55714087 APOSTILA TGA 1

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T.G.A. – Teoria Geral de Administração
Administração e Outras Palavras
1.	Administração
Do latim – Administratione:
Ação de administrar
Gestão de Negócios públicos ou particulares
Governo, regência
Conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado.
Prática desses princípios, normas e funções
Função de administrador; gestão, gerência
Pessoal que administra; direção
2.	Gerência
Do latim – Gerentia, de gerere = fazer
Ato de gerir
As funções do gerente
3.	Gestão
a.	Do latim – Gestione – Ato de gerir, gerência
4.	Administratio, administrationis
Rerum curatio, tomar conta das coisas
Italiano = Amministrazione = governo
Francês = Gouvernement, administration
Espanhol = Dirección, gobierno
Inglês = Management, Administration
5.	Management
Ação ou maneira de administrar; manejo ( handling ), direção ou controle
Habilidade para administrar
Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa
Coletivo de executivos, considerados como classe distinta da mão-de-obra, labor
Derivado do latim = manus = mão
6.	Manejo
Do italiano = Maneggiare = Administração, gerência, direção, manejo: manejo de negócios
Administrar é...
1.	Ação!
Administração significa, em primeiro lugar, ação.
Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados:
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Os processos administrativos são também chamados FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ou FUNÇÕES GERENCIAIS.
Outros processos ou funções importantes contribuem para a realização dos quatro processos principais:
Coordenação
Direção
Comunicação
Participação
O Processo Administrativo
Funções ou Processos do Processo Administrativo
	Processo ou
Função
	Descrição
	PLANEJAMENTO
	Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos
	ORGANIZAÇÃO
	Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério.
	EXECUÇÃO
	Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execução envolve outros processos, especialmente o processo de DIREÇÃO, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos.
	CONTROLE
	Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los.
Henry Fayol, no início do século XX, cria o chamado:
Enfoque funcional ou
Abordagem funcional
Visando entender como a administração como processo se compõe de outros processos ou funções é a essência do enfoque ou abordagem funcional.
O mais importante enfoque funcional proposto por Fayol está em:
Separar a tarefa da administração das tarefas operacionais e técnicas
Como fazer as máquinas funcionar
Prestar serviços aos consumidores.
Essa distinção é particularmente importante para as pessoas que administram organizações.
2.	Um grupo de pessoas
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são administradores ou gerentes.
Os gerentes:
Fazem o processo administrativo funcionar
Alguns gerentes são chefes de outras pessoas.
Os chefes têm autoridade sobre outros funcionários ( equipe de funcionários
A autoridade é um tipo especial de recurso, que dá aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decisões e acionar o trabalho de seus funcionários e outros recursos.
A responsabilidade é um atributo que permite a outros gerentes, acionistas, clientes, funcionários ou sociedade, cobrar os gerentes pela forma como os recursos são utilizados e pelos resultados de suas decisões e ações.
Os gerentes formam um grupo, chamado a administração ou gerência. As pessoas que integram esse grupo desempenham um mandato ( têm autoridade e responsabilidade durante um período ), também chamado administração ou governo ( exemplo: administração Kennedy ).
3.	Uma arte que exige habilidades
Administrar é uma arte, no sentido de profissão ou área de ação humana.
Toda arte depende de habilidades
O desempenho dos gerentes depende de suas competências gerenciais, que incluem diversas habilidades gerenciais.
As habilidades, assim como as demais competências, podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo.
Algumas pessoas revelam talento excepcional como administradores, nos mais variados tipos de organizações e empreendimentos humanos.
Henry Ford, Bill Gates, são algumas pessoas que, neste século, demonstram essa habilidade em alto grau
As grandes organizações despersonalizam as realizações individuais, mas sempre há talentos, muitas vezes anônimos, por trás das realizações coletivas.
4.	Uma disciplina
Embora seja uma arte ou prática antiga, a administração tem uma história recente como corpo organizado de conhecimentos.
Desde a mais remota antiguidade chegam ao presente os registros das tentativas de formular princípios de administração.
Nos dois últimos séculos, tornou-se necessário profissionalizar a formação de gerentes, para aprimorar o processo administrativo e tornar as organizações mais eficazes.
Surgiram:
Livros
Escolas
Pesquisadores
Consultores de administração.
O processo de administrar organizações transformou-se em disciplina.
A administração é objeto de estudo sistemático, que produz um corpo de conhecimentos organizados, chamados teorias.
Administração como corpo de conhecimentos
a.	A prática compreende as soluções criadas no mundo das organizações reais.
b.	A teoria compreende os conhecimentos abstraídos dessa prática e sistematizados
Somos todos Administradores
O processo de administrar é importante em qualquer escala de utilização de recursos.
Como pessoa, ou membro de uma família, seu dia-a-dia é cheio de decisões que têm conteúdo administrativo.
Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como:
Planos de carreira
Elaborar e acompanhar orçamentos domésticos
Escolher a época das férias
Programar uma viagem
Todos são exemplos de decisões administrativas.
Com as profissões ocorre o mesmo. Estudos sobre cientistas e engenheiros mostram que as atividades desses profissionais requerem habilidades de:
Planejamento
Organização
Controle
Trabalho em equipe
O conteúdo administrativo no trabalho desses profissionais justifica o estudo da administração nas escolas de Engenharia, Medicina e outras disciplinas técnicas.
Toda atividade tem certo conteúdo administrativo, com importância proporcional a sua complexidade.
Em resumo, todos administram, nas mais variadas escalas de utilização para atingir objetivos.
Portanto, as habilidades administrativas são importantes para qualquer pessoa que tome decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos, o que esteja em ambientes onde essas decisões são tomadas.
Embora a administração seja importante em qualquer escala de utilização de recursos, a principal razão para ter se desenvolvido como disciplina é sua importância para o desempenho de todos os tipos de organizações.
Nas organizações, os gerentes são as pessoas responsáveis pelo trabalho de outras pessoas.
Para que os gerentes possam cumprir essa responsabilidade, as organizações emprestam-lhes um atributo especial chamado autoridade. São também chamados chefes.
Em algumas organizações, os chefes compartilham sua autoridade com seus funcionários
Gerentes em Ação
1.	Atividades dos gerentes
O dia de um gerente é feito de atividades variadas, que não são padronizadas.
Tomar decisões e resolver problemas:
O fornecedor deixa de fazer a entrega e é preciso encontrar um substituto;
Um cliente importante pediu concordata e ocaixa da empresa será afetado.
Processar informações:
Ler as correspondências;
As notícias de economia e finanças
Os resumos providenciados pela empresa
Os relatórios de atividades dos funcionários
Escrever um relatório para apresentar aos superiores
Representar a empresa:
Fazer um discurso durante uma comemoração
Comparecer ao Tribunal
Fazer contatos com autoridades para defender interesses da empresa
Assinar correspondências e documentos em nome da empresa
Administrar pessoas:
Selecionar novos funcionários
Autorizar um funcionário a freqüentar um curso
Resolver conflitos
Tomar decisões sobre demissões e admissões
Cuidar da própria carreira:
Estudar
Adquirir novas habilidades e informações
Procurar estabelecer e manter relações com pessoas importantes na empresa
Manter-se atualizado com inovações
2.	Muitas atividades não têm conteúdo administrativo
Muito do que os gerentes fazem parece não ser:
Tomar decisões de planejamento
Organização
Direção ou Execução
Controle de recursos para realizar objetivos
E aí há questões de difíceis respostas:
Os gerentes deveriam concentrar-se na administração e deixar outras atividades para sua equipe, ou as atividades fazem parte integral do trabalho do gerente?
Os gerentes tendem a concentrar-se na atividades com as quais têm mais facilidade?
Os gerentes ocupam-se de outras atividades porque são incapazes de delegá-las?
A distribuição do tempo entre administração e outras atividades é uma questão de habilidade ( ou falta de habilidade )?
Estudo sobre Gerentes
Observar um gerente em ação leva invariavelmente à construção de que o trabalho gerencial É VARIADO, não é padronizado e não segue a ordem implícita na seqüência PLANEJAR-ORGANIZAR-DIRIGIR-CONTROLAR.
Todos os estudos sobre gerentes reforçam a idéia de que o enfoque funcional é um modo de classificar as atividades principais em grandes categorias e de entender as técnicas que os gerentes utilizam.
Para compreender integralmente o trabalho gerencial, é preciso complementar o ENFOQUE FUNCIONAL, com a inclusão de outras atividades e sua classificação em categorias.
Os estudos sobre gerentes, a seguir, foram realizados por 3 autores: Henry Mintzberg, Fred Luthans e Rosimary Stewart.
Henry Mintzberg
O primeiro estudo concluído por Henry Mintzberg, concluiu que os gerentes desempenham 10 papéis, divididos em 3 categorias. Papel Gerencial segundo Mintzberg, é um conjunto organizado de comportamento que pertencem a uma função ou posição. Cada um dos 10 papéis agrupa diversas atividades gerenciais.
As 3 categorias são:
Papeis Interpessoais
Papeis de Processamento de Informações
Papéis de Decisão
1. Papéis Interpessoais:
Figura de Proa – Compreende as atividades que o gerente age como símbolo e representante ( relações públicas ) de sua organização: falar em público, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome da empresa.
Líder – A liderança permeia TODAS as atividades gerenciais.
Ligação – O papel de ligação envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter. Isso permite que o intercâmbio de recursos e informações necessárias para trabalhar.
2. Papéis de Processamento de Informações
Monitor – O papel de monitor compreende as atividades que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa em sua organização, desde a leitura técnica até a “rádio peão”.
Disseminador – Como disseminador o gerente é responsável pela circulação interna de informações.
Porta-voz – Processo inverso da disseminação. No papel de porta-voz o gerente fala oficialmente em nome da organização para os públicos externos.
3. Papéis de Decisão
Entrepreneur ( empreendedor ), neste papel, de acordo com MINTZBERG, o gerente atua como INICIADOR e PLANEJADOR da maior parte das mudanças controladas em sua organização. Mudanças controladas são as desejadas pelo próprio gerente. Podem incluir melhoramentos na organização e a identificação e o aproveitamento de oportunidades de novos negócios, entre outras iniciativas.
Controlador de distúrbios – São situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises ou conflitos. Para lidar com essas situações, o gerente desempenha o papel de controlador de distúrbios.
Administração de Recursos – Para Mintzberg, a administração (alocação) de recursos compreende 3 elementos essenciais: ADMINISTRAR O PRÓPRIO TEMPO, PROGRAMAR O TRABALHO ALHEIO e AUTORIZAR DECISÕES TOMADAS POR TERCEIROS.
Negociador – Freqüentemente, é o gerente quem lidera os representantes de sua organização nessas negociações, com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais. Para lidar com situações desse tipo, o gerente desempenha o papel de negociador.
Fred Luthans
Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em 4 categorias:
Funções Gerenciais – Tomar decisões, planejar e controlar
Comunicação – Trocar e processar informações; processar documentação.
Administração de Recursos Humanos – Motivar, resolver conflitos, colocar pessoal e treinar.
Relacionamento ( networking ) – Manter relações sociais, fazer política, interagir com pessoas de fora da organização.
LUTHANS também fez uma distinção entre gerentes de sucesso ( que realizam objetivos pessoais importantes, como avançar na carreira ) e gerentes eficazes ( que realizam objetivos importantes para a organização e são bem avaliados por sua equipe).
Em suas conclusões, apontou que os GERENTES DE SUCESSO despendem mais tempo com networking ( 48% ) e comunicação ( 28% ), ao passo que GERENTES EFICAZES despendem mais tempo com atividades de comunicação ( 44% ) e administração de recursos humanos ( 26% ).
Rosemary Stewart
Professora inglesa desenvolveu um esquema para ajudar compreender a natureza genérica dos cargos gerenciais e as diferenças entre eles.
O esquema de STEWART pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como uma pessoa o desempenha. O esquema pode ser útil para gerentes preocupados com sua própria eficácia, e para aqueles que devem selecionar, avaliar e treinar outros gerentes.
Um dos pontos principais do esquema da professora STEWART é a noção de que os cargos diferem entre si tanto por sua natureza intrínseca, quanto pelo fato de que, ao desempenhá-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a melhor maneira de realizar tarefas.
Segundo STEWART, os cargos dos gerentes tem 3 aspectos importantes:
EXIGÊNCIAS – Compreendem as atividades que é obrigatório fazer: Atingir padrões mínimos de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reuniões ou cumprir determinadas obrigações burocráticas ou legais.
RESTRIÇÕES – São fatores internos ou externos à organização, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restrições impostas ao desempenho de um cargo podem originar-se da legislação, da limitação de recursos, das instalações, do ritmo de trabalho de outras unidades da organização, e de muitas outras fontes.
ESCOLHAS – Abrangem as atividades que o ocupante do cargo pode fazer, mas não é obrigatório. As escolhas gerenciais podem ser exemplificadas com as tarefas que os gerentes decidem ignorar ou delegar a subordinados, com as habilidades em que ele prefere aprimorar-se, e com sua ênfase em certos aspectos de seu trabalho e da unidade em que ele administra.
Está claro em todos os estudos que, em essência, o trabalho gerencial compreende:
Atividades de tomar decisões (especialmente decisões de planejamento, organização, direção e controle de recursos para realizar objetivos e decisões sobre o próprio tempo).
Atividades de processar informações
Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização
O ENFOQUE FUNCIONAL, então, é uma descrição do processo de administrar, e não do trabalho dos gerentes. O processo deadministrar, em resumo, é uma parte, certamente a mais importante, do trabalho dos gerentes.
Níveis Hierárquicos
Funcionários Operacionais
Competências Gerenciais
Competências são as qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente.
As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de gerente dependem do nível hierárquico. Das tarefas do gerente, do tipo de organização e de outros fatores. De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em 3 categorias: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES.
Escola Clássica
A ADMINISTRAÇÃO começou a nascer como corpo independente de conhecimentos na Europa do século XVIII, durante a REVOLUÇÃO INDUSTRIAL. Naquela época, as primeiras fábricas modernas começaram a colocar em prática diversos CONCEITOS que se tornariam UNIVERSAIS nos séculos seguintes.
Um desses conceitos era a DIVISÃO DE TRABALHO. No livro A Riqueza das Nações, de 1776, Adam Smith evidenciou as vantagens do PRINCÍPIO DA DIVISÃO DE TRABALHO. Ele conceituou que operários especializados poderiam ser mais eficientes, fabricando quantidade muito maior de alfinetes do que se cada um tivesse que fabricar o alfinete completo.
Não foram as fábricas do século XVIII nem Adam Smith quem inventou a divisão de trabalho. No entanto, a REVOLUÇÃO INDUSTRIAL teve papel marcante na disseminação dessa prática. A partir do início do século XX, a organização eficiente do trabalho nas empresas tornou-se a base do desenvolvimento da TEORIA e da PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO.
Muitas pessoas e grupos participaram desse processo.
Eram PESQUISADORES e ESTUDIOSOS como FREDERICK TAYLOR
INDUSTRIAIS como: HENRY FORD
EXECUTIVOS, como: HENRI FAYOL
CIENTISTAS como: MAX WEBER
Essas pessoas formam a chamada
ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.
	FREDERICK TAYLOR Administração Científica
	HENRY FORD Linha de Montagem
	HENRY FAYOL Processo de Administração
	MAX WERBER Teoria da Burocracia
	Aplicação de métodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar.
	Especialização do trabalhador.
	Administração da Empresa é distinta das operações de produção.
	Autoridade tem a contrapartida da obediência.
	Seleção e treinamento científicos de trabalhadores
	Fixação do trabalhador no posto de trabalho
	Administração é o processo de Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar
	Autoridade baseia-se nas tradições, no carisma e em normas racionais e impessoais
	
	Trabalho ( produto em processo de montagem ) passa pelo trabalhador
	
	Autoridade burocrática é base da organização moderna.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR e a ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A preocupação com a fabricação eficiente de produtos já era muito antiga e acentuou-se durante a Revolução Industrial. As condições no início do século XX fizeram essa preocupação dar origem ao PRIMEIRO EVENTO IMPORTANTE NA HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA:
O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A pessoa que transformou o debate sobre a eficiência num CONJUNTO DE PRINCÍPIOS E TÉCNICAS foi Frederick Winslow Taylor, Líder de um grupo que promoveu o MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. 
Em essência, os princípios e as técnicas criados por esse movimento procuram AUMENTAR A EFICIÊNCIA DOS TRABALHADORES POR MEIO DA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO.
Princípios da Administração Científica
Em 1903, TAYLOR apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos o estudo SHOP MANAGEMENT, no qual propunha sua filosofia de Administração, que compreendia QUATRO princípios:
O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção;
Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas;
Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis;
Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios.
Essas idéias vieram a ser expostas com maior clareza e de forma mais simples no livro Princípios da Administração Científica, de 1911.
Nesse livro, TAYLOR também apresenta uma idéia extremamente importante: ele insistiu na distinção entre a:
FILOSOFIA ( ou conjunto de princípios ) e as
TÉCNICAS ( ou mecanismos ) da administração científica.
Os mecanismos ou técnicas eram:
Estudos de tempos e movimentos;
Padronização de ferramentas e instrumentos;
Padronização de movimentos
Sistema de pagamento de acordo com o desempenho
TAYLOR entendia as técnicas da eficiência como formas de colocar em PRÁTICA os princípios da ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, a qual era para ele uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos colegas.
Henry Ford e a linha de montagem
Fundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem móvel, estabeleceu o PADRÃO DE ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS PRODUTIVOS que se tornaria UNIVERSAL.
Até o começo do século XX, a atividade industrial era dominada pelos métodos artesanais. Um automóvel era fabricado de forma artesanal e quando há um grande mercado potencial ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo custo, produzidos rapidamente, artesanalmente é desvantajoso.
Esse era um dos ingredientes do contexto que impulsionou a PRODUÇÃO EM MASSA, que é, essencialmente, a FABRICAÇÃO DE PRODUTOS NÃO DIFERENCIADOS EM GRANDES VOLUMES.
Princípios da Produção em Massa
Foi Henry Ford quem aplicou à fabricação de automóveis os DOIS PRINCÍPIOS fundamentais da PRODUÇÃO EM MASSA:
O primeiro princípio é a DIVISÃO DE TRABALHO ( exatamente como Adam Smith observou no século XVIII ). O processo de fabricar um produto é DIVIDIDO EM PARTES. Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de PRODUÇÃO EM MASSA, tem uma tarefa fixa, que consiste em fabricar ou montar uma das partes. A DIVISÃO DO TRABALHO tem como resultado a ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR: ele sabe realizar apenas a TAREFA FIXA que lhe foi designada.
O segundo princípio é a fabricação de peças e componentes padronizados e intercambiáveis. Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Nenhum produto, peça ou componente é fabricado para um produto final específico.
Em 1912, o conceito de LINHA DE MONTAGEM, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos.
Numa linha de montagem, o trabalhador fica numa posição fixa para executar uma tarefa única. O produto movimenta-se ao longo de um processo que é feito de uma seqüência de tarefas, realizadas pelos trabalhadores em posições fixas. Conforme o produto avança de uma posição para outra, vai sendo progressivamente construído.
Linha de Montagem Móvel
No começo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel e mecanizada para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessárias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal.
Também em janeiro de 1914, Ford adotou o DIA DE TRBALHO DE 8 HORAS e DUPLICOU O VALOR DO SALÁRIO, para 5 dólores por dia.
Ford e os outros primeiros fabricantes de automóveis tiveram que desenvolver soluções para os problemas de:
Controle de qualidade
Controle de estoques
Administração de pessoas, etc., para fabricar eficientemente grandes quantidades de produtos feitos de dezenas de milhares peças.
Foi essa necessidade que criou o ambiente propício para a disseminação das técnicas da ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. Posteriormente, esse mesmo contexto iria ensejar o surgimento das técnicas da ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE.
Os fabricantes europeus COPIARAM avidamente a idéia da LINHA DE MONTAGEM MÓVEL, que impulsionou a internacionalização de muitas empresas.O SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL criado por HENRY FORD tornou-se UNIVERSAL.
Não há empresa industrial que, em algum ponto do processo produtivo, não utilize alguma variante do SISTEMA DE MONTAGEM MÓVEL por ele criado. Muitos conceitos novos surgiram depois dele, no entanto, os princípios que FORD utilizou e aperfeiçoou são perenes.
Henri Fayol e o processo Administrativo
Fayol chegou a diretor geral de uma empresa de mineração de 1888, que estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situação financeira era sólida.
Esse resultado ele atribuiu a seu SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO, uma idéia que se dividia em três partes principais:
A Administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e distribuição.
A Administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
O processo de Administração pode ser ensinado e aprendido.
De acordo com FAYOL, a ADMINISTRAÇÃO é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos ( família, negócios, governo ), que sempre exigem algum grau de PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, COMANDO, COORDENAÇÃO e CONTROLE. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO, que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, FAYOL criou e divulgou sua própria teoria.
FAYOL foi o pioneiro no reconhecimento de que a ADMINISTRAÇÃO deveria ser vista como uma função SEPARADA das demais funções da empresa. O maior impacto dessa idéia está na IDENTIFICAÇÃO do trabalho do GERENTES como distinto das operações técnicas da empresa.
Os gerentes que não conseguem perceber esta distinção envolvem-se com detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando as funções de administrar toda a empresa.
Ao apontar essa distinção, FAYOL ajudou a tornar mais nítido o papel dos executivos – os administradores de nível mais alto na hierarquia da organização.
FAYOL considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um SISTEMA RACIONAL DE REGRAS e de AUTORIDADE, que justifica sua existência à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e serviços a seus consumidores. Uma idéia que se aplica a qualquer tipo de organização, embora FAYOL tivesse usado como ponto de partida uma empresa industrial. 
O trabalho do DIRIGENTE consiste em TOMAR DECISÕES, ESTABELECER METAS, DEFINIR DIRETRIZES e ATRIBUIR RESPONSABILIDADES aos integrantes da organização, de modo que as atividades de PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR e CONTROLAR estejam numa seqüência lógica.
Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, e suas ações precisam de coordenação e controle gerencial. Combater o excesso de regulamentos, a burocracia e a papelada, de acordo com FAYOL, são responsabilidades do gerente.
Princípios de Administração
FAYOL completa sua teoria com a proposição de 14 princípios que devem ser seguidos para que a administração seja eficaz:
Divisão de trabalho - a designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na especialização das funções e separação dos poderes.
Autoridade e responsabilidade - sendo AUTORIDADE o DIREITO DE MANDAR e o PODER DE SE FAZER OBEDECER e RESPONSABILIDADE, a sanção, isto é RECOMPENSA OU PENALIDADE – que acompanha o exercício do poder
Disciplina - o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
Unidade de Comando - de forma que cada indivíduo tenha apenas UM SUPERIOR.
Unidade de Direção - um só CHEFE e um só PROGRAMA para um conjunto de operações que visam ao MESMO OBJETIVO.
Subordinação do interesse individual ao interesse geral.
Remuneração de Pessoal – de forma equitativa ( justa ) e com base tanto em fatores externos quanto internos.
Centralização – O equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
Cadeia de Comando ( linha de autoridade ) ou hierarquia – a série dos chefes desde o primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para se estabelecer relações diretas ( a ponte de FAYOL ).
Ordem – um lugar para cada pessoa em seu lugar.
Equidade – O tratamento das pessoas com BENEVOLÊNCIA e JUSTIÇA, não excluindo a energia e o rigor quando necessários.
Estabilidade do Pessoal – A manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
Iniciativa – que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes
Espírito de Equipe
Com o processo administrativo, completam-se as DUAS ABORDAGENS MAIS IMPORTANTES para a compreensão das RESPONSABILIDADES dos DIRIGENTES.
Enquanto FORD e TAYLOR cuidaram da empresa de BAIXO para CIMA, com base no chão-de-fábrica. FAYOL, cuidou da empresa de CIMA para BAIXO, a partir do nível do executivo. – conforme quadro abaixo. Algumas de suas idéias estão ligadas a uma noção de empresa hierárquica, em que o dirigente é a principal fonte de energia para as operações. Mesmo que essa noção viesse a ser aprimorada mais tarde, com grupos inteligentes e autogeridos, as idéias fundamentais continuam válidas em qualquer espécie de organização ou sistema de administração.
Bases da Administração Moderna
Max Weber e a burocracia
Max Weber importante CIENTISTA SOCIAL e JURISTA alemão que se ocupou de inúmeros aspectos das sociedades humanas, é o quarto integrante da Escola Clássica.
Na década de 20, weber publicou estudos sobre o que ele chamou de tipo ideal de BUROCRACIA. Nas duas décadas seguintes esses estudos foram divulgados na América. A tradução de suas obras para o inglês, nos anos 40, estimulou inúmeros estudos subseqüentes entre os sociólogos americanos.
Weber descreveu as organizações burocráticas como máquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais – regras que dependem de LÓGICA e NÃO DE INTERESSES PESSOAIS.
Sua atenção estava dirigida para o processo de AUTORIDADE-OBEDIÊNCIA (ou processo de dominação) que, no caso das organizações modernas, depende de leis.
No modelo de WEBER, ORGANIZAÇÃO FORMAL e ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA são sinônimos.
Dominação ou autoridade, segundo WEBER, é a probabilidade de haver OBEDIÊNCIA dentro de um grupo determinado. Há 3 tipos puros de autoridade ou DOMINAÇÃO LEGÍTIMA ( aquela que conta com o acordo dos dominados ).
Três tipos de AUTORIDADE segundo MAX WEBER:
	AUTORIDADE TRADICIONAL
	AUTORIDADE CARISMÁTICA
	AUTORIDADE
LEGAL-RACIONAL
	Baseia-se nos usos e costumes
	Baseia-se nas qualidades pessoais de um líder
	Baseia-se em normas impessoais e racionais
	Passa de geração a geração
	Depende de os seguidores admirarem as qualidades do líder
	Cria “figuras de autoridade”
	Depende da crença na “santidade dos hábitos”
	
	Cria direitos e obrigações
Dominação de caráter carismático
No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela confiança pessoal em sua revelação, heroísmo e exemplaridade, dentro do círculo em que acredita em seu carisma. A palavra que WEBR usou para designar a atitude dos seguidores em relação ao dominador carismático é DEVOÇÃO.
Sua descrição ajusta-se à imagem do grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos. A idéia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades pessoais.
Dominação de caráter tradicional
Dominação tradicional repousam nas tradições que vigoram desde o tempos distantes e na legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer autoridade. Dominação e obediência na família, nos feudos, nas tribos e em certos tipos de relações sociais.
Dominação de caráter racional
A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização. Por isso, a autoridade que WEBER chamou de racional ésinônimo de autoridade formal. Uma sociedade, organização ou grupo que dependem de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrática. É uma burocracia.
WEBER conclui que a administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação. A burocracia, ou organização burocrática, possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.
Enfoque Comportamental
Nas proposições de TAYLOR, FAYOL, FORD, WEBER, a preocupação básica é o desempenho dos RECURSOS e PROCESSOS, de uma tarefa ou de toda a empresa.
A prioridade era a eficiência da produção, naquele momento de expansão industrial – início do século XX, reflexo da orientação que vinha da Revolução Industrial.
O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses que se divide em dois grandes ramos:
1)	Teorias sobre o comportamento das pessoas como indivíduos
2)	Teorias sobre o comportamento coletivo nas organizações, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais.
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
Esse projeto começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos por Hugo Munsterberg.
A escola das relações humanas
As conclusões mais importantes de Mayo são:
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho.
O sistema social pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração, o resultado é positivo para a empresa. O resultado é negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus próprios interesses.
As conclusões de ELTON MAYO lançaram as bases de uma nova filosofia de administração: a filosofia das RELAÇÕES HUMANAS.
Outros autores, alguns dos quais vinham desenvolvendo trabalhos anteriores, produziram outras contribuições que se juntaram para compor o MODERNO ENFOQUE COMPORTAMENTAL.
	Década
	Autor
	Pesquisa
	30
	Kurt Lewin
	Influência do grupo sobre o comportamento individual. A partir do seu trabalho desenvolveram-se os conceitos de técnicas da chamada DINÂMICA DE GRUPO.
	50 e 60
	
	Liderança e motivação
	90
	
	Começou-se a estabelecer a teoria da inteligência emocional.
A SEGUIR ALGUMAS QUESTÕES DE TGA, EM EXAMES ANTERIORES DO ENADE
2006
QUESTÃO 11
Desde o início de seu Curso o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades mais desafiadoras do Administrador era tomar decisões, em especial, em grandes empresas. Ele, todavia, estava agora no comando da pequena empresa pertencente à sua família. Nesta situação, no Brasil, pode-se afirmar que as decisões, na maioria dos casos, tendem a ser
(A) programadas, ocorrendo raras decisões não programadas.
(B) concentradas em uma alternativa, pois há limites de tempo.
(C) condicionadas pela baixa turbulência do ambiente de negócio.
(D) tomadas com base na racionalidade plena.
(E) arriscadas, apesar de ser difícil mensurar o risco.
QUESTÃO 12
Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da Administração ainda estão em formação.
Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores.
Sobre as Teorias da Administração pode-se afirmar que:
I - na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionário que ocupam cargos, os quais têm atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais;
II - na Administração Científica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficiência operacional;
III - na Reengenharia de Processos, há um esforço deliberado de se ter uma visão sistêmica da empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas;
IV - na visão Contingencial, procura-se analisar como as condições ambientais da empresa afetam as possibilidades de escolha nas decisões organizacionais;
V - na abordagem Comportamentalista, a eficácia organizacional é promovida pela aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas. 
São corretas, apenas, as afirmativas
(A) I, II e III.
(B) I, II e IV.
(C) I, III e V.
(D) II, IV e V.
(E) III, IV e V.
Essas pessoas formam a chamada
ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.
	FREDERICK TAYLOR Administração Científica
	HENRY FORD Linha de Montagem
	HENRY FAYOL Processo de Administração
	MAX WERBER Teoria da Burocracia
	Aplicação de métodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar.
	Especialização do trabalhador.
	Administração da Empresa é distinta das operações de produção.
	Autoridade tem a contrapartida da obediência.
	Seleção e treinamento científicos de trabalhadores
	Fixação do trabalhador no posto de trabalho
	Administração é o processo de Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar
	Autoridade baseia-se nas tradições, no carisma e em normas racionais e impessoais
	
	Trabalho ( produto em processo de montagem ) passa pelo trabalhador
	
	Autoridade burocrática é base da organização moderna.
REENGENHARIA
A reengenharia tende a redefinir as tarefas e exige que quase todos os funcionários passem por treinamentos para aprender novas habilidades.
Processos não eficientes são eliminados e sistemas inteiramente novos são introduzidos.
A pergunta básica da reengenharia é: COMO FARÍAMOS AS COISAS SE ESTIVÉSSEMOS COMEÇANDO DO ZERO?
VISÃO CONTINGENCIAL
A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.
ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA
O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses que se divide em dois grandes ramos:
1)	Teorias sobre o comportamento das pessoas como indivíduos
2)	Teorias sobre o comportamento coletivo nas organizações, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais.
QUESTÃO 15
O Banco Solidariedade & Amigos S.A. recém-adquiriu uma empresa de software, a SB Sistemas Bancários Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de segurança bancária. Após uma análise organizacional, percebeu-se que a expansão desejada não ocorria devido à falta de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflexível.
O Banco decidiu implementar uma transformação radical na nova empresa, redesenhando-a como uma organização adaptativa. Assim, será necessário desenvolver na empresa uma cultura organizacional que:
I - seja voltada para o cliente;
II - valorize a inovação e a criatividade;
III - mantenha as crenças existentes;
IV - promova o aprender a aprender;
V - se baseie em metas e na implantação de um plano de
incentivos.
Estão corretos, apenas, os itens
(A) I, II e III.
(B) I, II e IV.
(C) III, IV e V.
(D)I, II, III e V.
(E) I, II, IV e V.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.  Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas
QUESTÃO 16
Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários no ambiente de trabalho.
PORQUE
As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionários na empresa.
Analisando as afirmações acima, conclui-se que
(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
(E) as duas afirmações são falsas.
QUESTÃO 27
Na maioria dos serviços, o pessoal de atendimento ao cliente necessita de treinamento em habilidades interpessoais.
PORQUE
Na maioria dos serviços, a produção e a entrega acontecem simultaneamente entre o pessoal de atendimento e o cliente.
Analisando as afirmações acima, conclui-se que
(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
(E) as duas afirmações são falsas.
Questão 35
Utilize o texto abaixo para responder às Questões Discursivas de 35.
A Companhia Industrial de Tratores está estudando transferir sua atividade de produção de São Paulo para uma unidade maior, buscando aumento de sua produtividade frente à concorrência, para viabilizar sua atividade operacional no Brasil. Atualmente possui duas plantas localizadas no Brasil e seu projeto é integrar a unidade de produção de São Paulo com a unidade de Goiás, ampliando a escala desta última, e vendendo a de São Paulo para empreendimento imobiliário. Estima-se que a paralisação da unidade de São Paulo vá custar R$ 100 milhões referentes ao programa de desligamento de funcionários, de seus prestadores de serviços e de seus fornecedores de peças. O prédio local e as instalações serão vendidos por esse valor, os quais estão contabilizados a R$ 50 milhões.
Este programa de desligamento envolverá investimentos também em programas de recolocação profissional com reintegração ao mercado de trabalho, apoio psicológico, apoio médico e replanejamento de atividades de prestadores de serviço. Imagine que essas ações aconteçam em 30 dias.
Recentemente, a empresa implantou um sistema integrado de gestão (ERP), disponibilizando informações para o setor financeiro, referentes a faturamento, custos, resultados, orçamento, originando vários relatórios gerenciais. Pela análise desses relatórios, a atual produção de tratores será ampliada em 500 unidades por ano, sem necessidade de investimento adicional em razão de ociosidade na instalação de Goiás. O preço unitário dos tratores será de R$ 200 mil, e seu custo total unitário, de R$ 120 mil. A alíquota de Imposto sobre a Renda da Companhia é de 30%. O custo de capital da Companhia é de 10% a.a.
QUESTÃO DISCURSIVA
Com base no texto, indique os três grupos com os quais a empresa tem responsabilidade social, neste caso, bem como as respectivas ações que serão realizadas no âmbito da responsabilidade social.
Resposta: 3 GRUPOS SÃO:
Seus funcionários a serem demitidos
Prestadores de Serviços que terão seus contratos cancelados
Fornecedores que terão seus contratos interrompidos
As respectivas ações são:
Programas de recolocação profissional com reintegração ao mercado de trabalho, apoio psicológico e médico.
Replanejamento de atividades de prestadores de serviços
Nos últimos anos, os sistemas integrados de gestão, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram
a ser largamente utilizados pelas empresas. Eles são apresentados como “solução” para a maioria dos
problemas empresariais. São sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluem
pela empresa por intermédio de uma base de dados única. A literatura sobre o assunto apresenta uma
série de resultados positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas. Porém, as
dificuldades a serem enfrentadas e a profundidade das mudanças a serem realizadas para a obtenção
dos benefícios não são tão claras para as empresas, principalmente para as de pequeno porte, que não
possuem tantos recursos para investimento em tecnologia. Este artigo tem por objetivo relatar o resultado
de uma pesquisa sobre a adoção de sistemas integrados de gestão, ou ERP, por pequenas empresas,
confrontando o referencial teórico e a prática empresarial.
Palavras-chave: sistemas integrados de gestão, pequenas e médias empresas, mudança organizacional,
integração, sistemas de informação.
1996
Questão nº 3
Após trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos Hidráulicos, o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de Compras. Antes de ingressar nessa empresa, ele já havia trabalhado em outras, por cerca de 11 anos.
O afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma série de problemas para o diretor da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposição de que o então assistente do engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para substituí-lo, a realidade revelou o contrário.
A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o engenheiro Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em que o engenheiro Fernando era transferido para uma outra área da empresa.
Com a admissão do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor voltou a exibir certa eficiência, do ponto de vista técnico. Ocorre, porém, que esse engenheiro nunca havia exercido cargos de natureza administrativa. Conseqüentemente, passou a exibir atitudes altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho dos compradores, centralizando decisões, demonstrando certa arrogância diante de seus subordinados. Pouco a pouco, revelou ser técnico competente, mas um péssimo gerente: os funcionários começaram a conflitar entre si, a desmotivação em relação às tarefas passou a ser alta, o absenteísmo aumentou. O Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou você, na condição de consultor, para explicar os erros que aconteceram na empresa e propor solução para evitar que tais desacertos se repetissem no futuro. Faça isso agora, por escrito.
DISCIPLINAS/CONTEÚDOS ENVOLVIDOS NA QUESTÃO
Psicologia, Sociologia, Administração de Recursos Humanos, e Teorias de Administração.
HABILIDADES AFERIDAS
Comunicação interpessoal e expressão correta na interpretação da realidade, raciocínio lógico, crítico e analítico diante dos diferentes contextos organizacionais e socais; compreensão do todo administrativo e suas relações com o ambiente externo, capacidade de propor modelos de gestão inovadores; de ordenar atividades e programas: de decidir entre alternativas, de identificar e dimensionar riscos, de selecionar estratégias adequadas visandoa atender interesses interpessoais e institucionais.
PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO
Enfoque geral:
1 - Funções administrativas: coordenar, planejar, organizar, comandar e controlar
2 - Desenvolvimento de pessoal
3 - Análise de potencialidade gerencial
Aspectos que poderão ser tangenciados:
O aluno deverá demonstrar conhecimentos sobre processos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, assim como conhecer os fundamentos, que embasam o processo de seleção e avaliação de desempenho/potencial.
Alguns caminhos de resposta provável podem considerar que
1 - se nota, analisando o desenvolvimento dos fatos, que um dos requisitos fundamentais para o desempenho da função não foi considerado no processo de seleção do engenheiro Fernando: experiência/aptidão para o gerenciamento de pessoas. Evidencia-se também a falta de eficiência na aplicação das políticas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Observa-se que o engenheiro Fernando não foi preparado eficazmente para ocupar o cargo de gerente de compras.
Como solução, podemos propor estratégias de treinamento e desenvolvimento que tornem o profissional capaz de assumir cargos de grande complexidade.
Podemos propor também que, em se tratando de recrutamento externo (ou mesmo interno), critérios mais eficientes passem a ser aplicados, para perceber e avaliar melhor as aptidões necessárias para o candidato exercer cargos de gerência, tais corno capacidade de liderança, de relações interpessoais, de eficiência em delegar tarefas, etc.
2 - o treinamento dado ao Sr. Fernando foi ineficiente.
3 - o processo de seleção que resultou na contratação do Sr. Caldas não levou em consideração aspectos relacionados às aptidões gerenciais.
4 - o aluno poderá propor que nova seleção seja feita, priorizando aptidões gerenciais, a melhoria dos processos de treinamento e desenvolvimento da empresa e a criação de um plano de carreira.
Não se aceitou como resposta correta somente a demissão do Sr. Caldas.
Questão nº 4
O chamado "efeito borboleta" significa que o batimento da asa de uma borboleta em Pequim pode provocar um leve sopro que, avançando gradativamente, dará nascimento a um furacão na Califórnia (SORMAN, G. Os verdadeiros pensadores de nosso tempo. Rio de Janeiro: Imago, 1989).
Qual a correlação entre o "efeito borboleta" e o ambiente atual em que as organizações estão inseridas? Comente.
DISCIPLINAS/CONTEÚDOS ENVOLVIDOS NA QUESTÃO
Teorias de Administração e Sociologia
HABILIDADES AFERIDAS
Comunicação interpessoal e expressão correta na interpretação da realidade; raciocínio Iógico, crítico e analítico, compreensão do todo administrativo e suas relações com o ambiente externo; propor modelos de gestão inovadores.
PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO 
Enfoque geral:
1 - Globalização.
2 - Evolução das Organizações.
3 - Competitividade.
4 - Mudanças.
5 - Visão contingencial e sistêmica.
Aspectos que poderão ser tangenciados: 
1 - Interpretação da realidade organizacional frente ao ambiente.
2 - Avaliação e estabelecimento de relação de causa-efeito das mudanças organizacionais e ambientais. Análise crítica e criativa frente aos contextos organizacionais e sociais.
3 - Compreensão do todo, de modo integrado e sistêmico, na relação empresa versus ambiente.
4- Implementação de modelos de gestão derivados da globalização, demonstrando a necessidade de inovação e de espírito empreendedor.
5 - Demonstração de atitudes flexíveis e adaptação das organizações e mercados às diversas situações.
Aspectos quanto à condução de mudanças frente à globalização.
Questão nº 5
O conceito de Adhocracia, desenvolvido por Mintzberg, "designa uma forma de organização capaz de sobreviver em ambientes instáveis e executar tarefas complexas; isto é, uma organização flexível, capaz de se amoldar às mudanças acarretadas por uma realidade cambiante" (ZANDRON, Paulo. Dicionário de administração e finanças. São Paulo: Best Seller, 1996. p. 12).
A Burocracia é definida por Weber como "um agrupamento social em que rege o princípio da competência definida mediante regras, estatutos, regulamentos; da documentação; da hierarquia funcional; da permanência obrigatória do servidor na repartição, durante determinado período de tempo; e da subordinação do exercício dos cargos a normas abstratas" (RAMOS, Guerreiro. Administração e contexto brasileiro: esboço de uma teoria geral de administração. Rio de Janeiro: FGV, 1983, p. 19 1).
É possível implementar o conceito de Adhocracia em organizações burocráticas? Em caso positivo, de que modo? Em caso negativo, justifique.
( VER TEXTO ANEXO SOBRE ADHOCRACIA x BUROCRACIA EM PDF )
DISCIPLINAS/CONTEÚDOS ENVOLVIDOS NA QUESTÃO
Psicologia. Sociologia e Teorias de Administração
HABILIDADES AFERIDAS
Comunicação e expressão correta na interpretação da realidade; raciocínio lógico, crítico e analítico diante dos diferentes, contextos organizacionais e sociais: compreensão do todo administrativo e relações com o ambiente externo; capacidade de propor modelos de gestão inovadores; resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados de ordenar atividades e programas; de decidir entre alternativas de identificar e dimensionar riscos.
PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO
Enfoque geral:
1 - Estabelecer comparação entre adhocracia e burocracia frente a parâmetros de eficiência, eficácia organizacional.
2 - Levantar aspectos relevantes ou positivos da adhocracia e da burocracia.
3 - Citar aspectos negativos da adhocracia e da burocracia.
4 - Relacionar a burocracia e a adhocracia com o ambiente.
5 - Avaliar as conseqüências da burocracia.
6 - Apresentar formas de implementação da burocracia nas organizações.
7 - Estabelecer comparação entre a adhocracia e a burocracia com as teorias contingencial e geral do sistema.
8 - Tecer considerações sobre flexibilidade e engessamento organizacional.
9 - Avaliar as mudanças e a estagnação organizacional.
10 - Comentar a adaptabilidade, a dinamicidade e a estabilidade das organizações.
Aspectos que poderão ser tangenciados:
1 - A comunicação interpessoal e a interpretação da realidade organizacional frente aos dois modelos.
2 - A análise crítica e criativa frente aos diferentes contextos organizacionais e sociais, o cruzamento dos modelos com outras Teorias da Administração.
3 - A compreensão do todo, contextualizando os modelos da adhocracia e burocracia, de modo integrado e sistêmico, na relação empresa versus ambiente.
4 - A implementação de modelos de gestão, inovando e demonstrando a necessidade de inovação e de espírito empreendedor.
5 - A identificação de atitudes flexíveis e de adaptação dos modelos a outros e a situações diversas.
6 - A demonstração de ordenação de atividades e programas, conforme o modelo, assumindo riscos e 
Manifestando decisões entre alternativas.
7 - A identificação da capacidade de influência no comportamento de grupos, visando a interações interpessoais e institucionais.
Questão nº 6
Ao examinar a imagem das organizações como máquinas, Morgan afirma que "os administradores que pensam nas organizações como máquinas tendem a administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo" (MORGAN, Garret. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996, p. 17).
No papel de administrador, preocupado com a competitividade e a produtividade da organização, de que forma é possível compatibilizar esta proposta de ênfase técnica (abordagem em máquinas e tarefas) descrita no texto de Morgan:
com a ênfase em pessoas (abordagem comportamental); e
com a ênfase no ambiente, na tecnologia e na informação (abordagem contingencial)?
DISCIPLINAS/CONTEÚDOS ENVOLVIDOS NA QUESTÃO
Teorias de Administração, Psicologia, Sociologia e Administração de Produção
HABILIDADES AFERIDASComunicação e expressão correta na interpretação da realidade; raciocínio lógico, crítico e analítico diante dos (diferentes contextos organizacionais e sociais; compreensão do todo administrativo e suas relações com o ambiente externo; capacidade de propor modelos de gestão inovadores; de
resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados.
PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO 
Enfoque geral:
Compatibilização entre o enfoque clássico de Administração e a burocracia com as Teorias Comportamental, Sistêmica e Contingencial.
Aspectos que podem ser tangenciados
1 - Avaliação das teorias administrativas inerentes, comparando-as com parâmetros de eficiência (produtividade), eficácia e efetividade organizacional.
2 - Interpretação da realidade organizacional à luz das teorias administrativas.
3- Expressão de modo crítico e criativo de opinião frente aos diferentes contextos organizacionais e sociais, tais como as conseqüências das teorias clássica e burocrática e suas crítica.
4 - Demonstração e compreensão do todo, de modo integrado e sistêmico, nas relações com o ambiente externo.
5 - Capacidade de propor, implementar e associar modelos de gestão, inovando e demonstrando espírito empreendedor.
6 - Demonstração de atitudes flexíveis e de adaptação a diversas situações em foco.
7 - Capacidade de ordenar atividades e programas, assumindo riscos e decidindo entre as teorias administrativas apresentadas.
Prova objetiva
As questões objetivas da prova não se referem a conteúdos específicos, mas a diferentes habilidades intelectuais e cognitivas. 
	PRIVATEQuestões
	Habilidades
	49 a 58
	Raciocínio Verbal/Compreensão de Texto
	59 a 63
	Raciocínio Crítico
	64 a 73
	Raciocínio Numérico/Resolução de Problemas
	74 a 78
	Raciocínio Lógico/Suficiência de Dados
RACIOCÍNIO VERBAL/COMPREENSÃO DE TEXTO
 
TEXTO I
A maioria das empresas atuais - qualquer que seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus produtos ou serviços ou a sua nacionalidade de origem - pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas raízes organizacionais à prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza das nações, publicado em 1776. Smith, filósofo e economista, reconheceu que a tecnologia da revolução industrial havia criado oportunidades sem precedentes para os fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores e, assim, reduzirem o custo dos produtos, não em pequenas porcentagens - atingíveis quando se persuade um artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez - mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das nações, esse precursor do consultor de empresas, em sua época um pensador radical, explicou o que denominou de princípio da divisão do trabalho. 
O princípio de Smith refletiu as suas observações de que certo número de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um dia, muito mais alfinetes do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção de alfinetes inteiros. "Um homem" - escreveu Smith - "estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-Ia requer duas ou três operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é outra; inseri-los na cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente." Smith relatou ter visitado uma pequena fábrica, empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das 18 tarefas especializadas envolvidas na fabricação de um alfinete. "Essas dez pessoas eram capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não conseguiria produzir vinte, ou nem mesmo um alfinete ao dia."
A divisão do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes. "A vantagem, escreveu Smith, "deve-se a três diferentes circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de cada trabalhador individual; segunda, à economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma espécie de trabalho para outra; e, finalmente, à invenção de um grande número de máquinas que facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos." 
As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, firmas de contabilidade e fabricantes de chips para computadores foram todas construídas em tomo da idéia central de Smith - a divisão ou especialização da mão-de-obra e a resultante fragmentação do trabalho. Quanto maior uma organização, mais especializados são os seus trabalhadores e mais fragmentado é o seu trabalho. 
Michael Hammer / James Champy
Reengenharia Revolucionando a Empresa. 
Questão 49
A divisão do trabalho na fábrica de alfinetes só NÃO resultou em:
economia de tempo.
economia no custo do produto.
aceleração do processo de produção.
formação de mão-de-obra especializada.
o domínio por parte do operário de todas as fases da montagem.
Questão 50
Marque a opção em que os dois elementos, de acordo com o texto, NAO estão associados.
Destreza e rendimento.
Rapidez e eficiência.
Exclusividade e perícia.
Independência e produtividade.
Especialização e automatismo.
Questão 51
O princípio de Adam Smith se resume em:
interferir na qualidade do produto através da seleção de mão-de-obra especializada.
condicionar a fragmentação do trabalho de cada especialista à capacidade de produção da empresa.
decompor o trabalho em suas tarefas mais simples e destinar cada uma delas a um especialista.
formar reduzida equipe de especialistas e capacitá-los, através de rodízio, nas diferentes etapas do trabalho.
reduzir a complexidade do trabalho e simplificar a estrutura da empresa.
Questão 52
Segundo Adam Smith, um dos fatores favoráveis ao aumento da produtividade foi o(a):
estímulo dado aos artesãos.
aumento do número de operários.
utilização da máquina na atividade industrial.
organização da classe operaria.
remuneração por horas extras de trabalho.
Questão 53
"... à prototípica fábrica de alfinetes..." (1. 4-5)
No texto, prototípica significa:
incipiente.
modelar.
notável.
eclética.
metódica.
Adam Smith
A Europa viu nascer no início do século XVIII, depois de mais de dois séculos sob forte influência das idéias e práticas mercantilistas, que podem ser genericamente sintetizadas pelo binômio absolutismo político + intervencionismo econômico, um movimento filosófico-cultural que exerceu enorme influência em todo o continente, o Iluminismo, que tinha por principais proposições a defesa da liberdade em todas as suas dimensões (liberalismo), o reconhecimento dos valores e dos direitos individuais (individualismo) e a crença na supremacia da razão (racionalismo).
Embora as idéias iluministas tenham exercido influência em toda a Europa, ela foi mais marcante na França e na Escócia, que, por coincidência ou não, tornaram-se os berços das duas escolas de pensamento econômico surgidas na segunda metade do século, a escola fisiocrata e a escola clássica, respectivamente.
Nascido em 1723 em Kirkcaldy, uma pequena cidade portuária da Escócia, Adam Smith pode ser considerado um produto desse contexto histórico. Seu pai, também chamado Adam, era advogado de formação, e chegou a ocupar postos de certa importância na administração escocesa, e sua mãe, Margareth Douglas Smith, descendia de proprietários de terras do condado de Fife. Smith, após concluir os estudos secundários em Kirkcaldy, ingressou na Universidade de Glasgow. Aceitou uma bolsa para prosseguir seus estudos no Balliol College, em Oxford.Depois de alguns anos sem emprego fixo, inicia sua carreira de professor ministrando diversas conferências avulsas em Edimburgo e posteriormente, assumiu a cadeira de Filosofia Moral, além de outros trabalhos,todos oferecendo-lhe oportunidades de conhecer grandes pensadores como David Hume. Adoeceu e veio a falecer em 17 de julho de 1790, em Edimburgo, aos 66 anos de idade.
Liberalismo Econômico
Todo indivíduo necessariamente trabalha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade seja o maior possível. Na verdade, ele geralmente não tem intenção de promover o interesse público, nem sabe o quanto o promove. Ao preferir dar sustento mais à atividade doméstica que à exterior, ele tem em vista apenas sua própria segurança; e, ao dirigir essa atividade de maneira que sua produção seja de maior valor possível, ele tem em vista apenas seu próprio lucro, e neste caso, como em muitos outros, ele é guiado por uma mão invisível a promover um fim que não fazia parte de sua intenção. E o fato de este fim não fazer parte de sua intenção nem sempre é o pior para a sociedade. Ao buscar seu próprio interesse, freqüentemente ele promove o da sociedade de maneira mais eficiente do que quando realmente tem a intenção de promovê-lo. (“Adam Smith, A Riqueza das Nações, Livro IV, capítulo 2”)
O liberalismo econômico tem em Adam Smith sua principal figura. Para ele, ao contrário dos mercantilistas, não havia necessidade de o Estado intervir na economia, pois ela era guiada por uma “mão invisível”, isto é, pelas leis naturais do mercado. Essas leis eram a livre concorrência e a competição entre os produtores as quais determinavam o preço das mercadorias e eliminavam os fracos e os ineficientes. Dizia que os agentes econômicos são movidos por impulsos de ganância e ambição próprios, o que impulsionaria o crescimento e desenvolvimento econômico, favorecendo toda a sociedade, promovendo uma evolução generalizada. Assim, o próprio mercado regulamentava a economia, trazendo a harmonia social, sem a necessidade da intervenção da autoridade pública.
Em seu livro, A. Smith defendeu as leis de mercado, o fim das restrições às importações e dos gastos governamentais improdutivos. 0 Estado deveria intervir somente para coibir os monopólios que impediam a livre circulação das mercadorias. As funções do Estado seriam garantir a lei, a segurança e a propriedade, além de proteger a saúde e incentivar a educação.
Mas o liberalismo econômico só é possível dentro de um quadro de boa administração das empresa que estão em circulação, pois sem o planejamento correto e a eficiência no cumprimento das obrigações, as leis naturais do mercado acabam se desajustando, fazendo necessário a intervenção estatal. Podendo utilizar-se das idéias de Smith para um melhor planejamento por parte do administrador, tendo em vista o funcionamento do mercado, para que sua produção e faturamento não descontrolem.
Divisão do trabalho
Dentro da administração, devem-se levar em consideração cinco funções administrativas. Todas seguem na mesma lógica das idéia de Smith já escritas há III séculos. A primeira dessas funções é o Planejamento, seguido diretamente pela Organização. Funções muito reforçadas e faladas por ele, podendo ser observadas em seu exemplo utilizado para traduzir sua tese do princípio da divisão do trabalho, escrita em uma época em que tal feito era ainda incipiente e provocava sérias dúvidas em pessoas ou famílias que tinham o costume de se envolver, direta ou indiretamente, na produção de quase todos os bens e serviços de que precisavam se utilizar. Adam Smith utilizou os primeiros capítulos de seu livro, “Riqueza das Nações”, para convencer a todos das vantagens da divisão do trabalho feita pelo administrador durante seu planejamento, fazendo tal divisão visando os objetivos da empresa e especificando a melhor forma para alcançá-lo por meio de um plano de ações levando-se em conta a organização, coordenando todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma para possibilitar a divisão das tarefas. Foi com esse objetivo que fez uso do famoso exemplo da fábrica de alfinetes:
“Um operário não treinado para essa atividade (que a divisão do trabalho transformou em uma indústria específica) nem familiarizado com a utilização das máquinas ali empregadas (cuja invenção provavelmente também se deveu à mesma divisão do trabalho), dificilmente poderia talvez fabricar um único alfinete em um dia, empenhando o máximo de trabalho; de qualquer forma, certamente não conseguirá fabricar vinte.
Entretanto, da forma como essa atividade é hoje executada, não somente o trabalho todo constitui uma indústria específica, mas ele está dividido em uma série de setores, dos quais, por sua vez, a maior parte também constitui provavelmente um ofício especial. Um operário desenrola o arame, um outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz as pontas, um quinto o afia nas pontas para a colocação da cabeça do alfinete; para fazer uma cabeça de alfinete requerem-se 3 ou 4 operações diferentes; montar a cabeça já é uma atividade diferente, e alvejar os alfinetes é outra; a própria embalagem dos alfinetes também constitui uma atividade independente.” Podendo observar que a especialização do trabalhador, tem como conseqüências a economia de tempo e dinheiro.
A terceira função é o Comando, fazendo com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. Hierarquia também claramente encaixada na idéia da divisão do trabalho de Smith, sendo separada a função de comando da de obediência, tendo sempre 
TEXTO II
Existe um buraco preocupante abaixo da linha d'água no casco do transatlântico que leva o Brasil até a modernidade. Acontece que as técnicas de modernidade desceram dos escritórios para o chão da fábrica e, enquanto se espalham, põem à prova a capacidade intelectual e de raciocínio dos operários que, hábeis com as mãos e fortes com os ombros, não tiveram na adolescência a mesma formação escolar, com oito ou dez anos básicos, que os colegas da Alemanha, França ou Estados Unidos. A carência é desprezível quando se trata de mandrilar uma engrenagem. Mas transforma-se num abismo quando é preciso transferir informações gerenciais para um computador ligado ao sistema distribuído de controle de materiais. Nesta hora, a tecnologia desenvolvida no Primeiro Mundo e implantada na organização inteira através de centenas de microcomputadores exige uma argúcia intelectual só disponível entre os que fizeram ginásio caprichado.
Uma boa indústria mecânica nos Estados Unidos tem um micro para cada dois operários no chão da fábrica. No Brasil, casos bem-sucedidos exibem um micro para dez trabalhadores. 0 americano anda pelo galpão fazendo suas coisas e registrando-as no micro mais próximo com sua senha. Acessa relatórios diferentes com seu cartão magnético, informando o estágio de suas tarefas e, assim, deixa o pessoal de vendas a par do estoque de material pronto e semi-acabado. Aqui, cada estação precisa de um encarregado, um líder, que representa a burocracia. É menos competição, que no fim do dia significa menos empregos, ao contrário do que pregavam os inimigos do computador.
A solução para esse buraco é tapá-lo sem desvios na rota do progresso. Para tanto, capital e trabalho deverão arrumar uma fórmula para atualizar multidões de operários sem aumentar custos. Mário de Almeida (adaptado)
Exame, 16 de agosto de 1995
Questão 54
Na metáfora com que se inicia o texto II, o "buraco preocupante" vem a ser o(a):
nível de escolaridade do operário brasileiro.
antagonismo entre patrões e empregados.
desordenada automação das empresas.
resistência do operariado à informatização.
falha no recrutamento de operários por parte de empresas.
Questão 55
De acordo com o texto II, a situação existente frustra o projeto brasileiro de modernidade porque impede que as empresas:
sejam mais competitivas.
selecionem melhorseus operários.
controlem sua produção.
tenham acesso à tecnologia.
tenham seus produtos aceitos no mercado internacional.
Questão 56
Observe:
"põem à prova a capacidade intelectual dos operários que, hábeis com as mãos e fortes com os ombros, não tiveram na adolescência...”
Marque a opção que corresponde ao sentido do que está sublinhado no trecho acima.
por serem hábeis com as mãos ...
embora sejam hábeis com as mãos ...
como são hábeis com as mãos ...
se fossem hábeis com as mãos ...
porque são hábeis com as mãos...
Questão 57
Considere as afirmativas abaixo:
I - Toda experiência adquirida no exercício da atividade profissional prescinde de capacidade intelectual e pode preterir a educação formal.
II - A excelência do trabalho braçal e da habilidade manual não se sobrepõe, em empresas de tecnologia desenvolvida, à exigida argúcia intelectual.
III - A capacitação profissional nas empresas deve ser corrigida sem que implique interrupção ou alteração no rumo traçado para a modernidade.
O texto II nos permite concluir que a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) é(são):
apenas a III.
apenas a I e a II.
apenas a I e a III.
apenas a II e a III.
a I, a II e a III.
Questão 58
A localização do problema ("abaixo da linha d'água") sugere que ele:
apresenta-se velado; ocorre no chão da fábrica; exige solução urgente.
parece irrelevante; atinge o operariado; pode ser contemporizado.
revela-se inevitável; afeta vários setores; tornou-se crônico.
mantém-se inexplicável; tomou-se generalizado; depende de conciliação entre capital e trabalho.
toma-se invisível; restringe-se aos escritórios; exige solução técnica.
1998
12 Segundo Paulo Roberto Motta, ”as organizações inovadoras possuem maior flexibilidade na sua estrutura: as fronteiras administrativas 
e as divisões internas são mais ambíguas e fluidas, permitindo a livre circulação de idéias e encorajando iniciativas individuais; constroem 
uma nova cultura em que a unidade e a diversidade convivem simultaneamente como forças de agregação.” 
(Fonte: Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar) 
Assim, pode-se afirmar que as organizações que buscam estruturas organizacionais flexíveis devem ser: 
(A) atomizadas e holográficas. 
(B) burocráticas e mecanicistas. 
(C) mecanicistas e atomizadas. 
(D) tayloristas e holográficas. 
(E) tayloristas e burocráticas. 
13 Segundo o economista John Kenneth Galbraith, após a Primeira Guerra Mundial teve início a era da incerteza, que, por suas 
características, impõe ao administrador o desafio de: 
(A) elaborar sistemas de recompensas que satisfaçam a hierarquia, a autoridade, a unidade de comando,a eficiência e a 
departamentalização. 
(B) equalizar o poder dentro das organizações, reduzindo a diferença de poder e status entre supervisores e subordinados. 
(C) gerir um ambiente de turbulência e instabilidade, cheio de mudanças e transformações. 
(D) introduzir nas organizações o princípio da unidade de comando e da cadeia escalar. 
(E) selecionar e escolher os membros das organizações com base exclusivamente na competência técnica e na qualificação profissional.
18 A concepção qualitativa do homem no contexto das organizações 
enseja uma associação entre o comportamento 
organizacional do indivíduo, o sistema de incentivos e a relação 
entre os objetivos organizacionais e os individuais com cada uma 
das teorias administrativas. A teoria dos sistemas, que enfatiza o desempenho de papéis, incentivos mistos e conflitos, está relacionada com o indivíduo organizacional do tipo Homem:
(A) Econômico.
(B) Funcional. 
(C) Social. 
(D) Organizacional. 
(E) Administrativo.
32 “As empresas gastam mais tempo preocupando-se com os produtos do que com as pessoas. Os presidentes do futuro entenderão que os empregados são o cerne da questão. 
As pessoas trarão bons resultados se a visão, os valores e o sistema de gestão permitirem que dêem suas contribuições” . 
(Edgar Bronfman Jr., presidente da Seagram Company Ltda, EUA.) 
Vários executivos apresentam discurso semelhante e enfatizam as vantagens da gestão participativa. De fato, embora haja vários benefícios em se ter a participação no local de trabalho, há, também, diversas barreiras que precisam ser vencidas. 
Assinale a opção que NÃO constitui uma barreira a ser vencida. 
(A) Filosofias autoritárias. 
(B) Falta de vontade de participar. 
(C) Limitações de tarefa e de tempo. 
(D) Medo dos gerentes de perder o poder e o controle. 
(E) Grande nível de interdependência entre cargos diferentes. 
33 Segundo Rensis Likert, quatro sistemas de administração podem ser identificados, quando se analisa o processo decisorial, o sistema de comunicações, as relações interpessoais e os sistemas de recompensas de uma organização. São eles: autoritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo. 
Você trabalha numa empresa industrial que utiliza tecnologia apurada e mão-de-obra especializada, e que foi classificada no sistema autoritário-benevolente. Diante disso, podemos afirmar que nessa empresa: 
(A) há uma ênfase no sistema de recompensas sociais e as punições são raras. 
(B) a confiança depositada nas pessoas é bem elevada e a participação e o envolvimento grupal são intensos. 
(C) o processo decisorial é centralizado na cúpula administrativa, permitindo uma diminuta delegação de caráter rotineiro. 
(D) o trabalho é realizado em equipes e incentiva-se a formação de grupos. 
(E) o sistema de comunicações facilita o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal. 
34 Para que os empregados de sua empresa colaborem e trabalhem juntos em diversos projetos, optou-se por uma estrutura matricial de desenho departamental. Isto significa que a organização: 
(A) utilizou equipe-tarefa ou força-tarefa para a adaptação de certos segmentos da empresa a um produto/serviço complexo. 
(B) dividiu suas unidades para que cada uma delas possa servir a um tipo especial de cliente, num processo de diferenciação. 
(C) agrupou os seus processos segundo a seqüência do ciclo de produção, por meio de arranjo físico e disposição racional dos equipamentos. 
(D) optou por uma estrutura mista na qual ela sacrifica o princípio da unidade de comando e passa a ter uma autoridade dual. 
(E) integrou todos os departamentos funcionais, mesmo com numerosos grupos de assessoria, em torno de uma linha de produtos. 
35 No seu primeiro dia de trabalho na empresa de produtos Alimentícios Celeste, o presidente João de Souza descreveu aos novos funcionários o seu modelo de administração com as seguintes palavras : “A aceleração do trabalho só poderá ser obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos, adoção obrigatória dos melhores instrumentos e condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E esta atribuição de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à gerência.” 
A partir desta citação, concluímos que a empresa estava embasada: 
(A) na Teoria Comportamental da Administração. 
(B) na abordagem humanística da organização. 
(C) no modelo burocrático de organização. 
(D) nos princípios da Teoria Contingencial. 
(E) nos princípios da Administração Científica. 
36 As Lojas Piratininga S.A., tradicional cadeia de lojas de roupas com filiais em diversos estados do Brasil, foi obrigada a diminuir sua estrutura devido à retração das vendas em função da conjuntura econômica. O seu Diretor de Planejamento explicou que a empresa somente conseguirá sobreviver se se adaptar a um ambiente mutável e heterogêneo.
Isso significa que é preciso ter um desenho organizacional: 
(A) simples com reações padronizadas ao ambiente por meio de regras e regulamentos de rotina. 
(B) complexo e diferenciado para lidar com multivariados segmentos ambientais. 
(C) onde