Gestao estrategica de precos, produtos e servicos - Estudo de caso - Ok

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E SERVIÇOS
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da disciplina Gestão Estratégica de Preços, Produtos e Serviços,
 Tutor: Prof. Claudio Cavalcanti de Carvalho
São Gonçalo - RJ 
2018
Estudo de Caso de Harvard: Estratégia de Preços na Officenet Staples - NA0P94
Referência: TERECH, Andrés; SILVA, Javier; BARALE, María; Estratégia de Preços na Officenet Staples. Harvard. [20-?].
Texto do Fichamento:	
ESTRATÉGIA DE PREÇOS NA OFFICENET STAPLES
Desde o início, a OfficenetStaples(ON),empresa especializada na comercialização de artigos para escritório, tinha adotado um estilo de gerenciamento baseado na confiança. Entretanto, o relatório que estava lendo mostrava que, em média, os vendedores da ON reduziam os preços de aproximadamente 40% dos artigos de cada ordem de compra. Em meados de julho de 2005, apenas alguns meses depois de sua nomeação, seu desafio mais urgente consistia em definir a política de preços da ON.
Leo planejava reunir-se com Sebastián Paschmann (Sebas), gerente de Vendas da ON, para rever várias opções de preços e descontos – entre elas, as propostas das equipes de trabalho designadas para analisar a política e a estratégia de preços atuais. Leo precisava contar com razões sólidas para não seguir suas recomendações; caso contrário, sua liderança poderia ser ameaçada.
ANTECEDENTES DA COMPANHIA
Quase no final de 1996, Andrés Freire e Santiago Bilinkis, recentemente formados na carreira de Economia, decidiram tornar realidade seu sonho de criar sua própria empresa. Exibindo seus produtos através de um catálogo, a ON conseguiu expandir sua oferta, ultrapassando o sortimento tradicional das lojas e tornando-os o primeiro fornecedor centralizado de produtos de escritório nesse país. Para isso, além da possibilidade de concentrar suas compras de artigos de escritório em um só fornecedor, a empresa oferecia também aos seus clientes o melhor serviço de atendimento ao cliente disponível nesse momento: um processo rápido, ágil e customizado de compra e entrega.
Outro fator que permitia que a ON oferecesse uma proposta de valor diferente era sua capacidade de atender às necessidades de seus clientes de forma mais personalizada, através de um sistema desenvolvido pela área de tecnologia da companhia. Este sistema oferecia toda a informação que os vendedores precisavam no momento de atender um pedido, como ser, o histórico dos diferentes preços pagos pelo cliente em cada uma das compras prévias, a listagem de preços vigente para cada cliente, a margem de cada produto e os níveis de inventário. Como assinalava Leo, “a cultura organizacional da ON se apoia em três pilares: o fator humano, a eficiência de processos e um estilo próprio de direção”.
A EXPANSÃO INTERNACIONAL
Em 2003, com a intenção de transformar a ON no melhor sócio local possível, a diretoria da companhia dedicou muito tempo em tornar a ON conhecida no resto do mundo. Convidaram os principais jogadores do seu ramo a nível internacional, entre eles, Office Depot, Staples e Office Max, para que conhecessem as instalações da firma e suas operações regionais. Foi assim que, para continuar com seu plano de expansão internacional, que contemplava o ingresso na China e na América Latina, a Staples encontrou na ON o sócio estratégico que lhe permitiu desembarcar na região.
O MERCADO DE ARTIGOS DE ESCRITÓRIO NA ARGENTINA
Desse mercado, a Argentina representava 14%, ou seja, 980 milhões de dólares. Ao ser um fornecedor “multiproduto”, sua concorrência era muito variada, pois incluía todos aqueles comércios especializados nas diferentes categorias de produto que oferecia, como por exemplo, livrarias, casas de artigos de limpeza, armazéns e lojas de móveis.
Ofishop era um atacadista tradicional que começou a vender seus produtos em 1997 – via telefônica – diretamente às empresas. No final da década de 1990, além da venda telefônica, incorporou catálogos com mais de 10.000 produtos, que incluíam também móveis, produtos de higiene e produtos informáticos. 
A Distripaper começou sua operação em 1982 como distribuidor atacadista de papel. Com o passar dos anos, tornou-se fornecedor integral de empresas, passando a oferecer artigos de livraria, papelaria comercial, insumos de computação e móveis de escritório. No mercado argentino, a maioria dos concorrentes da indústria de insumos de escritório para empresas utilizavam a mesma estratégia quanto à fixação de preços. Geralmente fixavam entre 10 e 20% abaixo dos preços publicados pela ON. Utilizavam esta metodologia porque, através dos relevamentos de mercado, os concorrentes sabiam que os preços publicados pela ON eram no mínimo 10% superiores aos faturados.
OFFICENET E SEUS CLIENTES
Segundo os diretores da ON, a modalidade de compra de um cliente variava, entre outras coisas, conforme o lugar físico que o cliente tivesse para armazenar os artigos de livraria, sua capacidade financeira, o grau de informalidade com que realizava seus procedimentos de compra, seu tamanho e o ramo no qual participava – por exemplo, um banco geralmente precisava maior quantidade de insumos de escritório que uma fábrica. A ON segmentava seus clientes conforme a quantidade de funcionários de escritório.
Assim como para a maioria dos clientes a compra de insumos de escritório não era uma categoria classificada como crítica; para algumas grandes empresas com bastantes funcionários e sucursais, era estratégica. Os bancos, por exemplo, consumiam grandes quantidades de papel de diferente tamanho e modelo, o que significava maior espaço, tempo e dinheiro para administrar. Por este motivo, algumas empresas buscavam com os seus fornecedores de insumos de escritório, algum suporte para dirigir ou administrar esse inventário.
 O SISTEMA DE COMPENSAÇÃO DA ON
No final de 2004, a média de salário mensal de um vendedor estava dividida em uma parte fixa e outra variável, que equivaliam aproximadamente a 60 e 40% respectivamente. Ao mesmo tempo, todos os vendedores recebiam US$ 50 mensais em tickets de alimentos. As comissões para cada vendedor eram calculadas de acordo com o cumprimento dos objetivos mensais, fixados pelo gerente comercial e cada supervisor. Existiam objetivos específicos relacionados com três dimensões: a quantidade de vendas, a margem bruta e a quantidade de clientes com compras. O peso relativo de cada dimensão dependia do segmento no qual o vendedor trabalhava. Vinte por cento da comissão total dependia do desempenho do grupo em função dos objetivos estabelecidos a nível de segmento.
SISTEMA DE FIXAÇÃO DE PREÇOS REGULARES
A área de Compras fixava as listagens de preços “regulares” aplicando uma margem bruta histórica para cada família de produto. A área de Compras realizava relevamentos para ver, entre outras coisas, qual era o custo dos mesmos produtos que o deles, no mercado. O objetivo era chegar a ter preços conforme os do mercado. Porém, a prioridade da companhia era obter as margens fixadas pela diretoria. Os preços mais altos que os da concorrência eram aceitáveis para a ON devido à diferença de serviço e posicionamento que considerava ter. A partir dessa lista base, a área de Compras determinava diferentes listagens, em função de certas características, como quantidade de compras por mês e quantidade de funcionários de cada cliente, entre outras métricas. Em consequência, um mesmo produto podia ter preços diferentes, segundo a listagem que se utilizava.
EM BUSCA DE UM CAMINHO ALTERNATIVO
Leo decidiu ir direto ao tema que mais o preocupava. “Nossa área de Compras se encarrega de fixar os preços, enquanto os vendedores fazem descontos em quatro de cada dez produtos. Sei que nossa política de preços dá poder aos nossos vendedores para isso, mas será que eles estão fazendo isso de forma realmente inteligente?”. 
Enquanto olhava atentamente o estado de resultados na telado seu notebook, Sebas opinou: “Eu acho que a opção mais rápida para melhorar nossa rentabilidade consiste em aumentar os preços, de modo que os descontos que não afetem tanto nossas margens e nossos lucros aumentem”. “Não tenho certeza de que tenhamos muito espaço para aumentar preços”, refletiu Leo.
Sebas perguntou um pouco desconcertado: “você restringiria a liberdade dos vendedores de fixar preços com a implementação de uma lista de preços regulares para os clientes sem afiliação e uma lista de preços com desconto para os sócios?” 
Leo respondeu: “Mmmm, é interessante. Temos que tomar uma decisão antes da semana que vem. Que alternativa deveríamos adotar para modificar nossa política de preços atual? O que você acha de avaliar os benefícios de cada proposta, assim como seus potenciais problemas de execução e fatores de sucesso? Depois podemos rever as contas, sem esquecer que temos que conseguir um benefício operativo de 3% ou mais!”
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