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ADMINISTRAÇÃO, SISTEMAS E AMBIENTE AULA 2 Prof. Daniel Weigert Cavagnari Conversa inicial Olá! Já estamos na segunda aula da disciplina Administração, Sistemas e Ambiente do curso de Administração de Empresas. Hoje vamos trabalhar com a relação do homem com a máquina! Introdução O homem e a máquina! A imagem é clássica e o personagem também: Charlie Chaplin. O “recorte” é do filme “Tempos Modernos”, que conta a vida de operários que, com a revolução industrial, passam do trabalho artesanal, para a produção em série. E o que mudou? Antes, as tarefas eram realizadas pelas virtudes físicas e psicológicas, com as mudanças, todos os esforços eram na obtenção do lucro, independente das condições de seus trabalhadores. E as máquinas foram fundamentais para essa transição! Ah, e se você ainda não assistiu o clássico filme, vale a pena conferir. Reserve um tempo para você e assista. Veja por aqui: https://www.youtube.com/watch?v=LFZnunT28X4 Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel, lá ele fala sobre a aula de hoje. Contextualizando Apenas um toque Que tal trabalhar sem muito esforço? É só apertar “aquele” botão e pronto! E o trabalho desejado será realizado de imediato. Sim, isso é possível e existe. O seu smartphone, por exemplo, é fabricado dessa forma. Placas de circuito eletrônico são rapidamente produzidas, onde robôs soldam todos os componentes quase que instantaneamente. E são esses robôs que provavelmente serão o futuro mais certo do que é hoje. Veja esses dois exemplos: Fábrica da BMW, em Leipzig, na Alemanha: 1.000 robôs trabalham na produção do primeiro carro elétrico da montadora. Não tem uma única pessoa no setor, repararam? Agora o "antes"! Sem os robôs! Como eram produzidos os automóveis? Aquele fusca do nosso avô? Que diferença, não é?! Agora avalie: Para produzir muitos fuscas, eram preciso muitos homens, certo? E, para produzir mais carros elétricos da BMW é só ... apertar o botão! Ou tocar na tela! “Lembre-se que o tempo é dinheiro. Para aquele que pode ganhar dez shillings por dia pelo seu trabalho e vai passear ou fica ocioso metade do dia, apesar de não gastar mais que seis pence em sua vadiagem ou diversão, não deve ser computada apenas essa despesa; ele gastou, ou melhor, jogou fora mais cinco shillings”. Max Weber (A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, pág. 19). Shillings: Fração da moeda inglesa antiga equivalente a vinte avos da libra (£ 1, em moeda de prata, pesava 1 libra), antes da adoção do sistema decimal. Um shilling (1s) equivalia a aproximadamente 12 pennies (centavos). Pence: Ou centavos. O mesmo que pennies (do singular penny). Pence se nos referirmos ao valor (nomenclatura) e pennies se nos referirmos à moeda física. Outra fração antiga da libra menor que o shilling. Um shilling equivalia a 12 pence (12 d). 240 pence = £ 1. Problematização Agora, um pequeno teste: Esses são os gerentes José Carlos e Reinaldo > Quer saber o que eles fazem? Conheça a história deles logo a seguir... José Carlos e Reinaldo são funcionários de uma grande empresa de software. Ambos trabalham como gerentes de departamento. José Carlos é gerente de desenvolvimento e Reinaldo gerente de suporte. José Carlos administra seu departamento com muita responsabilidade, pois chega à empresa todos os dias às 08:00 da manhã, sai para o almoço ao meio dia e volta às 13:30. Às 18:00, antes de sair, organiza todos os seus papéis para o dia seguinte e nunca deixa papel pendente sobre sua mesa. Sempre que seu departamento apresenta algum tipo de problema, como por exemplo, máquinas com defeito, material faltante, imediatamente providencia a solução. Nada fica para o dia seguinte. Também, evita todo e qualquer desperdício na empresa, como por exemplo, todos os papeis impressos e analisados em um dia são direcionados para uso de rascunhos em outros departamentos. Enfim, José Carlos é sistemático e preciso. Não há nada no estatuto da empresa que José Carlos não cumpra à risca. Reinaldo já é um pouco diferente. Algumas vezes chega atrasado na empresa com a desculpa de que levou trabalho para casa. Está sempre lendo, principalmente o jornal, logo que chega ao escritório pela manhã. Muitas vezes avalia, em dias mais amenos, alguns relatórios que ficaram pendentes para despacho. Na maioria das vezes está mais preocupado em ter a informação do relatório impresso do que economizar papel. Dificilmente encaminha seus relatórios antigos para rascunho. Geralmente os utiliza conforme estão dispostos. Uma das incógnitas do departamento de Reinaldo são os materiais, pois não há registro de desperdício e falta de material ou defeito em máquinas, mas, por incrível que pareça, seus funcionários nunca tiveram problemas com material de escritório, relatórios, computadores, etc. Das duas uma, ou seus funcionários não usam os equipamentos da empresa ou então usam pouco. Reinaldo de certa forma é organizado, mas nem um pouco sistemático. Sempre questiona o estatuto da empresa e até compara-o com outros. Muitas vezes sugere mudanças ou até cortes. Odeia a burocracia. Enfim, parece que ambos, José Carlos e Reinaldo têm seus méritos, pois nos últimos dois anos o departamento de desenvolvimento foi dado como o mais econômico e o de suporte o que mais atraiu clientes à carteira da empresa. Agora que você já sabe quem são os senhores José Carlos e Reinaldo, avalie o que está CORRETO e, em seguida, marque a alternativa que julgar certa. I. José Carlos é eficaz no seu trabalho, pois só traz benefícios à empresa. II. Reinaldo é eficaz no seu trabalho, pois justifica mais os fins do que os meios. III. Reinaldo é eficiente na sua gerência, pois atualiza-se constantemente. IV. José Carlos é eficiente, pois em todos os seus atos é um ganhador. a) I e II estão corretas. b) II e IV estão corretas. c) III está correta. d) II, III e IV estão corretas. e) Nenhuma das alternativas está correta. Foi de “letra B”, então você acertou! Para ser eficiente, apenas eficiente digamos, temos de seguir as regras conforme adotadas. A experiência de erros e acertos da empresa escreveu essas regras, não podem estar erradas. Seja prudente. Mas claro, isso não é garantia de eficácia. Empresas não se destacam no mercado por que fazem o que devem fazer, segundo as normas. São eficientes pela segurança. Diria que eficiência é o primeiro passo ou parte da garantia de possivelmente atingirmos a eficácia. Se quer ser eficaz, não faça diferente simplesmente. Não quebre as regras por revolta. Surpreenda, caminhe à frente. Transcenda. Organização Enquanto um Sistema Mecanicista Você sabe como é uma “Organização enquanto máquina”? Veja como funciona essa “organização”? 1. Gerente Geral 2. Subgerente 3. Normas 4. Supervisor 5. Operário Pronto! Agora vamos ver uma situação comum nos dias de hoje... Você chega em casa, após a aula e descobre que não há nada na geladeira. Fácil, você vai ao mercado comprar guloseimas. Não dá! Tem um trabalho para entregar no dia seguinte, e o tempo é curto! “Fácil II”, você pega o seu smartphone e pede uma pizza. Pronto, resolvido! Claro, poderíamos destrinchar todo o processo produtivo desse lanche, desde a sua ligação até a sua entrega final, com os prazos. Mas, não é o caso. Apenas agradeça que você não está nos anos de 1970 porque, ou você “morreria” de fome, ou não entregariao seu trabalho a tempo! O que isso tem a ver como os nossos estudos? O que fica claro nesse contexto é que estamos mais relacionados às máquinas – computadores, tempo, prazo – nos dias de hoje do que imaginamos. Sua fixação, necessidade ou até dependência em WhatsApp, Facebook ou Twitter, solidifica isso. Segundo Morgan (2006), a mecanização trouxe ganhos elevados, onde muitas vezes você participa, só que virtualmente. O progresso tem seu preço, em breve talvez não tenhamos a real noção do que é rural e do que é urbano. Morgan também traz algumas questões importantes acerca da mecanização do indivíduo. De certa forma isso é bom, pois trata-se de uma programação simples de trabalho. Pense ainda que quando os robôs estiverem disponíveis para uso doméstico, também serão programados, com tempos e horas que necessitarmos das suas atividades. Então, nada que não estejamos acostumados! Claro, não são todas as organizações que nos exigem eficiência e precisão como um relógio, mas as que exigem têm suas normas muito bem esclarecidas. Veja a seguir, outra questão relacionada à medição da eficiência, conforme ilustra Morgan Acesse o material - on-line - aqui: http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sis teAmbientes/a2/includes/pdf/Quadro_1.pdf O quadro de avaliação de desempenho do empregado demonstra bem o quanto se deseja que cada funcionário efetue sua atividade da forma como foi treinado. Outra situação: você vai viajar, de carro e, diante disso, qual é a primeira coisa a fazer? Ver se o carro está em condições de fazer o seu trabalho, ou seja, que é o de rodar em condições seguras e confortáveis. Veja um modelo de checklist proposto em uma concessionária de carros (acesse online): http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sis teAmbientes/a2/includes/pdf/Quadro_2.pdf Metáfora da Máquina Qual é a diferença entre um ser humano e uma máquina? Seres humanos têm a opção de fazer suas escolhas sem seguir uma determinada lógica de ganhos ou perdas. Assim, para você atravessar uma rua, toma cuidado olhando para os dois lados. Se fosse um robô faria o mesmo. Operação lógica. Mas se um robô for programado para atravessar a rua, mesmo que sem segurança, ele o fará. O ser humano, ciente das suas faculdades mentais, não. Ele tem escolha. Mas e se você estiver em uma linha de produção, fazendo sua operação normal, assim como as próprias máquinas que opera, você toma suas próprias decisões, ou segue um critério e norma estabelecidos? Digamos, então, que o livre arbítrio, nesse caso, não faria sentido e sim, seu emprego. Está claro que rotinas, padrões, normas e sequências são partes integrantes de um sistema, do qual podemos estar inseridos como parte deles, assim como toda e qualquer máquina. Vejamos que variáveis são necessárias para o cálculo de capacidade produtiva em um sistema. Dada a função matemática a seguir, considere a variável dependente ‘q’, como a quantidade total produzida desejável, em um sistema produtivo. q = (T, K, L, α) As variáveis independentes são? Terra (T) Em sentido amplo, terra é o espaço geográfico no qual criamos as instalações produtivas ou extraímos os recursos naturais disponíveis (água, minério, etc). Neste espaço também podemos criar fábricas, escritórios de serviços ou então, obviamente, plantar produtos agrícolas. Capital (K) Capital (representado pelo símbolo “K”) é o dinheiro investido e convertido em máquinas, equipamentos e insumos. Mão de obra (L) Mão de obra ou trabalho (representado pelo símbolo L), é o fator produtivo representado pela atividade humana que, a partir das habilidades empregadas, transformam produtos. Tecnologia (α) Representado pelo símbolo alfa, entenda a tecnologia como um fator, de certo modo, não mensurável. Pode ser parte da função como ampliador das funções das máquinas e especialização da mão de obra. Ou seja, para que possamos produzir uma certa quantidade de bens, necessitamos da integração matemática dessas quatro variáveis, relacionadas entre si em uma função. Enfim, embora sejamos humanos, com nosso respectivo livre arbítrio, em um sistema produtivo somos a letra “L” e as outras máquinas, a letra “K”. Mas, antes que pensemos que somos escravos do nosso trabalho ou parte desumana de um sistema capitalista, lembre-se de que esse conceito não tem atributo de certo ou errado. Algumas funções e empresas precisam funcionar de forma sistêmica, para que haja garantias de efetividade. Pense em uma situação de conflito em que as forças armadas são necessárias para defesa. O que pode ser mais garantido ou seguro, recrutar jovens de última hora ou ter soldados de prontidão? Mas, qual é a diferença da rotina de ambos, que traga pelo menos uma garantia de sucesso? O preparo, a padronização e o controle. No material – que você pode acessar online –, leia atentamente como funciona a rotina de um soldado do Exército Brasileiro. Não é moleza... http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sis teAmbientes/a2/includes/pdf/rotina.pdf Agora que você já conhece um pouco da rotina de um soldado, você pode notar que, tanto no exército brasileiro como em grandes corporações, temos uma estrutura burocrática bem elaborada e centralizada, regida por normas e devidamente formalizada, ou seja, uma estrutura mecanizada. Segundo Mintzberg (1995), empresas como grandes siderúrgicas, montadoras de automóveis, agência de correios, entre outras, são organizações que apresentam em suas características o trabalho operacional rotineiro, simples, repetitivo e padronizado. Essas características são conhecidas como Burocracias Mecanizadas, ou seja, máquinas reguladas e integradas. Uma tecnoestrutura. Para Mintzberg, empresas burocráticas mecanizadas apresentam algumas características. Veja a seguir quais são: As atividades produtivas são padronizadas Trabalhadores seguem uma rotina delineada conforme a função determina. Funções simples até certo modo e repetitivas. Não há liberdade e todo a atividade é desempenhada no local de trabalho, em horário estipulado. A estrutura administrativa é altamente elaborada Gerentes do nível intermediário (técnico) tratam de distúrbios entre os funcionários especializados, por possíveis resultados diferentes, apesar da padronização; interligar os analistas da tecnoestrutura, disseminando os padrões nas unidades operacionais; e, informar os resultados hierarquia acima, estabelecendo planos de ação estrutura abaixo. Pessoal técnico, que de certa forma escreve as normas e procedimentos, e embora estejam ligados formalmente e subordinados aos mesmos gerentes que controlam a supervisão na produção, possuem uma certa liberdade, necessária para analisar e desenhar as normas necessárias. Controle obsessivo Supervisores controlam o passo a passo dos trabalhadores; gerentes intermediários avaliam o desempenho dos engenheiros, técnicos, entre outros. Na direção, cada departamento controla seus gerentes, cobrando informações constantes. E por fim, esses se reportam ao presidente, com graça, como se fossem todos de mesmo nível; mas nessa estrutura obsessiva, não são. Tecnologia social - política em prol da eficiência Na estrutura técnica e produtiva, nem tudo é desempenho. Grande parte do tempo desempenhado pelos gerentes é o de manutenção da estrutura burocrática. Supervisionar para se manter informado, apagar incêndios ou extinguir conflitos. Poder acima de tudo.Burocracia Mecanizada centralizada na dimensão vertical e descentralizada na horizontal. Ou seja, enxergar de longe, mas com foco. O que não é tecnicamente importante, não precisa ser visto. Sistema hierárquico mecanizado O funcionamento da organização parte da cúpula, seguindo sua ordem configurada, ou seja, direção determina a estratégia, as gerências acatam e desenham as suas próprias, conforme cada função (financeira, produtiva, comercial), e assim segue, até chegar à prática. O retorno de baixo para cima é informacional. Definitivamente, produzir não é um problema em sistemas mecanizados. Fazer e saber fazer fazem parte do contexto dessas instituições. Se o objetivo é chegar a um resultado (produzir), esse acontecerá, pois tudo é meticulosamente avaliado e efetivado. A divisão de trabalho ajuda na organização e, apesar de seu controle centralizado, tem como benefício maior a autonomia de cada unidade. Mas claro, autonomia de quem envia as ordens (gerência para produção), mas heteronomia a partir de regras que já foram estabelecidas anteriormente. O organograma a seguir demonstra a sequência hierárquica de uma siderúrgica: Embora a estrutura seja bem definida e dificilmente tenha problemas de fins produtivos, dada sua extrema racionalidade, assim mesmo pode apresentar alguns problemas, como estes: 1. O progresso é programado, ou seja, há uma dependência pela obsolescência das máquinas antes de serem substituídas. Ou pelo menos sua depreciação formal. 2. A parte mecânica funcional tem um defeito comum. Um humano operando. Máquinas facilmente substituem peças. 3. Centros administrativos podem não ser facilmente controlados, como os centros produtivos. 4. Dada a estrutura hierárquica, informações gerenciais podem demorar no processo de informatização, tanto pela sequência, como pela possibilidade de erro. Isso compromete significativamente a Inteligência dos negócios. Diagrama de um sistema de informações gerenciais com problemas Obviamente um SIG não tem previsibilidade para funcionar desta forma, como no diagrama acima, sendo essa apenas uma ilustração das possíveis consequências de uma informatização não tão bem-sucedida como se espera. Enfim, que atire o primeiro pendrive aquele em que o Servidor da empresa jamais sofreu queda ou perda de dados. Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel sobre a “Metáfora da Máquina”. Princípios da estruturação mecânica A mecânica nada mais é do que a ciência que investiga os movimentos e as forças que os provocam, geralmente de forma linear e precisa. O que explica o funcionamento dos movimentos da mecânica é a física. Através dessa ciência é possível explicar todo e qualquer movimento. Quando você observa um objeto em movimento, um carro por exemplo, você está observando o movimento, apenas isso. Resta agora explicar esse movimento, representa-lo de forma que possa avaliar detalhe por detalhe. Isso mesmo, para cada movimento mecânico existe um padrão. E se há um padrão, pode ser representado matematicamente. Um relógio mecânico por exemplo. Observe como ele funciona acessando o Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=7FNbFqlEdCA Temos em um relógio uma precisão impressionante, que depende do seu funcionamento desde a força que o impulsiona até o movimento final dos ponteiros. A geração de força pode ser aplicada através de pulso eletromagnético, controlado por cristal de quartzo, corda, contrapeso, etc. Quartzo: Mineral abundante na Terra, quando cortado em terminado tamanho e estimulado eletricamente, vibra a uma frequência extremamente precisa, gerando pulsos de movimento, como o funcionamento de um relógio. Assim: você coloca uma pilha no relógio, que excita o cristal de quartzo e faz com que uma bobina eletromagnética movimente uma engrenagem no ritmo de oscilação desse cristal, como um motor. Essa engrenagem movimentará outras que reduzirão a velocidade do movimento e consequentemente aumentarão a força. Os movimentos dos ponteiros do relógio dependem disso. Isso significa que, para conceber um relógio precisamos avaliar cada etapa. Ou seja, temos que solucionar um problema de física em busca de um objetivo final, que é ver as horas. Segundo Young e Freedman (2008), as estratégias que devemos usar para resolver problemas de Física (como o movimento do relógio por exemplo) são as seguintes: Identificar os conceitos relevantes: Defina os conceitos de física que podem explicar o problema. Também é necessário definir quais as variáveis serão analisadas. No nosso exemplo do movimento do relógio, a velocidade, força, entre outros. Preparar o problema: Uma vez determinados os conceitos, escolha as equações que usará para resolver o problema. Representar graficamente o movimento ajuda muito nessa escolha. Executar a solução: uso de fórmulas matemáticas para explicar o movimento. É necessário escolher bem as equações, sempre atento às variáveis que deseja resolver. Avaliar sua resposta: O objetivo da física não o de resolver problemas de matemática simplesmente e sim examinar os resultados para saber se fazem sentido. Se nos seus cálculos de movimento do relógio resultou em 1.000 giros (voltas) por segundo, atente-se, pois algo deu errado. Padrão Segundo Young e Freedman, a Física é uma ciência experimental. Nesse caso, cada experiência deve seguir um padrão de medida. Se vamos determinar o movimento das engrenagens de um relógio, temos que estipular que engrenagens, com movimentos circulares, o melhor seria avaliar quantas voltas essa dá por minuto ou segundo. Qual o raio de cada engrenagem, entre outros. Ou seja, é necessário estabelecer padrões, nesse caso, unidades de medidas. Qualquer número usado para uma descrição quantitativa é conhecido como grandeza física. Veja no material online um exemplo: http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sis teAmbientes/a2/includes/pdf/correr.pdf Precisão O que você vê na imagem? Um trem caído!! Isso mesmo, bem óbvio... Mas, não é isso que você quer saber, e sim como o trem parou ali, certo? Acidente ferroviário. Trem ultrapassa os limites da estação. Este desastre foi causado por um erro percentual muito pequeno. Ultrapassou em apenas alguns metros a posição final, em relação a milhares de metros do percurso total. A precisão está mais relacionada aos instrumentos de medição do que aos cálculos propriamente dito. Quanto maior a precisão medida, melhor o resultado final. A exemplo disso, temos uma régua comum. Use-a para medir seu celular por exemplo. Quando dá de largura? 6cm? 7cm. Enfim, qualquer que seja o resultado que você determinou, precisamente e com certeza não é esse. Os 6 cm medidos poderiam ser na verdade 5,9cm ou 6,1cm, talvez menos, talvez mais. A precisão também é estabelecida não apenas pela medição, também pela precisão dos cálculos. Se você questiona seu professor de quantas casas decimais precisa para o resultado da equação, saiba que o máximo possível diminui a margem de erro consideravelmente. Então, atente-se de que a precisão está relacionada à medição. Os cálculos devem utilizar essa precisão ao máximo possível. Porém, o resultado final não tem sentido usar tantos dígitos depois da vírgula. Veja no material online um exemplo: http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sisteAmbientes/a2/includes/pdf/celular.pdf Padrão e Precisão – Física Corporativa Sobre padrão e precisão, confira o artigo - online - a seguir. Leia atentamente! http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sis teAmbientes/a2/includes/pdf/mito.pdf Como vimos, claramente o texto demonstra que, onde possa haver um padrão, independentemente se o processo é produtivo ou gerencial, padronizar é garantia de eficiência, um passo estreito ao atingimento de metas e objetivos maiores. Quase uma garantia de eficácia. Quase. Enfim, as leis da física também valem para padrões organizacionais produtivos. A regra é clara e a matemática explícita. Mas, a eficácia é um conjunto de acertos advindos da padronização, com uma pitada de criatividade humana exponencial, porém, implícita. Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel sobre os "Princípios da estruturação mecânica". Formas de Especialização e Agrupamento Departamentalização “O maior aprimoramento das forças produtivas do trabalho, e a maior parte da habilidade, destreza e bom senso com os quais o trabalho é em toda parte dirigido ou executado, parecem ter sido resultados da divisão do trabalho” Adam Smith (1983, p. 41) E na prática como isso funciona? O vídeo a seguir nos mostra... Veja no material online! http://www.grupouninter.com.br/projetoscorporativos/graduacao/o a/gestao_da_producao_industrial/tempos_metodos_aplicados_pr oducao/a3/ Viu que interessante! É pela especialização horizontal do trabalho – ou departamentalização – que cada trabalhador atua em parte do processo, com o intuito de otimizar e dinamizar a produção. Veja outro exemplo: um operário em uma linha de produção de roupas, não produz a peça de roupa por completo e sim, parte dela. Ilustrando, a fabricação de uma camisa poderia ser feita por 4 trabalhadores, onde um separa o tecido cortado e une as partes. O segundo costura as mangas e o colarinho. O terceiro prega os botões e o quarto dobra, embala e despacha a peça para estocagem. Se cada um dos quatro indivíduos produzisse uma camisa por completo, teria que se dividir em tarefas diferenciadas, e assim tomaria parte do seu tempo produtivo. Assim, a criação de um produto não se resume à determinada área (produção), mas a um conjunto de setores que em conjunto, formam o todo. O objetivo maior é homogeneizar. Essa condição de especialização horizontal retoma à sátira proposta pelo filme apresentado por Carlitos, lembra? Personagem de Charlie Chaplin no início dos nossos estudos. Ampliação do Trabalho Como vimos na história dos “Doces & +Doces”, a ampliação do trabalho se dá na especialização do trabalho, em termos da sua divisão, ou seja, na horizontal. Obviamente que uma ampliação na vertical é possível, mas não antes de um aumento horizontal. Fazer com que suas funcionárias produzissem mais, ou com melhor qualidade, exigiria um investimento em treinamento, melhores condições de trabalho e até mesmo o dono da empresa de doces teria de se aperfeiçoar na supervisão técnica. Se existe uma necessidade de ampliação do trabalho, é porque existe uma possibilidade maior de produzir por menos, ou de lucrar mais simplesmente. A questão é que o empresário não investe em ampliações horizontais e verticais, se não objetivar maiores ganhos. Mas se por um lado o empresário sabe que gastará para ganhar mais, do outro lado temos os objetos de ampliação, os trabalhadores. Não se trata de ampliação do trabalho no sentido de fazer com que o operário trabalhe mais ou que o vendedor cumpra metas maiores. Não, isso está bem claro e negociado. Trabalho mais especializado, remuneração maior, progresso pessoal. Embora ainda no século XXI, algumas empresas ainda não pensem assim. Mas, é certo que vão muito longe. A questão dos ganhos na ampliação dos trabalhos, podemos relacionar à “Hierarquia das Necessidades” do psicólogo Abraham Maslow, onde uma ampliação do trabalho faria com que o trabalhador subisse passo a passo, da base ao topo da pirâmide. Acesse pelo material online e conheça melhor a Pirâmide de Maslow: Agrupamento Números inteiros de 1 a 100 1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 2 12 22 32 42 52 62 72 82 92 3 13 23 33 43 53 63 73 83 93 4 14 24 34 44 54 64 74 84 94 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95 6 16 26 36 46 56 66 76 86 96 7 17 27 37 47 57 67 77 87 97 8 18 28 38 48 58 68 78 88 98 9 19 29 39 49 59 69 79 89 99 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Viu o quadro anterior? Percebeu a ordem e disposição dos números? Outra pergunta: temos um agrupamento, certo? Resposta: Não! O que temos ali é uma ordem. Uma organização de números.Para agruparmos esses números, teríamos que estabelecer características para os grupos que desejamos. Por exemplo: Então, conforme a tabela, veja quais são os números PRIMOS e as DEZENAS Grupo dos números primos: 1, 3, 5, 7, 11, 13, 17, 19, 23, 29, 31, 37, 41, 43, 47, 53, 59, 61, 67, 71, 73, 79, 83, 89, 97. Grupo das dezenas: 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100 De certo, com a matemática e cem números disponíveis, são inúmeros os agrupamentos possíveis. O agente facilitador do agrupamento é a organização, a ordem. Mas, o mais importante é o critério. Empresas formam agrupamentos seguindo critérios, conforme suas necessidades. Segundo Mintzberg (1995), as empresas usam algumas bases comuns para agrupamento. Agrupar pelo conhecimento e habilidade. Como em um hospital, dividido em alas conforme a especialidade (maternidade, cirurgia, ortopedia, etc). Agrupamento por função ou trabalho Contabilistas de um lado, financeiro de outro, RH em outro, entre outros. Agrupar por tempo Produzir pães às 4:00; às 14:00; às 18:00. Tempo diferente, padeiros diferentes, mesma função, mesmos pães. Agrupamento por resultado Ala de separação, ala de montagem, ala de qualidade. Agrupamento por cliente Diferentes nichos, para o mesmo produto. Agrupamento por local Mesmo produto, marca e função, regiões diferentes, para uso típico da região. Conhece a Foxconn? É uma grande montadora de eletrônicos que... Confira aqui: http://www.psafe.com/blog/foxconn-fabricante- apple-motorola-sony/ Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel sobre as “Formas de Especialização e Agrupamento”. Síntese Nesta aula o objetivo proposto foi de dominar os conceitos já conhecidos, relacionados à eficácia e eficiência em sistemas fechados, bem como o de diferenciá-los, ora como termos individuais, ora como complementos. Acerca disso, integramos esses conceitos relacionado às organizações enquanto um sistema mecanicista, onde homem e máquina se identificam, se completam, mas se diferem nas suas condições, embora padronizados. Na sequência fora abordado termos da física, trazendo o padrão e precisão para um sistema mecanicista, embora regido também por homens, mas tanto máquinas quanto trabalhadores colocados como atributos de variáveis. Também, vimos como a divisão do trabalho é definida como especialização e o quanto é possível ampliar a organização dessa divisão através de agrupamentos. Referências CARAVANTES, Geraldo R. Et. Al. Administração – Teorias e Processo. São Paulo: Pearson, 2005. CERVI, Roberto; CAVAGNARI, Daniel W. Teorias da Administração. Curitiba: Aymará, 2009. FERRO, José Roberto.O mito da padronização do trabalho em ambientes administrativos resiste. Disponível em: <http://www.lean.org.br/leanmail/120/o-mito-da-padronizacao-do- trabalho-em-ambientes-administrativos-resiste.aspx>. Acesso em 07 fev. 2015. MACHADO, Patrícia G.; RACHID, Alessandra. Relação Montadoras-Fornecedores: O caso de Uma Montadora de Veículos Pesados. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR76_0428.p df. Acesso em: 19 fev. 2015. MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. Teoria Geral da Administração. 3 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995. PASSOS, C. R. M; NOGAMI, O. Princípios de Economia. 5ª Ed. São Paulo: Pioneira Thomson, 2012. ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005. SCHERMERHORN, John R. Administração. 8 Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. SMITH, Adam. A Riqueza das Nações. v. 1. São Paulo: Abril Cultural, 1983. WEBER, Max. A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. YOUNG, Hugh D.; FREEDMAN, Roger A. Física I: Mecânica. 12 ed. São Paulo: Pearson, 2008.
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