ANÁLISE-DE-PROCESSOS-DE-NEGÓCIO

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 3 
2 ANÁLISE DE PROCESSOS .............................................................. 4 
2.1 Por que fazer análise de processos? Conheça os benefícios! .... 5 
2.2 Quando fazer análise de processos? .......................................... 6 
2.3 Novas tecnologias ....................................................................... 7 
2.4 Como fazer análise de processos em 4 passos .......................... 8 
2.5 Ferramentas de análise e melhoria de processos ..................... 11 
2.6 Ferramentas Para Mapear Processos ....................................... 13 
2.7 Conheça 3 técnicas para mapeamento, análise e aprimoramento 
de processos ................................................................................................ 14 
2.8 Mapeamento de processos ....................................................... 16 
3 INTRODUÇÃO A GESTÃO POR PROCESSOS ............................. 18 
4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO .................... 20 
4.1 Fases do gerenciamento de processos de negócio .................. 21 
4.2 Aspectos-Chave do Gerenciamento de Processos de Negócio 23 
5 MODELAGEM ORGANIZACIONAL ................................................. 26 
5.1 Abordagens de Modelagem Organizacional .............................. 26 
6 METODOLOGIA EKD (Enterprise Knowledge Development) .......... 28 
7 INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................ 30 
7.1 Sistema de medições do novo processo ................................... 31 
8 AUTOFEEDBACK ............................................................................ 33 
8.1 Benefícios obtidos ao aplicar o Autofeedback ........................... 34 
8.2 Feedback e sua importância ..................................................... 35 
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 38 
 
 
3 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é 
semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase 
improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao 
professor e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o 
tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos 
ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não 
hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de 
atendimento que serão respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
2 ANÁLISE DE PROCESSOS 
 
Fonte: siteware.com.br 
A análise de processos é a construção de um entendimento comum do 
estado atual dos processos, portanto, visa entender como eles estão operando 
e elaborar um diagnóstico completo a partir dessas informações. 
Também costuma ser referenciada simplesmente como AS-IS, que é o 
mapeamento da visão atual de um processo, possibilitando um panorama 
de como, por quem e por que determinado trabalho é realizado em uma 
empresa. Dessa forma, é possível promover melhorias nos processos, elevando 
o desempenho do negócio. 
De forma resumida, a análise de processos busca responder às seguintes 
perguntas: 
Quais os objetivos do processo? 
Onde o processo se localiza na cadeia de valor? 
O que o processo está tentando realizar? 
Quais as entradas e saídas do processo? 
Quais as atividades que compõem o processo? 
Quem são as pessoas envolvidas no processo? Quais os papéis 
existentes? 
Quais as interações existentes no processo? 
https://www.euax.com.br/2018/10/melhoria-de-processos-bpi/
 
 
5 
 
Como está a performance do processo? 
Qual o nível de criticidade do processo? 
Quais as regras de negócio que controlam o processo? 
Quais as tecnologias utilizadas no processo? 
Em quais pontos do processo há interação entre fornecedores e clientes? 
Quais os momentos de transferência de controle (handoffs) do processo? 
Existem gargalos (restrições de capacidade que formam filas de 
demandas) como resultado de um handoff? 
Os handoffs podem ser eliminados? 
Quais as oportunidades de melhorias no processo? 
Quais os riscos associados ao processo? 
Quais os custos do processo? 
Quanto tempo o processo demora para ser executado? 
Entre outras questões. 
Existem muitos benefícios de realizar a análise de processos. Continue 
lendo e descubra os principais deles! 
2.1 Por que fazer análise de processos? 
Como acabamos de te contar, a análise de processos é o primeiro passo 
para quem deseja realizar melhorias nos processos. Os insumos gerados a partir 
da análise de processos são a base para fazer o desenho de processos, que 
nada mais é do que realizar mudanças nos processos com o objetivo 
de aumentar a performance do negócio. 
Dessa forma, podemos dizer que a análise de processos auxilia 
na tomada de decisões e, de acordo com o BPM CBOK®, uma das principais 
referências em gestão de processos, “possibilita uma avaliação inicial de um 
processo, baseada em fatos documentados e validados”. 
A análise de processos, combinada com projetos de melhoria e 
transformação, ajuda a obter a repetibilidade dos resultados de um processo 
depois, é claro, de resolver algumas questões que impedem o processo de 
chegar ao seu desempenho máximo. 
 
 
6 
 
2.2 Quando fazer análise de processos 
A análise de processos é especialmente indicada quando há o desejo 
de padronizar e/ou transformar um ou mais processos de negócio. Mas como 
saber quando iniciar um projeto. Normalmente, as organizações verificam a 
necessidade de fazer uma análise de processos quando: 
O desempenho do processo está baixo; 
Uma revisão de processos está programada; 
Existem muitas variações no processo (cada um faz do seu jeito); 
O processo está dispendendo muito tempo; 
Há o desejo de reduzir custos; 
O fluxo de atividades não flui, sendo comum a presença de gargalos; 
A satisfação dos clientes e/ou dos colaboradores está baixa; 
Entre vários outros motivos. 
O BPM CBOK elenca uma série de bons motivos para te ajudar a 
identificar o momento certo de promover a análise e melhoria de processos. 
Confira um resumo de cada um deles: 
• Estratégia organizacional 
Periodicamente, as empresas elaboram o seu planejamento 
estratégico com as ações de mudanças que serão realizadas para manter 
a competitividade organizacional. A partir das estratégias adotadas, pode ser 
que alguns processos precisem ser criados, modificados ou eliminados. 
Por exemplo, se uma das estratégias da organização para os próximos 
cinco anos for a criação de um e-commerce, será necessário implantar novos 
processos que suportem essa estratégia. Essa implantação pode ser incluída no 
projeto de estruturação do e-commerce. 
• Problemas de desenho 
Quando um processo não está obtendo os resultados esperados, pode 
ser que a raiz desse problema esteja na forma como o próprio processo está 
estruturado, não na execução das atividades. Com um trabalho de análise e 
melhoria de processos bem-feito será possível identificar exatamente os pontos 
de atenção. 
https://www.euax.com.br/2018/09/padronizacao-de-processos/
https://www.euax.com.br/2018/06/gerenciamento-de-processos-reduzir-custos/
https://www.euax.com.br/2018/06/gestao-de-processos-gargalos/
 
 
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2.3 Novas tecnologias 
 
Fonte: opservices.com.brO mundo está em constante transformação e os negócios precisam 
acompanhar essa dinâmica. O desenvolvimento das tecnologias possibilita 
automatizar algumas etapas do processo, facilitando a vida das pessoas. Com a 
análise de processos, você conseguirá maximizar os benefícios de incorporar 
essas novas ferramentas na sua empresa. 
Fusão, aquisição e cisão de empresas: Se a empresa precisar passar 
por uma grande mudança, como é o caso da fusão, aquisição e cisão, a análise 
de processos vai ajudar a enfrentar esse período de transição e a preservar os 
processos críticos da organização, reduzindo os impactos. 
Mudanças em regulamentações: Ainda que um processo de negócio já 
esteja operando em seu desempenho máximo, eventuais mudanças na 
legislação podem exigir a revisão dos processos. A análise de processos ajuda 
a diminuir riscos ao negócio e a incorporar as alterações da melhor forma 
possível, respeitando as novas regras e minimizando os impactos das 
mudanças sobre o negócio. 
Um exemplo bastante recente, até a publicação deste texto, é a Lei Geral 
de Proteção de Dados (LGPD) que estabelece uma série de regras para o 
tratamento de dados pessoais. As organizações já estão se preparando para se 
 
 
8 
 
adequar à LGPD, modificando procedimentos que não estão de acordo com a 
lei. 
2.4 Como fazer análise de processos em 4 passos 
 
Fonte: mereo.com 
1. Necessidades da organização 
O primeiro passo na hora de fazer a análise de processos é entender 
as especificidades da empresa quanto à forma como seus processos são 
gerenciados. Com base em estudos sobre o negócio — que você pode obter a 
partir da aplicação da matriz SWOT, por exemplo — priorize os processos que 
devem passar por uma análise. 
Essa priorização deve ser baseada em critérios claros e objetivos e 
considerar os processos ponta a ponta, ou seja, aqueles processos que 
envolvem dois ou mais departamentos e geram um resultado que agrega valor 
para o cliente e/ou para o negócio. Na hora de priorizar, você precisa se 
perguntar: esse é um processo primário? É um processo crítico, ligado ao core 
business da empresa? O processo é estratégico? Possui baixo desempenho? 
Dessa forma, os processos selecionados devem contribuir para 
o atingimento dos objetivos estratégicos da organização e/ou gerar impactos 
diretos na experiência do cliente. 
 
https://www.euax.com.br/2020/03/matriz-swot/
 
 
9 
 
2. Planejamento da análise de processos 
Depois que você selecionou os processos que precisam de revisão, você 
vai escolher um deles para analisar, é claro. Tendo escolhido o foco da sua 
análise, você precisa estruturar como o projeto será conduzido e o que será feito 
exatamente. De acordo com o CBOK, esse trabalho de planejamento envolve 
questões como: 
Delimitar o escopo de análise: Antes mesmo de colocar a mão na 
massa, é muito importante estabelecer a abrangência da análise de processos. 
Ou seja, significa responder à pergunta: até que ponto a análise vai avançar? 
Além de estabelecer a abrangência, é necessário estabelecer a profundidade da 
análise. 
A profundidade é algo que está diretamente relacionado ao objetivo 
posterior à análise de processos, que pode ser 
essencialmente documentar, padronizar ou transformar. Mesmo que você não 
tenha certeza absoluta da sua pretensão com o trabalho de análise de 
processos, é interessante ter ao menos uma noção, pois essa decisão influencia 
na forma como a análise será feita. 
Importante: se você for analisar um processo de suporte, também é 
fundamental considerar na análise o processo de negócio que está sendo 
apoiado pelo processo de suporte em questão. 
Definir padrões de coleta de informação: A coleta de informações é a 
base da análise de processos. Sem informações, não há análise, da mesma 
forma, sem padrões, não há consistência. Por isso, é fundamental 
definir padrões para a coleta de informações. Se você tiver um escritório de 
processos (BPMO), ele certamente cuidará dessa padronização. 
Mas, caso você não tenha, pelo menos defina uma notação para o projeto 
em questão, especialmente se você estiver trabalhando com uma equipe 
multidisciplinar, como é o recomendável. No momento, a notação de modelagem 
de processos mais utilizada e bem-aceita é o BPMN (Business Process Model 
and Notation). 
Formar padrões inclui orientar sobre quais informações 
serão coletadas, organizadas, validadas, armazenadas, utilizadas e atualizadas
https://www.euax.com.br/2015/09/entenda-o-papel-estrategico-de-um-escritorio-de-processos/
https://www.euax.com.br/2015/09/entenda-o-papel-estrategico-de-um-escritorio-de-processos/
https://www.euax.com.br/2017/02/o-que-e-bpmn-business-process-model-and-notation/
https://www.euax.com.br/2017/02/o-que-e-bpmn-business-process-model-and-notation/
 
 
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, além de definir as pessoas que serão envolvidas na coleta. Outra ação que 
você pode fazer é criar um glossário comum de termos, para alinhar a 
comunicação. 
Montar uma equipe de análise: Depois de delimitar o escopo e definir 
padrões para a coleta de informações, o próximo passo é definir as pessoas que 
serão envolvidas e os diferentes papéis que devem ser assumidos por elas. 
É muito produtivo trabalhar com um time multidisciplinar, envolvendo os 
colaboradores ligados diretamente ao processo, os gestores das áreas e, claro, 
as pessoas que estão focadas na análise do processo, como o gerente do projeto 
de análise, o analista de processos e um especialista no negócio. Se a sua 
empresa conseguir viabilizar, é muito interessante contar com o suporte de um 
facilitador experiente em análise de processos, como um consultor. 
É claro que a análise de processos pode ser realizada por um único 
indivíduo, mas isso não é recomendável, pois poderá gerar uma análise muito 
enviesada. Por outro lado, um time multidisciplinar vai trabalhar com 
uma pluralidade de ideias, opiniões e percepções. 
3. Executar a análise de processos 
Agora é hora de ver as coisas acontecendo! Durante a execução da 
análise de processos, o time envolvido no projeto precisará basicamente coletar 
e analisar informações usando técnicas apropriadas para cada uma das tarefas. 
Nesse sentido, não existe certo ou errado, existe aquilo que funciona melhor 
para a sua empresa. 
A abordagem, os métodos e as ferramentas que serão utilizados na 
análise de processos dependerão muito do tipo de processo que está sendo 
analisado, do segmento do negócio, das tecnologias envolvidas. Cada processo 
é único! Por isso, é tão importante contar com ajuda especializada. 
É interessante começar usando técnicas simples e só depois 
acrescentar ferramentas complexas. Você pode, por exemplo, começar 
colando brown paper nas paredes e utilizar notas autoadesivas coloridas, os 
famosos post-its, para indicar as atividades, os eventos, as mudanças de fluxo, 
entre outros componentes e interações de um processo. É importante que, 
 
 
11 
 
durante a análise de processos, a equipe trabalhe focada nos fatos, sem tentar 
atribuir a culpa pelo baixo desempenho do processo a um ou mais indivíduos. 
Neste momento, a equipe multidisciplinar deverá se reunir para criar uma 
visão de processo única, aquela que mais se aproxima da forma como o trabalho 
é feito hoje. Aqui é comum que a equipe se depare com algumas dificuldades, 
como a falta de informações, informações conflitantes de uma mesma pessoa 
e descrições diferentes do mesmo trabalho por pessoas diferentes. O melhor a 
se fazer é tentar chegar a um consenso. 
4. Estabeleça ações de melhorias para o processo 
No final, a modelagem que foi feita no papel deverá ser transferida para 
um software de modelagem, como o Bizagi, por exemplo. 
Essa documentação servirá de insumo para outros projetos. 
A documentação produzida a partir da análise de processos pode ser 
utilizada, posteriormente, em projetos de transformação de processos. De 
qualquer forma, durante a sessãode análise de processos é natural que surjam 
ideias de melhorias, como os quick-wins. Os quick-wins são melhorias 
imediatas, rápidas e de baixo custo. Provavelmente também surgirão ideias 
de iniciativas a longo prazo, como planos de ação e projetos. 
2.5 Ferramentas de análise e melhoria de processos 
 
Fonte: heflo.com 
 
 
12 
 
1. Jornada do cliente 
A jornada do cliente é o mapeamento dos sentimentos de uma persona, 
mostrando como está sua experiência ao longo das etapas de compra ou 
consumo de um produto ou serviço, identificando cada ponto de contato com 
uma organização. 
Essa ferramenta é fundamental para estabelecer um foco do cliente. Ao 
considerar a perspectiva de quem está lá na ponta do processo, teremos 
resultados diferentes na análise. Boa parte do sucesso de uma análise de 
processos está relacionada a considerar o cliente no processo. 
2. Benchmarking 
Consiste em comparar os dados da organização com os dados de outras 
organizações similares (com características parecidas). Esses dados podem ser 
obtidos através de publicações, websites, eventos etc. 
3. Análise SWOT 
É a comparação entre a organização e seus concorrentes, considerando 
vantagem competitiva da empresa. SWOT é uma sigla para strengths 
(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats 
(ameaças). 
4. Pesquisa 
Consiste em consultar documentação ou notas sobre o processo 
existente. Isso inclui documentação escrita, diagramas, registros de auditoria etc. 
Se você não tiver esse tipo de documento, vale a pena solicitar às partes 
interessadas para confirmar que realmente não há nenhuma documentação 
sobre o processo disponível. 
5. Entrevista 
É o ato de conversar com as partes envolvidas no processo, como donos 
de processos, clientes, fornecedores, parceiros de negócio, executores do 
processo entre outros. As entrevistas podem ser presenciais ou não. Entrevistas 
presenciais são geralmente mais produtivas porque permitem observar 
elementos além da fala, como linguagem corporal, por exemplo. 
6. Workshop estruturado 
 
 
13 
 
Reunião que tem foco em criar modelos de processos. Nesse tipo de 
reunião, um facilitador experiente e o time de análise de processos focam em 
criar modelos dos processos. Dessa forma, é possível criar forte senso de 
propriedade. Além disso, embora workshops estruturados sejam mais caros que 
outros métodos, eles ajudam criar um modelo com mais qualidade. 
A análise de processos gera muito mais resultados quando é seguida de 
um projeto de redesenho das atividades. 
2.6 Ferramentas Para Mapear Processos 
Mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial com foco em 
identificar as informações, fluxos e descrições de tarefas. Esse processo 
acontece por meio da estruturação visual de cada etapa. Assim, é possível 
conhecer profundamente cada elemento do processo, possibilitando melhorias 
mais assertivas. Existem 4 fatores primordiais na utilização de técnicas 
e ferramentas para mapear processos, são eles: 
• Experiência do cliente: os pontos do processo que fazem contato 
com o cliente devem sempre proporcionar uma experiência que 
impacte a imagem da empresa de forma positiva. 
• Pontos de acúmulos de tarefas e atrasos: qualquer gargalo que 
comprometa a eficiência do processo deverá ser solucionado. 
• Priorização de atividades: é importante identificar o nível de valor 
agregado de cada atividade para direcionar os recursos e esforços 
com a devida priorização. 
• Integração entre sistemas: A “passagem de bastão” de um 
sistema para outro durante a execução pode causar perda de 
informações importantes, portanto, sistemas integrados são um 
fator primordial para manter a assertividade do projeto. 
 
 
14 
 
2.7 Conheça 3 técnicas para mapeamento, análise e aprimoramento de 
processos 
Técnica 5W2H: Essa técnica consiste em conhecer o processo 
respondendo às seguintes questões: What, Where, Who, When, Why, How e 
How much, que podemos traduzir como O quê, Onde, Quem, Quando, por que, 
Como e Quanto. 
 
Foto: Blog Nomus 
Matriz GUT –Nessa técnica o foco é definir prioridades na resolução de 
problemas. A sigla GUT significa: 
Gravidade: a intensidade do potencial prejuízo; 
Urgência: qual a consequência da não resolução do problema; 
 Tendência: quais são as possibilidades de agravamento do problema. 
Nota Gravidade Urgência Tendência 
1 
Extremamente 
Grave 
Precisa de ação 
imediata 
Vai piorar rapidamente 
2 Muito Grave É urgente Vai piorar em pouco tempo 
3 Grave Agir o quanto antes Vai piorar em médio prazo 
4 Pouco Grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo 
 
 
15 
 
5 Sem Gravidade Pode aguardar Não vai piorar 
 
Matriz básico: Esta matriz se assemelha à anterior, porém, atinge um 
nível maior de detalhamento, dessa forma, pode refinar a análise da priorização 
de atividades e soluções. Além disso, por meio da Matriz BÁSICO, é possível 
alinhar as prioridades dos processos com as necessidades do cliente. Nessa 
técnica, deverá ser atribuída uma nota de 1 a 5 aos seguintes itens: 
Benefícios para a Organização; 
Abrangência; 
Satisfação do cliente interno; 
Investimentos necessários; 
Cliente externo satisfeito; 
Operacionalidade descomplicada. 
Após a soma das notas atribuídas, será possível identificar prioridades 
para elaborar um plano de ações. 
 
 
16 
 
 
Foto: Nortegubisian 
2.8 Mapeamento de processos 
Existem diversas formas para realizar o mapeamento de processos, 
dentre elas, podemos destacar: o fluxograma, o mapofluxograma e a BPMN. 
Entenda cada uma destas três ferramentas para mapear processos a seguir: 
 
 
17 
 
Fluxograma 
No fluxograma, os processos são desenhados de forma simplificada, 
utilizando símbolos padronizados. Seu objetivo é facilitar a análise dos 
processos para possibilitar a identificação de possíveis melhorias. Porém, o 
fluxograma apresenta limitações devido à extrema simplicidade, portanto, não é 
indicado para análises mais profundas. 
Mapofluxograma 
Esta notação é bastante útil para processos que envolvem plantas 
produtivas e linha de montagem. O mapofluxograma é uma combinação do 
fluxograma de processos com o layout típico de uma linha de produção. 
Portanto, sua utilização é adequada a processos produtivos que demandam 
muita movimentação de materiais e necessitam da estocagem de produtos. 
BPMN 
Esta é a notação mais utilizada atualmente, utilizada para especificar os 
processos com uma série de símbolos padronizados. Portanto, por meio 
da Business Process Model and Notation é possível produzir uma notação 
padrão compreensível aos usuários de negócios, bem como utilizar semânticas 
complexas para usuários técnicos. O grande diferencial da BPMN é o nível de 
clareza e a forma intuitiva com que apresenta o processo. 
 
 
18 
 
3 INTRODUÇÃO A GESTÃO POR PROCESSOS 
 
Fonte: dheka.com.br 
Os processos de negócios são os canais através dos quais as 
organizações entregam valor aos clientes externos, para si próprias, e outras 
partes interessadas. Não há outra maneira de entregar tal valor. Áreas funcionais 
por si só não são capazes de entregar valor. Portanto, cada organização executa 
sua intenção estratégica através dos seus processos de negócio. 
Dentre as aplicações da gestão por processos em uma empresa, 
podemos destacar: 
• Entendimento e formalização dos processos corporativos; 
• Visão da cadeia de valor e seus processos componentes; 
• Agilidade na disponibilização de novos serviços e produtos para os 
clientes; 
• Reutilização de recursos tecnológicos e reaproveitamento de 
legado; 
• Gestão proativa das tarefas e atividades do processo e monitoria 
em tempo real; 
• Expressiva redução de custos e tempo na adoção de novas 
soluções; 
 
 
19 
 
• Melhor uso dos recursos humanos e sua consequente valorização; 
• Quebra dos silos e feudos da gestão corporativa tradicional; 
• Simulaçãoe ensaio de melhorias em ambiente controlado. 
 
Fonte: dheka.com.br 
A gestão por processos se destina a melhorar a maneira como os 
negócios das empresas são executados e administrados. Nesse contexto, a 
estratégia BPM baseada na gestão por processos deve permitir ao gestor 
promover os seguintes impactos no negócio: 
Formalizar e entender os processos da empresa; Visualizar corretamente 
toda cadeia de valor e seus processos; Gerar mais agilidade para oferecer novos 
produtos e serviços aos clientes; Reutilizar os recursos tecnológicos dominados 
pela empresa; Aproveitar o legado de conhecimentos e práticas acumulado; 
Monitorar as tarefas e processos em tempo real; Diminuição de custos; Redução 
de tempo na execução de tarefas; Valorização do pessoal e melhor uso de suas 
competências; Possibilidade de simular as melhorias em um ambiente 
controlado. 
 
 
20 
 
4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
 
Fonte: gestaoemsintomia.com 
A partir da importação de conceitos, técnicas e ferramentas de diversas 
áreas do conhecimento, as novas demandas do negócio, impostas pelo 
movimento da globalização e pela forte competitividade, introduziram o conceito 
de processos de negócios como forma de gerenciar as organizações (SORDI, 
2008). A Gestão de Processos de Negócio – BPM (Business Process 
Management, em inglês) é uma filosofia gerencial que consiste, essencialmente, 
na quebra do paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como 
os processos ponta a ponta podem ser mais bem-gerenciados, a fim de eliminar 
os efeitos dos conflitos internos (JÚNIOR & SCUCUGLIA, 2011). 
Assim, BPM busca aumentar a eficiência, entregar valor ao cliente e gerar 
retorno sobre os investimentos de maneira centrada nos processos e em 
consonância com as estratégias empresariais estabelecidas. BPM como 
ferramenta de gestão ainda é uma técnica gerencial da área da administração 
recente e pouco conhecida no Brasil, o que oportuniza um significativo potencial 
de crescimento. Boa parte dos profissionais que trabalham no gerenciamento 
das organizações não possui conhecimento quanto ao tema, haja vista que suas 
ferramentas podem ser utilizadas pelos mais variados tipos de organizações. No 
meio acadêmico, o tema ainda é incipiente, e poucas universidades o estudam 
 
 
21 
 
de modo mais aprofundado e possuem, como disciplina curricular, a gestão por 
processos. Este trabalho pretende auxiliar na disseminação do tema de pesquisa 
nas áreas empresariais e acadêmicas (TURRA, 2018). 
4.1 Fases do gerenciamento de processos de negócio 
ARMISTEAD et al (1999) dividem o gerenciamento de processos de 
negócio estratégicos em nove fases, a seguir: 
FASE DESCRIÇÃO DA FASE 
1 A organização analisa a cadeia de valor do mercado externo e 
identifica nela seus principais processos. Para isso, é necessário 
ter uma gerência forte e bem articulada. 
2 Desenvolve-se uma arquitetura de processos a fim de entender a 
organização. Isso pode envolver o mapeamento de processos de 
negócio. 
3 São apontados os proprietários do processo que serão 
responsáveis pelos processos. 
4 É visualizado um processo sem falhas, o qual se mostra uma 
técnica simples, especialmente em processos operacionais. Deve-
se neste momento, ouvir o cliente a fim de se dimensionar 
competências necessárias e estipular metas. 
5 Métricas de processo são estabelecidas e apresentadas às 
equipes da linha de frente. 
6 O monitoramento do desempenho é ajustado à amplitude do 
processo. 
7 Oportunidades de melhoria são identificadas e acionadas. 
8 A organização planeja, comunica e treina sua equipe com base no 
modelo de controle. 
9 Em alguns casos a estrutura da organização é alterada para refletir 
seu real direcionamento a processos. Isto não significa 
 
 
22 
 
necessariamente a perda de funções, mas que elas devem ser 
absorvidas pelo processo. 
Quadro: Fases do BPM – Fonte: Adaptado de Armistead et al (1999). 
Segundo DAVENPORT (1994), a melhoria contínua nos processos deve 
ser cada vez mais significativa para o resultado, bem como o foco da visão de 
negócio não deve ser mais departamental, e sim por processos-chave. O autor 
acrescenta que para dar suporte às melhorias, é imprescindível o uso de 
tecnologias inovadoras na busca de novas alternativas. 
Para VENKATRAMAN, et al. (1998) o BPM surge como uma solução 
focada na melhoria contínua da integração entre recursos processuais, 
tecnológicos e humanos, alinhando estes aspectos da área de negócio com a TI. 
Muitas pessoas consideram o Gerenciamento de Processos de Negócio 
o passo seguinte à onda dos workflows dos anos noventa. Por isso, usa-se a 
terminologia de workflow para definir o BPM. HOLLINGSWORTH (1995) define 
workflow como a automação de um processo de negócio, no todo ou em parte, 
por meio da qual documentos, informações ou tarefas são passadas de um 
participante ao outro por ações, e de acordo com um conjunto de regras 
definidas. Para LAWRENCE (1997) um WFMS – Workflow Management System 
(Sistema de Gerenciamento de Workflow) é definido como um sistema que 
determina, cria e gerencia a execução de workflows pelo uso de software, 
trabalhando em uma ou mais estruturas de workflow, e que está apto a 
interpretar a definição do processo, interagir com os stakeholders do workflow e, 
quando necessário, solicitar o uso de ferramentas e aplicações de TI. Em ambas 
as definições pode-se notar a ênfase sobre a execução, ou seja, o uso de 
software para apoiar a execução dos processos operacionais. Nos últimos anos, 
muitos pesquisadores e profissionais começaram a perceber que o foco 
tradicional sobre a execução era muito restritivo. Como resultado, novos termos 
como os do BPM foram inventados. Hoje, existem muitas definições de BPM 
que, na sua maioria, incluem explicitamente o Gerenciamento de Workflow. 
Para AALST et al (2003), o BPM é definido como o apoio aos processos 
de negócio usando métodos, técnicas e sistemas de informação 
 
 
23 
 
computadorizados (softwares) para projetar, executar, controlar e analisar 
processos operacionais envolvendo pessoas, organizações, aplicações, 
documentos e outras fontes de informação. Esta definição restringe o BPM aos 
processos operacionais, excluindo assim os processos de nível estratégico ou 
aqueles processos que não puderam ser explicitados. 
4.2 Aspectos-Chave do Gerenciamento de Processos de Negócio 
Segundo WODTKE e WEIKUM (1997) os modelos de processos de 
negócio necessitam de uma fundamentação formal. As razões conhecidas 
incluem: modelos formais não permitem qualquer ambiguidade; e modelos 
formais elevam o potencial de análise. 
Para AALST et al (2003), é desejável que um modelo de processo de 
negócio possa ser entendido por todas as pessoas envolvidas da maneira mais 
simples possível. Isso pode, por exemplo, ser alcançado por meio do uso de 
representações gráficas. Ao mesmo tempo, essas pessoas devem associar o 
mesmo significado para um mesmo modelo, não devendo existir abertura para 
qualquer interpretação alternativa e discricionária. Os modelos de processos de 
negócio podem ser tão complexos que o uso de uma linguagem formal para a 
sua especificação é a única maneira de garantir que as interpretações 
alternativas sejam eliminadas. Após atingir o consenso entre os stakeholders, o 
modelo do processo de negócio pode ser implantado e, se uma linguagem formal 
foi usada, seu comportamento pode ser explicado em termos das semânticas 
formais da linguagem de especificação. 
Conforme KIEPUSZEWSKI et al (2002), a falha de uma semântica formal 
tem provocado diferentes interpretações até por fornecedores de construtores 
de fluxos de controle básicos. Assim sendo, definições em linguagens naturais 
tais como as fornecidas pelo WfMC – Workflow Management Coalition não são 
suficientemente precisas. Um dos principais aspectos e certamente uma 
atividade tipicamente conduzidanas fases iniciais nos projetos de BPM é o 
projeto dos processos de negócio. Existe um relacionamento intrínseco entre o 
projeto e a modelagem de processos de negócio. O primeiro refere-se ao 
 
 
24 
 
processo de projeto global envolvendo múltiplos passos e o segundo refere-se à 
representação efetiva dos processos, em termos de um modelo, usando uma 
linguagem de processos. 
A fase de análise dos processos de negócio tem o objetivo de investigar 
as propriedades dos processos de negócio que não são nem óbvios e nem 
triviais (AALST et al, 2003). 
Para esta finalidade, o termo análise é usado com vários significados. 
Inclui-se nele, por exemplo, a simulação e o diagnóstico, já que ao simular casos 
do mundo real os especialistas da área de negócio (domínio) podem confirmar a 
adequação da modelagem ou propor modificações no modelo de processo 
original. Se os modelos de processo de negócio forem expressos em linguagens 
de processos com uma clara semântica, suas propriedades estruturais podem 
ser analisadas. Se, por exemplo, certas partes dos processos nunca puderem 
ser atingidas, uma óbvia falha de modelagem ocorreu e deve ser corrigida. A 
fase mais intensa do BPM é a da execução do processo. Nesta etapa se faz 
necessário verificar quais os tipos de processos de negócio existentes para a 
posterior determinação dos tipos de sistemas desses processos. 
No período de concepção do BPM, quando a modelagem de processos 
de negócio do lado da aplicação e o gerenciamento de workflow do lado da 
execução de TI eram apenas as únicas opções, o foco estava nos processos 
com uma estrutura estática. A principal razão implícita nesta óbvia limitação era 
a seguinte: a modelagem de um processo e o fornecimento de infraestrutura para 
a sua execução exigia um esforço considerável. A fim de fornecer um ROI 
(Retorno sobre o Investimento) satisfatório, um grande número de casos 
individuais foi beneficiado pelas novas tecnologias. Este tipo de adequação do 
processo é chamado workflow de produção (NETTO, 1999). 
Com relação especificamente às ferramentas de mapeamento de 
processos, SMITH e FINGAR (2003) concluíram que aquelas por eles analisadas 
não permitiam levar os modelos de processo diretamente à execução, já que 
usavam formatos proprietários e notações de difícil compreensão para os 
responsáveis das áreas de negócio. 
 
 
25 
 
O enfoque destas estava na modelagem das atividades de entrada e 
saída de dados nos fluxos de trabalho, dando insuficiente atenção aos aspectos 
colaborativos dos processos do mundo real e à sua complexidade. Estes fatos 
ocorreram, entre outros motivos, pelo descompasso entre a TI e a área de 
negócio que ainda separavam as metas estratégicas organizacionais das 
tecnológicas. Pode-se constatar ainda, que as diferenças conceituais entre as 
duas óticas não são muito díspares, considerando que, ao longo do tempo, elas 
tendem a convergir. 
Já em relação ao ciclo de vida do BPM e suas fases de implantação as 
diferenças foram significativas. Enquanto a gestão empresarial desmembra 
basicamente o ciclo em oito fases (pesquisa, projeto, preparação, execução, 
interação, monitoramento e controle, melhoria e análise), a TI se concentra em 
apenas quatro (projeto, configuração, execução e análise, diagnóstico). 
Problemas característicos de cada área também merecem destaque. 
Na área de gestão empresarial, as barreiras à implantação da cultura de 
BPM. Na área da TI uma falta de padronização entre sistemas de mapeamento, 
modelagem e automatização de processos, o que dificulta tanto a integração de 
sistemas quanto à participação ativa dos gerentes de negócio das organizações, 
quando os produtos colocados à disposição de usuários não são amigáveis. 
 
 
 
26 
 
5 MODELAGEM ORGANIZACIONAL 
 
Fonte: movecons.com 
A Modelagem Organizacional facilita a compreensão do ambiente 
empresarial e é reconhecida como uma atividade valiosa pela engenharia de 
requisitos. O modelo organizacional é uma representação da estrutura, das 
atividades, dos processos, das informações, dos recursos, do pessoal, do 
comportamento, dos objetivos e das restrições das empresas comerciais, 
governamentais ou de outra natureza. 
Esse modelo ajuda a compreender as complexas interações entre as 
organizações e as pessoas. BUBENKO (1993) faz importante observação com 
relação ao grande número de ferramentas de métodos Computer Aided Software 
Engineering (CASE). 
5.1 Abordagens de Modelagem Organizacional 
Cada organização tem missão, objetivos e processos próprios e é 
importante dar atenção à modelagem desses itens. ALENCAR (1999) destaca 
os seguintes objetivos da Modelagem Organizacional: 
1) Fornecer um objeto, que seja uma representação compartilhável e 
reusável da cadeia de fornecimento de informação e conhecimento; 
 
 
27 
 
2) Suportar tarefas da cadeia de fornecimento, pela habilitação de 
respostas a questionamentos, que não estão explicitamente representados no 
modelo; 
3) Definir os objetos de maneira precisa, de forma que sejam 
consistentemente aplicados, por meio dos domínios e interpretados pelos 
usuários; e 
4) Suportar visualização do modelo, de forma intuitiva, simples e 
consistente. 
Muitas técnicas de Modelagem Organizacional são propostas, algumas 
com o foco principal nos aspectos sociais como em DOBSON (1994) que 
descreve os objetivos, política e estrutura da organização. Na linha de ROLLAND 
et al. (2000), é realizada a Modelagem Organizacional com múltiplas visões com 
análise de metas e objetivos da organização. A organização, segundo esses 
autores, é representada por meio de modelos, que facilitam a realização de 
especificações de requisitos mais próximas à realidade da organização. Os 
modelos de requisitos existentes descrevem o ambiente organizacional em 
termos de entidades e atividades, sem se importarem com situações em que os 
usuários poderão tomar diferentes decisões. Esses modelos têm como objetivo 
a descrição de sistemas técnicos, em vez de fornecer descrições mais ricas 
sobre as organizações sócio humanas. 
 
 
28 
 
6 METODOLOGIA EKD (ENTERPRISE KNOWLEDGE DEVELOPMENT) 
 
Metodologia EKD. Fonte: Bubenko; Stirna; Brash (2001) 
O trabalho que originou esse método iniciou-se nos anos 1980 pelo 
projeto Plandata, e foi refinado pelo SISU (Swedish Institute for Systems 
Development – Instituto Sueco para o Desenvolvimento de Software), no final 
dos anos 1980. 
Ele foi fundado em 1984 e realizou mais de 100 projetos de análise de 
sistemas e negócio, no quais a metodologia de Modelagem Organizacional foi 
usada. A grande contribuição foi considerar componentes organizacionais de 
uma especificação, por exemplo, os objetivos (intenções) de um negócio, além 
dos tipos de componentes do modelo tradicional, como entidade, 
relacionamentos e processos. 
O uso dessa abordagem em muitas aplicações diferentes, durante os 
últimos dez anos, mostrou que a razão do sucesso não era apenas o Modelo 
Organizacional, mas também o gerenciamento apropriado do processo do 
negócio e engenharia de requisitos. A ideia inicial do Modelo do Negócio do SISU 
foi estendida para o Modelo Organizacional e, mais tarde, desenvolvida no 
projeto ESPRIT F3 (From Fuzzy to Formal). A Modelagem Organizacional F3 foi 
 
 
29 
 
então elaborada pelo projeto ESPRIT ELKD e está agora sendo aplicada no 
projeto ESPRIT ELEKTRA (Electrical Enterprise Knowledge for Transforming 
Applications) (Bubenko et al., 1998). 
O projeto ELEKTRA concentra-se, principalmente, na aplicação do 
método EKD para problemas de gerenciamento de mudanças, dentro de 
organizações da Grécia e Suécia, gerando um conjunto de práticas genéricas de 
forma a aplicá-las em outras companhias. Segundo ROLLAND et al. (2000), a 
pesquisa do projeto ELEKTRA objetiva a criação de uma base de conhecimento 
para o gerenciamento de mudança. Um dos objetivos do projetoera: capturar as 
melhores práticas do negócio, para reusá-las em situações similares em outras 
companhias de eletricidade. 
A necessidade de reengenharia e de gerenciamento de mudanças está 
crescendo rapidamente, tornando-se fatores chaves de sobrevivência e 
competitividade das companhias. Nesse caso a organização precisa 
desenvolver uma disciplina que organize todo o conhecimento requerido, para 
identificar a necessidade de mudança na organização, e para cumprir essas 
mudanças de maneira conveniente e profissional (BERNUS et al, 1997). 
Segundo KIRIKOVA (2000), o EKD pode ser usado em situações 
diferentes e com propósitos diferentes, como nas seguintes situações: 
• Na engenharia de requisitos para definição e especificação de requisitos; 
• Na análise do negócio para detecção do problema; 
• Na reengenharia de processos do negócio para definição de novos 
sistemas de negócio; e 
• No gerenciamento de conhecimento organizacional ou aprendizagem 
organizacional, para formar a base de propagação e ampliação de 
conhecimento. 
De acordo com BUBENKO et al. (1999), o conteúdo básico da estrutura 
EKD inclui: um conjunto de técnicas de descrição, a participação de stakeholders 
e um conjunto de diretrizes para o trabalho. O termo stakeholder foi introduzido 
para nomear a todos os envolvidos no projeto, diretamente ou indiretamente, ou 
que tenha interesse no resultado do projeto. O conjunto de técnicas de 
descrições fornece um conjunto de modelos, que é usado para descrever o 
 
 
30 
 
sistema a ser analisado ou construído e a organização na qual ele será operado. 
Esse conjunto de técnicas é usado pelos desenvolvedores do sistema. As 
técnicas de descrições envolvem atuais clientes, usuários finais, gerentes, 
proprietários, entre outros interessados. A abordagem EKD envolve tipicamente 
estrategistas, gerentes táticos e funcionários do nível operacional, que 
juntamente com o facilitador e técnicos, familiarizados com EKD iniciam o 
processo de: 
1. Diagnóstico. Modelar a situação corrente e os requisitos de mudanças; 
2. Entendimento. Interpretar, entender, raciocinar, deliberar e discutir o 
estado corrente e futuro da empresa; e 
3. Projeto. Discutir e modelar as situações alternativas futuras e os 
cenários. 
7 INDICADORES DE DESEMPENHO 
 
Fonte: ideiaconsultoria.com.br 
Muitas são as definições encontradas na literatura a respeito de 
indicadores de desempenho e todas têm por essência o fato de buscar retratá-
los como um instrumento capaz de transformar dados em informações, por meio 
de uma mensuração qualitativa e/ou quantitativa. As medidas de desempenho 
 
 
31 
 
são sinais vitais da organização e qualificam e quantificam o modo como as 
atividades ou outputs de um processo atingem suas metas (HRONEC, 1994). 
Segundo TACHIZAWA (1999), a avaliação de desempenho ou indicador 
de desempenho reflete a relação de produtos (serviços)/insumos, ou seja, busca 
medir a eficiência de um dado processo ou operação em relação à utilização de 
um recurso ou insumo específico (mão-de-obra, equipamentos, energia, 
instalações, entre outras). 
A relação matemática será fundamental nessa busca, uma vez que ela 
poderá auxiliar na medição dos atributos de cada processo e ser útil na 
comparação entre as medidas obtidas com as metas numéricas 
preestabelecidas. 
Segundo KARDEC, et al., (2002), a principal função dos indicadores é 
mostrar oportunidades de melhoria dentro das organizações, os pontos fracos, 
os problemas e evitar as não-conformidades. Os indicadores devem fornecer 
valores que representem informações racionais e objetivas, que quantifiquem o 
desempenho e eliminem o nível de subjetividade das medidas. 
7.1 Sistema de medições do novo processo 
Quando se fala em conjunto, não significa dizer que a ideia do "quanto 
mais melhor" vá prevalecer, muito pelo contrário, é necessário um conjunto de 
indicadores que seja claro, objetivo, simples e fácil de medir e que esteja de 
acordo com os objetivos da organização. Não há necessidade de muitos 
indicadores, mas o suficiente para se ter uma visão de como a empresa está 
funcionando. Não existe uma quantidade ótima de indicadores que um sistema 
de medição precisa possuir. A necessidade está ligada diretamente aos objetivos 
e estratégias almejados. 
Um sistema de indicadores de desempenho só poderá ser eficaz se 
existirem medidas (indicadores) padronizadas e que estejam em funcionamento, 
atendendo às necessidades da gestão e se existirem também pessoas 
capacitadas para processar as informações e repassá-las aos interessados. 
 
 
32 
 
Tendo em vista que um sistema de indicadores de desempenho deve 
atuar em todos os principais processos da organização, antes de montá-lo é 
necessário identificar os processos a serem medidos e analisados, os 
parâmetros para o monitoramento e os indicadores mais adequados para gerar 
as informações. ÑAURI (1998:32) afirma que: 
o objetivo do sistema de medição de desempenho em organizações é 
estabelecer o grau de evolução ou estagnação de seus processos, 
assim como, da adequação ao uso de seus bens e serviços, 
fornecendo informação adequada, no momento preciso, a fim de tomar 
as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista das metas 
organizacionais. 
Outro ponto, importante de ser mencionado, é relativo ao envolvimento 
dos colaboradores. Quanto maior for a participação de todos que fazem a 
empresa, maior será a eficácia da mensuração dos indicadores. Medir 
desempenho só terá sentido se todos se comprometerem e entenderem que o 
seu papel faz toda a diferença nos resultados finais da organização. 
O sistema de medição de desempenho (SMD) direcionado para as áreas 
financeira e contábil visa abordar aspectos que demonstrem a realidade das 
operações, como por exemplo: entender o processo; comunicar a estratégia e 
clarear valores; definir responsabilidades; melhorar o controle e planejamento; 
identificar quando e onde é necessário agir; tornar o trabalho realizado visível; 
facilitar o entendimento dos dados apresentados; gerar informações disponíveis 
em tempo real para a organização; e apresentar medidas financeiras e não-
financeiras (DE OLIVEIRA, 2008). 
 
 
33 
 
8 AUTOFEEDBACK 
 
Fonte: rhportal.com.br 
Uma nova expressão que utiliza para significar aprendizagem contínua 
através da reflexão sobre os resultados alcançados pelas nossas ações e que 
contribuem para expandir nossa consciência e nossa capacidade de auto 
observação. O autofeedback pode ser útil tanto a quem ocupa posição de 
liderança, quanto ao liderado, e sendo mais profundo, todos nós assumimos 
certo nível de liderança, porque temos a responsabilidade de sermos líderes de 
nós mesmos. 
E acredite, se para muitos é um desafio liderar, estar à frente de pessoas, 
projetos ou alguma causa nobre, liderar o próprio comportamento e moldar 
nossas atitudes em relação à vida é o primeiro passo. Por isso o autofeedback 
é muito importante e faz todo sentido, independente da sua condição de vida 
atual. 
 
 
34 
 
8.1 Benefícios obtidos ao aplicar o Autofeedback 
 
Ao aplicar o autofeedback você conseguirá ampliar o autoconhecimento, 
desenvolver a disciplina, estimular a autoliderança, fortalecer a autoconfiança, 
valorizar seus progressos diários e aumentar a capacidade de relação 
interpessoal. 
O autofeedback pode ser aplicado de forma diária, semanal ou mensal. 
Quanto mais consistente e realista, mais eficaz será o resultado. Outra atitude 
positiva é estimular as pessoas ao seu redor a praticarem o autofeedback e você 
pode até adaptá-lo focando em uma área específica, por exemplo: família, 
negócios, equipe, carreira, saúde, finanças, entre outras. 
 
 
Fonte: opservices.com.br 
 
 
 
35 
 
8.2 Feedback e sua importância 
 
Fonte: mundocarreira.com.br 
A importância do feedback fica ainda mais evidente com a evolução da 
gestão de pessoas. Antigamente,as empresas não se preocupavam tanto com 
o bem-estar dos funcionários. Essa prática hoje mudou, porque os profissionais 
procuram, além de um trabalho que supra suas necessidades básicas, um 
ambiente no qual possam crescer e se desenvolver. Um dos motivos pelos quais 
isso é possível é graças ao feedback (SALCEDO, 2016). 
A avaliação de desempenho é a oportunidade que os gestores têm para 
conversar com os colaboradores sobre seu trabalho, o que está sendo realizado 
de maneira certa e o que não está, além de determinar como a situação pode 
melhorar (SALCEDO, 2016). 
8.3 Formas de dar feedback: 
Feedback formal: Reuniões marcadas previamente durante o 
cronograma de trabalho 
Feedback informal: De forma não marcada e continua, no dia-a-dia do 
trabalho. 
 
 
36 
 
Feedback corretivo: Quando o feedback tem por objetivo mudar um 
comportamento e nortear o colaborador por um determinado caminho. Para isso, 
ambienta-se um contexto com regras e normas. 
8.4 Falta de feedback 
 
Fonte:4oito.com.br 
A falta de feedback ocasiona em uma série de consequências. A primeira 
e mais importante é a desmotivação. Sem alguma análise de desempenho (seja 
positiva ou negativa), o colaborador pode ficar perdido, já que o objetivo dessa 
conversa é orientar a pessoa a começar, interromper ou continuar determinado 
comportamento (SALCEDO, 2016). 
Outras consequências devido a falta de feedback: 
 
Desmotivação dos colaboradores; 
Diminuição da produtividade; 
O colaborador fica confuso em relação à gestão; 
Aumenta o índice turnover e a perda de talentos; 
Colaboradores ficam sem saber que caminho seguir; 
Gera comportamentos inadequados; 
Imagem da empresa fica comprometida; 
 
 
37 
 
As equipes começam a apresentar dificuldade de relacionamento; 
Os profissionais passam a apresentar pouca iniciativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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