2 - Gestão da Cadeia de Suprimentos

Engenharias

Lopes Júnior

em 12/06/2019

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1 Administração da Produção, Papéis estratégicos e obetivos da produção, Estratégia e sistemas de produção, Caracterização do problema de planeamento programação e controle da produção PPCP

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Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

MATERIAL DIDÁTICO

GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

Impressão
e
Editoração

0800 283 8380

www.ucamprominas.com.br

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SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03

UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DA ENGENHARIA DE
SUPRIMENTOS ...................................................................................................... 05
2.1 Administração de produção e operação - APO ................................................. 09
2.2 Sistemas de produção ....................................................................................... 10

UNIDADE 3 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM) – MODELO
COMPETITIVO DE GESTÃO .................................................................................. 22
3.1 Cadeias de suprimentos (supply chain) ............................................................ 22
3.2 Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos ........................................... 26
3.3 Cadeias Produtivas e Cadeias de Suprimentos ................................................ 27
3.4 Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimentos .................................................... 28

UNIDADE 4 – MODELOS APLICADOS NA SCM ................................................. 30

UNIDADE 5 – GESTÃO DA DEMANDA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS .......... 39
5.1 Gestão da demanda na manufatura e em serviços ........................................... 40
5.2 Incerteza da demanda na SCM ......................................................................... 45

UNIDADE 6 – O MÉTODO DOS 3 As – AGILIDADE, ADAPTABILIDADE E
ALINHAMENTO ...................................................................................................... 49

UNIDADE 7 – BENCHMARKING DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..................... 57
7.3 O processo de benchmarking ............................................................................ 58
7.2 O planejamento do benchmarking ..................................................................... 60

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 69
3

Segundo o dicionário Aurélio, engenharia é a arte de aplicar conhecimentos
científicos e empíricos e certas habilitações específicas à criação de estruturas,
dispositivos e processos que se utilizam para converter recursos naturais em formas
adequadas ao atendimento das necessidades humanas.
Suprimentos, numa acepção bem simples, é o mesmo que auxílio, ajuda,
fornecimento, provisão. Daí, podemos definir engenharia de suprimentos como a
área da engenharia que administra os processos que visam atender ao suprimento
de insumos e materiais para que uma organização atinja seus objetivos finais.
Ao engenheiro de suprimentos cabe, dentre outras áreas e atribuições,
trabalhar na aquisição e manutenção de estoques, analisar reposição de materiais
com vistas a manter o nível de estoque de insumos e sobressalentes adequados ao
nível exigido, sempre buscando a melhor relação custo/benefício.
A formação desejada para esse profissional passa pela graduação em
Logística ou Engenharia de Suprimentos, deve cultivar habilidades nos
relacionamentos, ter atitudes proativas, além de uma visão processual e analítica,
afinal de contas será o responsável por todo processo de insumos necessários para
uma obra ou serviço, incluídos aqui a previsão de demanda, o dimensionamento e
movimentação de estoque desde o layout do almoxarifado e, evidentemente, deverá
usar racionalmente a tecnologia da informação e comunicação nos processos de
suprimentos.
Conhecimento, traduzido em “buscar sempre mais”; Habilidade, “saber
como colocar em prática o conhecimento adquirido”; e, Atitude, “colocar em prática
o conhecimento adquirido” resumem as competências necessárias para que a
atuação do Engenheiro de Suprimentos seja eficiente e eficaz em atividades
relacionadas com a Logística.
Pois bem, ao longo do curso teremos oportunidade de repassar conceitos
mínimos necessários ao cotidiano desse profissional, bem como discutir as mais
variadas áreas de atuação, a começar neste módulo pela gestão da cadeia de

suprimentos, os modelos aplicados a ela, a gestão da demanda, o método dos três
As (agilidade, adaptabilidade e alinhamento) e o benchmarking.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas
opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.

UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DA
ENGENHARIA DE SUPRIMENTOS

Podemos dizer que desde os primórdios da civilização o homem pratica
engenharia e que a história dessa área se confunde com nossa história, mas
faremos um grande recorte no tempo para abreviarmos o caminho e chegarmos à
área de interesse.
Em se tratando do Brasil, desde o descobrimento, as atividades
especializadas tiveram sua importância e aplicação. Foi por meio das engenharias
de navegação, matemática, astronomia, cartografia e medicina que Cabral chegou
com sua frota ao nosso litoral. O descobrimento das minas de ouro e sua extração
só foram possíveis graças à engenharia geológica e engenharia de minas.
Até por volta de 1900, o exercício profissional era livre no país, mas a partir
dessa data, o governo se viu pressionado a elaborar legislações que visavam
exercer controle sobre determinadas atividadesprofissionais, tentando limitar o
exercício ilegal de algumas profissões.
Assim, a primeira profissão a ser regulamentada foi a de Engenheiro
Agrimensor. Em 1933, regulamentaram-se as profissões de Engenheiro Agrônomo e
Engenheiro Civil. Nesse ano foi também criado o Sistema CONFEA/CREA'S1
(AFONSO; FLEURY, 2007).
Quanto à Engenharia de Suprimentos propriamente dita, esta se confunde
um pouco com a logística, no entanto ela abrange muito mais, integra processos de
negócios, envolve a engenharia de plantas, não é simplesmente colocar o produto
certo no momento certo na quantidade desejada. Ela evoluiu junto às novas formas
de gerenciamento da produção com a introdução de conceitos como o Just in time
(JIT), engenharia da qualidade, levando a área de compras a setor mais do que
simplesmente tática ou estratégica.

1
Conselho Federal de Engenharia e Agronomia/Conselho Regional de Engenharia e Agronomia

Braga (2006) explica, por meio de quatro estágios, a evolução da área de
compras ou suprimentos, que vai desde a sua submissão a outras funções até a sua
posição de participante na formulação da estratégia da organização, a saber:

Perfil tático:
Estágio 1 – reativo
Estágio 2 – mecânico
Perfil Estratégico:
Estágio 3 – proativo
Estágio 4 – Gerência Estratégica de Suprimentos

O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de valor realizada
pelo setor responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações.
Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam quase
todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de
Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, que consiste na
emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de
contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o setor interno
requisitante e o fornecedor.
Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes de
acordos realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de trabalho de
outros departamentos. Nesse estágio, a preocupação é responder aos estímulos das
outras funções dentro da organização.
Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal
de Compras ou Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”. O restante do
tempo é destinado ao trato com operações rotineiras. As medidas de desempenho
do departamento e dos indivíduos estão relacionadas à eficiência e não à eficácia.
Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os
demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade desse
departamento perante outros setores.

No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do
departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste
departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as
habilidades necessárias para o tipo de aquisição planejada. As comunicações com
os outros departamentos e usuários são incentivadas com o propósito de aprimorar
o entendimento das necessidades do cliente interno.
Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, levando
a iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo
logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e
informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens
e serviços.
Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas em
relação à fase anterior em busca da modernização, embora ainda não seja possível
verificar-se um direcionamento estratégico. Em outras palavras, Compras ou
Suprimentos ainda atuam de forma mecânica e independente das estratégias
competitivas da empresa. Nesse estágio, são identificadas ainda algumas
características adicionais, a saber:
a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na redução
de custo e na eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do departamento.
b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento
profissional dos integrantes do setor, mas ainda não enxergam o potencial do que
tais profissionais podem proporcionar à organização.
c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no
desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos para contribuir na
rentabilidade do negócio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurança
proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se mostra de maneira
proativa, tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos
estratégicos.
A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos dois estágios
apresentados, está voltada para questões do dia-a-dia, de cunho operacional e em
um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, é possível classificar as duas

etapas iniciais como de perfil tático. As práticas relacionadas abaixo ilustram
possíveis rotinas observadas nos estágios um e dois e portam características táticas
quanto aos efeitos proporcionados na sua execução:
a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos requerimentos e
características dos produtos e serviços a serem adquiridos.
b) Pesquisa de mercado – identificação das características do mercado para
a aquisição de mercadorias/serviços.
c) Conciliação das informações de mercado com os requerimentos do
consumidor interno, de modo a facilitar a aquisição das suas solicitações.
d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor.
e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento do processo de obtenção
com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e, portanto, revelar o seu
status junto ao fornecedor.
f) Previsão das necessidades futuras e transmissão dessas informações aos
fornecedores.
g) Verificação de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos de
custo, entrega e qualidade.
A partir do terceiro estágio, o foco das atividades de Compras ou
Suprimentos deixa de ser essencialmente tático e começa a haver uma tendência no
trato com questões mais abrangentes e de repercussão de maior prazo. No terceiro
estágio, portanto, o tema central passa a ser a otimização do custo do ciclo de vida,
preocupação em se adicionar maior valor para o consumidor através de análise de
valor e engenharia de valor dos materiais, redução da complexidade e envolvimento
do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos.
Na terceira fase, o cliente interno passa a ser chamado a participar das
aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de
propriedade sejam adequadamente considerados. Compras ou Suprimentos inicia a
prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção de
técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na posição competitiva
da empresa.

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9

Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diversos
setores da organização (equipes multifuncionais) para seleção de fornecedores e
aquisição de bens e serviços. A partir desse ponto, os fornecedores são
considerados como um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados.
O profissional da função passa a ser considerado também um recurso valioso,
devido à experiência que começa a acumular no trato de questões estratégicas.
No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou
Suprimentos e a estratégia competitiva da empresa com a real caracterização do
seu papel estratégico na organização. Ela passa a constituir parte de um esforço
conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano
estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de,
também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da
empresa numa relação recíproca.
Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função
Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e,
ao mesmo tempo, serem derivadas dela (BRAGA, 2006).

2.1 Administração de produção e operação – APO
De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito
àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de
um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às atividades
industriais, enquanto a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas
em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da APO
encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou na planta industrial, o que
pode ser facilmente identificado, principalmente porque os diversos departamentos
muitas vezes levam o nome da operação. Ao contrário do que acontece em
empresas de serviços, onde as atividades ligadas a “operações” são espalhadas,
sendo às vezes difícil reconhecê-las.
Dentre os principais avanços que exercem impacto sobre a APO, podemos
citar a robótica e o controle numérico; os projetos auxiliados por computadores; o

Just in time ou manufatura enxuta; o benchmarking; os padrões ISO; a reengenharia
de processo; a administração da cadeia de suprimentos e outros.
Quanto aos fatores que interferem de maneira impactante na APO, o mais
saliente deles com certeza é a globalização que tornou a competição intensa e
crescente devido a uma, digamos, liberação de fronteiras entre os países que não
mais oferecem tanta proteção contra importações estrangeiras.
Uma vez que a obtenção de sucesso na competição global passa por
atender receptivamente aos clientes desenvolvendo produtos inovadores, de
qualidade, contemplando a entrega rápida e no tempo certo, com preços e custos
baixos, os gerentes e engenheiros de operações e produção precisam estar atentos
para o uso de métodos cada vez mais sofisticados.

2.2 Sistemas de produção
A empresa – como um macrossistema – envolve vários sistemas em seu
interior e como nos apresenta Moreira (2000, p. 8), ela pode ser definida como um
“conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de
indústrias) ou de serviços”.
Em se tratando da produção, esta funciona como um sistema aberto dentro
desse macrossistema que é a empresa. Também ela é constituída de entradas,
processamento, saídas e retroação. Dentro do sistema de produção também
existem interdependências entre os demais sistemas da empresa.
Cada empresa adota um sistema de produção para realizar suas operações
e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível, garantindo com
isso sua eficiência e eficácia. O sistema de produção é a maneira pela qual a
empresa administra seus órgãos e realiza suas operações de produção, adotando
uma interdependência lógica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o
momento em que os materiais chegam dos fornecedores para o almoxarifado até
alcançarem o depósito como produtos acabados (CHIAVENATO, 2005).
As duas figuras abaixo representam, respectivamente os elementos e a
dinâmica desse funcionamento.

Figura 1 – Elementos constituintes do sistema de produção

Fonte: Adaptado de Moreira (2000)

Figura 2 – As interdependências entre os subsistemas do sistema de produção

Fonte: Chiavenato (2005)
A figura 1 nos mostra que os Sistemas de Produção são compostos de
quatro subsistemas, conforme explicam Gaither; Frazier (2002) e Slack; Chambers;
Johnston (2002):
1) INSUMOS – recursos a serem transformados diretamente em produtos e que são
classificados em três categorias gerais:
a) insumos externos – possuem caráter de informação e fornecem dados
sobre as condições externas ao sistema de produção, tais como informações sobre:
política; legislação; economia; sociedade; tecnologia.

b) insumos de mercado – também possuem caráter de informação, no
entanto, fornecem informações sobre: concorrência; produtos; desejos dos clientes.
c) insumos primários/recursos primários – são os insumos que sustentam
diretamente a produção e a entrega de bens e serviços, podendo ser públicos ou
não, tais como: Recursos Físicos – Máquinas, Equipamentos, Matérias-primas,
Recursos Energéticos e Recursos Naturais; Recursos Humanos; Recursos
Econômicos - Financeiros;
2) SUBSISTEMA DE CONVERSÃO/TRANSFORMAÇÃO – é o subsistema que
transforma os insumos em produtos finais e está diretamente ligado ao tipo de
entradas a serem transformadas, podendo ser de:
a) processamento de materiais:
i) Transformar – transformam a propriedade física dos materiais, como:
forma; composição ou características (como nas manufaturas e nas minerações).
ii) Mudar a localização – serviços de transporte de cargas e encomendas.
iii) Mudar a posse ou a propriedade – serviços de troca.
iv) Acomodar ou estocar – serviços de armazenagem.
b) processamento de informações:
i) Transformar – transformam as propriedades informativas, ou seja, a forma
da informação (como fazem os contadores).
ii) Mudar a localização – serviços de telecomunicações.
iii) Mudar a posse ou a propriedade – (como nas empresas de pesquisa de
mercado).
iv) Acomodar ou estocar – (como nos arquivos e bibliotecas).
c) processamento de consumidores:
i) Transformar – transformam as propriedades físicas (como os cabeleireiros
e os cirurgiões plásticos); o estado fisiológico (como os hospitais), e/ou; o estado
psicológico (como os serviços de entretenimento, tais como música, teatro, cinema,
parques temáticos).

ii) Mudar a localização – serviços de transporte de pessoas.
iii) Acomodar ou estocar (como nos hotéis).
3) SUBSISTEMA DE CONTROLE – conjunto de atividades que visa assegurar que
programações sejam cumpridas, que padrões sejam estabelecidos, que recursos
estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida.
4) SAÍDAS – acontecem de duas formas:
a) produtos diretos – são os produtos que geram as receitas do sistema,
estes podem ser: os bens (produtos tangíveis); os serviços (produtos intangíveis);
ou, ambos.
b) produtos indiretos – correspondem aos: impostos; impacto ambiental
(poluição, efluentes e lixo); remunerações e salários; desenvolvimento tecnológico;
impactos sobre os empregados e sobre a sociedade.
A figura 2 retrata o ciclo de produção do sistema, que vai desde o
fornecimento até a entrega diretamente ao cliente ou indiretamente através de
distribuidor.
O ciclo de produção pode ser curto – durar horas, como na entrega de certos
serviços –, ou longo – durar meses, como na entrega de produtos de grande porte
ou de valor elevado. Esse ciclo mostra a reiteração das atividades de produção e
sua cadência de repetitividade. Quando curto, permite à empresa produzir mais e
receber o resultado das vendas mais depressa. Quando longo, ele estende o ciclo
financeiro de pagar o fornecedor para depois receber do cliente.
Para que a produção possa acontecer, as entradas e insumos provenientes
dos fornecedores externos ingressam no sistema de produção por meio do
almoxarifado de matérias-primas, sendo ali estocados até seu eventual uso no
processo produtivo. A produção processa e transforma os materiais e matérias-
primas em produtos acabados, os quais são estocados no depósito de produtos
acabados até sua entrega aos clientes e consumidores. A interdependência entre o
almoxarifado, a produção e o depósito é muito estreita, fazendo com que qualquer
alteração em um deles provoque influências sobre os demais. Eles constituem os

três subsistemas do sistema de produção intimamente inter-relacionados e
interdependentes, cujas principais funções são:
 almoxarifado de matérias-primas – receber e estocar MP e fornecê-las à
produção;
 subsistema de produção – transformar as MPs em produtos acabados;
 depósito de produtos acabados – estocar os produtos acabados e fornecê-los
aos clientes.
Para funcionar adequadamente, o sistema de produção precisa ajustar e
balancear os três subsistemas entre si, ou seja, todos eles devem funcionar dentro
do mesmo compasso, obedecendo ao mesmo ritmo e cadência.
Muitas empresas selecionam cuidadosamente seus fornecedores, se
concentram em apenas alguns deles, os mais confiáveis, e adotam contratos de
parceria ou de qualidade assegurada para evitar o controle de qualidade no
recebimento das matérias-primas. Sem dúvida, isso traz economias de tempo,
espaço e dinheiro. Outras empresas preparam e treinam o fornecedor para que ele
participe diretamente do sistema produtivo e, com isso, eliminam a figura do
almoxarifado. Em vez de oferecer insumos, os fornecedores se tornam habilitados a
participar ativamente do processo produtivo instalando os insumos que produzem.
Não há necessidade de vendedores (do fornecedor) e nem compradores (da
empresa). Entre a empresa e o fornecedor não há fronteiras: isso é típico de um
sistema aberto (CHIAVENATO, 2005, p. 17).
Vamos falar um pouco sobre as peculiaridades de alguns dos sistemas de
produção (produção sob encomenda; em lotes e contínua), relembrando que
existem outros tipos.

Guarde...
Dá-se o nome de processo de produção à sequência de operações que são
executadas para produzir um determinado produto/serviço. Cada processo de
produção exige um arranjo físico específico. Arranjo físico significa a disposição das
máquinas, equipamentos, instalações e pessoas da melhor maneira possível para a

realização de um trabalho. Assim, cada um dos três tipos de sistemas de produção
apresenta características distintas, cada qual com um processo de produção, com
um arranjo físico específico e com uma administração de materiais adequada às
suas necessidades.

a) Sistema de produção sob encomenda
Baseia-se na encomenda ou no pedido de um ou mais produtos/serviços. A
empresa que o utiliza somente produz após ter recebido o contrato ou encomenda
de um determinado produto ou serviço.
Em primeiro lugar, a empresa oferece o produto/serviço ao mercado.
Quando recebe um pedido ou contrato de compra é que ela se prepara para
produzir. Nesse momento, o pedido feito pelo cliente ou o contrato serve de base
para a elaboração do plano de produção, isto é, para o planejamento do trabalho a
ser realizado.
O sistema de produção sob encomenda exige que a empresa se adapte e se
ajuste às especificações do cliente que encomenda o produto ou serviço. A empresa
dá toda a estrutura, recursos e competências, mas é o cliente quem especifica as
características do produto. É o caso de construção de navios, hidrelétricas,
indústrias, aviões e quase todos os produtos de grande porte. Quase sempre, o
cliente é uma outra empresa ou indústria. Nesse caso, o almoxarifado quase sempre
é imprescindível. Mas existem outros tipos de empresas que adotam esse sistema
de produção, como os hospitais (em que o cliente ou paciente apenas se interna em
busca de um diagnóstico ou solução de um problema de saúde) ou oficinas
mecânicas (em que o cliente leva seu carro para ser consertado) (CHIAVENATO,
2005, p. 18).
O plano de produção do sistema de produção sob encomenda envolve:
1. Relação das matérias-primas necessárias para a produção do produto/
serviço encomendado pelo cliente, divididas em itens e quantidades.
2. Relação da mão de obra necessária para a execução dos trabalhos,
dividida em número de horas de trabalho para cada operário.

3. Processo de produção para a execução da encomenda, detalhando a
sequência operacional das atividades das máquinas e da mão de obra envolvidas.
Esse sistema é utilizado para a produção de navios, geradores e motores de
grande porte, aviões, locomotivas, construção civil e industrial, confecções sob
medida, etc. A empresa somente produz depois de efetuado contrato ou pedido de
venda de seus produtos/serviços. É a encomenda ou pedido que vai definir como a
produção deverá ser realizada.
O exemplo mais simples de produção sob encomenda é o da oficina ou da
produção unitária. É o sistema no qual a produção é feita por unidades ou por
pequenas quantidades previamente encomendadas, cada produto a seu tempo,
sendo modificado à medida que o trabalho é realizado. O processo de produção é
manufatureiro e artesanal: requer operários com habilidades manuais, envolvendo o
que se chama de operação de mão de obra intensiva, isto é, muita mão de obra e
muita atividade artesanal, como no caso de eletricistas, soldadores, carpinteiros,
marceneiros, encanadores, ferramenteiros,torneiros, mecânicos, entre outros, à
disposição para a construção de um navio ou da equipe de propaganda de uma
agência ou da equipe de um hospital. Cada produto tem uma data definida de
entrega conforme os prazos definidos no pedido de compra ou na encomenda.
O processo de produção é pouco padronizado e pouco automatizado, assim,
cada produto é grande e único – como um navio, edifício, fábrica, hidrelétrica, por
exemplo. Há processos menores, como a oficina de propaganda, o hospital com sua
equipe médica ou a pequena oficina mecânica para proporcionar conserto de
automóveis. Cada produto exige uma oficina-base na qual o trabalho é realizado: é o
caso da oficina mecânica para os automóveis; o canteiro de obras para a construção
civil; o pátio de construção para os navios; a equipe de trabalho para a empresa-
cliente atendida pela agência de propaganda; a equipe médica para o paciente que
se interna no hospital.
O arranjo físico típico do sistema de produção sob encomenda é
concentrado no produto. Como o produto é de grande porte e de construção
relativamente demorada, todas as máquinas e equipamentos são colocados ao
redor do produto e todos os materiais necessários são estocados ou movimentados

próximos ao produto. O arranjo físico característico é o do produto como centro de
todas as operações, seja na oficina-base, no canteiro de obras, no pátio de
construção, etc.
O sistema de produção sob encomenda dificulta as previsões de produção,
pois cada produto/serviço exige um trabalho específico diferente dos demais
produtos e que é complexo e demorado. Cada produto exige um plano de produção
específico. O sistema requer um grupo de administradores e especialistas
competentes como supervisores da oficina-base e capazes de assumir sozinhos
todas atividades de cada contrato ou pedido, como supervisão da produção, mão de
obra, materiais, etc. O sucesso da produção sob encomenda depende muito da
habilidade do administrador ou especialista encarregado de cada contrato ou
encomenda. A eficiente construção do edifício depende muito da habilidade do
engenheiro de obras, assim como o atendimento da empresa-cliente dependendo
muito do supervisor de conta da agência de propaganda, e o atendimento do
paciente depende muito do médico-chefe da equipe do hospital. É importante que o
plano de produção seja bem compreendido por todos os especialistas que deverão
executá-lo na prática.

b) Sistema de produção em lotes
É o sistema de produção utilizado por empresas que produzem quantidade
limitada de um tipo de produto/serviço de cada vez. Essa quantidade limitada é
denominada lote de produção. Cada lote de produção é dimensionado para atender
a um determinado volume de vendas previsto para um determinado período.
Terminado um lote de produção, a empresa inicia logo, ou mais adiante, outro lote, e
assim por diante. Cada lote recebe uma identificação, como um número ou código.
Além do mais, cada lote exige um plano de produção específico.
O sistema de produção em lotes é utilizado por empresas que produzem
lotes de produtos com especificações próprias (como tamanho, cor, padronagem,
qualidade, etc.). Cada lote é trabalhado de maneira distinta e personalizada
(CHIAVENATO, 2005, p. 20).

O plano de produção do sistema de produção em lotes é feito
antecipadamente em relação às vendas, isto é, a empresa produz previamente cada
lote para aproveitar ao máximo os seus recursos, e o coloca à disposição da área de
vendas para entregá-lo aos clientes à medida que as vendas são efetivadas. Em
algumas indústrias, o plano de produção permite que sejam processados simultânea
e paralelamente vários lotes de produção, alguns no início, outros no meio, enquanto
outros findam.
O sistema de produção em lotes é utilizado por indústrias têxteis, de
cerâmica, eletrodomésticos, motores elétricos, brinquedos, etc. A fábrica têxtil é
capaz de produzir uma extensa variedade de tecidos com diferentes padronagens e
características. Cada tipo de tecido é produzido em um lote de produção, findo o
qual sua produção é interrompida para entrar um lote seguinte, que deverá ser um
tecido diferente. O tecido anterior poderá ou não voltar a ser produzido em algum
lote futuro, dependendo do sucesso das vendas.
O arranjo físico das empresas que produzem em lote é caracterizado por
máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo. O trabalho passa de uma bateria
de máquinas para outra intermitentemente em lotes de produção. Cada bateria de
máquinas constitui um departamento ou uma seção. Geralmente existe falta de
equilíbrio na capacidade de produção dos diferentes departamentos envolvidos. Isso
significa que cada departamento tem uma capacidade de produção que nem sempre
é igual à dos demais departamentos da empresa, havendo gargalos de produção. O
plano de produção deve considerar esse equilíbrio, programando turnos de trabalho
diferentes para compensá-lo através de diferentes números de horas trabalhadas.
Por outro lado, a produção em lotes permite a utilização regular e plana da mão de
obra, sem grandes picos de produção. Exige grandes áreas de estocagem de
produtos acabados e grande estoque de materiais em vias de ou em
processamento.
Sobre a previsibilidade, a produção em lotes exige um plano de produção
bem feito e capaz de integrar novos lotes de produção à medida que outros sejam
completados. O plano de produção deve ser constantemente replanejado e

atualizado. O sucesso do processo de produção depende diretamente da forma de
equacionar o plano de produção.

c) Sistema de produção contínua
O sistema de produção contínua é utilizado por empresas que produzem um
determinado produto por um longo período de tempo e sem modificações.
O ritmo de produção é acelerado, e as operações são executadas sem
interrupção ou mudança. Como o produto é sempre o mesmo ao longo do tempo e
como o processo produtivo não sofre alterações, o sistema pode ser aperfeiçoado
continuamente.
Ao visitar uma siderúrgica, uma indústria química ou petroquímica, você se
defrontará com uma indústria que trabalha intensivamente um determinado produto
sem nenhuma interrupção, na qual não há um dia de paralisação, a menos que haja
necessidade de manutenção preventiva de tempos em tempos. Ou então, é possível
encontrar com uma indústria de eletrodomésticos em que o pessoal trabalha em
vários turnos, com um dia de descanso em cada semana. Esse trabalho contínuo é
típico da produção em massa de produtos padronizados e com as mesmas
características básicas (CHIAVENATO, 2005, p. 22).
O plano de produção típico do sistema de produção contínua é elaborado
geralmente para períodos de um ano, com subdivisões mensais. Como a produção é
estável no longo prazo, pois não há modificações ao longo do tempo, e como o
processo produtivo também não sofre mudanças, o plano de produção pode ser feito
também no longo prazo. A ênfase do plano de produção é obtero máximo de
eficiência e eficácia do processo produtivo, fazendo com que as máquinas e
equipamentos, assim como as pessoas e materiais, tenham a melhor utilização
possível no decorrer do tempo.
O sistema de produção contínua é utilizado por fabricantes de papel e
celulose, de automóveis, de eletrodomésticos da linha branca (como geladeiras,
máquinas de lavar roupa, secadoras, etc.), enfim, produtos que são mantidos em
linha durante muito tempo e sem modificações. O produto é rigidamente

especificado quanto às suas características, e o processo de produção é
estabelecido em detalhes, o que permite planejar no longo prazo todos os materiais
necessários, a mão de obra envolvida, bem como a chegada da matéria-prima
necessária exatamente na quantidade certa e no tempo previsto, além do número de
homens/horas de trabalho para cada operário ou produto.
O arranjo físico da produção contínua é caracterizado por máquinas e
ferramentas altamente especializadas, dispostas em formação linear e sequencial
para a produção de cada componente do produto final. Isso assegura um alto grau
de padronização de máquinas e ferramentas, de matérias-primas e materiais, bem
como de métodos e procedimentos de trabalho.
Como o produto é feito em enormes quantidades ao longo do tempo, o
sucesso do sistema de produção contínua depende totalmente do plano detalhado
de produção, que deve ser feito antes que se inicie a produção de um novo produto.
O plano de produção coloca cada processo produtivo em sequência linear para que
o material de produção se movimente de uma máquina para outra continuamente e,
quando completado, seja transportado ao ponto em que ele é necessário para a
montagem final. O plano de produção é feito antecipadamente e pode ter maior
extensão de tempo. Geralmente é elaborado para cobrir cada exercício anual,
explorando ao máximo as possibilidades dos recursos da empresa, proporcionando
condições ideais de eficiência e de eficácia.
É lógico que cada sistema de produção requer um tipo diferente de
administração de materiais que alimente o processo produtivo. O importante é
adequar a parte ao todo, isto é, a administração de materiais ao sistema de
produção de modo a torná-lo mais eficiente e eficaz. Como a produção se realiza no
trabalho com materiais, a administração de materiais faz parte integrante do
processo produtivo. Na verdade, sem uma adequada administração de materiais, o
sistema de produção pode levar a resultados insatisfatórios (CHAVENATO, 2005, p.
23).

Principais características dos sistemas de produção

Fonte: CHAVENATO (2005, p. 23)
Esses conceitos preliminares ajudarão muito quando falarmos sobre a
gestão de materiais à qual cada sistema produtivo deve adequar-se.

UNIDADE 3 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
(SCM) – MODELO COMPETITIVO DE GESTÃO

A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply chain Management – SCM2),
numa concepção contemporânea se apresenta como um novo modelo competitivo e
gerencial às empresas industriais, mas para tratar dessa cadeia precisamos nos
familiarizar com alguns conceitos básicos, a saber:

3.1 Cadeias de suprimentos (supply chain)
Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society
(APICS), uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain - SC) pode ser definida como:
1. Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas
desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado.
2. As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de
valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes (Cox et al., 1995
apud PIRES, 2012).
Uma SC abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de
um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente
do cliente. Quatro processos básicos definem esses esforços, que são: o Planejar
(Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery).
Para Quinn (1997), uma SC pode ser definida como todas as atividades
associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o
usuário final. Para Lee e Billington (1993), uma SC representa uma rede de trabalho
(network) para as funções de busca de material, sua transformação em produtos
intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados aos clientes
finais. Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC é uma rede de entidades na
qual o material flui. Essas entidades podem incluir fornecedores, transportadores,
fábricas, centros de distribuição, varejistas e clientes finais. Christopher (1998)

2
Daqui em diante trataremos sempre a Gestão da Cadeia de Suprimentos por SCM.

define SC como uma rede de organizações que estão envolvidas através das
ligações a jusante (downstream) e a montante (upstream) nos diferentes processos
e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao
consumidor final. Lambert et al. (1998) lembram que, mais estritamente falando, uma
SC não é apenas uma cadeia de negócios com relacionamentos “um a um”, mas
uma rede de múltiplos negócios e relações. Mentzer et al. (2001) definem uma SC
como o conjunto de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos) diretamente
envolvidas nos fluxos a montante ou ajusante de produtos, serviços, financeiro e de
informação, desde a fonte primária até o cliente final (todos citados por PIRES,
2012).
Como praticamente todas as definições apresentadas são convergentes, em
termos gerais podemos considerar que uma SC é uma rede de companhias
autônomas, ou semiautônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção,
produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final
(PIRES et al., 2001).
Temos na figura abaixo uma SC hipotética, desenhada com base em uma
empresa (montadora). Ela simboliza que a empresa foco tem um conjunto de
fornecedores que atua diretamente com ela (first tier suppliers), outro conjunto de
fornecedores desses fornecedores (second tier suppliers) e assim por diante.

Representação de uma SC

Fonte: Pires (2012, p. 31)
Na ilustração temos também indicado os dois sentidos básicos dos
relacionamentos que essa empresa pode conduzir que são:
 montante (upstream) – no sentido de seus fornecedores;
 jusante (downstream) – no sentido do cliente final.
É importante lembrar que em uma SCpodem existir fluxos e materiais
também no sentido montante (fluxos reversos). Já o fluxo de informações em uma
SC costuma ocorrer nos dois sentidos, embora se possa considerar que o fluxo
principal (informações sobre a demanda) ocorre no sentido montante.
Lambert et al. (1998 apud PIRES, 2012) também descrevem a estrutura de
uma SC com base na ilustração abaixo.

Os autores identificam duas dimensões estruturais de uma SC, que são:
 estrutura horizontal – definida pelo número de níveis da SC;

 estrutura vertical – definida pelo número de empresas em cada nível da SC.
Os membros de uma SC podem ser classificados em primários e de apoio.
Os membros primários são empresas ou unidades de negócios que executam
atividades (operacionais ou gerenciais) que agregam valor ao longo da SC de
determinado produto e/ou serviço. Já os membros de apoio são empresas ou
unidades de negócios que fornecem recursos, conhecimento, etc., suportando os
membros primários da SC, mas que não participam diretamente no processo de
agregação de valor. Cabe ressaltar que uma empresa pode, simultaneamente,
realizar atividades primárias em um processo de negócio na SC e de apoio em outro
processo, bem como pode executar esses papéis em SCs distintas.
Essa classificação também é útil para definirmos os limites horizontais de
uma SC. Assim, a origem de uma SC é o ponto no qual não existem fornecedores
primários, mas apenas de apoio. Já o seu término é o ponto de consumo, ou seja, o
ponto a partir do qual não será criado nenhum valor adicional e o produto e/ou
serviço chega a seu cliente final.
Ainda com relação à nomenclatura, Slack (1993) também apresenta uma
classificação das SCs que é bastante útil em determinadas análises e situações. O
autor divide uma SC em três níveis, que são a cadeia total, a cadeia imediata e a
cadeia interna, conforme demonstrado abaixo.

Cadeia de suprimentos interna, imediata e total

Fonte: adaptado de Slack (1993).

Assim temos que a cadeia interna é a composta pelos fluxos de informações
e de materiais entre departamentos, células ou setores de operações internos à
própria empresa. A cadeia imediata é a formada pelos fornecedores e pelos clientes
imediatos de uma empresa. Já a cadeia total é composta por todas as cadeias
imediatas que compõem determinado setor industrial ou de serviços.
Slack (1993) também não usa o termo cadeia (chain) para fazer essa
classificação acima e sim o termo rede (network). Temos então que a expressão
cadeia de suprimentos (supply chain) não é a única utilizada pela literatura para se
referir ao tema em estudo. Uma expressão muitas vezes utilizada também é rede de
suprimentos (supply network).

3.2 Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos
Um conjunto de autores na área (especialmente britânicos) prefere utilizar a
expressão Rede de Suprimentos (Supply Network), ao invés de Cadeias de
Suprimentos (Supply chain). Mesmo alguns autores que utilizam a expressão Supply
chain (SC) reconhecem que, estritamente falando, uma SC não é uma cadeia de
negócios com relacionamentos um a um, mas uma rede de trabalho (network) com
múltiplos negócios e relacionamento (LAMBERT, 2003 apud PIRES, 2012).
Podemos dizer que o termo cadeia (chain) é uma metáfora imperfeita para
tratar das questões consideradas no contexto da SCM, visto que elas raramente
apresentam um comportamento linear. Mais uma vez vemos que o uso de rede de
suprimentos (supply network) seria mais apropriado, embora o termo supply chain
tornou-se de fato muito popular.
A lógica da cadeia remete-nos a uma sequência linear de processos e/ou
atividades executadas em uma ordem bem definida. Geralmente, o contato com o
cliente final é feito quase exclusivamente através do elo final da cadeia.
Já a lógica da rede remete-nos a uma estrutura mais complexa em que
raramente existe uma linearidade na execução dos processos e/ou atividades e o
contato com o cliente final não tende a ser exclusivo do elo final da rede (até porque
muitas vezes fica difícil definir qual é esse elo final). É por isso que o termo cadeia

tem sido utilizado majoritariamente para a área de manufatura, que é exatamente
onde ele se adapta melhor. Já o termo rede parece representar melhor diversas
situações da área de serviços, visto que o atendimento a um cliente final é feito,
muitas vezes, de forma complementar por diversos elos da rede. Um exemplo típico
seria a situação de um cliente que compra um pacote turístico e é atendido por uma
rede de serviço (composta, entre outros, de uma empresa de transporte aéreo, de
empresa hoteleira e de uma empresa locadora de automóveis) que lhe fornece a
viagem aérea, a estadia no hotel e o automóvel locado.
Modelo de cadeias e redes

Fonte: PIRES (2012, p. 35 adaptado de Harland,1996).

3.3 Cadeias Produtivas e Cadeias de Suprimentos
Frequentemente, o conceito de cadeia de suprimentos também costuma ser
confundido ou utilizado de forma indistinta com o conceito de Cadeias Produtivas ou
Cadeias de Produção.
O termo cadeia produtiva é geralmente usado para referir-se ao conjunto de
atividades que representam genericamente determinado setor industrial. Por
exemplo, a cadeia produtiva da indústria automobilística, da indústria de calçados,
da indústria de computadores, da indústria alimentícia, da indústria têxtil, etc. Em
outras palavras, o termo cadeia produtiva vem sempre acompanhado de um
“complemento” que designa um determinado setor industrial.

O conceito de analyse de filière desenvolvido na França durante a década
de 1960 provavelmente seja o que mais se aproxima do que chamamos de cadeias
produtivas. Mas, o termo é frequentemente correlacionado com o setor
agroindustrial. Tal constatação é explicada por Batalha e Silva (2001), os quais
relatam que,

embora o conceito de filière não tenha sido desenvolvido especificamente
para estudar a problemática agroindustrial, foi entre os economistas
agrícolas e pesquisadores ligados aos setores rural e agroindustrial que ele
encontrou seus principais defensores.

Outro conceito, de fundo econômico, comumente inserido no contexto das
filières é o de meso-análise, que é definido por Batalha e Silva (2001) como a
“análise estrutural e funcional dos subsistemas e de sua interdependência dentro de
um sistema integrado”, o que, apenas lembrando, se encaixa perfeitamente na
chamada visão sistêmica. De certa forma, o conceito de meso-análise insere-se no
espaço intermediário entre a macroeconomia e a microeconomia, ou seja, entre seu
nível macro e agregado e o nível das empresas, dos clientes, etc., pois é
exatamente nesse nível meso que se inserem as principaisquestões referentes às
cadeias produtivas. Como ilustração, Pires (2012) nos lembra das constantes
solicitações da chamada câmara setorial do setor automobilístico nacional em prol
da redução dos relativos altos impostos pagos por sua cadeia produtiva no país.
Por sua vez, uma cadeia de suprimentos (Supply chain - SC) pode fazer
parte de uma ou de várias cadeias produtivas, dependendo das características de
seus produtos finais. Ela sempre envolverá todas as atividades associadas com o
movimento de bens, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final.

3.4 Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimentos
A expressão cadeia de valor (value chain) é frequentemente utilizada no
contexto da SCM, algumas vezes de forma genérica e até mesmo confusa. A origem
da expressão é atribuída ao trabalho de Porter (1985), que advogava que para se
compreenderem os elementos-chave para uma vantagem competitiva devem-se

analisar as várias atividades executadas na cadeia de valor de uma empresa e o
modo como elas interagem.
Essas atividades podem ser classificadas em atividades primárias e
atividades de apoio. As atividades primárias são aquelas envolvidas na criação física
do produto, na movimentação física, na venda, no serviço de pós-venda, etc. Cada
empresa dará a essas atividades primárias uma importância relativa distinta,
dependendo de como ela busca a vantagem competitiva. Por exemplo, uma
empresa com estratégia de menor custo provavelmente terá uma configuração
dessas atividades primárias diferente de outras que têm uma estratégia de
diferenciação. Já as atividades de apoio são as que dão suporte às primárias e
também a elas próprias.
É importante destacar que o conceito de cadeia de valor proposto por Porter
(1985) restringe-se aos limites internos de uma empresa. Segundo Porter (1985),
valor refere-se ao que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma
empresa lhes oferece, ou seja, é um conceito essencialmente relativo e usualmente
ligado à questão da utilidade. Embora o conceito tenha origem e trajetória atrelada
com a da própria humanidade, é justamente nas últimas décadas que sua
determinação e mensuração têm caminhado fortemente no sentido do cliente final.
Porter (1985) também descreve o que ele chama de “sistema de valores”,
que compreende uma corrente de diversas cadeias (internas) de valores e visto a
partir de um hipotético fornecedor e seus elos “corrente acima” e “corrente abaixo”.
Essa representação é praticamente a mesma que hoje usamos para representar o
conceito de cadeias de suprimentos (SC). Isso também explica por que alguns
autores preferem definir uma SC como a somatória ou a integração de diversas
cadeias de valor, ou seja, de diversas empresas.
Podemos dizer que a SCM é claramente multifuncional e abrange interesses
de diversas áreas tradicionais das empresas industriais. É uma expansão da gestão
da produção; uma expansão do marketing; uma expansão de compras; uma filosofia
gerencial ou ainda pode ser vista como um conjunto de processos de negócios
gerenciais, envolvendo processos, tecnologias, iniciativas, sistemas, práticas,
organização e pessoas.

UNIDADE 4 – MODELOS APLICADOS NA SCM

Existem alguns modelos ou frameworks desenvolvidos e que podem servir
como referência ou ponto de partida para diversas situações na área de gestão de
suprimentos, visto que a SCM é um tema contemporâneo e tem sido abordada por
diversas entidades do mundo acadêmico e empresarial.
Seguindo o raciocínio de Pires (2012), vamos abordar um dos modelos que
podem ser utilizados de forma complementar e como diz o autor para se evitar
qualquer tipo de inconveniência com a criação de um eventual rótulo inadequado,
será denominado genericamente de modelo ‘A’.
Esse modelo refere-se ao trabalho desenvolvido no grupo de pesquisa sob a
coordenação dos pesquisadores Douglas Lambert e Martha Cooper na Ohio State
University nos EUA. O modelo enfatiza a natureza inter-relacional da SCM e a
necessidade de se trabalhar através de várias etapas para conceber e gerenciar
com sucesso uma Cadeia de Suprimentos (SC).
A framework proposta consiste em três elementos bastante inter-
relacionados, que são a estrutura da SC (network structure), os processos de
negócios da SC e os componentes gerenciais da SCM. De forma resumida, a
estrutura consiste nas empresas membros da cadeia e suas interligações e os
processos de negócios consistem nas atividades que produzem um específico
output de valor para o cliente. Os componentes são as variáveis gerenciais através
das quais os processos de negócios são integrados e administrados ao longo da SC.
Os três elementos inter-relacionados estão representados abaixo e discutidos com
mais detalhes a seguir.
Os elementos do Modelo A
Processos de negócios da SC (2)

Componentes gerenciais Estrutura da SC (1)
da SCM (3)

Fonte: Pires (2012, p. 68) adaptada de Lambert et al. (1998).

A questão principal, em se tratando da estrutura da SC é definir quem são os
membros-chave da SC com os quais vamos integrar nossos processos.
Sabemos que toda empresa participa de cadeias de suprimentos. O quanto
essas cadeias precisam ser gerenciadas é uma questão que depende de fatores,
como a complexidade dos produtos, a disponibilidade de fornecedores e de
materiais, entre outros. As dimensões a considerar incluem o tamanho da SC e o
número de fornecedores e de clientes em cada um de seus níveis (elos).
Os autores do modelo argumentam que é muito raro uma empresa participar
somente de uma SC, e para a maioria das empresas de manufatura, a SC se parece
muito pouco com uma cadeia ou um pipeline, mas se parece mais com uma árvore
na qual os ramos e as raízes podem representar, respectivamente, os clientes e os
fornecedores. A questão a saber é quantos desses ramos e raízes necessitam ser
gerenciados. Outro ponto importante é a definição do nível de relacionamento a ser
construído junto às diversas empresas clientes e fornecedoras da SC. Isso significa
que cada interligação (link) da empresa necessita de um tipo de relacionamento
adequado e que contemple os objetivos e restrições colocados a ela.
Uma questão básica que vamos tratar será a definição da configuração da
SC, a qual contempla três aspectos estruturais: os membros da SC, as dimensões
estruturais e os diferentes tipos de interligação de processos ao longo da SC.

a) Identificando os membros da SC
Um primeiro passo na configuração da SC é a definição de seus membros e
a inclusão de todos os tipos de membros pode levar a uma situação de extrema
complexidade que é desnecessária e pouco produtiva.
A princípio, os membros de uma SC são todas as organizações com as
quais a empresa focal interage direta ou indiretamente na direção montante e
jusante, desde a fonte original de matéria-prima até o consumidor final.
Esses membros podem então ser divididosem membros primários e
membros suportes.

Como membros primários são consideradas todas as empresas que
adicionam valor (operacional ou gerencial) nos processos de negócios concebidos
para produzir um específico produto e/ou serviço para um determinado cliente ou
mercado.
Já os membros suportes são as empresas que providenciam conhecimento,
facilidades ou recursos para os membros primários da SC, ou seja, suportam os
membros primários. Assim, eles podem incluir, por exemplo, diversos tipos de
companhias, como bancos que prestam serviços, companhias que fazem leasing de
veículos, proprietários de armazéns que alugam espaço, companhias que
providenciam mão de obra temporária, empresas que cuidam da segurança
patrimonial, empresas que fornecem alimentação, entre outros.
Uma empresa também pode desempenhar um papel de membro primário
em um processo e de membro suporte em outro processo de uma SC. Por exemplo,
uma empresa montadora (OEM) pode trabalhar muito próximo de um fornecedor de
equipamento a ser utilizado em um novo produto. Assim, esse fornecedor é um
membro primário do processo de desenvolver produto da montadora. Entretanto,
logo que o equipamento entra em sua operação normal, o fornecedor passa a ser
um membro suporte do processo produzir da montadora, ou seja, o equipamento por
si próprio não acrescenta valor ao processo produzir.
Essa distinção entre membros primários e de suporte não é sempre feita de
forma fácil, mas pode ser um facilitador gerencial no sentido de identificar os
elementos-chave da SC. De certa forma, essa classificação é similar ao que Porter
(1985) chama de atividades primárias e suporte na cadeia de valor.
Outra vantagem derivada da definição dos membros primários e dos
membros suportes da SC é poder definir claramente o ponto de origem e o ponto de
consumo de uma SC. No ponto de origem não existe nenhum membro fornecedor
primário; há apenas membros fornecedores suportes. Já o ponto de consumo é
onde nenhum valor adicional é acrescentado e o produto e/ou serviço é consumido.

b) Dimensões estruturais
O modelo em questão considera que para descrever, analisar e gerenciar
uma SC é necessário considerar três dimensões: a estrutura horizontal, a estrutura
vertical e a posição horizontal da empresa focal.
A estrutura horizontal refere-se ao número de níveis medido no sentido
horizontal (tiers) da SC. Assim, as cadeias podem ser relativamente mais longas
(como a de um automóvel) ou curtas (como as do cimento).
A estrutura vertical diz respeito ao número de fornecedores ou clientes em
cada um dos níveis identificados na estrutura horizontal. Assim, uma cadeia pode ter
uma estrutura vertical larga ou estreita em cada um de seus níveis horizontais (tiers),
ou seja, tendo muitos ou poucos fornecedores ou clientes em cada nível horizontal.
A posição horizontal da empresa foco determina o quanto ela está
posicionada mais próxima ou distante do ponto de origem ou do ponto de consumo
da SC.
No geral, tem-se que o processo de reestruturação e de consolidação das
relações nas cadeias de suprimentos tem provocado alterações significativas nas
dimensões estruturais das cadeias de suprimentos. Assim, quando uma empresa se
move de uma estratégia de “múltiplos” fornecedores para outra de “únicos” ou
“exclusivos”, a SC tende a tornar-se estreita. Processos decisórios comuns no
cotidiano da SCM podem alterar a estrutura da SC e, consequentemente, mudar a
posição horizontal da empresa focal dentro da SC.
Há que se considerar também que, como, geralmente, uma empresa faz
parte de diversas SCs, é importante identificar e entender seu papel e perspectivas
de forma inter-relacionada e em cada uma dessas cadeias.

c) Os processos de negócios da SC
A questão principal levantada a saber é quais processos de negócios
deveriam ser tratados conjuntamente ao longo da cadeia, tomados sob a perspectiva
da empresa focal.

Uma efetiva SCM requer uma mudança para o modelo de gestão dos
processos de negócios-chave da SC. Integrar e gerenciar uma SC exige um
contínuo fluxo de informações, o qual pode colaborar muito para se criar um melhor
fluxo (físico) de materiais.
Considerando que o atendimento do cliente final é o foco principal da SCM,
torna-se necessário o processamento de informações de forma precisa e no tempo
certo para que se possa responder adequadamente às demandas desse cliente
final. Muitas empresas já constataram que não têm como melhorar o fluxo dos
materiais (produtos) sem implementar uma gestão por processos de negócios.
Este modelo identifica oito processos de negócios-chave ao longo de uma
SC, os quais estão descritos sucintamente a seguir, os quais serão de grande valia
ao longo de sua atuação diante de áreas que envolvem clientes, suprimentos,
relacionamentos, comercialização, fornecedores, enfim, serão muito úteis.
 Gestão das Relações com os Clientes (Customer Relationship Management)
É o processo que providencia a estrutura para o desenvolvimento e
manutenção do relacionamento com os clientes. Geralmente são identificados os
clientes chaves e os grupos de clientes para os quais são estabelecidas metas
(targets). Também, equipes focadas nesses clientes trabalharão para melhorar
processos, eliminar a variação da demanda e de atividades que não agregam valor
aos clientes. Ao mesmo tempo, são concebidos relatórios para medir o retorno que
cada um desses clientes chaves proporciona.
 Gestão do Serviço ao Cliente (Customer Service Management)
É o processo que mostra a face da empresa perante o cliente, provendo-o
com informações em tempo real e prometendo datas de expedição e de
disponibilidade de produtos via interligação direta dos clientes com áreas funcionais
da empresa como manufatura e logística. Inclui também a assistência ao cliente em
todos os estágios do atendimento, ou seja, desde o pré até a pós-venda.
 Gestão da Demanda (Demand Management)
É um processo de negócio chave para uma efetiva SCM e busca balancear
as necessidades dos clientes com a capacidade da empresa fornecedora.

Atualmente, uma boa gestão da demanda usa dados dos pontos de venda e
dos clientes chaves para reduzir incertezas e providenciar um efetivo fluxo de
material ao longo da SC. O objetivo maior é gerenciar a demanda e os estoques de
forma integrada em todos os elos chaves da SC.
 Atendimento dos Pedidos (Order Fulfillment)
É outro processo de negócio chave da SCM que visa atender às crescentes
necessidades dos clientes em diversas dimensões (quantidade, prazo, qualidade,
etc.) expressas em seus pedidos. Sua realização efetiva requer a integração de
atividades entre diversas áreas das empresas, bem comoo desenvolvimento de
parcerias com membros-chave da SC (como fornecedores, distribuidores e
operadores logísticos). O objetivo maior é proporcionar um atendimento do pedido
da forma mais efetiva possível. Para tal, todo o conhecimento atual da SCM torna-se
peça fundamental.
 Gestão do Fluxo de Manufatura (Manufacturing Flow Management)
Tradicionalmente, as empresas que produzem para estoque (make-to-stock)
o fazem com base em previsões de vendas (mediante dados históricos) e
“empurram” seus produtos aos canais de distribuição. Comumente, verifica-se
depois no momento da venda que se produziu um mix e/ou volume além ou aquém
da real demanda, o que gerou um excesso de estoques, de processos logísticos e
de custos produtivos no geral.
Os autores do modelo argumentam que a SCM busca sempre “puxar” a
demanda com base nas necessidades dos clientes e para tal a flexibilidade
produtiva é essencial. Na realidade, tal consideração traz uma boa dose de
simplificação, visto que a decisão de produzir para estoque ou sob pedido (make-to-
order) na grande maioria das vezes foge do controle da empresa e recai no padrão
estabelecido pelo mercado.
 Gestão das Relações com os Fornecedores (Supplier Relationship
Management)
É o processo que define como a empresa interage com seus fornecedores e
pode ser considerada como uma “imagem espelho” da gestão das relações com os

clientes. Assim, a empresa deve desenvolver parcerias com os fornecedores chaves
com o intuito de suportar processos de negócios como os de gestão do fluxo de
manufatura e desenvolvimento do produto e comercialização.
Geralmente, os fornecedores são classificados com base em fatores como
grau de contribuição e de importância para a empresa e as parcerias de longo prazo
são desenvolvidas apenas com um seleto grupo dentre eles. O objetivo é construir
relações ganha-ganha e envolver os fornecedores chaves desde a fase inicial de
concepção dos produtos.
 Desenvolvimento do Produto e Comercialização (Product Development and
Commercialization)
É o processo que trata do trabalho conjunto entre clientes e fornecedores
com o intuito principal de reduzir o tempo de lançamento do produto (time-to-
market). Como os ciclos de vida dos produtos têm diminuído, o desenvolvimento e o
lançamento de novos produtos em períodos cada vez menores se torna um
imperativo para se manter competitivo. Esse processo tem também uma interface
grande com outros processos, como para identificar as necessidades dos clientes
(gestão das relações com os clientes), para selecionar materiais e fornecedores
(gestão das relações com os fornecedores) e para desenvolver tecnologia de
produção (gestão do fluxo de manufatura).
 Gestão dos Retornos (Returns Management)
É o processo que trata dos fluxos de retornos de materiais e produtos no
geral. É também o único processo entre os oito do modelo apresentado com sentido
do fluxo na direção do fornecedor original (montante). Em muitos mercados, esse
processo já se constitui em um importante elemento dentro do escopo da SCM e
também em uma potencial fonte de vantagem competitiva.
A perspectiva é que no médio prazo ela vai tornar-se meramente uma
necessidade competitiva. Em muitos países industrializados, esse processo já sofre
uma grande e crescente influência das questões legais ligadas ao respeito e não-
agressão ao meio ambiente.

Segundo análises de Pires (2012), no geral, podem-se considerar os oito
processos de negócios propostos pelo modelo como um bom referencial genérico,
um bom ponto de partida para trabalhos reais ou mesmo acadêmicos na área. Não
obstante a excelente contribuição dos autores, há de se ressaltar a nítida influência
de “suas escolas” na definição dos oito processos propostos. São propostos dois
processos distintos para se tratar das relações com os clientes, o que poderia ser
resumido em um único processo se fosse seguida a mesma lógica utilizada na
definição dos outros processos. Mas, mesmo com os dois processos para tratar das
relações com os clientes, o fundamental processo de comercialização é apenas
citado junto com o processo de desenvolvimento do produto. O processo rotulado de
gestão do fluxo de manufatura é apresentado também de forma relativamente
simplista, assim como a gestão das relações com os fornecedores que não
contempla muito de suas facetas e abrangência atual.
Os autores também ressaltam que os processos de negócios da SCM
podem ser classificados em quatro tipos que refletem a forma de gestão designada a
eles.

Tipos de gestão aplicados aos processos de negócios
Conforme já ressaltado, a lógica de se gerenciar uma SC em sua totalidade
remete-nos a um modelo bem mais complexo do que o de gerenciar apenas uma
empresa. Entretanto, os recursos disponíveis para se executar tal gestão continuam
praticamente os mesmos ou, muitas vezes, estão sendo reduzidos gradativamente.
Torna-se então importante que a empresa focal realize uma classificação de seus
processos de negócios de tal forma que se determinem “políticas” para a gestão
deles. De certa forma, tal procedimento é similar, em termos de motivação e gestão,
aos adotados na implementação da tradicional classificação ABC há muito tempo
utilizada na gestão de materiais.
O modelo sendo descrito usa como base para proceder a tal classificação o
tipo de relação de trabalho que a empresa focal pretende ter com cada elo
(empresa) da SC.

São definidos quatro tipos de gestão a serem aplicados na gestão dos
processos de negócios:
I. Processos gerenciados: os processos de negócios conduzidos com um
conjunto chave de empresas ao longo da SC serão tratados e gerenciados de
forma integrada.
II. Processos monitorados: não são tão críticos para a empresa focal quanto os
processos gerenciados, mas é importante que eles estejam integrados e
constantemente monitorados.
III. Processos não gerenciados: os processos não gerenciados são aqueles que
a empresa focal decide por não se envolver em sua gestão porque não são
considerados críticos nem para serem monitorados.
IV. Processos de não-membros: são aqueles que envolvem os membros da SC
da empresa focal e os não-membros dessa SC. Portanto, esses não-
membros não são considerados parte da SC da empresa focal, mas eles
podem afetar o desempenho deles (empresa focal e sua SC). Sabemos que,
de fato, muitas vezes uma SC é influenciada por uma decisão oriunda em
outra SC a ela conectada. Por exemplo, uma decisão tomada por um
concorrente da empresa focal pode provocar turbulências em um fornecedor
comum às duas SCs com reflexos diretos no cotidiano da empresa focal.
No geral, a classificação dos tipos de gestão sugerida pelo modelo pode ser
muito útil à empresa focal quando da reestruturação e consolidação de suas
relações na SC. Trata-se de uma interessante contribuição. O único ponto a ser
considerado é a dificuldade, ou inviabilidade, de se estabelecer um padrãoúnico
(entre os quatro sugeridos) para a gestão de processos entre as empresas da SC,
conforme sugere o modelo. A empresa focal poderia, por exemplo, optar por
gerenciar um processo e por apenas monitorar outro com um de seus fornecedores
ou clientes.

UNIDADE 5 – GESTÃO DA DEMANDA NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

A gestão da demanda ao longo da SC é um tema emergente e merece ser
melhor analisado, portanto, vamos discutir algumas de suas implicações e relatar um
pouco sobre os sistemas atualmente disponíveis para suportar sua execução.
Um ponto notável nesse contexto da SCM é que alguns pesquisadores que
trabalham na área preferem ou constantemente estão se referindo ao tema
utilizando a expressão Gestão da Cadeia de Demanda ou Gestão da Demanda na
Cadeia de Suprimentos (Demand Chain Management – DCM). A DCM pode ser
definida como o processo que gerencia e coordena a SC em seu sentido montante,
ou seja, desde o consumidor final até os fornecedores (VOLLMANN et al., 2000
apud PIRES, 2012). Assim, a partir do disparo da demanda por parte do consumidor
final, o produto (e/ou serviço) é puxado até o fornecedor inicial da SC.
Embora o termo DCM possa ser considerado recente e relativamente pouco
usado, seus benefícios podem ser positivos. A questão é que uma adequada DCM
requer uma integração extensiva no fluxo de informações entre os elementos da
cadeia, bem como uma adequada resposta ao tradicional trade-off existente entre os
custos, a abrangência, o conteúdo e o tempo de atualização das informações
transacionadas. Mesmo tecnologias de informação relativamente recentes, como o
EDI (troca eletrônica de informações entre empresas ou Electronic Data Interchange
e Internet), ainda não resolveram satisfatoriamente essa questão. Mas fica cada vez
mais claro que, com a expansão da Internet, praticamente todos esses trade-offs
tendem a ser minimizados. Isso é reforçado por diversos autores que advogam que
a Internet tende a resolver efetivamente os grandes trade-offs da DCM e a permitir a
necessária integração entre os elementos de uma SC, uma vez que pode
disponibilizar em tempo real dados de demanda e estoques ao longo da SC.
Assim, tecnologias baseadas na Web estão se tornando fundamentais para
a execução de processos básicos de uma SC como a previsão de vendas
(forecasting), planejamento, programação da produção (scheduling) e execução. Em
termos de resultado esperado, a lógica é ter-se a informação de demanda

tramitando do ponto-de-venda ao fornecedor de matéria-prima básica (primeiro elo
da cadeia) de forma instantânea.
Isso deve viabilizar um rápido e preciso atendimento em termos de produtos
e serviços. Em outras palavras, o que se busca é integrar de forma rápida e precisa
o fluxo de informações no sentido montante (mercado-fornecedores) tal que
possamos balancear da melhor forma possível a demanda e o suprimento ao longo
de toda SC. Em termos da realidade atual mundial, o que sabemos é que a DCM
ainda tem várias questões não satisfatoriamente respondidas quanto a seu uso e
práticas.
Bowersox e Closs (2001) argumentam que ainda sabemos pouco acerca das
diferentes necessidades de provedores de produtos (manufatura) e serviços em uma
DCM e ainda temos um fraco conhecimento sobre a integração ao longo da SC com
base exclusivamente na Internet. Esses autores lembram também que, embora há
muito tempo seja teoricamente possível uma maior integração de clientes e
fornecedores ao longo da SC, somente recentemente, com a expansão da Internet,
ela tem-se viabilizado de fato. Sem a Internet, informações de demanda em tempo
real e visibilidade dos estoques eram praticamente impossíveis de obter e os
procedimentos de “integração” ficavam geralmente restritos ao telefone, fax ou EDI.
Cabe aqui salientar que, desde seu surgimento, o EDI representou grande avanço
nesse sentido, mas sem a enorme potencialidade da Internet no tocante à
integração na SC em processos como planejamento de estoques, previsão de
demanda, programação de ordens, gestão das relações com clientes e realização
dos objetivos de marketing, entre outros.

5.1 Gestão da demanda na manufatura e em serviços
A Gestão da Cadeia de Demanda (DCM) também nos remonta a uma
discussão básica acerca de sua aplicabilidade em uma área de serviço pura, ou
seja, uma área que não esteja inserida em uma SC da área de manufatura.
Pires (2012) questiona que sabemos que a DCM é importante no caso de
prestadores de serviços logísticos, mas, e quanto ao caso de um prestador de
serviço bancário, de serviços médicos ou de turismo?

Quando falamos em SCM, automaticamente associamos sua aplicabilidade
mais visível no setor de manufatura, no qual a ideia de suprimento nos leva a pensar
no sentido da movimentação física que ocorre a jusante na SC.
Para realizarmos então de forma satisfatória essa movimentação física,
precisamos conhecer minimamente a informação de demanda que ocorre no sentido
montante da SC, ou seja, precisamos realizar a DCM. Por sua vez, sabemos que,
em tese, uma área de serviço pura não precisa de uma SCM convencional, mas
precisa da informação de demanda. Ela precisaria então executar uma DCM nos
mesmos moldes da manufatura? Como há cada vez mais empresas oferecendo um
menu composto de produtos e serviços ao mercado e as best practices de ambos os
setores têm sido constantemente exportadas para o outro, há, consequentemente,
uma dificuldade em definir padrões de SCM e DCM que sejam exclusivos para cada
um dos setores. Mas o que devemos realmente rotular de manufatura e de serviço?
De acordo com a definição da Standard Industry Classification (SIC) da
Inglaterra, a indústria de manufatura envolve a transformação mecânica ou química
de materiais ou substâncias em novos produtos, enquanto a indústria de serviços
envolve grande variedade de serviços para indivíduos, negócios, governos e outras
organizações. Fatores como (1) extensiva participação dos clientes, (2)
intangibilidade (não pode ser contado, tocado), (3) impossibilidade de separação da
produção com o consumo (alta perecibilidade), (4) heterogeneidade e (5) uso
intenso da mão de obra são características comumente atribuídas ao setor de
serviços. Consequentemente, essas características acabam acarretando ao setor de
serviços (1) aumento da complexidade, (2) maior dificuldade de controle, (3) maior
dificuldade na gestão da capacidade, (4) maior facilidade de diferenciação pelo
cliente e (5) maior dificuldade para padronizar processos e aumentar a produtividade
via inovação tecnológica.
Harland (1997 apud PIRES, 2012) também destaca algumas diferenças
básicas entre os setores de manufatura e de serviço como:
 tangibilidade – geralmente é muito maior na manufatura, o que cria uma
dificuldade maior na avaliação de valor de um serviço do que de um produto;

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42

 característica do trabalho – a manufatura geralmente se baseia no uso de
máquinas e equipamentos, enquanto o serviço baseia-se no uso intensivo de
mão de obra;
 contatos durante o trabalho – na manufatura geralmente são maiores com os
materiais no geral, enquanto no serviço são maiores com os clientes;
 potencial de lucro – geralmente é maior no serviço, em decorrência
principalmente da maior dificuldade de avaliação de valor por parte dos
clientes. Já os produtos tendem a virar commodities mais facilmente.
Recentemente, motivados principalmente pela possibilidade de que
manufatura e serviços tenham diferentes necessidades no tocante a implementação
da DCM, Frohlich e Westbrook (2002 apud PIRES, 2012) conduziram um
levantamento de dados (survey) durante os anos de 2000 e 2001 com 471
representativas empresas da área de manufatura (179) e de serviços (292) do Reino
Unido e avaliaram quantitativamente (via testes de correlações) diversas hipóteses
referentes à integração da demanda e suprimentos para ambos os setores. Para tal,
eles definiram quatro possíveis estratégias de integração, com base no uso da
Internet e conforme ilustra a figura abaixo. Nela, os elos em destaque representam
aqueles em que ocorre a integração via Web.
Quatro possíveis estratégias de integração de demanda e suprimento com
base na Internet.

Fonte: Pires (2012 adaptada de Frohlich e Westbrook, 2002).
Os dados levantados foram então classificados de acordo com a figura
anterior e estão apresentados na Tabela abaixo.

Classificação dos dados levantados
Estratégia de
integração
Quantidade % Quantidade % Quantidade %
Modelo A – baixa
integração
73 41 225 77 298 63
Modelo B –
integração de
suprimentos
36 20 0 0 36 8
Modelo C –
integração de
demanda
52 29 66 23 118 25
Modelo D –
integração na cadeia
de demanda
18 10 1 0 19 4
Total 179 100 292 100 471 100
Fonte: Pires (2012 adaptada de Frohlich e Westbrook, 2002)

Os números mostram um claro nível de integração maior para a área de
manufatura, e que a única empresa na área de serviço identificada no modelo D era
exatamente uma grande empresa de transporte e distribuição.
Com base então nos dados levantados na pesquisa, os autores formulam
três hipóteses básicas que serão avaliadas pelos dados levantados empiricamente.
Elas consideram que empresas de manufatura e de serviços que adotam
uma DCM via Web, conforme ilustrado, devem apresentar:
 hipótese 1a – alto desempenho operacional no caso da estratégia D;
 hipótese 1b – médios níveis de desempenho no caso das estratégias B e C;
 hipótese 1c – baixos níveis de desempenho no caso da estratégia A.
A pesquisa também considera três outros fatores que têm influenciado o
crescimento da DCM via Web e formula três outras hipóteses:
 hipótese 2ª – o acesso a novos mercados incentiva e dirige a expansão da
DCM via Web, ou seja, a DCM passa a ser uma poderosa ferramenta na
busca de vantagens competitivas, como, por exemplo, fez a Dell
Computadores na década de 1990;

 hipótese 2b – a antecipação de benefícios dirige a adoção da DCM via Web,
ou seja, uma melhor coordenação reduz as incertezas ao longo da SC,
proporcionando redução nos níveis, variedade dos estoques e atividades que
não agregam valor ao produto. A DCM aplicada em conjunto com práticas de
Postponement foi a grande responsável pela drástica redução dos estoques
na produção de impressoras realizada pela Hewlett-Packard na primeira
metade da década de 1990;
 hipótese 2c – apesar de sua aparente utilidade, a adoção de DCM via web
pode ser estimulada por pressões externas na linha do chamado efeito
bandwagon, ou seja, o processo de adoção da nova tecnologia ou prática é
causado muito mais pelo fato de que grande número de empresas a está
implementando e não devido ao fato da necessidade detectada de forma
racional e comprovada.
Em termos de resultado, praticamente todas as hipóteses foram
comprovadas, com maior ou menor intensidade, no caso da manufatura. Nem todas,
porém, puderam ser devidamente comprovadas para o caso do setor de serviços.
No geral, os dados mostram que o efeito da integração na DCM foi maior na área de
manufatura que no de serviço. Tal fato poderia ser explicado por fatos como:
 em termos de DCM a área de serviço poderia estar de fato defasada e
atrasada com relação à manufatura, a qual tem implementado práticas como
o Just in time desde a década de 1980;
 a amostra pesquisada continha um número relativamente pequeno de
empresas de serviço atuando no ramo do varejo ou distribuição (como Wal-
Mart e Tesco), no qual as práticas de DCM são reconhecidamente as mais
atualizadas da área;
 a DCM poderia não ser de fato um grande problema na área de serviço como
é na área de manufatura. Se os níveis de estoque tendem a crescer no
sentido da propagação da demanda (montante) da SC, fica a dúvida se o
chamado “efeito chicote” existiria realmente na área de serviço pura, visto
que, a princípio, um serviço não pode ser “estocado” fisicamente.

Sabemos que na manufatura os materiais geralmente representam algo em
torno de 60% dos custos de produção, enquanto a mão de obra geralmente
representa algo em torno de 15%. Assim, muitas das economias advêm da redução
de custos logísticos (estoques e transporte) e a divisão de informações de demanda
em tempo real tem um papel positivo claramente percebível (PIRES, 2012).
Já na área de serviços, os valores dos componentes de custo apresentam-
se geralmente numa razão contrária à da manufatura, envolvendo muito mais
habilidades humanas que o fluxo de material. Entretanto, para atender à demanda, o
provedor de serviço precisa ter suficiente capacidade para o momento em que os
clientes solicitam o serviço. Aparentemente, a integração no sentido jusante parece
ter uma atenção maior do que no sentido montante em uma SC na área de serviço.
Resta então a certeza de que a importância da DCM na área de serviço precisa
ainda ser mais bem estudada e avaliada.

5.2 Incerteza da demanda na SCM
A incerteza da demanda e a natureza dos problemas de previsão da
demanda (forecasting) têm um impacto considerável na estrutura e na SCM.
Alguns autores argumentam que a primeira etapa para se obter uma efetiva
SC é considerar a natureza da demanda dos produtos. Fisher (1997 apud PIRES,
2012) argumenta que apesar do estágio atual da TIC, muitas SCs ainda apresentam
resultados aquém do esperado em termos de desempenho. Como motivos principais
são apontadas as relações conflituosas entre os elos da cadeia, bem como a não-
consideração da natureza da demanda dos produtos. O autor propõe então uma
classificação dos produtos, com base nos padrões da demanda, em duas categorias
básicas: funcional e inovadora.Assim, cada categoria requereria um tipo diferente
de SC.
No caso dos produtos funcionais, a demanda tende a ser mais estável e
previsível e os ciclos de vida dos produtos, mais longos. Essa estabilidade na
demanda permite um foco maior na redução dos custos associados ao fluxo físico
de materiais e na adição de valor ao produto através dos processos produtivos ao

longo da SC. Entretanto, esses produtos funcionais geralmente apresentam
margens de lucro baixas devido às forças competitivas envolvidas.
No caso dos produtos inovadores, a demanda tende a ser instável e
imprevisível, os ciclos de vida mais curtos e as margens de lucro relativamente mais
altas. A instabilidade da demanda cria uma necessidade que Fisher (1997) chama
de mediação de market (market mediation), ou seja, a criação de um mecanismo
que garanta que a SC atenda de fato à demanda do mercado.
Assim, com suas margens de lucro maiores e demandas mais voláteis, os
produtos inovadores requerem uma SC distinta da dos produtos funcionalmente
estáveis e com pequenas margens de lucro. Fornecedores, por exemplo, tendem a
ser escolhidos mais em função de seus desempenhos em termos de velocidade de
entrega e flexibilidade de atendimento do que em função de seu baixo custo de
produção. Nesse caso também, como as incertezas sobre a demanda tendem a ser
bem maiores, naturalmente existe uma dificuldade maior na DCM. Fisher (1997)
também lista algumas diferenças básicas na demanda entre os produtos funcionais
e os inovadores, conforme ilustra a tabela abaixo.

Diferenças na demanda entre produtos funcionais e inovadores
Aspectos da demanda Produtos funcionais Produtos inovadores
Demanda típica previsível imprevisível
Ciclo de vida do produto Maior que dois anos De 3 meses a 1 ano
Margem de contribuição 5% a 20% 20% a 60%
Variedade de produtos Baixa Muito alta
Margem de erro média na
previsão comparativamente a
produção
10% 40% a 100%
Falta de estoque (média) 1% a 2% 10% a 40%
Lead time para produtos
make-to-order
6 meses a 1 ano 1 dia a 2 semanas

Fisher (1997) insiste no fato de que a causa raiz de muitos problemas de
gestão de demanda em muitas SCs é exatamente a confusão de abordagens no
tratamento de cada um desses dois tipos de produtos. Em suma, produtos
funcionais requerem um processo produtivo eficiente, enquanto produtos inovadores
requerem um processo produtivo mais responsivo.
Em muitos elos de uma SC muitas vezes ainda é necessária uma atenção
especial com a racionalização do processo produtivo, em face das restrições
tecnológicas, longos setups, alto custo operacional dos equipamentos, etc.
No geral, o trabalho de Fisher (1997) é bastante citado e ainda muito útil,
pois deixa bem claro que não existe uma “receita única” para uma efetiva SCM, ou
seja, o que existem são regras e práticas gerais (muitas vezes muito próximas
apenas do bom-senso) que precisam ser analisadas e ajustadas a cada caso
específico.
Mais recentemente, Troque (2003) apresentou um interessante modelo
conceitual para estudar a influência das práticas de SCM no processo de Gestão da
Demanda (GD). Para tal, trabalha-se com um modelo tridimensional no qual, no
primeiro eixo estão listadas várias práticas e iniciativas atuais da SCM. Em um
segundo eixo, trabalha-se com cinco subprocessos da GD que são:
a) A análise do ambiente competitivo.
b) O dimensionamento do mercado.
c) O Planejamento de Vendas e de Produção.
d) O Programa Mestre de Produção.
e) A Gestão da Capacidade.
Em um terceiro e último eixo, trabalha-se com cinco focos de melhoria que
são:
a) A ampliação do nível de previsibilidade ao longo da cadeia de suprimentos.
b) A criação de vantagens competitivas através da elevação do valor agregado
dos produtos e serviços.
c) A racionalização dos processos de suprimentos.

d) A racionalização dos processos produtivos.
e) A redução dos inventários e a melhoria nas respostas às demandas.
O estudo, embora ainda limitado ao âmbito conceitual, mostra que a questão
ainda é relativamente pouco explorada.

UNIDADE 6 – O MÉTODO DOS 3 As – AGILIDADE,
ADAPTABILIDADE E ALINHAMENTO

Segundo Lee (2008), a construção de uma cadeia de suprimentos forte é
essencial para o sucesso dos negócios. Mas quando chega o momento de atualizar
suas cadeias de suprimentos, poucas empresas adotam a abordagem correta.
Muitas organizações trabalham no intuito de torná-las mais ágeis e com uma boa
relação custo-benefício, acreditando que isso seja a chave para a obtenção de
vantagem competitiva. Muito pelo contrário. As cadeias de suprimentos que se
concentram em velocidade e custos tendem a se deteriorar com o tempo.
O autor passou 15 anos estudando mais de 60 empresas para obter maior
compreensão desse e de outros dilemas relacionados a cadeias de suprimentos.
Sua conclusão: somente as empresas que constroem cadeias de suprimentos
ágeis, adaptáveis e alinhadas conseguem obter alguma vantagem sobre suas
concorrentes. Todos esses três componentes são essenciais. A ausência de
qualquer um deles leva as cadeias de suprimentos a se desmantelarem.
Grandes empresas criam cadeias de suprimentos capazes de reagir a
mudanças abruptas do mercado. Agilidade é um fator crítico porque, na maioria dos
setores, tanto a oferta quanto a demanda flutuam rápida e generalizadamente. As
cadeias de suprimentos típicas se ajustam equilibrando rapidez e custos, mas as
mais ágeis respondem tanto com rapidez quanto com a melhor relação
custo/benefício.
Grandes empresas também adaptam seus networks de fornecedores
quando ocorrem mudanças de mercado ou de estratégias. As melhores cadeias de
suprimentos permitem que os gerentes identifiquem mudanças estruturais ainda em
seu começo, mediante o registro dos dados mais recentes, da filtragem de ruídos e
do monitoramento de padrões críticos.
Finalmente, as grandes empresas alinham os interesses de seus parceiros
na cadeia de suprimentos com os seus próprios. Isso é muito importante porque
qualquer empresa se preocupa unicamente com os próprios interesses. Se seus

objetivos estiverem fora de alinhamento com os de seus parceiros na cadeia de
suprimentos, o desempenho cairá.
Quando as empresas ouvem falar da cadeia de suprimentos dos três ‘As’,
partem do princípio que sua construção demandará mais tecnologia e investimentos.
Contudo, a maioria das empresas já dispõe de toda a infraestrutura necessáriapara
sua implementação.
Na pesquisa de Lee, a primeira conclusão é que a simples adoção de uma
nova atitude poderá fazer muita coisa acontecer. Para ele as cadeias de
suprimentos de desempenho superior têm três qualidades bem distintas citadas
acima. Em primeiro lugar, elas são ágeis. Reagem com rapidez a mudanças bruscas
de demanda ou suprimento. Segundo, elas se adaptam com o tempo à medida que
as estruturas de mercado e estratégias evoluem. Terceiro, elas alinham os
interesses de todas as empresas do network de suprimentos de forma que cada
uma otimize o desempenho da cadeia enquanto maximiza seus interesses. Somente
cadeias de suprimentos ágeis, adaptáveis e alinhadas são capazes de oferecer às
empresas vantagens competitivas sustentáveis.
No entanto, vamos analisar os perigos da eficiência, fazendo o seguinte
questionamento: Por que cadeias de suprimentos eficientes muitas vezes não são
capazes de entregar a mercadoria? Por diversas razões. Cadeias de suprimentos de
alta velocidade e de baixo custo são incapazes de responder a mudanças
inesperadas de demanda ou de suprimento.
Muitas empresas centralizam suas instalações de fabricação e de
distribuição para gerar economias de escala e elas apenas entregam remessas de
contêineres de produtos a clientes para minimizar o tempo de transporte, os custos
de frete e o número de remessas. Quando a demanda por determinada marca,
tamanho de embalagem ou variedade aumenta sem aviso, essas organizações são
incapazes de reagir, mesmo que tenham os itens em estoque.
Em seus estudos, Lee observou duas situações interessantes:
a) Certa empresa tinha no depósito a mercadoria exigida, estava pronta e
empacotada para ser despachada, mas não podia ser remetida até que o contêiner

estivesse cheio. A “melhor” prática atrasava as remessas por uma semana ou mais,
forçando as lojas que estavam sem estoque a recusar clientes.
b) Há situações em que as empresas anunciam promoções de produtos, há
aumento médio de 15% de pontos de venda com falta de estoque, mesmo quando
os executivos preparam cadeias de suprimentos para lidar com flutuações da
demanda.
Quando os fabricantes eventualmente entregam mercadoria adicional, isso
resulta em excesso de estoque porque a maioria dos distribuidores não necessita de
um contêiner inteiro para atender ao aumento da demanda. Para se verem livres do
excesso de estoque, as empresas são obrigadas a fazer liquidações daqueles
produtos antes do que haviam planejado. Isso ocorre porque as lojas de
departamento vendem até um terço de suas mercadorias com desconto. Essas
reduções de preço não apenas reduzem os lucros das empresas, mas também
desgastam o valor de marca (brand equity) e enfurecem os clientes fiéis que
compraram os itens pelo preço integral no passado recente.
A obsessão das empresas com velocidade e custos também provoca o
desmantelamento da cadeia de suprimentos durante o lançamento de novos
produtos. Há alguns anos, o mesmo autor estudou uma conhecida empresa de
produtos eletrônicos que decidiu não montar um estoque regulador antes do
lançamento de um produto novo e inovador porque desejava manter os custos
baixos, particularmente em virtude de não ter sido capaz de fazer uma previsão
exata da demanda. Quando, após o lançamento do aparelho, a demanda subiu e
depois caiu repentinamente, a empresa pressionou seus fornecedores a
aumentarem a produção e, em seguida, diminuí-la. Quando, depois de algumas
semanas, a demanda voltou a crescer, os executivos, mais uma vez, encorajaram
entusiasticamente seus fornecedores a aumentarem novamente a produção. Cinco
dias mais tarde, os estoques do novo produto estavam esgotados, como se alguém
tivesse fechado a torneira.
Chocada, a gigante da indústria eletrônica veio a descobrir que os
fornecedores haviam estado tão ocupados naquele aumenta-e-diminui da produção
que não haviam tido tempo de corrigir as falhas existentes tanto na fabricação de

componentes quanto na linha de montagem dos produtos. Quando os fornecedores
tentaram aumentar a produção pela segunda vez, os itens defeituosos subiram a um
nível inaceitável, o que levou alguns fornecedores – inclusive a montadora principal
– a parar suas linhas de produção por mais de uma semana. Quando finalmente os
fornecedores conseguiram resolver os problemas e reiniciar a produção, a inovação
já estava praticamente liquidada.
Se a empresa de eletrônicos tivesse fornecido a seus fornecedores uma
programação de fabricação consistente e maior que a necessária até que a
manufatura e a demanda se estabilizassem, teria tido custos iniciais de estoque
mais altos, mas o produto ainda estaria nas prateleiras.
Cadeias de suprimentos eficientes geralmente deixam de ser competitivas
porque não se adaptam às mudanças estruturais de mercado.
Mais um case vem dos estudos de Lee, como o caso da divisão de Sistemas
de Comutadores Eletrônicos da Lucent, que montou uma cadeia de suprimentos
rápida e com ótima relação custo-benefício no fim dos anos 80, mediante a
centralização, em Oklahoma City, da aquisição (procurement), montagem e testes e
preenchimento de pedidos de componentes.
A cadeia de suprimentos funcionou brilhantemente enquanto a maior parte
da demanda por comutadores digitais se originava das Américas e enquanto os
fornecedores da Lucent se localizavam principalmente nos Estados Unidos.
Entretanto, nos anos 90, quando a Ásia se transformou no mercado de crescimento
mais acelerado do mundo, os tempos de resposta da empresa aumentaram porque
não havia instalações industriais naquela região. Além disso, a Lucent não
conseguia customizar comutadores ou promover modificações em função do longo
tempo e dos altos custos necessários para que a cadeia de suprimentos fosse capaz
de fazer essas coisas em outro continente.
Os problemas da Lucent aumentaram quando seus fornecedores
transferiram suas fábricas dos Estados Unidos para a Ásia com o intuito de se
beneficiar dos custos de mão de obra mais baixos. “Tínhamos de mandar trazer
componentes de avião da Ásia para Oklahoma City e enviá-las de volta como
produtos acabados. Isso era caro e consumia tempo”, disse-lhe o então gerente de

produção da Lucent. Com ironia, acrescentou: “Nem os componentes nem o
produtos se beneficiavam dos programas de milhagem das empresas aéreas.”
Somente quando a Lucent redesenhou sua cadeia de suprimentos, em 1996,
montando joint-ventures em Taiwan e China, para a montagem de comutadores
digitais, conseguiu ganhar terreno na Ásia.
Em muitos outros casos, a conclusão foi a mesma: cadeias de suprimentos
precisam ser eficientes, mas isso não é o bastante para assegurar que as empresas
se saiam melhor do que suas concorrentes.
Somente as empresas que construíram cadeias de suprimentos ágeis,
adaptáveis e alinhadas ganham vantagem em relação à concorrência. Não adianta
apenas duas dessas dimensões sozinhas.

Vale guardar...1) Agilidade:
Tem como objetivo responder a mudança de curto prazo da demanda ou da
oferta rapidamente; lidar com distúrbios externos de forma calma.
Métodos a serem utilizados:
 promover um fluxo de informações entre fornecedores e clientes;
 desenvolver relacionamentos colaborativos com fornecedores;
 planejar os adiamentos;
 criar estoques de segurança mantendo estoques adicionais de componentes
baratos, mas críticos;
 ter um parceiro ou sistema de logística confiável;
 preparar planos de contingência e desenvolver equipes de gerenciamento de
crises.

2) Adaptabilidade:
Tem como objetivo ajustar o design da cadeia de suprimentos para atender
as mudanças estruturais em mercados; modificar o network de suprimentos segundo
estratégias, produtos e tecnologias.
Métodos a serem utilizados:
 monitorar as economias do mundo para identificar novas bases de suprimento
e mercados;
 usar intermediários para desenvolver novos fornecedores e infraestrutura de
logística;
 avaliar as necessidades dos consumidores finais e não apenas dos
consumidores imediatos;
 criar designs de produtos flexíveis;
 determinar onde se situam os produtos da empresa em termos de ciclo
tecnológico e de ciclo de vida.

3) Alinhamento
Tem como objetivo criar incentivos para um desempenho melhor.
Métodos a serem utilizados:
 trocar informações e conhecimento livremente com fornecedores e clientes;
 determinar claramente os papéis e as responsabilidades dos fornecedores e
clientes;
 compartilhar de maneira equitativa os riscos, custos e ganhos das iniciativas
de melhoria.

Case:
A importância de ser ágil
Mesmo que a cadeia seja adaptável e alinhada não ignore a agilidade!
Em 1995, a Hewlett-Packard se juntou à Canon para criar o design e lançar
no mercado impressoras a jato de tinta.
Logo no começo, a HP alinhou seus interesses com os de sua parceira
japonesa. Enquanto a HP assumiu a responsabilidade de produzir circuitos
impressos (ou “formatadores”), a Canon concordou em fabricar os motores para as
impressoras da série Laserjet. Era uma divisão de responsabilidades equitativa e as
duas equipes de pesquisa e desenvolvimento aprenderam a trabalhar de forma
estreita e conjunta. Depois do lançamento da Laserjet, a HP e a Canon rapidamente
adaptaram seus networks de fornecimento para os mercados do produto. A HP usou
sua fábrica em Idaho e na Itália e a Canon, as fábricas de West Virgínia e Tokio.
Contudo, a HP e a Canon deixaram de prever um problema. Para manter os
custos baixos, a Canon concordou em alterar o número de motores que produzia,
mas apenas se a HP lhe comunicasse sobre eventuais mudanças com bastante
antecedência – talvez seis meses ou mais antes de as impressoras serem
introduzidas no mercado. Naquele estágio, a Canon era capaz de modificar sua
programação de fabricação em apenas alguns pontos percentuais. Em
consequência, a cadeia de valor não conseguia lidar com flutuações repentinas da
demanda. Assim, quando aconteceu uma inesperada queda da demanda para a
Laserjet III (próxima ao final de seu ciclo de vida), a HP foi impactada por um
enorme e custoso excedente de motores de impressora: a notória montanha de
Laserjets. O fato de ter uma cadeia de suprimentos adaptável e alinhada não ajudou
a HP a superar sua falta de agilidade.

A adaptação do mais apto
É fato que as empresas não têm escolha. Elas precisam manter suas
cadeias de suprimentos adaptadas.

Em meados dos anos 90, quando a Lucent, megaempresa americana de
telecomunicações, percebeu que poderia abrir novos caminhos na Ásia, bastando,
para isso, que tivesse fábricas locais, promoveu uma revisão em sua cadeia de
suprimentos. Montou fábricas em Taiwan e na China que lhe permitiram customizar
seus comutadores tão rapidamente e a custos tão baixos quanto as concorrentes,
Siemens e Alcatel, haviam feito. Para alinhar os interesses da controladora e das
subsidiárias, os executivos da Lucent pararam de cobrar preços inflacionados de
suas empresas asiáticas pelos módulos que eram remetidos dos Estados Unidos.
Ao fim dos anos 90, a Lucent havia recapturado a participação de mercado
na China, Taiwan, Índia e Indonésia.
Infelizmente, a história não acaba aqui porque a Lucent resolveu parar de
adaptar sua cadeia de suprimentos. A empresa não percebeu que muitos fabricantes
de médio porte haviam desenvolvido tecnologias e expertise para produzir
componentes e subconjuntos de comutadores digitais e que, em função das
economias de escala, isso podia ser feito por uma fração dos custos da Lucent. Ao
perceber como seria o futuro, os concorrentes terceirizaram agressivamente os
sistemas de manufatura de comutadores. Em função da redução de custos
resultante, eles eram capazes de cotar preços mais baixos do que a Lucent que,
enquanto isso, estava relutando em terceirizar sua fabricação porque havia investido
em fábricas próprias. Ao final, a Lucent ficou sem opções a não ser fechar sua
fábrica em Taiwan, em 2002, e montar uma cadeia de suprimentos terceirizada. A
adaptação da empresa chegou tarde demais e a Lucent não foi capaz de
reconquistar o controle do mercado global, embora a cadeia de suprimentos fosse
ágil e alinhada.

UNIDADE 7 – BENCHMARKING DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

Benchmarking constitui-se num processo sistemático de comparações entre
processos semelhantes e, a partir dessas comparações, busca-se a promoção de
melhorias que permitam que determinada atividade tenha excelência quando
comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor ou de outros
setores da economia. O benchmarking auxilia empresas a definir metas, estimula
novas ideias e oferece um método formalizado de gerenciamento de mudança.
Para ser completo, o benchmarking de um processo de supply chain deve
envolver a análise de componentes individuais da cadeia, bem como a análise do
desempenho da cadeia como um todo.
Embora o foco possa variar, um processo-padrão de benchmarking passa,
necessariamente, pela identificação e priorização dos processos-alvos de
benchmarking, pela seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados
em cada processo, pela seleção de empresas leading-edge nos processos
selecionados, pela comparação entre os processos e, finalmente, pela análise dos
fatores que motivaram as diferenças encontradas. A etapa de implementação deve
estar suportada pelo planejamento dos passos necessários à modificação dos
processos.
O processo genérico de benchmarking
Seleção de processos e indicadores a serem
comparados
Comparação com outras empresas

Entendimento dos motivadores das diferenças

Identificaçãodos passos necessários às
mudanças

A experiência bem-sucedida de benchmarking da Xerox na década de 70
mostrou ao mundo os benefícios potenciais dessa iniciativa. Os resultados obtidos
(aumento na receita de US$ 265 milhões somente nos dois primeiros anos)
salvaram a empresa da falência e popularizaram o benchmarking.
Na época, a Xerox passava por uma acirrada competição com a indústria
japonesa, que oferecia produtos de baixo custo, alta qualidade e com um excelente
suporte técnico. A saída encontrada pela Xerox foi o benchmarking de empresas de
outros setores. O primeiro processo-alvo foi o de processamento de pedidos e, a
partir daí, não parou mais. A Xerox adotou o benchmarking como estratégia
competitiva e, até o ano de 1983, mais de 230 processos já haviam passado pela
comparação.
Os benefícios, no entanto, não vêm facilmente. É preciso investimento em
tempo e recursos de diversas áreas, pois muitos processos permeiam diversas
funções.

7.1 O processo de benchmarking
O processo de benchmarking do supply chain deve passar tanto pela análise
de sua eficiência global, quanto pela forma de retratar o efeito conjunto de todos os
componentes logísticos, como também pela análise dos componentes individuais do
supply chain, como transporte, estoque, armazenagem e infraestrutura de
gerenciamento e sistemas de informação. Dessa forma, garante-se que a mudança
na forma de operação de determinado componente logístico resulte,
necessariamente, em um supply chain mais eficiente.
De maneira geral, a realização e implementação de um processo de
benchmarking passa pelos passos descritos no quadro a seguir:

Passos necessários para realização e implementação de um processo de
Benchmarking de SC
1º passo –
planejamento
Definir
objetivos
Selecionar
o(s)
processo(s)
Mapear e
medir os
processos
atuais
Identificar
indicadores
a serem
utilizados na
comparação
entre
processos
Pesquisar
fontes
potenciais de
benchmarking
2º passo –
formação dos
times
Selecionar
coordenado-
res dos times
Selecionar
time para
manuseio
das
informações
Selecionar
time para
realização
das visitas
Treinamento
dos times

3º passos –
obtenção e
análise de
dados
Coletar
dados dos
parceiros
Comparação
dos
processos
Analisar os
gaps de
desempe-
nho
Identificar
soluções que
geram
benefícios
Preparar
planos de
implementação
(listar
processos,
estabelecer
cronogramas,
etc)
4º passo –
Implementação
da mudança
Definir
objetivos
Fazer
orçamentos
Implementar
a mudança
do processo
Monitorar o
processo e
comunicar
resultados

Fonte: Ribeiro (2006, p. 100).
O Planejamento constitui o primeiro passo e também o mais crítico da
condução do benchmarking. Por isso, devem ser dedicados tempo e recursos na
discussão dessa etapa. O conteúdo dessas discussões deve partir da definição dos
objetivos do benchmarking, o que significa, antes de qualquer coisa, definir se o
objetivo são mudanças radicais ou incrementais, e que tipo de benchmarking utilizar.
A decisão seguinte consiste na seleção dos processos que passarão por
benchmarking.
Se o objetivo definido for reduzir custo e melhorar o atendimento, então
devem ser selecionados processos que potencialmente tenham espaço para ambos
os resultados. Caso contrário, devem ser escolhidos aqueles que tenham maior
potencial para redução de custo ou melhoria de serviço. A maioria dos processos
estará voltada somente para um dos dois resultados.

A seleção dos indicadores de cada processo e a seleção das empresas
leading-edge finalizam a etapa de planejamento do benchmarking.
A etapa de Seleção dos Times deve garantir o comprometimento da
equipe, a divisão de tarefas e que o cronograma definido seja passível de ser
cumprido dado determinado tamanho de equipe e número/complexidade de
processos a serem analisados (problema que ocorre com muitas empresas que se
propõem a fazer benchmarking).
A Obtenção e Análise de Dados também exige alguns cuidados,
principalmente na coleta de dados dos parceiros e comparação de processos.
Garantir que os dados quantitativos coletados sejam comparáveis não costuma ser
tarefa fácil. Como forma de evitar armadilhas, é importante avaliar não apenas
indicadores de linha de fundo ou bottom-line, mas também aqueles indicadores
operacionais, que permitem entender melhor as características dos processos (ex.:
número de SKUs, de pedidos/dia, etc.).
A Implementação da Mudança exige, necessariamente, a alocação de um
líder nas áreas onde as mudanças de processos serão implementadas. De
preferência, esses líderes devem ter envolvimento nas etapas anteriores, como
forma de garantir a propriedade ou o ownership da iniciativa. A definição de objetivos
deve contemplar os indicadores que medirão o sucesso da implementação e a
condução da implementação propriamente dita deve ficar sob responsabilidade local
do líder do processo e supervisão de um gerente sênior (RIBEIRO, 2006).

7.2 O planejamento do benchmarking
No planejamento do benchmarking precisamos definir os objetivos,
selecionar os processos e definir os indicadores de desempenho a serem
analisados.
A primeira decisão relacionada ao escopo diz respeito ao tipo de
benchmarking que será realizado. Essa decisão deve depender da forma como a
empresa está estruturada, dos objetivos que se pretende alcançar (mudanças

radicais versus incrementais) ou mesmo do grau de colaboração e estágio de
desenvolvimento de empresas do mesmo setor ou de outros setores.
O quadro abaixo apresenta como essas variáveis devem ser consideradas e
as dificuldades impostas a cada um dos tipos de benchmarking.

TIPO DEFINIÇÃO QUANDO USAR ARMADILHAS E
BARREIRAS
Interno
Comparação de
práticas e
indicadores de
desempenho
de unidades similares
dentro da mesma
organização.
Quando a empresa
está em uma fase
inicial de
benchmarking e possui
unidades de negócios
similares em outras
localidades.
Dificuldade de
comunicação interna.
Pesquisas mostram
que os resultados
deste tipo de
benchmarking não são
muito significativos.
Entre
competidores
Comparação das
práticas e indicadores
internos com o de
competidores dentro
de um mesmo setor.
Pode ser feito com ou
sem o conhecimento
do competidor.No
entanto, é mais
utilizado quando existe
facilidade de acesso
ao competidor.
Dificuldades na
obtenção de dados
confiáveis, atualizados
e comparáveis.
Pesquisas mostram
que os resultados
desse tipo de
benchmarking não são
muito significativos.
Funcional Identificação do
ranking de empresa
em relação a
determinado indicador
de desempenho.
Comparação pode ser
feita dentro de um
mesmo setor ou fora
dele.
Quando seu objetivo
for a comparação de
custo ou outro
indicador de
desempenho entre
organizações
semelhantes.
Nem sempre é
conclusivo e não
apresenta como
melhorar.
Pode gerar
complacência quando
os resultados mostram
a empresa como nº1
no ranking.
Processo Aprender com outras
empresas que
possuem processos
similares, mas não são
competidores.
Quando a empresa
busca ideias
inovadoras. Quando já
foram utilizados outros
meios na tentativa de
melhorar os processos
e está sendo buscada
uma mudança radical.
Necessita um certo
nível de abstração e
criatividade.
Colaborativo Formação de um grupo
fechado de empresas
(competidores ou de
outras indústrias) com
o objetivo de
compartilhar
informações.
Quando os membros
do grupo possuem
níveis de eficiência
altos.
Deve ser pensada uma
forma de se proteger
informações
disponíveis. Só estarão
disponíveis
informações do próprio
grupo, não
necessariamente das
melhores práticas.

Segundo Ribeiro (2006), não existe informação disponível sobre o tipo de
benchmarking mais utilizado. No entanto, pesquisas mostram que empresas que
utilizaram benchmarking interno ou com competidores da mesma indústria não
obtiveram resultados tão positivos quanto aquelas que selecionaram empresas de
outros setores e líderes em determinados processos. A abordagem do
benchmarking colaborativo, no entanto, tem aumentado sua popularidade devido à
maior facilidade de coleta de informações.
O benchmarking interno já foi utilizado por empresas como a Xerox, nas
iniciativas de vendas em suas divisões mundiais, ou a CARE USA, empresa de
ajuda humanitária sem fins lucrativos, que, após sofrer redução de verbas, investiu
maciçamente no compartilhamento de experiências bem-sucedidas entre suas 37
unidades de apoio espalhadas no mundo todo. Como pode ser observado, esse tipo
de benchmarking é mais utilizado em empresas com atividades similares replicadas
em várias regiões.
É claro que existem níveis de dificuldade diferentes para cada tipo de
benchmarking escolhido, havendo uma relação clara entre dificuldade e retorno.
Exemplo disso é o benchmarking de processo. Apesar de pesquisas terem apontado
alta ocorrência de casos de sucesso, esse tipo de benchmarking requer uma
dedicação enorme de tempo e pessoal qualificado na identificação de empresas com
processos operacionalmente comparáveis, na padronização dos indicadores de
desempenho e na identificação dos fatores que motivaram os gaps, de forma a
garantir que as diferenças de desempenho encontradas sejam fruto de uma melhor
forma de executar o processo em questão, e não de diferenças inerentes à indústria.
Quanto a seleção dos processos, essa decisão está relacionada à definição
dos componentes do supply chain que serão o foco da análise. Um passo anterior à
seleção dos processos objetos de benchmarking deve ser o mapeamento e
entendimento do funcionamento dos processos atuais.
Nesse sentido, um dos grandes problemas com a utilização do
benchmarking está na comparabilidade dos processos a serem avaliados. Ou seja,
como definir os limites de um processo e seus parâmetros de desempenho de forma

que o escopo de análise seja o mesmo na empresa promotora da iniciativa e na
empresa best-in-class?
Na tentativa de solucionar este problema, o Supply Chain Council
desenvolveu o SCOR Model (Supply Chain Operations Reference Model), modelo
que busca, pelo estabelecimento de processos padrões, métricas comuns e
apresentação das melhores práticas, viabilizar e incentivar melhorias contínuas na
cadeia de suprimentos.
É importante destacar que essa metodologia é uma tentativa de
padronização de processos e, apesar de não existir uma única alternativa ou, ao
menos, uma alternativa mais indicada, ela é utilizada por diversas empresas de
grande porte, inclusive por empresas de desenvolvimento de ERPs.
Essa metodologia sugere a divisão das atividades da empresa em cinco
macroprocessos (Plan, Source, Make, Deliver e Return), cada um deles sendo
responsável por um conjunto de microprocessos, conforme apresentado abaixo:
a) Plan – desenvolvimento de diretrizes que garantam a disponibilidade de
recursos dada uma determinada necessidade. Envolve o planejamento do
Supply chain, do Sourcing, da Produção, da Entrega e do Retorno.
b) Source – procurement, Agendamento das Entregas, Recebimento,
Verificação, Transferência e Pagamento.
c) Make – execução de Produção, Make-to-Stock e Make-to-Order. É composto
das atividades de planejamento detalhado da produção (ex.: Semanal),
Disponibilização do Insumo Necessário, Produção e Teste e
Montagem/Embalagem.
d) Deliver – processamento do pedido. Definição da data de entrega.
Consolidação de notas, Planejamento do Transporte (ex.: Tipo de veículo,
Transportadora e Rota), Separação, Carregamento, Geração de Nota Fiscal,
Transporte e Pagamento do Transportador.
e) Return – escopo deste processo envolve: Devolução de Matéria-prima (para
Fornecedor) e Recebimento de Produtos Acabados Devolvidos (pelo Cliente).
É composto das seguintes atividades: Autorização/Solicitação de Retorno,

Agendamento do Retorno, Recebimento e Verificação do Produto e
Autorização da Devolução ou Crédito.
O macroprocesso de planejamento permeia todos os demais que envolvem
atividades estritamente operacionais e relacionadas ao dia-a-dia da operação.
Questões relacionadas à gestão de estoques e da armazenagem, por
exemplo, fazem parte da forma como o macroprocesso de Entrega (delivery) será
suportado.
Esses microprocessos de apoio fazem parte do macroprocesso denominado,
na metodologia, Enable. Para cada um dos microprocessos listados acima, são
estabelecidos atributos de desempenho e, quando aplicável, dicas de melhores
práticas,
A decisão de quais microprocessos selecionar passa pela análise de
questões como:
1. Importância do processo para o cliente.
2. Custo de cada processo em relação ao custo total do supply chain.
3. Percepção do potencial de redução de custo.
Devem ser atribuídas notas e pesos a cada uma dessas questões para que
seja possível a formação de um ranking de importância. O número de processos a
serem escolhidos deve ser contraposto ao tempo e número de recursos disponíveis
para a realização da tarefa.
Quanto a definição dos indicadores de desempenho a serem analisado, a
importância da análise conjunta dos impactos das mudanças em processosindividuais e no desempenho do supply chain como um todo deve estar refletida em
indicadores para ambas as perspectivas.
A seleção desses indicadores deve levar em consideração dois drivers
principais: custo e nível de serviço. Nesse sentido, entender as necessidades e
expectativas dos clientes e o impacto de determinadas decisões no custo dos
processos analisados ajuda na escolha de indicadores relevantes.

Ribeiro (2006) cita uma pesquisa realizada na Europa com 29 empresas de
três setores diferentes em cinco países e apontou os seguintes indicadores típicos
na avaliação da eficiência do supply chain e de seus componentes, listados abaixo:
a) componentes individuais do supply chain:
 frequência de entrega;
 tamanho do pedido;
 percentual de pedidos especiais;
 número de reclamações;
 giro de estoque;
 número de ocorrências de falta de estoque;
 número de ocorrências de falta de estoque no cliente;
 % de ocupação do veículo;
 acurácia da previsão de vendas;
 eficiência dos sistemas de suporte logísticos (ex.: Acurácia das informações;
Existência de controle de processos; Existência de sistemas de
rastreamento);
 indicadores de nível de serviço por processo (Exemplo em armazenagem:
taxa de erro no picking);
 indicadores físicos (ex.: densidade do produto; valor por m3 do produto).

b) Análise integrada do supply chain:
 tempo de cicio do pedido (data de entrega no cliente – data de recebimento
do pedido);
 lead-time de entrega (data de entrega no cliente – data de saída do produto);
 percentual de pedidos entregues depois da data combinada;
 percentual de pedidos entregues depois da data requerida;
 percentual dos pedidos entregues on-time e in-full;
 custo do supply chain em relação ao custo total do produto;
 composição dos custos logísticos (ex.: transportes, estoque e armazenagem);
 grau de fragmentação da responsabilidade sobre o supply chain.

A metodologia SCOR, por sua vez, aponta para cinco grupos de atributos os
quais os indicadores de desempenho devem estar relacionados. A partir desses
atributos, são listados indicadores pertinentes a cada micro processo do supply
chain. Estes atributos são: confiabilidade, velocidade, flexibilidade, custo e eficiência
no gerenciamento de ativos.
Não obstante a padronização de processos e métricas garantir que os
indicador de desempenho avaliados sejam exatamente os mesmos entre as
empresas envolvidas no benchmarking, ela não é suficiente para garantir que seus
valores sejam comparáveis. Ou seja, se a empresa best-in-class possui um custo de
transporte equivalente a 20% do custo total da cadeia de suprimentos, não significa
que seja possível a uma empresa do mesmo setor chegar a um percentual
equivalente ou mesmo próximo dele. Isso ocorre porque existem variações que
influenciam nesse custo, como por exemplo:
 número de depósitos avançados (menores distâncias de entrega);
 nível de fracionamento dos pedidos;
 prazos de entrega acordados.
Assim, a comparabilidade dos resultados encontrados para os indicadores
de desempenho analisados depende de fatores como: número de instalações,
estratégia de nível de serviço, perfil dos clientes, entre outras questões que
dependem tanto do mercado quanto de decisões internas da empresa (RIBEIRO,
2006).
Nesse contexto, a avaliação cuidadosa dos gaps e de seus possíveis
motivadores constitui, mais do que uma análise interessante, uma necessidade
como forma de garantir a viabilidade da implementação de determinada solução.
A seleção de fontes de benchmarking que sejam as mais aderentes possível
ao ambiente da empresa proponente também constitui uma excelente forma de
reduzir as distorções inerentes a qualquer iniciativa nessa área.
A larga utilização do benchmarking como estratégia competitiva é inspirada
em casos de sucesso como o da AT&T, que registrou a redução de 40% em seu

tempo de ciclo, ou da Oryz Energy, que conseguiu reduzir custos de pessoal e
transporte em, respectivamente, 21% e 32% em despesas operacionais.
No entanto, apesar de ser conhecido como uma forma rápida de aumentar a
eficiência e/ou melhorar o nível de serviço, o benchmarking requer cuidado especial
em sua etapa de planejamento.
O tipo de benchmarking (interno, entre competidores, funcional, por
processo e colaborativo) a ser utilizado, a seleção dos processos que serão objeto
de benchmarking, a definição de indicadores de desempenho que servirão como
base de comparação entre esses processos e a seleção das empresas best-in-class
são tarefas críticas para o sucesso da iniciativa.
O grande desafio da utilização do benchmarking está relacionado à
dificuldade de se garantir a comparabilidade dos processos. Isso se dá basicamente
por dois motivos:
1º. Diferenças na segmentação dos processos e forma de cálculo dos
indicadores de desempenho.
2º. Diferenças estruturais das empresas, relacionadas às características
particulares como número de instalações, perfil dos clientes e estratégia de
nível de serviço, entre outras.
Enfim, iniciativas de padronização de processos e indicadores de
desempenho (os sistemas de ERP constituem uma forma de padronizar as decisões
operacionais) vêm a reduzir o primeiro gap. Já o segundo é mais difícil de ser
contornado. Nesses casos, é necessária boa dose de abstração e capacidade
analítica que permita identificar o que pode ser depreendido de positivo em
processos que não necessariamente deveriam ser os mesmos.

REFERÊNCIAS

REFERÊNCIAS BÁSICAS

FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; (orgs.).
Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de
produtos e dos recursos. 1ª Ed. 3ª reimp. São Paulo: Atlas, 2006. (Coleção
COPPEAD de Administração).
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Paulo: Saraiva, 2005.
PIRES, Sílvio R. L. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias,
práticas e casos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2012.

REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES

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Disponível em: http://pessoal.utfpr.edu.br/airton/arquivos/HE.pdf
BATALHA, M.; SILVA, A. Gerenciamento de sistemas agroindustriais: definições e
correntes metodológicas. In: Gestão Agroindustrial, 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001, v.
1.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da
cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
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bens e serviços nas empresas (2006). Disponível:
http://www.forumlogistica.net/site/new/art_Evol_Estrat_de_compras_e_supr_bens_de_serv.pdf
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de materiais: uma abordagem introdutória.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São
Paulo: Atlas, 1990.
FERDOWS, Kasra et al. Suprimento imediato. In: GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS. Trad. Ricardo Bastos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati (orgs.).
Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. 1ª Ed. 8ª reimp. São Paulo: Atlas,
2000. (Coleção COPPEAD de Administração).
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8 ed. São
Paulo: Thomson Learning, 2002.

LEE, Hau L. A cadeia de suprimentos dos três As. In: GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS. Trad. Ricardo Bastos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
MELO, Daniela de Castro; ALCANTARA, Rosane Lúcia Chicarelli. A gestão da
demanda em cadeias de suprimentos: uma abordagem além da previsão de vendas.
Gest. Prod. [online]. 2011, vol.18, n.4. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n4/a09v18n4.pdf
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 5 ed. São Paulo:
Pioneira, 2000.
PORTER, M.E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. São Paulo: Atlas, 1985.
RIBEIRO, Aline. Benchmarking da cadeia de suprimentos. In: FIGUEIREDO, Kleber
Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; (orgs.). Logística e
gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos
recursos. 1ª Ed. 3ª reimp. São Paulo: Atlas, 2006. (Coleção COPPEAD de
Administração).
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2 ed. São
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TROQUE, W. A. A influências das práticas de gestão da cadeia de suprimentos
sobre a gestão da demanda: um modelo de análise conceitual. Piracicaba: UNIMEP,
2003. Dissertação de mestrado.

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