da necessidade de sistemas de 
informação que monitorem esses processos, adaptando-os e fornecendo aos gestores 
meios de interagir com eles, a segunda parte deste projeto de pesquisa é relacionar o que 
os diversos interessados neste tema tem a dizer sobre as funções esperadas deste tipo 
de ferramenta. A figura abaixo apresenta uma visão superficial do encaixe e atuação dos 
BPMS.
Figura 2: BPMS interagindo com os processos da organização
3.1. METODOLOGIA
A relação de funções esperadas dos sistemas de apoio a gestão de processos é apresentada 
segundo as fontes consultadas, a saber: 
➔ A academia (nacional e internacional): buscapor palavras-chave em bases de 
consulta de periódicos especializados, como Business Process Management 
Journal (BPMJ); para o entendimento da perspectiva nacional foram consultados 
artigos em congressos nacionais (dada a incipiente participação de pesquisas 
sobre o tema em periódicos nacionais);
17
➔ As consultorias de mercado: as principais consultorias que pesquisam o tema 
BPMS são a Gartner, Forrester, através de suas análises setoriais. É importante 
ressaltar que essas consultorias visam avaliar o mercado em si, e não produtos 
isoladamente;
➔ Os praticantes (através dos relatos em um grupo de discussão): acompanhando as 
discussões de comunidades virtuais por um período de 1 ano pôde-se coletar 
impressões dos profissionais inseridos no mercado sobre ferramentas e, 
principalmente, sobre suas necessidades de utilização real;
➔ Avaliação dos fornecedores de ferramentas (informações disponibilizadas na 
internet): consultando informações apresentadas por fornecedores de soluções 
BPMS, espera-se registrar um panorama de funcionalidades “top”, altamente 
competitivas com seus concorrentes. Entendemos que ainda que as 
funcionalidade relacionadas não sejam plenamente operacionais, elas são as 
metas destas organizações e por isso podem ser consideradas para efeito desta 
consulta.
Espera-se assim compilar um conjunto de requisitos, que possivelmente se sobrepõem, 
gerando assim uma comparação das diversas necessidades, e talvez de um perfil mais 
“completo” para a idealização de um BPMS.
3.2.REFERENCIAL DA ACADEMIA
3.2.1. Megard (2002)
Enoke e Muscat (2005) apresentam uma proposta para avaliar soluções BPMS baseada nos 
princípios de Megard (2002). Este autor parte do princípio que ferramentas BPMS são 
primeiramente softwares de modelagem, e por isso várias de suas funcionalidades 
esperadas fazem referência direta a modeladores. Entendemos, porém, que a modelagem 
é somente uma pequena parte do conjunto de funções que o BPMS deve prover ao gestor 
18
dos processos organizacional. A relação das características ideais propostas por Megard 
(2002) é apresentada abaixo:
a) Conjunto de algoritmos para ajuste dos desenhos e modelos armazenados na 
ferramenta;
b) Capacidade de expansão e redução da visualização dos processos, a fim de obter 
simplificação na modelagem e apresentação de resultados;
c) Interface visual para fácil alternação entre os diversos modelos armazenados;
d) Apresentação de recursos compartilhados pelos processos, como atividades e 
regras;
e) Abrir visões múltiplas de um mesmo processo a fim de relacionar e associar partes 
distantes do modelo de forma fácil e intuitiva;
f) Permitir visões e filtros personalizados para cada tipo de cliente em interface com o 
sistema; isso reduz a possibilidade de erros de manuseio e interpretação, além de 
facilitar potencialmente a usabilidade a medida que foca nos objetivos de quem 
está interagindo com a ferramenta;
g) A capacidade de simular, de forma animada, apresentado ao usuário o estado atual 
daquele processo ou de suas instâncias, ativas ou não;
h) Representação dos processos baseada no tempo de execução dos mesmos e nos 
tempos de espera registrados, visando fornecer rapidamente um panorama 
comparativo entre os processos apresentados;
Entendemos que quaisquer que sejam as funções esperadas de um BPMS, elas são 
relacionadas ao perfil de quem está avaliando. Para um entendimento global dos 
requisitos que algum momento podem ser acionados e esperados da ferramenta, diversos 
envolvidos devem ser consultados (ENOKE e MUSCAT, 2005):
➔ Analistas de processos
➔ Participantes dos processos
➔ Gerentes
➔ Donos dos processos
19
➔ Consultores treinados
Cada um destes possui expectativas relativas ao nível de visão, e recursos que necessita para 
avaliação e tomada de decisão. 
3.2.2. Davenport e Short (1990)
Outra referência importante na literatura sobre processos é a publicação de Davenport e Short 
(1990). Os autores relacionam as diversas vantagens e funcionalidades de sistemas de 
informação com impacto na gestão das organizações. Interpretando essas 
funcionalidades gerais para o a realidade dos BPMS, apresentamos a relação de 
competências a serem disponibilizadas pela ferramenta:
a) Transações – essa característica relaciona-se diretamente com o aspecto de 
registro dos sistemas de informação, onde antes estão desestruturados e tornam-
se, quando mapeados, capazes de repetição rotineira;
b) Geografia – a capacidade de transmissão de informações de forma rápida 
independente das distâncias tornam os sistemas BPMS potencialmente mais 
eficazes, à medida em que toda uma organização pode ser integrada 
independente de ter suas unidades físicas distribuídas ao longo de várias 
localidades distantes;
c) Automatização – a automatização proporcionada pelos sistemas BPMS é a maior 
vantagem deste tipo de ferramenta. A capacidade de repetir fidedignamente os 
padrões de seu modelo tornam essa ferramenta um investimento ao mesmo 
tempo em eficiência (maior taxa de saída em um referencial temporal constante) e 
qualidade (menor variabilidade se comparado ao potencial desgaste e redução de 
desempenho humano ao longo do eixo temporal).
d) Análise – a capacidade analítica das ferramentas BPMS representam um potencial 
de melhoria de desempenho baseado em informações antes impossível de ser 
executada racionalmente por agentes humanos. Regras de negócio ou mesmo 
análises de massas de dados podem ser executadas com pouco esforço 
20
computacional, ou pelo menos com esforços significativamente menores do que 
com a execução por pessoas. Exemplos baseados em programação linear e 
otimização podem ser inseridos no BPMS propiciando um melhor ajuste em tempo 
real, ou em tempo de projeto;
e) Informações – o potencial de agregamento e inclusão de informações é infinito, e 
totalmente orientado às demandas do cliente. As informações podem ser 
vinculadas em bases de dados relacionais de forma que forma-se uma teia onde 
cada objeto possui relações estabelecidas com os demais elementos da rede de 
informações, sejam quantitativas, qualitativas, temporais, etc;
f) Ordenação – através dos mecanismos de modelagem, oriundos das plataformas de 
CSCW e Workflow, os BPMS podem permitir a adaptação do fluxo de atividades 
conforme a necessidade, incluindo-se aí as otimizações baseadas em 
simultaneidade de ações, onde tradicionalmente os atores que interage com o 
processo o fazem um de cada vez, agora lhes é permitido interagir de forma 
simultânea e assíncrona;
g) Gestão do conhecimento – de forma semelhante a capacidade informacional, o 
potencial de utilização com recursos para a gestão do conhecimento é 
praticamente ilimitado. Capturando as movimentações, a variabilidade histórica, as 
avaliações dos envolvidos nos processos, a função do BPMS ganha impacto 
imediato e potencial de geração de maior no futuro.
h) Rastreamento – a possibilidade de rastrear é um dos maiores avanços dos BPMS 
em relação a transparência e aumento da qualidade da interação, à medida em 
que o usuário pode ver em tempo real qual o status de seu pedido, ou o gestor 
pode entender onde o fluxo está com maior carga. Sejam os recursos entrantes no 
sistema, os em processo ou os resultados, todos podem potencialmente ser 
monitorados e avaliados;
i) Conexão direta – com os sistemas de informações registrando todo o conjuntode 
envolvidos nos processos, ele é capaz de viabilizar a interação entre elos que, de 
21
outra forma, não estariam conectados diretamente. Assim, tradicionalmente, um 
ator A transforma o objeto-alvo e o transfere ao ator B, que por sua vez entrega-o 
ao ator C; com a capacidade de reduzir a intermediação entre os elos, o ator C 
pode diretamente solicitar modificações ao ator A, sem ter que passar por B 
(aumentando tempo, reduzindo probabilidade de degeneração informacional e 
possivelmente mitigando custos de transação).
3.2.3. Harmon (2007)
Outra referência da literatura apresenta a seguinte estrutura compilada de sistemas de 
informação que de forma conjunta compõem um BPMS.
Figura 3: Sistemas do produto BPMS esperado (FONTE: BPTRENDS, 
2007)
http://www.bptrends.com/publicationfiles/advisor200709181.pdf
http://www.bptrends.com/publicationfiles/advisor200803111.pdf
3.3.REFERENCIAL DA CONSULTORIA GARTNER
Segundo a consultoria Gartner (2007), os sistemas BPMS são necessariamente compostos 
pelas seguintes funcionalidades:
22
a) Modelagem e análise de processos de negócio;
b) Integração entre modelo e implementação real dos processos (round trip behavior);
c) Coordenação de múltiplos padrões de interação entre usuários, sistemas, 
informações e suas combinações;
d) Acesso a conteúdos estruturados e não-estruturados para manipulação dentro do 
contexto do processo;
e) Manipulação de regras de negócio;
f) Colaboração em nível de usuários e grupos;
g) Monitoramento, relatório, análise e notificação de atividades, eventos;
h) Simulação e otimização de processos;
i) Gestão do ciclo de vida dos processos;
Nota-se que de forma distinta da avaliação da academia, as funcionalidades projetadas pela 
consultoria Gartner são mais abrangentes no que tange aos aspectos diversos, não 
necessariamente atrelados a modeladores de processos, como é o caso das do controle e análise 
das regras de negócio.
3.3.1. A AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES DE BPMS
Segundo o relatório Business Process Management Suites (2009), da consultoria de mercado 
Gartner Research, as organizações que adotam as ferramentas BPMS buscam cada vez 
mais atingir as seguintes metas para os seus negócios:
• Melhoria contínua dos processos – 53%;
• Transformação – 10%;
• Ganhos incrementais – 15%;
• Benefícios substanciais – 21%;
A tendência projetada pela consultoria para o setor é de consolidação das proposições de 
valor e dos fornecedores, fato que hoje é indicado pela pouca diferença percebida entre 
os sistemas disponíveis (GARTNER, 2009). O gráfico apresentado mostra o quão 
próximas estão as avaliações das empresas no setor.
23
Segundo a pesquisa realizada, os quatro principais motivadores para uma organização adotar 
um sistema BPMS, chamados casos de uso, são os fatores que fazem a diferença na 
classificação de um sistema mais (ou menos completo). São eles:
• A implementação de uma aplicação específica baseada em processos;
• Suporte para a mentalidade de melhoria contínua de processos;
• Redesenho para a arquitetura baseada em serviços (SOA);
• Iniciativas para transformação do negócio;
Cada um destes é liderado por um perfil demandante (por exemplo, as iniciativas para 
transformação geralmente são percebidas como patrocinadas por Executivos seniores). 
Figura 4: Análise de mercado para utilização de ferramentas 
BPMS. Fonte: Gartner, 2009.
24
Logo fica claro que diferentes propósitos e diferentes objetivos compõem o cenário para 
funcionalidades esperadas por essas ferramentas.
3.4.REFERENCIAL DA CONSULTORIA FORRESTER
A consultoria Forrester classifica os BPMS em categorias distintas dada a orientação primária 
de cada uma das motivações de aplicação:
a) FOCADOS EM PESSOAS: Estes BPMS envolvem um alto nível de interação com 
os indivíduos para encaminhar, aprovar e preencher propostas como os pedidos 
dos clientes, sejam de compras ou de uma viagem. Se o processo precisa deste 
alto nível de interação humana, necessita de intuição ou julgamento de valor, altas 
taxas de excessões e casos únicos, então esta é a categoria apropriada.
b) FOCADOS EM DOCUMENTOS: Estes processos requerem a revisão de 
documentos para aprovação, entrada de dados destes documentos para outros 
sistemas, e tomada de decisões baseadas nisto. A ação é orientada pelas 
informações encontradas em imagens digitalizadas ou formulários eletrônicos (até 
mesmo MS Word). Exemplos podem ser a criação de uma nova conta no banco, 
emissão de faturas, ou mais focados em certos segmentos, como o de saúde.
c) FOCADOS EM INTEGRAÇÃO: Esses BPMS envolvem transações entre sistemas 
de forma direta, com o mínimo de interação com agentes humanos. São 
caracterizados por alto volume de transações, a necessidade de integração com 
outros sistemas. O processamento de compras no cartão de crédito é um exemplo 
deste tipo de aplicação.
25
Tabela 5: Classificações Forrester
26
3.5.REFERENCIAL DA CONSULTORIA BPMS WATCH
Para a consultoria BPMS Watch, um BPMS é um sistemas de informação integrado a um 
conjunto de componentes que fazem a provisão de atividades como:
➔ Modelagem analítica;
➔ Projeto executável;
➔ Automação de workflow;
➔ Gestão de regras de negócio;
➔ Integração de aplicações;
➔ Gestão de performance (BAM).
Para a consultoria, o BPMS permite uma gestão contínua para a melhoria dos processos da 
organização. O modelo de operação de um BPMS para eles funciona conforme 
apresentado na figura abaixo. 
3.6.REFERENCIAL DA COMUNIDADE DE USUÁRIOS
O grupo de discussões apresentado é o BPM-Forum, maior comunidade nacional sobre o 
tema processos e BPM. Ele é hospedado no serviço Yahoo Grupos e pode ser 
encontrado em http://br.groups.yahoo.com/group/BPM-Forum/. Este grupo vem crescendo 
gradualmente ao longo dos últimos 4 anos (somando 1121 associados em abril de 2009), 
Figura 5: Framework BPMS Watch
27
período no qual o tema processos e as ferramentas de informação começaram a ganhar 
mais espaço no cenário nacional, logo após a onda de ERP atingir o seu pico. Abaixo 
apresentamos a o crescimento nos primeiros meses deste ano em comparação com o 
ano anterior (para mais informações consultar o Apêndice).
Realizando uma busca nas mensagens do grupos nos meses de agosto, setembro, outubro e 
novembro, foram encontradas 13 discussões relevantes que citam o termo BPMS. Com 
base na leitura e seleção destas mensagens, apontamos algumas das características 
esperadas ou notóriamente reconhecidas pelos usuários da comunidade (tabela abaixo).
Figura 6: Evolução das discussões na comunidade online
28
3.7.REFERENCIAL ATRAVÉS DE PESQUISA NOS SITES DA EMPRESAS
Não foram avaliados os fornecedores em profundidade neste trabalho. Somente relacionamos 
dois dentro os principais atores deste segmento, a fim de iniciar o levantamento para, 
pesquisas futuras, efetuar uma análise detalhada do funcionamento de cada uma das 
aplicações do software. Neste momento apresentamos as descrições das ferramentas das 
empresas SoftwareAG e Lombardi.
3.7.1. SOFTWARE AG
• Integrada, atuando com quaisquer tipos de processos: centrados em pessoas, 
documentos ou sistemas;
• Colaboração no projeto, teste, implementação e monitoramento dos processos de 
negócio;
• Simulação em tempo de execução e tempo de projeto;
• Monitoramento e análise em tempo real;
• Análise de tarefas e recursos humanos envolvidos, auxiliando a priorização dos 
esforços;
• Interface de tarefas integrada;
• Aplicativo integrado para gestão, ediçãoe monitoramento de regras de negócio;
• Biblioteca de metadados semântica;
• Suporte a padrões de mercado como JSR-168, WSRP, BPMN, BPEL, RDF/OWL.
3.7.2. LOMBARDI
• Biblioteca compartilhada para fomento da colaboração e reuso;
• Ambiente de trabalho gráfico;
• Execução interativa dos processos projetado, sem necessidade de compilação;
• Modelagem baseada no padrão BPMN;
Tabela 6: Compilação das funcionalidades esperadas pela comunidade online.
29
• Abas com propriedades técnicas para usuários avançados;
• Relatórios de performance para gestores;
• Visibilidade das atividades em andamento e pendências;
• Interatividade para priorização de tarefas, balanceamento da carga de trabalho;
• Criação de cenários de análise;
• Múltiplos modos de visualização para um mesmo processo;
• Compartilhamento de informações com o Microsoft Office e Sharepoint;
• Suporte a padrões como BPMN, BPDM, BPEL, e web services;
4. RESULTADOS
4.1.MATRIZ BPMS
A matriz de sistemas original, apresentada no apêndice deste trabalho, é composta das 
tarefas identificadas como importantes para a Gestão por processos em Paim, Santos e 
Caulliraux (2007), sendo relacionadas com os sistemas de informação, ou módulos, com 
potencial de atendimento às necessidades específcas de cada uma das 23 tarefas 
listadas.
A relação das funcionalidades e sistemas apresentada acima é oriunda de Paim, Pinho, 
Santos e Cameira (2007), onde os autores fizeram uma busca preliminar e um 
levantamento através de explicitação do conhecimentos adquiridos através de projetos e 
anos de experiência relativos aos temas processos e tecnologia.
Abaixo uma nova matriz compondo os principais aspectos percebidos neste trabalho através 
da literatura consultada (capítulo 3.2), das consultorias de mercado (capítulos 3.3, 3.4, e 
3.5), e do grupo de discussões na internet (capítulo 3.6).
30
Tabela 7: MATRIZ FINAL COM TODAS AS FUNÇÕES COMPILADAS.
31
5. CONCLUSÃO
Este relatório apresentou um desdobramento da pesquisa para a definição do que são 
sistemas de apoio à gestão de processos (BPMS). Neste estudo atual foi proposto o 
objetivo de robustecer a pesquisa anterior, principalmente através da associação e 
verificação das funcionalidades associadas aos pacotes BPMS segundo a perspectiva de 
diversos envolvidos nesse setor. Assim o objetivo específico desta pesquisa é relacionar 
as funcionalidades de tecnologias de informação selecionadas com os requisitos exigidos 
pelos sistemas de gestão de processos (business process management systems - 
BPMS). Assim consultamos fontes de informações diversas (discussões em grupos de 
profissionais do setor, consultorias de pesquisa, e pesquisadores desta especialidade). 
Este trabalho resultou em uma matriz com a principais funcionalidades esperadas dos 
sistemas de apoio a gestão de processos de negócio. Tornou-se clara a necessidade de 
avaliar cada uma das soluções de mercado tida como robustas, a fim de verificar que tipo 
de funcionalidades elas apresentam, além de salientar qual o caminho a ser seguido para 
o desenvolvimento de soluções que atendam com maior aderência às necessidades dos 
gestores organizacionais.
Novamente vale ressaltar que foram realizadas as seguintes publicações (e tentativas) no 
âmbito desta pesquisa, e a ela relacionada diretamente através da participação no grupo 
de pesquisa GEOS e os professores a ele vinculados. Abaixo uma compilação do 
histórico de tentativas de publicações e alvos. Abaixo uma compilação do histórico de 
tentativas de publicações e alvos.
Tabela 8: Publicações derivadas deste projeto de pesquisa
TÍTULO CONFERÊNCIA ABRANGÊNCIA ANO SITUAÇÃO
Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2006 Não aceito
Artigo Sistemas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito
Artigo Tarefas para gestão de processos ENEGEP Nacional 2007 Aceito
Artigo consultorias em processos SIMP.UFRRJ Nacional 2008 Aceito
Artigo Equipes em processos ENEGEP Nacional 2008 Não aceito
Artigo Sistemas para gestão de processos ANPAD Nacional 2008 Não aceito
Artigo Serviços, Qualidade, Competências POMS Internacional 2009 Resumo aceito para apresentação;
Artigo Sistemas para Serviços PICMET Internacional 2009 Abstract aceito; Editando versão final.
32
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[52]PAIM, R. & CAMEIRA, R. PROCESSES: THE HIGH PERFORMANCE ENABLING TECHNOLOGY. 
SÃO PAULO: SIMPOI, 2001.
[53]PAIM, R., CAMEIRA, R., CLEMENTE, A. E CLEMENTE, R. ENGENHARIA DE PROCESSOS DE 
NEGÓCIOS: APLICAÇÕES E METODOLOGIAS. XXII ENEGEP, CURITIBA: ABEPRO, 2002.
[54]PAIM, R., CAULLIRAUX, H. & CARDOSO, R. PROCESS MANAGEMENT TASKS: A 
CONCEPTUAL AND PRACTICAL VIEWS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT JOURNAL, 
ARTIGO APROVADO EM 17 DE ABRIL DE 2007, AGUARDANDO PUBLICAÇÃO.
[55]PIDD, M. MODELAGEM EMPRESARIAL: FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÃO. PORTO 
ALEGRE: BOOKMAN, 1998.
[56]PNQ. PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE, FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE, 
WWW.FPNQ.ORG.BR, 2006.
[57]POIRIER, C. & WALKER, I. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT APPLIED: CREATING THE 
VALUE MANAGED ENTERPRISE. FLORIDA: J. ROSSPUBLISHING E APICS, 2005.
35
[58]RUMMLER, G. A. & BRACHE, A. P. IMPROVING PERFORMANCE: HOW TO MANAGE THE 
WHITE SPACE ON THE ORGANIZATIONAL CHART. 2 ED , SAN FRANCISCO: JOSSEY BASS 
1995.
[59]SALERNO, M. S. PROJETO DE ORGANIZAÇÕES INTEGRADAS E FLEXÍVEIS: PROCESSOS, 
GRUPOS E GESTÃO DEMOCRÁTICA VIA ESPAÇOS DE COMUNICAÇÃO-NEGOCIAÇÃO. SÃO 
PAULO: ATLAS 1999.
[60]SENGE, P. A QUINTA DISCIPLINA: CADERNO DE CAMPO. 1ª REIMP, RIO DE JANEIRO: 
QUALITYMARK, 1997.
[61]SMITH, H. & FINGAR, P. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: THE THIRD WAVE. NEW YORK: 
MEGHAN-KIFFER, 2003.
[62]STERMAN, J.D. BUSINESS DYNAMICS: SYSTEMS THINKING AND MODELING FOR A 
COMPLEX WORLD. NEY YORK: MCGRAW-HILL, 2000.
[63]TAYLOR, F.W. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA. ATLAS: SÃO PAULO, 1990.
[64]VALADARES, A. MODELAGEM DE PROCESSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE WORKFLOW: 
AVALIAÇÃO CRÍTICA. COPPE / UFRJ, DISSERTAÇÃO DE MESTRADO, RIO DE JANEIRO, 
2001.
[65]VERNADAT, F. B. ENTERPRISE MODELING AND INTEGRATION. LONDON: CHAPMAN & HALL, 
1996.
36
6. ANEXO
6.1. FORRESTER WAVE
6.1.1. TIPO 1 - DOCUMENT-CENTRIC
6.1.2. TIPO 2 – HUMAN CENTRIC
Figura 7: Forrester Wave 1
37
6.1.3. TIPO 3 – INTEGRATION CENTRIC
Figura 8: Forrester Wave 2
Figura 9: Forrester Wave 3
38
7. APÊNDICE
7.1. TABELA DE TAREFAS X SISTEMAS
UTILIZAÇÃO DA COMUNIDADE DE DISCUSSÃO ONLINE SOBRE PROCESSOS
Tabela 9: Matriz original
Tarefas para gestão de processos Sistema Integrados ao BPMS
P
ro
je
ta
r
1
2
3
assegurar patrocínio para a mudança
4
entender, selecionar e priorizar processos
5
6
7 formar equipes de gestão de processos
8
9
definir e priorizar problemas e soluções
10
Analise de processos; BD;
11
12
definir mudanças nos novos processos BD; KMS; 
13
implantar novos processos CASE; 
G
er
ir
14
15
promover a realização dos processos MRP; MRPII; ERP; workflow; SCMS; CRMS; PLMS; PDMS; SRM * S - system
16
acompanhar execução dos processos
17
controlar execução dos processos
18
A
p
re
n
d
er
19
registrar o desempenho dos processos
20
21
registrar e controlar desvios de impacto
22
avaliar desempenho dos processos
23
registrar aprendizado sobre processos
entender o ambiente externo e interno 
e a estratégia organizacional
BI; CRM; Prospecção Tecnológica; Data Mining; Ferramentas de apoio à decisão; 
Datawarehouse - DW. Gestão de contextos ou ECM;
estabelecer estratégia, objetivos e 
abordagem para promover mudanças
Ferramentas de apoio à decisão; Análises; Ferramentas de Modelagem 
Organizacional; Ferramentas de Gestão das Regras de Negócio
Ferramentas de apoio à decisão; Papéis organizacionais; Ferramentas de Gestão 
das Regras de Negócio???
Ferramentas de apoio à decisão; Critérios para seleção de processos; Relatórios 
e Análises
entender, selecionar e priorizar 
ferramentas de modelagem
Ferramentas de apoio à decisão; Critérios para seleção de ferramentas; 
Relatórios e Análises
entender, selecionar e priorizar técnicas 
de melhoria
Ferramentas de apoio à decisão; Critérios para seleção de técnicas; Relatórios e 
Análises
Groupware; Ferramentas de colaboração; Comunicação, Gestão de projetos; 
SUPPLY RELATIONSHIP MANAGEMENT; Gerenciamento de Recursos Humanos.
entender e modelar processos na 
situação atual Modelagem; Relatórios e Análises; Ferramentas Gráficas.
Analise de processos; BD; Ferramentas de apoio à decisão
definir práticas de gestão e execução 
dos processos
entender e modelar processos da 
situação futura
SW Simulação; SW Modelagem de Processos; Ferramentas Estatísticas; 
Ferramentas Gráficas.
implementar novos processos e as 
mudanças necessárias ECM (Portal Corporativo ; workplace); Desenvolvimento de Software
MES; Gestão de Indicadores e SLA; BAM - Business Activity Monitoring; 
workflow; Aplicações baseadas em inteligência artificialMES; Gestão de Indicadores e SLA; BAM - Business Activity Monitoring; 
workflow; Aplicações baseadas em inteligência artificial
realizar mudanças ou ajustes de curto 
prazo Modelagem; Aplicações baseadas em inteligência artificial
BD; Datawarehouse - DW; Ferramentas de tranformação do dados
comparar desempenho à referenciais 
externos e internos Sw de benchmarking; Gestão de Indicadores; Busca e análise semântica;
BD; Ferramentas Estatísticas; Ferramentas de Identificação de causas e lições 
aprendidas (Aplicações baseadas em inteligência artificial); Ferramentas de 
Medição de Performance.
Ferramentas Estatísticas; Aplicações baseadas em inteligência artificial; 
Ferramentas de Medição de Performance.
BD; GED; Gestão de Conteúdo; KM(Gestão do Conhecimento)??; Aplicações 
baseadas em inteligência artificial.
39
Figura 10: Comparativo por mês
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
50
100
150
200
250
300
Utilização da comunidade sobre BPM
Mensagens enviadas por mês
2009
2008
2007
2006
Figura 11: Evolução histórica
01
/0
6
03
/0
6
05
/0
6
07
/0
6
09
/0
6
11
/0
6
01
/0
7
03
/0
7
05
/0
7
07
/0
7
09
/0
7
11
/0
7
01
/0
8
03
/0
8
05
/0
8
07
/0
8
09
/0
8
11
/0
8
01
/0
9
03
/0
9
05
/0
9
07
/0
9
09
/0
9
11
/0
9
0
100
200
300
Evolução mês-a-mês
40
Índice de tabelas
Tabela 1: Publicações......................................................................................................................4
Tabela 2: Cronograma.....................................................................................................................5
Tabela 3 - Relação entre as tarefas para gestão de processos e as referências bibliográficas......12
Tabela 4: Matriz de tarefas por autores..........................................................................................12
Tabela 5: Classificações Forrester.................................................................................................25
Tabela 6: Compilação das funcionalidades esperadas pela comunidade online............................28
Tabela 7: MATRIZ FINAL COM TODAS AS FUNÇÕES COMPILADAS........................................30
Tabela 8: Publicações derivadas deste projeto de pesquisa..........................................................31
Tabela 9: Matriz original.................................................................................................................39
Índice de ilustrações
Figura 1: As grandes áreas de tarefas...........................................................................................10
Figura 2: BPMS interagindo com os processos da organização....................................................16
Figura 3: Sistemas do produto BPMS esperado (FONTE: BPTRENDS, 2007)..............................21
Figura 4: Análise de mercado para utilização de ferramentas BPMS. Fonte: Gartner, 2009..........23
Figura 5: Framework BPMS Watch................................................................................................26
Figura 6: Evolução das discussões na comunidade online............................................................27
Figura 7: Forrester Wave 1.............................................................................................................36
Figura 8: Forrester Wave 2.............................................................................................................37
Figura 9: Forrester Wave 3.............................................................................................................37
Figura 10: Comparativo por mês....................................................................................................40
Figura 11: Evolução histórica.........................................................................................................40