estruturas organizacionais e gestão de projetos

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2.4. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS BÁSICAS 
Do livro Gerência de projetos/Engenharia Simultânea de Casarotto, Fávero 
e Castro (editora atlas) 
 
A estrutura organizacional de uma empresa de projetos deve ser 
suficientemente dinâmica e flexível para ir ao encontro das necessidades de 
um ambiente em contínua mudança. Fatores tais como o número e 
complexidade dos projetos, tipos de contratos usualmente empregados e a 
fase do ciclo de vida dos projetos são processos dinâmicos que contribuem 
para este ambiente em mudança. 
 
 A forma de organização deve atender, também, aos diversos níveis 
hierárquicos de decisão da empresa, que possuem níveis distintos de 
autoridade e responsabilidade, exigindo portanto níveis distintos de 
detalhamento das informações. Basicamente pode-se definir três níveis de 
decisão: 
 
 Nível estratégico - Estabelece o rumo a ser seguido pela empresa, tendo 
em vista a otimização do relacionamento da empresa com o seu ambiente. 
Compreende os escalões mais altos da empresa, e necessita de informações 
altamente sumarizadas de todos os projetos em desenvolvimento ou em 
estudos, fornecidas pelos gerentes. 
 
Nível gerencial - Procura otimizar apenas os resultados das áreas sob sua 
responsabilidade, procurando a utilização eficiente dos recursos disponíveis 
para a consecução dos objetivos, segundo uma estratégia predeterminada. 
Necessita de informações mais detalhadas a respeito de progresso e custos, 
coletadas no nível operacional, e gera informações sumarizadas em nível de 
subprojetos ou departamentos funcionais, além de preocupar-se com as 
exceções existentes ou por vir. 
 
Nível operacional - Executa as atividades planejadas. Exige uma grande 
quantidade de informações para definir perfeitamente os serviços a serem 
executados. Isto faz com que a tomada de decisão por parte do pessoal 
operacional envolva unicamente uma pequena dose de julgamento sobre o 
que deve ser feito. 
 
A seguir serão vistos os principais tipos de estruturas organizacionais, com 
ênfase em empresas que lidam permanentemente e especificamente com 
projetos, mas sem se descuidar das empresas de regime permanente ou das 
que produzem sob encomenda. 
 
 
2.4.1 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL PURA 
 
Esse tipo de estrutura organizacional está representado na figura 2.12. 
Embora possa ser usada em empresas de projetos, ela é característica das 
empresas de regime permanente. Ela agrupa os recursos humanos conforme 
a área técnica a que pertencem, de modo a possibilitar a formação de 
equipes altamente especializadas e uma eficiente utilização de recursos 
humanos e materiais. No entanto, em empresas de projetos, dado o caráter 
multidisciplinar dos projetos, essa estrutura pode se mostrar deficiente, pois 
não há um mecanismo eficaz de integração entre as estapas e os 
especialistas. 
 
Ela é recomendada em casos em que cada projeto é desenvolvido quase na 
sua totalidade (mais de 80%) em um único departamento da empresa, 
conforme a especialidade. Um exemplo seria o de uma empresa de 
engenharia que trabalha com projetos de construções e instalações elétricas 
e possui dois departamentos correspondentes. Se os projetos de contruções 
necessitam eventualmente de um apoio do departamento de instalações 
elétricas e os projetos de instalações elétricas necessitam também 
eventualmente de uma apoio do departamento de construções (exemplo: 
uma base para transformadores de tensão), então cada projeto pode ser 
gerenciado no seu departamento correspondente. 
 
 
 
 
 
 Figura 2.12 – Organização Funcional Pura. 
 
 
 
No desenvolvimento de novas formas organizacionais, específicas ao 
ambiente de projetos, surgiram algumas estruturas básicas, atualmente 
adotadas e que diferem entre si pelo grau de autoridade com que são 
investidos os gerentes. Serão comentadas a seguir três estruturas básicas, de 
acordo com a classificação de Cleland & King (1978). 
 
2.4.2. Estrutura Funcional com Gerência de Projetos em Staff 
 
 
Segundo Cleland & King (1978), staff é a função de assessoramento 
às relações de linha de uma organização. Em gerência de projetos, esta 
função pode ser extrapolada, variando entre a investigação, pesquisa, 
análise, recomendação, coordenação, comunicação, integração e o 
comando dos assuntos relativos ao projeto. 
 
A organização em Staff trata-se de uma variação da estrutura 
funcional industrial pura onde o gerente de projetos não tem controle direto 
sobre o trabalho executado nos departamentos funcionais (figura 2.13). As 
decisões são tomadas pela gerência geral e pelas chefias de departamentos, 
que possuem autoridade de linha. Compete ao gerente de projetos manter a 
equipe integrada e direcionada aos objetivos, utilizando unicamente sua 
capacidade de persuasão e motivação. Como não possui uma posição 
hierárquica de linha, pode dirigir-se a todas as pessoas envolvidas no 
projeto, sem provocar choques com a autoridade dos chefes de 
departamentos, relatando à gerência geral uma visão sistêmica do projeto, 
seus problemas e possíveis soluções; poupando-a, assim, de se ocupar de 
todos os detalhes. No entanto, a viabilidade dessa forma de organização 
depende inteiramente das qualidades pessoais do gerente de projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.1.3 - Gerência de projetos em staff. 
 
 
 2.4.3. Organização de Projeto Pura 
 
 A organização de projeto pura (figura 2.14) permite uma autoridade 
linear completa sobre o projeto, pois os participantes trabalham diretamente 
para o gerente do projeto. Isto facilita enormemente os procedimentos de 
controle de tempos e custos, e evita o surgimento de conflitos de 
autoridade. No entanto, para a empresa, o custo de manutenção desta 
estrutura tende a ser proibitivo, devido a duplicidade de esforços e 
facilidades entre os projetos. Além disso, uma vez que não existe um 
reservatório de especialistas em um departamento funcional, não há 
condições adequadas para a especialização técnica dos recursos humanos 
da empresa nem para o estoque de conhecimento obtido com o projeto. 
 
As habilidades requeridas em projetos variam durante o ciclo, de 
modo que os colaboradores se sentiriam inseguros. Além do mais, o 
Gerente do Projeto poderia vir a se desviar de seus objetivos para 
administrar problemas pessoais da equipe. 
 
 
 
 
Figura 2.14 - Organização de projeto pura 
 
 
Há alguns tipos de projetos em que essa estrutura pode ser 
recomendada. Seria o caso de projetos remotos (longe da sede, em locais 
sem infra-estrutura) e de longa duração. O exemplo seria o da construção 
de uma hidrelétrica em local ermo, que necessitará de toda uma infra-
estrututa própria. Os profissionais transfeririam sua residência sabendo 
tratar-se de um projeto para vários anos. 
 
 
2.4.4. Organização Matricial 
 
Esta é a mais importante das formas básicas de organização para 
projetos, e vem sendo utilizada com sucesso por inúmeras empresas. Os 
comentários a seguir foram adaptados do trabalho de Vasconcellos (33). 
 
A organização do tipo matricial (figura 2.15) proporciona condições 
de flexibilidade e funcionalidade adequadas para atender às mudanças de 
ambiente e a dinâmica dos projetos, permitindo alcançar padrões desejados 
de custos, cronograma e desempenho, através de uma combinação de 
estruturas, projeto e funcionalidade. Os departamentos funcionais 
representam as colunas da matriz (autoridade e responsabilidade funcional) 
e os projetos as linhas da mesma (autoridade e responsabilidade de 
projeto). 
 
 
 
 
 
 
 Figura 2.15 - Organização matricial. 
 
 
Os chefes de departamentos cuidam do aprimoramento técnico das 
suas equipes, coordenam suas atividades a fim de evitar a duplicidade de 
esforços e são responsáveis pela alocação de especialistas aos váriosprojetos. Quando os recursos humanos são pouco treinados, o chefe de 
departamento presta assistência técnica à equipe, cabendo a ele a aprovação 
da qualidade dos trabalhos executados pelo seu pessoal. 
 
 O gerente de projetos negocia com os chefes de departamento de 
recursos humanos sobre o uso dos equipamentos necessários para a 
execução do projeto, ainda na fase preliminar de planejamento. Após o 
início do projeto a equipe fica sob as ordens do gerente do projeto até o seu 
término, quando então são alocados a outros projetos. Durante a execução 
do projeto o gerente coordena as atividades dos diversos especialistas e 
mantém o relacionamento com o cliente, no caso de serviços contratados. 
 
 Dessa forma, a especialização e o uso eficiente dos recursos são 
garantidos pelas unidades funcionais e, simultaneamente, a gerência de 
projetos assegura o cumprimento de prazos e orçamentos, o atendimento ao 
cliente e a integração entre os diversos especialistas. No entanto, a 
existência de dupla ou múltipla subordinação aumenta o nível de conflitos, 
pois o gerente funcional quer distribuir seus funcionários pelos vários 
projetos nas datas que lhe proporcionam uma melhor utilização dos 
recursos, enquanto que o gerente de projetos quer os melhores funcionários 
para trabalhar no seu projeto, nas datas que melhor lhe convém para 
cumprir o cronograma e o orçamento. Cabe ressaltar, porém, que este 
conflito não é, necessariamente, uma desvantagem da estrutura matricial, e 
sim inerente a ela; e decorrente da tentativa simultânea de maximizar os 
resultados dos projetos e das áreas funcionais. Assim, a determinação clara 
e precisa da autoridade e responsabilidade do gerente de projeto e gerente 
funcional, 
além da preparação eficaz dos recursos humanos através de um programa 
de treinamento, são questões críticas para a viabilização deste tipo de 
organização. 
 
A figura 2.16 resume as considerações sobre as estruturas funcional, 
por projeto e matricial e suas aplicações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FUNCIONAL POR PROJETOS MATRICIAL 
 
 
Agrupamentos por Agrupamentos por pro- Sistema misto 
áreas técnicas jetos, cada qual com o 
 seu gerente 
 
 
Sem um responsável Projeto tem um responsável Gerente Funcional administra 
Geral, a tendência é o pelo todo seu departamento, Gerente de 
“passar o bastão”. Não há Projetos o projeto 
mecanismo eficaz de inte- 
gração 
 
Alto desenvolvimento Duplicidade de tarefas, Quando não utilizado em um 
técnico da empresa ociosidade e insegurança: projeto, o colaborador desen- 
 insatisfação dos colabora- volve-se em seu setor 
 dores 
 
 Gerente do projeto tende a - Cada colaborador tem dois 
 desviar-se para outros pro- superiores: conflitos 
 blemas de pessoal 
 
Indicado para projetos que Indicada para projetos de Indicada para muitos projetos 
concentram uma espe- longa duração, em locais que sejam multidisciplinares 
cialização remotos 
 
Figura 2.16 - Resumo das considerações sobre as estruturas 
 
 
2.4.5.- ORGANIZAÇÃO EM EMPRESAS INDUSTRIAIS 
 
Como já abordado, existem empresas industriais de produtos 
seriados de setores mais ou menos dinâmicos que lidam com maior ou 
menor frequência com projetos. Há também empresas que produzem sob 
encomenda, desde uma serralheria, passando por um fabricante de 
estruturas metálicas, até a um fabricante de turbinas hidrelétricas, que 
lidam permanentemente com projetos. 
 
Pode-se dizer que, no caso de empresas que lidam eventualmente 
com projetos (como exemplo uma empresa industrial gerenciando seu 
projeto de expansão), a gerência desse projeto pode ficar em Staff junto à 
Direção da Empresa (figura 2.17). Empresa modernas que lidam com 
inovação, por exemplo no desenvolvimento de novos produtos, podem 
adotar o conceito de "task force" ou Força Tarefa. Um grupo dedicado, 
com pessoas de várias áreas com interesses no projeto, é ligado à direção 
da empresa e ganha autonomia para o seu desenvolvimento. São situações 
em que o ganho de tempo é fundamental para garantir a competitividade 
(figura 2.18). Força-tarefa é o padrão para empresas que adotam 
Engenharia Simultânea . 
 
 
 
 
 
Figura 2.17 - Organograma de empresa industrial com Gerente de projetos em Staff 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.18 - Organograma de empresa industrial com grupo Força-Tarefa. 
 
Já para empresas que lidam permanentemente com projetos, como 
um fabricante de equipamentos sob encomenda, é recomendada uma 
diretoria ou departamento específico para projetos, de onde são oriundos os 
gerentes dos projetos. E, onde estará localizada a equipe de suporte, 
planejamento e controle dos projetos (figura 2.19). 
 
 
Força- 
Tarefa 
 
 
Figura 2.19 - Organograma da Empresa com Gerente de Projetos em linha 
 
O projeto, também, além da empresa, terá o seu organograma, como 
será visto no Capítulo 3. É importante, em cada projeto, fazer esse 
cruzamento entre os organogramas da empresa e do projeto, como forma de 
melhor identificar os participantes. Um exemplo é apresentado na figura 
2.20. 
 
O organograma da Figura 2.20, se complementado com uma 
simbologia para quem participa, quem deve ser consultado, quem decide e 
quem é o responsável, também é conhecido como Diagrama MATRIZ 
TAREFA/RESPONSABILIDADE. 
 
 
Figura 2.20 - Organograma da Empresa X Organograma do Projeto ou Matriz Tarefa x 
Responsabilidade 
 
2.5 – O ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Archibald (1976), definiu dois conceitos chave para a gestão de 
projetos: 
 
- Todo projeto deve ter um gerente, para que haja um responsável pelo 
todo, e, 
- O planejamento e o controle tem de ser integrados, caso contrário ocorre 
o que se chama comumente de cada departamento querer “puxar a brasa 
para a sua sardinha”. 
 
O segundo conceito implica em pelo menos um mínimo de equipe 
“full time” para ajudar o gerente a gerenciar seu projeto. 
 
Archibald defende que essa equipe full time seja composta pelo 
pessoal responsável pelo planejamento e controle do projeto. 
 
De fato, gerentes de projetos e responsáveis pelo Planejamento e 
Controle dos projetos, esse é o pessoal que deve compor um escritório de 
projetos na empresa. O escritório (comunmente chamado de PMO – Project 
Management Office) é muito importante. É uma estrutura de suporte para o 
gerenciamento de projetos na empresa, seja qual for o tipo de estrutura 
organizacional adotado por ela. Mas o escritório vai ter suas funções 
dimensionadas conforme cada caso. 
 
Em empresas de projetos, há ainda a atribuição funcional do 
escritório de suporte e ao seu chefe na gestão de multiprojetos, ou seja, 
gestão do portfolio de projetos da empresa. Na seção 2.3.2 – Implicações 
Gerenciais, abordou-se a necessidade do estabelecimento das prioridades 
dos projetos em função do conhecimento das consequências do 
favorecimento de um ou outro projeto sobre os demais, por exemplo, em 
função do cliente, da proximidade de término, do impacto em outros 
projetos, da magnitude do valores envolvidos, da agregação de tecnologia. 
É função do escritório dar a informação aos decisores sobre as 
consequências do favorecimento e o estabelecimento do ranqueamento das 
prioridades. 
 
2.5.1. Inteligência em projetos 
 
O projeto tem um cliclo de vida. A menos que ele seja concentrado 
em uma especialidade e desenvolvido num único departamento, a tendência 
é que o projeto não seja terminado, mas sim, “abandonado”. O projeto 
termina, as pessoas se vão e, com elas, o conhecimento, o aprendizado. 
 
Portanto, a primeira função de um escritório de projetos é garantir 
armazenamento do conhecimento adquirido, do acervo, das experiências 
vividas,das melhores práticas. E o segundo é participar da gestão da 
inteligência competitiva da empresa. Se for especialmente uma empresa de 
projetos, é papel do escritório monitorar as tendências em gestão projetos, 
novas formas de organização, novas tecnologias de gestão evolvendo 
processos, softwares, hardwares, esquemas financeiros, liderança e 
motivação de equipes, comunicação. No capítulo 3 serão vistas as áreas de 
conhecimento em gestão de projetos. Pois cabe ao escritório manter a 
empresa atualizada com as tendências nas áreas de conhecimento. 
 
2.5.2 Maturidade em projetos 
 
Das primeiras implantações em projetos e em empresas de projetos 
de normas de qualidade da série ISO, na década de 80, à implantação dos 
modelos de maturidade em projetos do mundo de hoje, o responsável na 
empresa é o escritório de projetos. 
 
Maturidade significa o pleno desenvolvimento e o grau de 
maturidade é a representação do grau em que se encontra a empresas numa 
escala de maturidade. Ter boas práticas ou ferramentas para gestão de 
projetos, equipamentos, pessoas motivadas, aprendizado continuo, cultura 
de projetos, organização são aspectos que compõem a maturidade da 
empresa em projetos. 
 
Bonelli (2009) apresenta oito modelos de avaliação da maturidade, e 
após , sinteza as etapas e os fatores para se chegar à avaliação. 
 
O nível 1 é o inicial, quando os processos para projetos não são ainda 
formais e há grande dependência do esforço individual. A ação é reativa. O 
nível de documentação é baixo. Pode já haver o gerente de projetos. 
 
O nível 2 a autora caracteriza como processos definidos para 
projetos. Pode-se dizer que já há processos definidos mas ainda com baixo 
nível de utilização e de fracos resultados. Com certza todo projeto tem o 
seu gerente. 
 
No nível 3 há processos repetidos e padronizados para projetos, 
existe rotina e cobrança da rotina e algumas métricas fundamentais. Há 
documentação e tudo sob liderança de um escritório de projetos. 
 
No nível 4 os processos são integrados corporativamente. Há 
alinhamento com as estratégias organizacionais. Existe gerenciamento de 
multiprojetos. 
 
Finalmente, o nível 5 traz o foco em melhoria contínua nos 
processos. É a excelência gerencial, aprendizado contínuo. O sucesso dos 
projetos está próxima aos 100%. 
 
Bonelli (2009) também cita os fatores de Cooke-Davies como 
elementos para medição da maturidade: 
 
1 - Cultura em projetos; 
2 - Liderança organizacional; 
3 - Cultura do negócio; 
4 - Gerenciamento de multiprojetos; 
5 - Estruturas, métodos, sistemas, processos e ferramentas; 
6 - Autoridade do gerente de projetos; 
7 - Informação; 
8 - Capacidade dos staffs e, 
9 - Balanceamento: gerencias de projetos X gerencias funcionais. 
 
Não há uma receita para uma modelo de medição da maturidade. 
Existem empresas que lidam permanentemente e especificamente com 
projetos, como existem empresas que lidam eventualmente com projetos. O 
modelo a ser adotado deve ser criado conforme as necessidades da 
empresa. 
 
2.5.3 - O tipo de Escritório 
 
Já foi dito que o escritório tem atribuição de dar suporte aos projetos 
da empresa. Sua atribuição deverá ser acordo com o tipo de empresa que 
lida com projetos. 
 
Em empresas que lidam eventualmente com projetos, os gerentes 
funcionais normalmente acumulam sua função na empresa com a de 
gerente do projeto, alocado conforme o escopo do projeto. O escritório 
deve ter um chefe e equipe de suporte a esses gerentes de projetos. Algum 
técnico de área de escopo do projeto pode ser chamado para compor a 
equipe de staff. 
 
Se for uma empresa que lida especificamente com projetos, aí então 
os gerentes de projetos estarão lotados no escritório junto com o pessoal de 
staff. Seu chefe terá provavelmente o cargo de Diretor de Projetos e será o 
responsável pela gestão de multiprojetos. Dinsmore (1998) define o 
“Escritório Chefe” como o ente que “cuida e alimenta o portfólio de 
projetos, desde a seleção até a implementação; envolve-se na decisão de 
novos projetos e alinhamento estratégico; avalia e decide pela continuação 
ou não dos projetos; gerencia os “stakeholders” e promove o “mentoring”. 
 
O “mentoring” seria um passo além do “coaching”. “Coaching” está 
voltado para o aprendizado. Já o “mentoring” é orientação, repasse de 
valores e estratégias e criação, de acordo com os padrões organizacionais. 
Esse seria um estágio maior para um escritório de projetos, associado a um 
alto grau de maturidade. 
 
 ESTUDO DE CASO: Departamento de Pesquisas da FDTI 
 
 A Fundação para o Desenvolvimento da Tecnologia de Informática - 
FDTI, tem por objetivo ajudar o desenvolvimento da tecnologia nacional na 
área de informática através de pesquisa e de prestações de serviços. A 
FDTI é sustentada em parte por recursos governamentais e em parte por 
prestação de serviços com organizações públicas e privadas. 
 
 A FDTI está organizada em quatro Departamentos: Pesquisa, 
Serviços, Administrativo e Financeiro. 
 
O organograma do Departamento de Pesquisa está representado na 
figura 2.21. 
 
 
 
 Figura 2.21 - Organograma do Departamento de Pesquisa. 
 
 
 
O departamento possui, resumidamente, o seguinte quadro de 
pessoal: 
 Nº de pesquisadores de nível superior: 100 
 Nº de técnicos de nível médio: 90 
 Nº de funcionários do Departamento: 200 
 
 Recentemente três grandes projetos foram alocados ao 
Departamento, que chamar-se-iam de projetos A, B e C. Estes projetos 
possuíam algumas características semelhantes: 
 
 1. Longa duração (5 anos). 
 2. Tamanho da equipe na ordem de 25 pessoas. 
 3. As atividades para a execução dos projetos A, B e C não eram 
contínuas, de tal forma que uma mesma pessoa poderia trabalhar em mais 
de um projeto. 
 4. Para a realização de cada projeto havia necessidade de colaboração de 
elementos de várias Divisões do Departamento. 
 
Estas quarta característica é importante, pois é uma característica 
nova para o Departamento. Na FDTI os projetos sempre foram de âmbito 
restrito, e eram realizados dentro de cada divisão. Não exigiam interação 
entre elas. 
 
Para cada um dos projetos foi escolhido um elemento pelo Diretor do 
Departamento, entre várias alternativas propostas pelos Chefes das 
Divisões. Os técnicos propostos tinham nível hierárquico imediatamente 
inferior ao dos Chefes de Divisão. Na nova estrutura eles responderiam 
diretamente ao Diretor do Departamento. 
 
Cada gerente selecionou sua equipe formada por elementos vindos 
das várias Divisões. As equipes ficariam em tempo integral sob as ordens 
de cada gerente. 
 
Os projetos seriam fisicamente alocados respectivamente no 
segundo, terceiro e quarto andares do prédio no qual o Departamento 
funciona. 
 
Cada projeto seria provido dos equipamentos necessários, de modo 
que se tornasse quase que autônomo e independente das áreas funcionais 
existentes. 
 
Na figura 2.22, apresenta-se o novo organograma do Departamento. 
 
 
 
 Figura 2.22 - Novo Organograma do Departamento. 
 
 
 
 Responda: 
 
1 - Antes da entrada dos novos projetos o organograma era o adequado? 
 
2 - Qual é a sua opinião sobre o organograma adotado após a entrada dos 
novos projetos? 
 
3 - Você acha que o organograma matricial faria sentido nesse caso? 
 
4 - Caso a nova situação com os grandes projetos se torne permanente, 
como poderá evoluir a empresa, em termos de estrutura organizacional? 
 
NOTA: Adaptado a partir do caso "Estrutura Organizacional do Departamento de 
Pesquisa da Empresa Brasileira de Pesquisa Agrícola", apresentado pelo Prof. Eduardo 
Vasconcellos no curso de Administração de Projetos ministrado à Fundação de Amparo 
à Tecnologia e Meio ambiente de Santa Catarina, em 1979.