TCC- Jheanfer%3b Benair%3b Jhon%3b Julio_1

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FACULDADE ANHANGUERA DE RONDONÓPOLIS
Av. Ary Coelho, nº 829 – Cidade Salmen – RONDONÓPOLIS MT
CEP 78705-050 – (66) 3411-7600
BENAIR SILVA
JHEANFER DIEGO GODOI
JHON MISLEY RODRIGUES
JULIO A. FERREIRA 
REDUÇÃO DO TEMPO DE SETUP DE TRANSPORTADORES DE CAIXAS EM LINHA DE ENVASE ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DO SISTEMA SMED.
Rondonópolis
2016
BENAIR SILVA
JHEANFER DIEGO GODOI
JHON MISLEY RODRIGUES
JULIO A. FERREIRA 
REDUÇÃO DO TEMPO DE SETUP DE TRANSPORTES DE CAIXAS EM LINHA DE ENVASE ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DO SISTEMA SMED.
Etapa do Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção, para composição parcial de nota da disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso II da Instituição Anhanguera Educacional, tendo como orientador o prof. esp. Lucas Borba.
Rondonópolis
2016
TERMO DE APROVAÇÃO
BENAIR SILVA
JHEANFER DIEGO GODOI
JHON MISLEY RODRIGUES
JULIO A. FERREIRA
REDUÇÃO DO TEMPO DE SETUP DE TRANSPORTES DE CAIXAS EM LINHA DE ENVASE ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DO SISTEMA SMED.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Engenharia da Produção, da Faculdade Anhanguera de Rondonópolis
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Prof. Esp. Lucas Borba
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Examinador
_____________________________________________
Examinador
AGRADECIMENTOS 
Agradeço primeiramente a Deus por ter me concedido o dom da inteligência, por me abençoar em cada passo de toda essa jornada que a formação acadêmica oferece, por não me deixar desistir nos momentos que existia dúvida se conseguiria chegar até aqui e conceder sua permissão para que o fim dessa caminhada fosse concluído.
A minha família, que suportou os momentos de ausência demandada para os estudos, pela sustentação, pelo ombro, o abraço e as palavras de motivação que foram alavancas indubitáveis em todo esse processo.
A instituição Anhanguera por disponibilizar as ferramentas necessárias na disseminação do conhecimento, como o ambiente propício para a realização das atividades, as ferramentas, livros e corpo docente, estes que em seu elevado conhecimento disponibilizaram de seu tempo para garantir que o aprendizado acontecesse da melhor maneira possível.
Aos colegas em sala de aula, por estarem sempre abertos a colaboração mútua, fortalecendo os elos, deixo aqui meu reconhecimento exaltando o companheirismo, enfim agradeço a cada um, que de maneira direta ou indiretamente, foram peças fundamentais para a aquisição do conhecimento e a finalização de mais uma etapa.
RESUMO
O estudo compreende um cenário mundial em constantes mudanças e reconhecido por sua competitividade e a adequação dessas empresas se caracteriza como uma nova realidade. Assim, o conceito de SMED se estabelece como uma ferramenta de maximização de recursos, a fim de diminuir o tempo dos produtos na linha de produção, em português a sigla SMED é reconhecida por TRF- Troca Rápida de Ferramenta. A pesquisa tem como objeto de estudo uma linha de envase de cerveja em específico, onde tem-se no transporte dessas caixas, uso de tempo demasiado, pressupondo consideráveis perdas em todo o processo. A pesquisa elenca como objetivo de analisar o sistema SMED e aplicar tal mecanismo na linha de produção de envase de bebidas. Ademais, o estudo contempla a metodologia de pesquisa-ação com a participação direta de um dos autores, onde obteve-se resultados benéficos na implantação dessa valiosa ferramenta, visto que o tempo gasto em média, consistia em 80 minutos de setup na parte da linha, e após a aplicação do método passou para 50 minutos, caracterizando o aumento da produtividade.
Palavras Chave: Linha de Produção, SMED, Setup, TRF, Linha de Envase de Bebidas, Produtividade.
ABSTRACT
The study comprehend a world scenery in constant changes and recognized for its competitiveness and the adequacy of these companies is characterized as a new reality. Thereby, the concept of SMED is established as a tool to maximize resources, in order to reduce the time of products in the production line, in Portuguese the acronym SMED is recognized by TRF - Rapid Tool Exchange. The research has as object of study a line of beer packaging in specific, where one has in the transportation of these boxes, use of time too, presupposing considerable losings in the whole process. The research is aimed at analyzing the SMED system and applying this mechanism in the production line of drinks containers. In addition, the study contemplates the methodology of research-action with the direct participation of one of the authors, where it was obtained gainful results in the implantation of this valuable tool, since the time spent on average consisted of 80 minutes of setup in the part of the line, and after the application of the method it has passed to 50 minutes, characterizing the enlargement of productivity.
Keywords: Production Line, SMED, Setup, TRF, Drinks Container Line, Productivity.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Essência do Lean Manufacturing .................................................................08
Figura 2 – Encaixotadora Krones ..................................................................................12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	6
1.1 INDICADOR OEE	8
1.1.1 Lean Manufacturing	9
1.2 PROBLEMA	11
1.3 OBJETIVOS	13
1.3.1 Objetivo Geral ou Primário	13
1.3.2 Objetivos Específicos ou Secundários	13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	15
2.1 SMED	15
2.2 METODOLOGIA MONDEM	16
2.3 METODOLOGIA BLACK	17
2.4 METODOLOGIA HARMON E PETERSON	17
3 METODOLOGIA	18
4 DESCRIÇÃO DO PROJETO DE SMED	20
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA	20
4.1.1 Etapas do projeto de SMED	20
4.1.2 Etapas da Linha:	20
5 DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS D EQUIPAMENTO QUE É O FOCO DO ESTUDO	23
5.1 TRANSPORTES DE CAIXAS	23
5.1.1 Descrição técnica dos transportes de caixas	23
6 OBSERVAÇÃO E LEVANTAMENTOS	24
6.1 ESTÁGIO PRELIMINAR	25
6.1.1 Setup Interno	25
6.1.2 Setup Externo	26
6.2 1º ESTÁGIO: SEPARAR SETUP INTERNO E EXTERNO	26
6.3 2º ESTÁGIO: CONVERTER SETUP INTERNO EM EXTERNO	27
6.4 3º ESTÁGIO: SIMPLIFICAR AS OPERAÇÕES DE SETUP	27
7 PONTOS IMPORTANTES PARA O SUCESSO DO SMED	30
8 CONCLUSÃO	31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	32
1 INTRODUÇÃO
Em mundo cada vez mais competitivo e que muda a cada segundo, as empresas necessitam cada vez mais estarem preparadas para responder rapidamente às mudanças do mercado e às alterações efetuadas e exigidas por seus clientes. Longe vão os tempos em que na indústria encontrávamos grandes e longos lotes de produção. Por um lado, os clientes procuravam encomendar grandes quantidades, não havia muita variedade de produtos e opções, e o planejamento das fábricas procurava o tradicional agrupar de ordens para “rentabilizar” e reduzir o impacto da perda do tempo dos setups. Esta era (ou ainda é em muito dos casos) o pensamento tradicional: esconder o problema (tempo que o setup demora) e não eliminar ou reduzir esse problema. Nestes tempos de intensa competitividade, onde as fronteiras comerciais expandem-se cada vez mais, as empresas estão sendo forçadas a melhorar, muitas vezes não porque queiram, e sim por imposição da concorrência e do mercado. A concorrência está fazendo as empresas agirem cada vez mais rapidamente, e a busca incessante por novas metodologias, sistemas, equipamentos e conhecimentos têm possibilitado ganhos para a produtividade cada vez maior. A competição é uma característica preponderante no cenário de globalização atual, onde as empresas buscam continuamente a satisfação de clientes através de melhorias nos produtos e nos processos produtivos, reduzindo perdas, de modo a se consolidarem em seus setores de atuação. Segundo Deming (1992), as empresas devem criar uma cultura de constante e contínuo aperfeiçoamento dos processos de planejamento, produção e serviços, a fim de torná-las competitivas,
com aumento da qualidade e da produtividade. Dentro desse contexto, as indústrias engarrafadoras de bebidas, em específico as de cerveja, necessitam de muito tempo em suas trocas de SKU, sendo esta a principal restrição para o aumento da produção, agravando-se pelo elevado número de produtos em seu portfólio. Isso acarreta uma grande quantidade de horas de produção perdidas durante o ano, que poderiam ser revertidas em produtos.
Uma prioridade nas empresas, nesse ambiente, é a produtividade. Para Martins e Laugeni, (2006) as empresas têm sofrido pressão do mercado no sentido de baixarem os preços de vendas, forçando dessa forma, a baixarem na mesma proporção, ou de forma mais acentuada, os custos dos insumos. Por insumos entende-se que está envolvido também o tempo gasto com setups, (pois envolve recursos, a mão de obra humana, tempo) ou seja, é necessário reduzi-los contribuindo para a redução nos custos de produção.
O desenvolvimento do conceito SMED – Single Minute Exchange Die, traduzido é mudança de ferramenta em menos de dez minutos, ou então, mudança de produto (ou de fabrico em menos de dez minutos) levou 19 anos para ser concluído, sendo descrito por Shingo a partir de três experiências: em 1950 na planta Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima, em 1957 no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries também em Hiroshima e em 1969 na planta principal da Toyota Motor Company (SHINGO, 2000).
Segundo Shingo (2000) os aspectos finais da metodologia foram estimulados a pedido da Toyota, quando de sua experiência de 1969 nos trabalhos para redução de tempo de setup de quatro horas para noventa minutos em uma prensa de 1000 toneladas. Existe certa confusão quanto ao desenvolvimento da metodologia, pois alguns autores afirmam que a metodologia foi desenvolvida a pedido da Toyota, no entanto, segundo Shingo, a aplicação na Toyota só aparece 19 anos depois dele iniciar seus trabalhos para estruturar a metodologia.
Como o desenvolvimento deste trabalho foca um caso particular de uma linha de envase de cerveja, temos que nas indústrias de bebidas, já caracterizadas pela elevada diversificação de produtos enfrentam dificuldades de atender as expectativas de clientes, devido a um processo, muitas vezes, pouco flexível. A Troca Rápida de Ferramenta – TRF (TRF é uma das versões em português para a sigla em Inglês SMED) e traz a oportunidade de elas trabalharem com baixos níveis de estoques, lotes pequenos de produção suficientes para atender a demanda do mercado. O objetivo deste trabalho é promover a ferramenta SMED através da pesquisa-ação, desenvolvendo um método próprio e adaptado, baseado em revisões bibliográficas. Além de estimular um comportamento participativo que objetiva o aumento da eficiência da produção pelos colaboradores da empresa. Para tanto, aproveitaremos deixas de outros programas e ferramentas já existentes, tais como “ Pensamento Enxuto”, TPM, Kaisen. Ferramentas estas que vão subsidiar ações para melhorar a desenvoltura do processo de aplicação de SMED.
Assim temos por objetivo estudar a metodologia SMED, que por sua vez está intrinsicamente ligada ao pensamento enxuto e no Lean Manufacturing. Neste cenário então, encontra-se o objeto de estudo; uma linha de envase de uma cervejaria, no entanto, trataremos especificamente dos transportadores de caixas da linha de envase, pois seu setup é justamente uma tarefa atribuída ao corpo operacional e que demanda uma quantia de tempo relevante, portanto vislumbramos oportunidade de ganho imediato caso a metodologia seja aplicada, pois com o cenário industrial e comercial cada vez mais competitivo e em constantes mutações, as empresas necessitam cada vez mais estarem preparadas para responder muito rapidamente às mudanças de um mercado imediatista e às (naturais) alterações efetuadas e exigidas pelos seus 
clientes. Longe vão os tempos em que na indústria encontrávamos grandes e longos lotes de produção. Por um lado, os clientes procuravam encomendar grandes quantidades, não havia muita variedade de produtos e opções, e o planeamento das fábricas procurava o tradicional agrupar de ordens para “rentabilizar” e reduzir o impacto da perda do tempo dos setups. Esta era (ou ainda é em muitos casos) o pensamento tradicional: esconder o problema (tempo que o setup demora) e não eliminar ou reduzir esse problema. Mas com o desenvolvimento, a competitividade entre empresas, uma oferta de produtos e de opções com crescimento exponencial, o reconhecer que os custos de produzir grandes lotes são superiores aos “custos” de produzir lotes pequenos, e finalmente, ao fato de nenhum dos intervenientes na cadeia de valor querer ter elevados estoques, há cada vez menos condições para produzir em grandes lotes e a solução passa pelos lotes pequenos de produção e na capacidade de resposta rápida aos clientes. O setup tinha mesmo de ser reduzido e preferencialmente eliminado. Mas dado que a extinção do setup é tida como fora de cogitação, temos que é um mal necessário, tanto que para efeito de cálculos de OEE, seu tempo já é contabilizado.
INDICADOR OEE
A sigla OEE vem do inglês “Overall Equipament Effectivences” ou Eficiência Geral de Equipamento; e é um indicador desenvolvido pelo Japan Institute of Plant Maintenance.
O indicador é capaz de medir os resultados que surgem do conceito TPM (Total Productive Maintenance).
Ele representa a medida de agregação de valor de um equipamento ou uma linha de montagem.
Aqui entra a ferramenta de melhoria a que no “Lean” damos o nome de SMED –Single Minute Exchange of Die – cuja versão é, mudança de ferramenta em menos de dez minutos, ou então, mudança de produto (ou de fabrico) em menos de dez minutos). A metodologia SMED - Single Minute Exchange of Die, de Shigeo Shingo, desenvolvida no Japão entre 1950 e 1969 é referência quando se trata da redução de tempos de setup em máquinas.
Assim, vamos nos apropriar das diretrizes que esta ferramenta preconiza e aplicar ao Setup dos transportes de caixas de uma linha de envase em uma fábrica de bebidas, otimizando o tempo de execução de tarefas, eliminando desperdício de tempo e energia por falta de planejamento e por dificuldades técnicas. 
Portanto, o presente trabalho justifica-se, pois, evidencia oportunidade de ganhos imediatos com a aplicação da ferramenta que é a base deste estudo, a SMED. 
O principal ganho que a aplicação da ferramenta se propõe é a alavancagem dos resultados produtivos, o OEE.
Uma vez que a aplicabilidade dos conceitos da ferramenta permitirá a diminuição do tempo de set up, e por consequência a economia de mão de obra operacional, indiretamente ainda acarreta na economia de diversos outros insumos que são gastos independentemente da linha estar ou não em produção, como exemplo ; custos com energia elétrica em função de iluminação ( dado que independentemente da linha estar em produção, ocorre este gasto ), custos com geração de vapor ( pois mesmo com linha parada em set up, equipamentos como pasteurizador e lavadora de garrafas continuam aquecidos, e embora com uma troca térmica menos intensa do que com a linha em produção, ainda assim há consumo de vapor , água tratada pra geração de vapor, lenha etc...). Ou seja, numa proporção menor, mas não necessariamente desprezível, muitos gastos podem ser minimizados ou otimizados em decorrência da diminuição do tempo de set up. 
1.1.1 Lean Manufacturing 
Muito embora o tema do trabalho seja a ferramenta SMED, a mesma está entisica no Sistema Toyota de Produção, o qual é regido pelas premissas do Lean Manufactuing, ou Produção Enxuta, de modo que é válida uma breve abordagem ao tema, evidenciando que a otimização de processos de setup está diretamente relacionada ao Lean.
O Lean Manufacturing é uma abordagem sistemática para identificar e eliminar os desperdícios (atividades que não agregam valor) através da melhoria contínua, com o fluxo de material puxado pelo pedido do cliente.
O lean manufacturing é o nome que se dá ao Sistema Toyota de Produção, que se baseia numa abordagem
sistemática para identificar e eliminar o desperdício (aquilo que não agrega valor) através da melhoria contínua, com fluxo de material puxado, buscando qualidade total. E esse contexto de desafios e mudanças requer funcionários motivados, satisfeitos e comprometidos, uma vez que eles são fundamentais no processo de desenvolvimento organizacional.
Mas a história do lean remonta muito antes da fase em que começou a ficar conhecido. O conceito do lean manufacturing, como chamamos o Sistema Toyota de Produção, surgiu com o pai do fundador da Toyota, foi quando Sakichi Toyoda (1867-1930), fundador da Toyoda Teares (Toyoda Automatic Loom) criou, em 1924, o primeiro tear automatizado em que, além de fazer as trocas automaticamente, também parava a produção, caso o fio arrebentasse. Esse é o conceito jidoka (capacidade de o equipamento parar e sinalizar em caso de problema), que é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção.
Kiichiro Toyoda (1894-1952), filho de Sakichi, ao viajar para os Estados Unidos com o intuito de licenciar a fabricação de teares, ficou entusiasmado com os automóveis e a indústria que estava em franco crescimento nessa época. Voltando para o Japão, iniciou, em 1933, uma linha de fabricação de automóveis dentro da própria indústria do pai. Em 1936 é lançado o primeiro automóvel, o Standard Sedan AA 1936, ainda com a marca Toyoda, e não Toyota.
Em 1937, Kiichiro funda a Toyota Motor Co, e convida seu primo, Eiji Toyoda (1913-2013), para trabalhar com ele. No ano seguinte, Kiichiro lança o JIT (just-in-time), que significa entregar o que é pedido, quando e onde é requerido. Isso implica em eliminação de estoques desnecessários e aumento de produtividade. O JIT é o segundo pilar do Sistema Toyota de Produção.
Com o ingresso de Taiichi Onho (1912-1990) na Toyota, em 1943, reforça-se o time que estava construindo as bases do modelo Toyota de Produção. Taiichi Ohno, um engenheiro nascido na China, por suas contribuições ao desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, é reconhecido como um dos maiores responsáveis pelo seu sucesso.
Em 1953, o engenheiro Shigeo Shingo (1909-1990), que na época já fazia consultoria, inicia sua jornada na Toyota. Nesse mesmo ano, Taiichi adota o kanban na fábrica. Mais de 10 anos depois, seria adotado também com os fornecedores, completando todo o ciclo de puxada de material.
A criação do sistema, em resumo, se deve principalmente a 5 pessoas:
O fundador da Toyoda Teares e mestre de invenções, Sakichi Toyoda
Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi, fundador da Toyota e segundo presidente
Eiji Toyoda, primo de Kiichiro, tornou-se o quinto presidente
Taiichi Ohno, executivo e engenheiro, criador do kanban
Shigeo Shingo, engenheiro e criador do setup rápido e poka-yoke
Figura 1- Essência do Lean Manufacturing 
	A ESSÊNCIA DO LEAN MANUFACTURING
	REDUZIR DESPERDÍCIOS
	Reduzindo tempo
	Reduzindo estoques
	Reduzindo área
	Reduzindo etapas
	Reduzindo defeitos
Fonte: Autor da pesquisa (2016)
PROBLEMA
Como já fora abordado, a competitividade no mercado força a empresa em seus diversos seguimentos a aperfeiçoarem todos os seus processos, em todas as cadeias. Elas têm que otimizar a sua produtividade (melhorando a relação de entradas X saídas). Caso contrário, empresas que operam ineficientemente, com desperdícios de materiais, insumos, tempo de lead time demasiadamente longos, estão fadados ao enfraquecimento, que por consequência as levarão ao término de sua operação.
Para ilustrar o quanto o fator “tempo” é importante em uma operação industrial, consideraremos uma indústria cervejeira, e nesta indústria vamos nos ater ao envasamento de bebida em garrafas.
A linha de envase em questão, a qual também é o objeto de estudo, trata-se de uma linha totalmente automatizada e que tem uma capacidade nominal de envasar 62.000 garrafas de 600 ml por hora, 1.033 garrafas por minuto, 17 garrafas por segundo. São números expressivos, e até mesmo sem desdobrarmos o estudo, apenas intuitivamente, já pressupomos que qualquer perca de tempo neste processo se traduz em percas de produção consideráveis.
Esta linha de envasamento por sua vez não opera somente com um único modelo de garrafa. De acordo com as demandas de mercado, esta linha precisa ser flexível para envasar bebida em outras embalagens; garrafas de 300 ml e também garrafas de 1000 ml. E o molde logístico que opera no grupo, (com demanda empurrada atrelada ao nível de consumo das unidades revendedoras) faz com que ocorram muitas alterações de produção em curtos intervalos de tempo.
Estas alterações de produção para produtos com embalagens diferentes incorrem em setup na linha. Setup é uma palavra usada na língua inglesa que em português pode significar configuração, instalação, organização, disposição ou regulagem. Assim, uma vez que a linha está em produção com determinado tipo de garrafa e se finda esta produção, inicia-se o setup para configurá-la a produzir com um novo tipo de garrafa.
O setup é feito pela própria equipe de operadores de envase com o suporte da equipe de manutenção. Ajustes mais complexos são executados conjuntamente com mecânicos. Ajustes e configurações menos complexos, como a preparação das esteiras transportadoras de caixas, são executados por operadores que embora sejam treinados para esta atividade, inevitavelmente, corriqueiramente se deparam com dificuldades técnicas, fatores imprevistos, quebras de componentes, falta de planejamento. Todos estes fatores refletem em atrasos para o star up da linha. E estes atrasos incorrem em perca de produtividade, pois todo o período em que a linha esteve indisponível, além de deixar de produzir ela ainda consumiu muitos custos fixos.
Entendendo que neste cenário existe uma oportunidade de ganho, este estudo se propõe a aplicar a ferramenta SMED na execução do setup dos transportadores de caixas da linha de envase.
OBJETIVOS
Objetivo Geral ou Primário
Analisar a metodologia SMED, suas diretrizes e preceitos e aplicar para otimização do setup dos transportes de caixas em uma linha de envase de bebidas, haja visto que sua aplicação satisfaz as premissas do TPM, através do qual se propõe que os operadores, através da Manutenção autônoma, sejam autossuficientes e eficientes em atividades de manutenção autônoma e setups.
1.3.2 Objetivos Específicos ou Secundários
1)	analisar a metodologia SMED, a ferramenta de melhoria a que no Lean damos o nome de SMED –Single Minute Exchange of Die – traduzido, mudança de ferramenta em menos de dez minutos, ou então, mudança de produto (ou de fabrico) em menos de dez minutos). Fazer levantamento bibliográfico para evidenciar o que a literatura científica prega a esse respeito.
2)	verificar a atual condição de trabalho ou de operação, identificar os problemas, entender onde estão as restrições, pois onde residem essas perdas é onde também existem as oportunidades de ganho.
3)	encontrar soluções que possam corresponder aos gargalos restritivos da atividade.
4)	De posse do levantamento teórico e científico acerca do SMED, e de posse da avaliação da atividade já evidenciado as restrições e gargalos, aplicar em campo as soluções levantadas a fim de conseguir os resultados almejados, ou seja, efetivamente diminuir o tempo do setup dos transportes de caixas da linha de envase.
Figura 2 - trecho de transporte de caixas e encaixotadora de garrafas
Fonte – Site da Krones
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 SMED
Single Minute Exchange of Die ou SMED ou em tradução aproximada "troca rápida de ferramentas" é uma ferramenta elaborada inicialmente por Taiichi Ohno e, mais tarde, consolidada por Shigeo Shingo. É empregado na indústria para reduzir o tempo do processo de setup (preparação de máquinas, equipamentos e linhas de produção). Isto é conseguido através da otimização do processo de reconfiguração das ferramentas e dispositivos de fixação de materiais.
Shigeo Shingo desenvolveu o conceito realizando programas de consultoria para diversas montadoras de automóveis
que queriam eliminar os gargalos das linhas de prensas de estampagem. Observou que os gargalos eram causados por longos e demorados processos de mudança das prensas que impactavam no tamanho dos lotes produzidos.
O tempo setup num posto de trabalho, não traduz uma operação de valor acrescentado para o produto.
A redução do Single Minute Exchange of Die, produz efeitos imediatos e diretos no aumento do tempo disponível para a produção e na redução do tempo efetivo do ciclo produtivo. Assim sendo, analisa-se um incremento visível na produtividade e ainda uma adaptação nas proporções de produção às flutuações da procura, numa óptica de JIT (Just In Time).
Alguns dos principais problemas observados por Shigeo Shingo, prendiam-se nos tempos denominados de NAV (atividades que não agregam valor a produção) eram elevadas e que o principal motivo era a frequente necessidade de mudança das ferramentas da prensa sempre que se terminava um lote e era necessário começar um novo. Ao analisar o trabalho diária dos operadores, Shigeo shingo identificou que as operações se centravam essencialmente em duas categorias:
Internas – montagem e desmontagem que só eram possíveis com a máquina parada;
Externa – transporte entre a área de armazenagem das peças e a máquina, podendo este ser efetuado com a máquina em funcionamento.
Assim sendo, o primeiro passo do SMED, foi referenciado como sendo a definição de processos detalhados, que permitisse que todos os elementos necessários para executar eficaz e eficientemente a mudança de peças na máquina estivessem junto desta no exato momento de conclusão do primeiro lote.
Um segundo passo, centrou-se na análise e readaptação das operações internas em operações externas e uma redefinição das tarefas a serem efetuadas com a máquina parada.
A sequência do procedimento base de mudança de ferramentas:
Preparação, ajustamento, verificação de matérias-primas, ferramentas, etc. Ou seja, garantir que todos os materiais, sejam matéria-prima, sejam ferramentas associadas à laboração normal e eficiente da máquina, estejam junto desta.
Montar e desmontar as ferramentas, desmontar a ferramenta anterior e montar a nova necessária ao processo seguinte.
Medições, ajustes e calibrações.
Realização de provas de produção, realizar peças teste, consoante os resultados efetuar todos os ajustamentos necessários.
2.2 METODOLOGIA MONDEM 
Mondem apud Pereira (2008), propõe uma metodologia baseada em quatro estratégias e seis técnicas de implantação. As estratégicas possuem os mesmos objetivos da metodologia de Shingo. Na segunda etapa ocorre a eliminação de ajustes, responsável por 60% do tempo de setup interno, e a padronização das ferramentas. Em seguida, é objetivada a eliminação do processo de troca de ferramentas, por meio da intercambialidade entre peças. A última estratégia é a produção simultânea de peças. As seis técnicas de implantação propostas por Modem (1983) são as seguintes: Padronização de função e conversão de setup interno em externo; Padronização de peças necessárias do equipamento; Utilização de fixadores rápidos; Utilização de ferramentas de fixação suplementar; Operações paralelas; Mecanização. 
2.3 METODOLOGIA BLACK
Black apud Pereira (2008), propõe um método científico com base na análise de tempos e movimentos em relação às atividades de setup. A implantação da TRF não requer grandes investimentos, sendo sua estratégia dividida em sete etapas. Inicialmente, deve-se determinar o método existente, realizar estudo de tempos e movimentos em relação às atividades de setup. A segunda etapa compreende separar as atividades internas das externas, em seguida, fase três, é realizada a conversão de atividades internas em externas. O próximo passo é a redução ou extinção dos elementos internos. Os processos 5, 6 e 7, compreendem na aplicação da análise de métodos, treinamento e qualificação do operador e, finalmente, a eliminação de ajustes e abolição do setup, respectivamente. Ou seja, esta metodologia possui 7 etapas sucessivas.
2.4 METODOLOGIA HARMON E PETERSON 
Harmon e Peterson apud Pereira (2008), não formalizaram uma proposta metodológica, mas propõem uma classificação das operações de setup em três grupos: Mainline (principais), que correspondem ao setup interno; off-line (secundárias), onde congregam as operações de setup externo; desnecessárias, que definem as operações que não contribuem para a melhoria do setup, devendo ser eliminadas. Outro aspecto importante é a eliminação do processo de tentativa e erro, através do uso de documentação de regulagens, revisões periódicas e calibragens dos dispositivos de controle e manutenção preventiva do equipamento, são ainda aspectos ressaltados pelos autores. 
O objetivo não é estabelecer comparação entre as metodologias, mesmo por que elas se assemelham em muitos aspectos, e em algumas particularidades uma ou outra traz uma abordagem complementar, de modo que ao invés de elencar qual seria a melhor ou a mais eficiente metodologia, usaremos as particularidades para complementar uma sequência lógica, racional e objetiva da aplicação da ferramenta de modo que atenda melhor as necessidades levantadas.
3 METODOLOGIA 
Com a finalidade de promover melhorias nos processos da empresa, através da implantação do projeto de redução dos tempos de set up, promoveu-se um projeto voltado para a conversão e redução de setup baseado nas técnicas de SMED. Tal pesquisa foi desenvolvida utilizando a metodologia de pesquisa-ação, onde um dos autores participou diretamente do projeto como coordenador de uma equipe de Set up da empresa. De acordo com Thiollent, apud Macke (2011), a pesquisa-ação é uma concepção de pesquisa e intervenção em determinados setores de atuação social junto aos atores significativos em processos de mudança. Para o desenvolvimento do método de pesquisa, foram usadas as etapas de exploração, entendimento aprofundado do problema e análise dos resultados das ações implantadas. Para a pesquisa, foram utilizadas as seguintes fases clássicas: Fase Exploratória; Fase de Pesquisa Principal, Fase de Ação e Fase de Avaliação. Conforme Fogliatto & Fagundes (2003), a formação de equipe é um ponto de grande importância no projeto de implantação de metodologia para a implantação da SMED. 
A equipe de implantação é responsável pela velocidade e pelo sucesso das ações no projeto de implantação. No caso desta pesquisa, a equipe foi formada levando-se em consideração os aspectos como conhecimento técnico e prático com o equipamento, liderança, senso de propriedade e habilidade com pessoas. Na Fase Exploratória, onde os problemas são identificados e os planos são elaborados, foram levantados os dados referentes aos tempos e quantidades de setups realizados nas linhas. Para a escolha da linha, priorizou-se o maior tempo médio mensal de troca e o baixo nível de automação, uma vez que a condição do trabalho foi a melhoria da produtividade com baixo investimento. Nesta fase, a equipe pesquisou métodos de SMED e TRF e definiu as etapas de trabalho no projeto. 
Segundo Thiollent (1997) e Macke (2011), a Fase de Pesquisa Principal é a etapa do planejamento da ação, considerando as ações como alternativas para resolver o problema. Nesta fase, foram tomados como base os dados colhidos na fase exploratória para fazer o levantamento dos pontos onde as melhorias serão desenvolvidas, sendo apresentadas e examinadas pela equipe, com a finalidade de transformar setup interno em externo e desenvolver melhorias que possibilitem a redução de tempo. O passo seguinte foi colocar as melhorias efetivamente em prática, apresentando os futuros ganhos que estas irão propiciar. Portanto, fez-se necessário o treinamento de todos os funcionários envolvidos, para que as melhorias sejam implantadas com sucesso. Segundo Krafta (2007), a Fase de Avaliação é a etapa da pesquisa-ação que apresenta dois objetivos principais: verificar os resultados das ações no contexto organizacional da pesquisa e suas consequências a curto
e médio prazo e extrair ensinamentos que serão úteis para continuar a experiência e aplicá-la em estudos futuros. Desse modo, foram apresentados os resultados adquiridos através das ações de melhorias propostas no planejamento, relatando, em cada etapa, o procedimento de acordo com o novo processo de TRF, deixando-o à disposição para futuras implementações em outras linhas de produção.
4 DESCRIÇÃO DO PROJETO DE SMED 
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Este estudo foi realizado em uma indústria de bebidas, especificamente na linha de envasamento de cerveja em garrafa.
4.1.1 Etapas do projeto de SMED 
A linha de engarrafamento, onde foi realizada de redução do tempo de troca, possui 10 máquinas operando 24h por dia, com uma capacidade de 62000 garrafas por hora, produzindo 09 modelos diferentes. Nela trabalham 16 funcionários, além de um dos autores deste trabalho que exerce a função de Coordenador, outros dos autores fazem parte da equipe de manutenção. O processo de engarrafamento de cerveja relativo à Linha 01 caracteriza-se por 11 etapas. As principais etapas do processo foram comentadas para melhor compreensão do método proposto. A partir da análise comparativa entre as metodologias, definiu-se as seguintes etapas metodológicas da SMED, como: Formação da equipe de SMED; Escolha do setor linha de envase; Levantamento das operações e respectivos tempos; Análise das operações e das oportunidades de melhoria; Separação do setup interno e externo; Implantação das melhorias e redução do tempo de setup; Treinamento da equipe de SMED; Padronização e conclusões
4.1.2 Etapas da Linha:
Despaletização: Etapa em que os paletes de garrafeiras com vasilhames vazios vindos do varejo são desfeitos e suas caixas individualmente colocadas em um transporte de caixas.
Desencaixotadora: Etapa onde os vasilhames vazios são retirados das caixas (garrafeiras) e colocados em um transporte de vasilhames vazios.
Lavadora de Garrafas: Etapa onde as garrafas vazias passam por um processo de limpeza e sanitização.
Inspeção Eletrônica: etapa, onde individualmente, cada garrafa é inspecionada eletronicamente, a fim de retirar da linha garrafas não conformes e impróprias à envasamento.
Enchedora: Etapa onde as garrafas são cheias de cerveja.
Arrolhador: Etapa onde as garrafas cheias são arrolhadas.
Pasteurização: Etapa em que as garrafas cheias são submetidas à um processo de pasteurização.
Rotuladoras: Etapa onde as garrafas recebem rótulos de corpo e gargalo, bem como código de rastreabilidade, data de vencimento, e um código da Casa da Moeda.
Encaixotadora: Etapa onde as garrafas já rotuladas e prontas para consumo são novamente acondicionadas em caixas limpas
Paletizador: Recebe caixas individuais, forma camadas e monta os paletes de produto acabado.
Existem sub etapas intrínsecas no decorrer do processo, mas sem relevância ao estudo em questão.
Como o objetivo do estudo é otimizar o set up nos transportes de caixas, parte das etapas acima descritas serão ignoradas, haja visto que não tem relação direta com a parte da linha a ser pesquisada, portanto, os processos que vamos nos ater compreendem as seguintes etapas:
Despaletização: Pois após desfazer os paletes com caixas de vasilhames vazios, o robô despaletizador coloca as caixas individualmente em um transporte de caixas.
Desencaixotadora: As caixas com vasilhames vazios vindas do despaletizador por meio do transporte de caixas entram na desencaixotadora em fila de oito caixas. O trecho de transporte interno da desencaixotadora também compreende como objeto do estudo.
Lavadora de caixas: as caixas de vasilhame, após serem esvaziadas pela desencaixotadora passam por uma lavagem a jato em uma máquina chamada lavadora de caixas, cuja parte interna, por compreender um trecho de esteiras, também faz parte do estudo.
Magazinde de Caixas: é um acumulador de caixas vertical, onde à medida em que o fluxo da linha se altera, ganhando ou perdendo cadência ele tanto acumula como pode ceder caixas vazias limpas para o processo. Embora seja um acumulador vertical, é composto por 10 níveis de guias onde as caixas se apoiam além de um trecho de transporte.
Encaixotadora: Máquina que vai colocar a cerveja já engarrafada e pronta para consumo em caixas já limpas.
Check-Mat: é um equipamento, que por meio de sensores indutivos, reconhecem a ausência de garrafas nas caixas e tira caixas com garrafas faltantes do fluxo da linha, essas caixas vão para um transporte alternativo, são completadas manualmente e voltam ao fluxo normal.
Paletizador: Recebe as caixas já cheias, forma camadas e monta os paletes nas configurações definidas para cada SKU.
5 DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS D EQUIPAMENTO QUE É O FOCO DO ESTUDO 
5.1 TRANSPORTES DE CAIXAS
Como já fora dito, os vasilhames, tanto cheios de produto acabado bem como vasilhames vazios vindos do varejo por meio da logística reversa, são acondicionados em caixas plásticas.
As caixas podem receber de 12 a 24 unidades de garrafas dependendo do SKU. Embora essa linha produza 09 SKUs diferentes, estes são acondicionados em 03 modelos de caixas e daí a necessidade de setup nos transportes de caixas.
Entende-se por transporte de caixas trechos de esteiras que levam as caixas, tanto cheias como vazias, sejam cheia de produto acabado ou cheia de vasilhame de uma máquina à outra durante as etapas do processo já descrito anteriormente. Trechos internos das máquinas que envolvem a movimentação das caixas também são compreendidos como transporte de caixas.
5.1.1 Descrição técnica dos transportes de caixas
Basicamente os transportes de caixas são esteiras de 7” (sete polegadas) de largura, cujas secções lineares têm 3.000 mm de comprimento, e os trechos curvos também são seccionados em diferentes comprimentos (dependendo do raio da curva). As esteiras são constituídas de chapas de aço inoxidável unidas umas à outra por pinos (união tipo dobradiça). A transição de um trecho para o outro é feito por uma chapa lisa, denominada chapa de passagem.
A movimentação das esteiras ocorre por meio de conjunto moto-redutores ligados às engrenagens motrizes e acionados por inversores de frequência. Todos os trechos são dotados de rodas guias (ajudam a manter a esteira alinhada e estável na parte de retorno). As esteiras deslizam sobre perfis planos de PU.
As laterais dos transportes de caixas são compostas de chapas de Inox, cujo objetivo é impedir que as caixas caiam ou virem durante o transporte. Estas chapas são fixadas por meio de braços parafusados à estrutura das esteiras.
6 OBSERVAÇÃO E LEVANTAMENTOS
O levantamento dos tempos das operações foi realizado por cronometragem, por um período de um mês. Observa-se que, com o conhecimento de todas as etapas da linha de produção e dos seus respectivos tempos, pode-se implantar o primeiro estágio de SMED de Shingo, concluindo-se que todas as operações são realizadas no conceito de setup interno, havendo necessidade de parar as máquinas para realizar os ajustes específicos de troca de cada lote. 
Após avaliações dos métodos utilizados no quadro de setup atual, foram identificadas oportunidades em diversas etapas, para aplicação de melhorias, as quais permitiam um baixo investimento financeiro e resultavam em redução significativa do tempo final. Nesse sentido, identificaram-se alguns problemas que causavam um elevado tempo de setup, dentre eles: Distância entre máquinas e ferramentas de ajustes; Profissionais não habilitados para a realização de setups; Atividades com objetivos inerentes realizadas de modo independente; Desorganização das ferramentas nos locais de aguardo; Elevado número de pequenos ajustes nas máquinas; Profissionais responsáveis por grande número de atividades.
 A partir da análise do atual estágio da condição de set up, foi estabelecido um planejamento de atividades fundamentado nas técnicas de SMED, com o objetivo alcançar reduções no tempo de setup. 
O tempo de preparação e setup dos equipamentos é uma operação muitas
vezes complexa e demorada e sem qualquer valor acrescentado para o produto, de forma que a sua redução tem um efeito direto no tempo disponível para produção e na redução do tempo total do ciclo de produção, contribuindo assim para a melhoria de diversos indicadores fabris, sobre tudo o OEE.
No entanto, antes de estabelecermos uma sistemática de atuação frente a tudo que fora constatado durante as observações, antes de implementarmos o passo a passo que a ferramenta SMED preconiza, houve um trabalho de disseminação sobre o conceito da ferramenta junto à equipe, mostrando que tínhamos um cenário que era muito rico em oportunidades de ganhos. Assim, foi também mostrado quais eram os tempos de set up levantados durante o período de observações (durante o período de observação foram acompanhados quatro sets ups, onde o tempo médio de duração, considerando a parada da linha e a partida pós set up foi de três horas e vinte minutos e o tempo médio de setup somente dos transportes de caixas foi de uma hora e vinte minutos).
 O primeiro passo definido por Shingo (2000) foi então a definição dos procedimentos detalhados para as operações externas de modo a garantir que tudo o que fosse necessário para executar uma mudança de ferramenta estejam devidamente preparado e disponível junto ao equipamento no exato momento em que termine a produção do lote anterior, para que imediatamente após a conclusão do lote em questão tudo quanto for necessário para a execução da atividade ( materiais, ferramentas, insumos ) esteja disponibilizado. Observa-se que para que isso ocorra de forma precisa e assertiva também é muito importante o prévio planejamento, a clareza e a fluidez na transmissão das informações sobre mudanças de produção, mudanças na programação.
Embora não necessariamente faça parte do objeto do estudo, mas inevitavelmente está intrínseco ao processo de produção e aos processos de mudança de produção o PCP tem papel fundamental nos processos de troca de fabrico, pois em muitos casos o PCP já tem antecipadamente a informação de toda programação de produção, de eventuais trocas de produto. Em muitos casos também, o PCP é responsável por garantir o provimento de materiais, insumos, produtos para as produções. Daí a necessidade e a extrema importância e de as áreas estarem alinhadas entre si no âmbito da informação, da programação a fim de garantir que tudo esteja devidamente preparado no momento exato da conclusão do lote anterior. Em muitos casos, antes mesmo que ocorra a finalização do lote em produção e que antecede o setup, já é possível adiantar muitas atividades, ferramentas, posicionar kits de setup. Isso contribui significativamente para redução do tempo de preparo.
O passo seguinte foi à tentativa de conversão das operações internas em operações externas e a sistematização e otimização dos procedimentos das operações que necessariamente têm que ser executadas com a máquina parada (SHINGO, 2000). 
6.1 ESTÁGIO PRELIMINAR
6.1.1 Setup Interno 
Segundo Shingo (2000) o setup interno são todas as operações que só podem ser executadas com o processo e/ou equipamento parado. No caso do estudo, muito pouca interferência pode ocorrer no equipamento quando este ainda está em produção e ou movimento.
6.1.2 Setup Externo
Segundo Shingo (2000) o setup externo são todas as operações que podem ser executadas paralelamente com a produção, ou seja, não é necessário que o processo e/ou equipamento esteja parado para desenvolver esta atividade. Assim, antes que o atual lote termine, já é possível iniciar ou antecipar algumas atividades relacionadas ao setup para produção do próximo lote. Para tanto, é imprescindível um planejamento prévio. Como já referido, no caso específico dos transportes de caixas, a maior parte do setup é interno, de modo que praticamente nenhuma alteração ou intervenção possa ser realizada quando ainda se tem equipamento em movimento. 
6.2 1º ESTÁGIO: SEPARAR SETUP INTERNO E EXTERNO
Segundo Shingo (2000) distinção entre as operações de setup interno e externo consiste no principal passo da metodologia SMED. As técnicas a seguir são efetivas para assegurar que as operações que podem ser realizadas como setup externo sejam de fato, conduzidas com o equipamento em funcionamento. (Embora fosse revisado todo o processo foi evidenciado quase nenhuma oportunidade de conversão de setup interno em externo).
a. Utilização do checklist ou folha de verificação: Tem como objetivo de auxiliar o desenvolvimento do processo de troca de produto com todas as ferramentas e operações necessárias para um bom setup, com o nome de todas as ferramentas, as especificações, parâmetros e detalhamento de montagem, são essenciais para a correta execução da operação de setup.
A elaboração de um checklist específico, ou seja, detalhado para cada equipamento ou operação deve ser adotado. Quanto maior as informações contidas, maior a facilidade de operador desenvolver o setup. A utilização de um checklist geral pode tornar confuso o desenvolvimento das operações do setup, sendo normalmente ignorado pelos operadores (SHINGO, 2000) e o não uso de um checklist pode induzir operador a erros, esquecimentos, pular etapas e procedimentos importantes.
b. Verificação das condições de funcionamento: Além do checklist, é necessário verificar se todas as peça e ferramentas que serão utilizadas durante o setup interno estão em boas condições de funcionando. Caso haja necessidade de consertos e reparos, os operadores e mecânicos devem agir com rapidez para não prejudicar o tempo padrão de troca, é muito importante que ferramentas e peças estejam verificas antes do início do setup para que ações sejam feitas antes da preparação do equipamento (SHINGO, 2000). 
c. Melhoria no transporte das ferramentas de setup: É muito importante que todas as ferramentas estejam organizadas e conferidas antes do início de setup (SHINGO, 2000). 
No entanto, devido melhoria no processo de fixação das guias laterais das esteiras, cujo setup é responsável pelo maior tempo desprendido, foi possível eliminar o uso de ferramentas no setup, o que nos deu ganho de tempo em relação à execução e economia de tempo, uma vez que não é mais necessário providenciar, separar e manusear ferramentas.
6.3 2º ESTÁGIO: CONVERTER SETUP INTERNO EM EXTERNO 
Apenas identificar as atividades de setup interno e externo, não é capaz de trazer melhorias para o processo de setup, o 2º estagio envolve duas noções importantes para analisarem: 
a. Reexaminar as operações para verificar se algum passo foi erroneamente identificado como setup interno; 
b. Encontrar meios para converter estes passos para setup externo. 
No estágio anterior foram apresentadas as principais técnicas para identificar setup interno e externo e como cumpri-las, durante a preparação do equipamento, as demais operações do setup interno devem ser analisadas a fim de verificar a possibilidade de transformá-las em atividades do setup externo. Para isso, é imprescindível a criatividade, pois muitas condições inovadoras podem ser aplicadas ao processo de conversão de set up interno em externo. 
6.4 3º ESTÁGIO: SIMPLIFICAR AS OPERAÇÕES DE SETUP 
Após implementar o estágio 1 (separar setup interno em externo) e o estagio 2 (converter setup interno em externo) da metodologia SMED, objetivo principal do estagio 3 é concentrar esforços no simplificar e realizar atividades simultâneas nas operações de setup. Primeiramente, devem-se buscar melhorias radicais para as operações de setup externo, como, por exemplo, realizar mudanças nos estoques de insumos e de peças/ferramentas para melhorar a organização dos locais e otimizar a forma de transporte dos mesmos, reduzindo o tempo de deslocamento. 
Além disso, de acordo com Shingo (2000) algumas ações podem ser tomadas para melhorar as operações do setup interno: 
Nesta etapa, foi onde encontramos a maior oportunidade de ganho de tempo, haja visto que a possibilidade de converter setup interno em externo fica praticamente inviabilizada.
O maior ganho de tempo foi possível graças à mudança do sistema de fixação das laterais dos transportes.
A princípio o setup nos trechos de transporte de caixas se dá basicamente com a alteração de parâmetros de velocidade das esteiras (esta alteração de parâmetros é feita através de um painel touch screen , onde as receitas para cada SKU já estão prontas, nesse caso o operador somente seleciona a nova configuração e confirma a alteração ). Esta alteração é feita imediatamente após o termino do lote antigo.
Outro ponto do setup é a alteração física do equipamento, é a sua adequação para funcionar com um novo modelo de caixa. Para tanto basta alterar o posicionamento das guias laterais das esteiras de acordo com o modelo de caixas que irá ser utilizada na produção.
Anteriormente, as fixações das guias laterais dos transportes eram feitas através de parafusamento à estrutura das esteiras, e modo que para toda alteração era necessário o operador pegar uma chave de boca 17mm, soltar parafusos dos suportes, fazer o reposicionamento da guia e tornar a apertar os parafusos de fixação
O principal ganho de tempo ocorreu com a substituição dos suportes de guias antigos por modelos novos que dispõe de um fácil mecanismo de ajuste e fixação.
Os modelos de suportes de guias novos possuem uma combinação de manípulos que dispensam o uso de chaves e ferramentas, e também um dispositivo de ajuste telescópico que torna a atividade muito fácil, rápida, sem esforço físico, dispensando o uso de ferramentas e chaves.
a. Identificar operações paralelas: são envolvidas mais de uma pessoa para a realização do setup interno, a fim de tornar o processo mais rápido, devido à economia de movimentos gerada. Quando apenas uma pessoa é responsável pelo setup, ela perde muito tempo deslocando-se de uma máquina para a outra, enquanto que, quando há mais pessoas, cada uma pode permanecer em uma máquina, reduzindo o deslocamento. Após a conclusão do 1º e 2º estágio da ferramenta SMED, a grande parte das tarefas foram simplificadas, permitindo que, até mesmo, os trabalhadores menos habilidosos sejam capazes de auxiliar o operador durante o setup (SHINGO, 2000). 
Neste quesito foi revisado a disposição da mão de obra, delegado que cada operador seja responsável pelo seu equipamento e nos trechos de transporte que ligam uma etapa à outra, foi convencionado que se faria o setup em duplas, de modo que cada operador ajuste um lado da esteira, evitando assim o excesso de movimentação do mesmo colaborador, tornando a atividade muito mais rápida e com menos desgaste físico dos envolvidos.
b. Eliminar os ajustes: como já mencionado, os testes e ajustes consomem cerca de 50% do tempo de setup. Eles são comumente gerados devido a centralizações imprecisas, erros de dimensionamento de ferramentais, desvios de calibração, entre outras razões. Para eliminá-los, é preciso fixar parâmetros numéricos, a partir da colocação de graduações, seja com escala linear, com relógios, com conta-giros, evitando, assim, utilizar a intuição para efetuar os ajustes. Além disso, é importante definir a linha de centro e os planos de referência para melhorar o desempenho de um setup. Depois que todas essas medidas foram colocadas em prática, se desejado, pode-se partir para a mecanização do setup (SHINGO,2000). Nesta etapa, foram adotadas marcações em forma de escalas nos eixos de ligação dos suportes das guias. Como utilizamos 03 posições, uma para cada SKU, foram colados nos eixos de ligação adesivos com 03 escalas em cores diferentes, de modo que cada SKU tem sua cor padrão. Com essa graduação padronizada em todos os trechos de transporte, o setup ficou rápido e eliminou totalmente o retrabalho pós setup relacionado a novos ajustes. Outro ganho relevante, foi que, devido não ser mais utilizado sistemas de fixação por parafusos e porcas, eliminamos o retrabalho relacionado a porcas e parafusos que frequentemente estavam travados, com roscas danificadas, retrabalhos estes que refletiam em grandes atrasos.
7 PONTOS IMPORTANTES PARA O SUCESSO DO SMED 
Além de cumprir com os estágios da metodologia SMED, algumas outras ações podem auxiliar na redução do tempo de setup. Em primeiro lugar, é preciso persuadir os gestores da área sobre a necessidade de efetuar melhorias no setup, a partir de dados que comprovem as perdas decorrentes de operações ineficientes. Isso porque os esforços não terão sucesso caso não haja o apoio da empresa como um todo. 
Outro fator que favorece a implantação de projetos de melhoria de setup é a formação de um grupo de estudo dedicado à análise das operações de setup, composto por pessoas que estejam envolvidas com a execução do setup, como manutentores, operadores de máquina e gestores. 
8 CONCLUSÃO
Com o avanço mundial da globalização e o aumento da competitividade no comércio e na indústria, o mercado vem exigindo cada dia mais que as empresas apresentem uma forma diferente de trabalho, buscando atender de forma rápida a necessidade do cliente, garantindo a qualidade do produto a um baixo custo. 
Na busca para se destacar e manterem-se ativas no mercado em que atuam, se faz necessário aumentar a eficiência e reduzir os desperdícios nos processos industriais, eliminando atividades que não agregam valor ao cliente. Neste trabalho foi realizado um estudo de caso visando a melhoria do processo de setup em uma parte de uma linha de produção envasadora de cerveja. 
Através da aplicação de algumas ferramentas da qualidade, como PDCA, SMED, foram identificadas as principias fontes de desperdícios presentes na operação de setup da linha e implementadas ações buscando reduzir o tempo gasto neste processo. 
No início do trabalho o tempo médio de setup era de 80 minutos, e todas as atividades ocorriam apenas em setup interno, ao final do estudo, após a aplicação de métodos e ferramentas que otimizaram as atividades, minimizaram ajustes e retrabalhos o tempo médio total gasto no setup da parte da linha em que foi o foco do estudo passou para 50 minutos. O ganho representa um aumento de produtividade de 5.165 caixas por mês. Concluindo, a aplicação de forma planejada e estruturada dos métodos e ferramentas abordados, se mostraram extremamente vantajosa e viável, tornando válido o esforço da equipe e o apoio da empresa.
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