APOSTILA CONTROLADORIA

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CURSO DE MBA EM GESTÃO FINANCEIRA, AUDITORIA E CONTROLADORIA 
DISCIPLINA: CONTROLADORIA 
PROFESSOR: FABRÍCIO DO NASCIMENTO MOREIRA 
Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Rio de Janeiro 
 
1. Conceitos, Objetivos e Estrutura 
 1.1. A Contabilidade como Ciência e o seu Papel na Controladoria 
Antes que seja feita a sinergia ou o link entre a ciência contábil e a controladoria é 
importante, ao nosso modo de ver, bem caracterizar a controladoria. 
A controladoria pode ser vista e estudada sob dois ângulos, embora distintos, porém, inter-
relacionados. 
 
 Ramo do Conhecimento 
Controladoria 
 Unidade Administrativa 
 
 Controladoria como Ramo do Conhecimento 
Apoiada na Teoria da Contabilidade e numa visão multidisciplinar é responsável pelo 
estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e 
manutenção de sistema de informação que supram adequadamente as necessidades informativas dos 
gestores e os induzam a tomarem decisões ótimas. 
 
Controladoria como Unidade Administrativa 
É a área ou departamento da empresa aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores 
que conduzam à otimização do resultado global da organização. 
A Controladoria é a área coordenadora das informações sobre a gestão e não substitui a 
responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do 
resultado global. 
Os gestores são gestores do negócio, suas responsabilidades envolvem as gestões operacional, 
financeira, econômica e patrimonial de suas respectivas áreas. 
 
E a Contabilidade? 
A Contabilidade, como ciência social, tem missão de ajudar o homem na busca de soluções para 
os inúmeros desafios que esse (o homem) vivencia em seu cotidiano. 
A contabilidade pode, também, ser vista e estudada como um sistema que transforma dados em 
informações: 
 
DADOS PROCESSAMENTO INFORMAÇÕES 
Compras Diários 
Folha de pagamento Razões Balanço Patrimonial 
Custos Balancetes Demonstração do Resultado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Receitas Conciliações Fluxo de caixa 
Etc... Etc.... Etc... 
O AICPA, American Institute of Certified Public Accountants, publicou em 1973 um relatório 
do grupo de estudos sobre os objetivos dos demonstrativos financeiros: “Uma afirmação geral é que... a 
função fundamental da Contabilidade é promover os usuários dos demonstrativos financeiros com 
informações que os ajudarão a tomar decisões...”. 
O prof. Iudícibus (1993:21) resume: “O objetivo da Contabilidade, portanto, pode ser resumido 
no fornecimento de informações econômicas para os vários usuários, de forma que propiciem decisões 
racionais”. 
Satisfazer as necessidades dos usuários é o objetivo do sistema de informação contábil, esses 
usuários podem ser destacados: 
USUÁRIOS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL TIPO DE INFORMAÇÃO REQUISITADA 
Acionistas - Fluxo de dividendos, valor de mercado das 
ações, lucro por ação etc. 
Financiadores - Geração de Fluxos de Caixa futuros suficientes para 
receber de volta o capital mais os juros, com 
segurança. 
Governo - Valor adicionado, produtividade, lucro 
tributável. 
Gestores - Visão de seus desempenhos, retorno sobre o 
ativo, retorno sobre patrimônio líquido, 
situação de liquidez e endividamento. 
 
A Contabilidade pode ainda direcionar as informações produzidas para dois tipos de usuários: 
Internos a Empresa 
 Externos a Empresa 
A Contabilidade que processa dados e os transforma em informações para o usuário interno é 
denominada de Contabilidade Gerencial. 
A Contabilidade que processa dados e os transforma em informações para o usuário externo é 
denominada de Contabilidade Geral ou Financeira. 
É possível fazer algumas diferenças entre a Contabilidade Gerencial da Contabilidade 
Financeira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 CONTABILIDADE GERENCIAL CONTABILIDADE FINANCEIRA 
Usuários Gestores da empresa em vários níveis. Externos: Governo, Financiadores, 
Investidores etc. 
Liberdade de Sem restrições, exceto os custos em Restringidas pelos PFC. 
Escolha relação aos benefícios das decisões 
 Gerenciais. 
 
Tempo Orientação para o futuro: orçamento, Orientação para o passado: 
 custos padrão etc. avaliação histórica. 
 
Relatórios Detalhado por departamento, produtos Resumido: Empresa como um 
 Processos etc. todo. 
 
Delineamento Campo de ação se define com menor Campo de ação se define com 
das Atividades precisão, multidisciplinar: Economia, maior precisão. Menor uso de 
 Administração, Estatística, Matemática disciplinas afins. 
 etc. 
Assim, os gestores (usuários internos) usam a Contabilidade Gerencial para decisões de: 
● Planejamento e controle; 
● Operações rotineiras de curto prazo, avaliação de desempenho; 
● Operações não rotineiras: investir em equipamentos, preços, volume de produção, etc. 
 
Portanto: A Controladoria, como ramo do conhecimento, utiliza a contabilidade gerencial com 
informações que supram adequadamente as necessidades informativas dos gestores e os induzam a 
tomarem decisões ótimas. 
 
1.2. O Sistema Empresa com o Objetivo da Eficiência e Eficácia de Resultados 
A Teoria dos Sistemas 
Surgiu de uma percepção dos cientistas, de que certos princípios e conclusões eram válidos e 
aplicáveis a diferentes ramos da ciência. Imbuído dessa filosofia, o biólogo alemão Ludumig Von 
Bertalanffy lançou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. 
Um sistema pode ser visto como uma combinação de coisas ou partes, formando um todo 
complexo ou unitário. 
Os sistemas podem ser classificados: 
1. Capacidade de Interação com o Meio Ambiente 
 a. Abertos - são capazes de interagir com seu ambiente, influenciando-o e ao mesmo tempo sendo 
por ele influenciado. 
 Ex.: Seres vivos. 
 b. Fechados – não são capazes de interagir com o ambiente, não realizando transações de trocas 
externas. 
 Ex.: Relógios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. Capacidade de Modificar suas Características por Meio de Realização de Atividades 
a. Dinâmicos – realizam atividade e, portanto, têm suas características alteradas conforme a 
ocorrência de eventos. 
Ex.: Seres vivos. 
b. Estáticos – não realizam atividade e, portanto, não modificam suas características e independem 
da ocorrência de eventos. 
 Ex.: Sistema métrico. 
c. Homeostático – dispõem de mecanismo que os caracteriza como estáticos emrelação a seu 
ambiente externo, mas dinâmicos em relação a seu funcionamento. 
Ex.: Refrigerador. 
Empresa como Sistema Aberto e Dinâmico 
A empresa caracteriza-se como um sistema aberto e essencialmente dinâmico, isto é, como um 
conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si para a consecução de um fim comum, 
em constante inter-relação com seu ambiente. 
Eficácia – significa atingir os objetivos traçados. 
Eficiência – significa a melhor forma de atingi-los. 
VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA 
INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS 
 
Recursos materiais 
 
Recursos financeiros compra estoque produção 
 
 Produtos e serviços 
Recursos tecnológicos vendas finanças transporte 
 
 Etc... 
 
 Eficiência Eficácia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os recursos são escassos, assim os recursos consumidos pelas atividades empresariais requerem 
que sejam utilizados de forma eficiente. 
A continuidade da empresa requer que o valor econômico dos produtos e serviços gerados 
(receitas) seja suficiente para repor no mínimo o valor dos recursos consumidos (custos) para a 
realização de suas atividades. 
Os resultados da empresa determinam suas condições de continuidade, refletindo seus níveis de 
eficácia. 
 
1.3. O Modelo de Gestão e o Processo de Gestão 
 
Modelo de Gestão 
 
Toda empresa possui um modelo de gestão, que se constitui de um conjunto de crenças e valores 
sobre a maneira de administrá-la. 
O modelo de gestão é fortemente influenciado pelas crenças e valores dos principais executivos 
da empresa, principalmente de seus proprietários e da alta administração. 
 
 
Modelo de Gestão Tradicional 
 
O modelo de gestão que denominamos de tradicional é resultante de nossas observações nas 
diversas entidades, por nós freqüentadas, em nossas ações profissionais. Destacam-se as seguintes 
ações: 
I – Processo de decisão tende a ser centralizado; 
II – Funções decorrentes da estrutura organizacional e responsabilidade não claramente identificada 
(áreas cinzentas); 
III – Autoridade decorrente da delegação informal do poder; 
IV – Estilo individualista – visão feudal das áreas da empresa – áreas estanques; 
V – Postura burocrática; 
VI – Processo de gestão centrado no realizado; 
VII – Avaliação de desempenho baseada em vários indicadores, como: faturamento, saldo de caixa, 
custos, volumes físicos, quantidade de devolução, níveis de estoque, satisfação do cliente, etc. 
 
 
Modelo de Gestão de Vanguarda 
 
Entende-se que o modelo sugerido atende os anseios mercadológicos de vanguarda, e assim 
destacam-se: 
I – Processo de decisão descentralizado; 
II – Funções e responsabilidade decorrentes da missão da empresa e da área específica do gestor; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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III – Autoridade compatível com as funções e responsabilidades; 
IV – Estilo participativo – busca a integração; 
V – Postura empreendedora – faz acontecer – papel de “dono” do empreendimento sob sua 
responsabilidade; 
VI – Processo de gestão baseado: no planejamento (estratégico e operacional), execução e controle 
direcionado ao resultado ótimo; 
VII – Avaliação de desempenho baseada no resumido. 
 
É possível observar que o modelo de gestão compromissado com a continuidade dos 
empreendimentos, tem intrínseca correlação ou sintonia com o processo de gestão na tríade: 
Planejamento Execução Controle. 
 
 
Processo de Gestão 
 
A palavra “processo” reflete ocorrência ou como deve ocorrer (ação), e no contexto, como deve 
ocorrer a gestão das empresas. No panorama atual de incertezas macroeconômicas, acirrada competição, 
mercados sem fronteiras, uso intensivo da tecnologia, não cabe amadorismo ou improvisos na gestão 
das empresas, assim, o processo de gestão empresarial deve passar pelo Tri-pé: 
 Planejamento 
 Execução 
 Controle 
 
 
Planejamento Estratégico 
 
 As diretrizes estratégicas objetivam evitar ameaças, aproveitar oportunidades, utilizar os pontos 
fortes e superar os pontos fracos. Do planejamento estratégico deverão surgir produtos que a empresa irá 
ofertar, mercado de atuação, canais de distribuição, estrutura organizacional, objetivos econômicos. Os 
objetivos são de médio e longo prazo. 
Exemplo: 
1. Nossa estratégia é automatizar a produção para diminuir custos e aumentar nossa participação no 
mercado. 
2. Nossa estratégia é centralizar nossas vendas no eixo Rio – São Paulo fato que propiciará nossa 
expansão e crescimento. 
As estratégias são as mais diversas e tem como objetivo final preservar a continuidade dos 
empreendimentos no médio e longo prazo. 
Planejamento Operacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Tem como objetivo viabilizar, econômica e financeiramente, as estratégias antes formuladas. 
Consiste na identificação, interação e avaliação de ações a serem implementadas. É no planejamento 
operacional que o orçamento global e setorial são elaborados, bem como, de maneira analítica, o custo 
padrão é fixado. Os objetivos são de curto prazo. 
Execução 
Fase em que os recursos são consumidos e os produtos gerados. Fase em que os fatos ocorrem, 
as ações são implementadas e as transações realizadas. A empresa compra, produz, vende, paga, recebe 
etc. 
Controle 
Ocorre nas áreas operacionais e na empresa, assim o controle é analítico e global 
simultaneamente. É possível delinear passos para o controle: 
1 – prever os resultados (orçamentos, custo padrão etc.); 
2 – reunir informações sobre o desempenho real (contabilidade); 
3 – comparar o desempenho real com o previsto; e 
4 – verificar as variações entre o desempenho real e o previsto e, como regra, corrigir a 
variação e direcioná-la a meta fixada 
A fase do controle corresponde à implementação de ações corretivas, quando os resultados 
realizados são diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos planejados sejam 
atingidos. 
1.4. Controladoria: Missão e Estrutura e o Papel do Controller 
Missão da Controladoria 
A empresa é composta por várias áreas administrativas que, como regra, é de responsabilidade 
de um gestor, onde se pressupõe que envide esforços para que seu departamento atinja seus objetivos ou 
metas, porém a maximização isolada dos resultados das partes não conduz necessariamente à otimização 
do todo. 
Assim, se faz necessária a existência de uma área com visão holística (todo), visão ampla e 
possuidora de instrumentos adequados à promoção da otimização do todo. A missão da controladoria é: 
 
 
 Assegurar a Otimização do Resultado da Empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estrutura da Controladoria 
1. Funções da Controladoria 
São os objetivos da área controladoria: 
1.1. Subsidiar o processo de gestão. 
Efetivo apoio às fazes do processo de gestão, por meio de um sistema de informação que permita 
simulações e projeções de eventos no processo de tomada de decisão. 
 
1.2. Apoiar a avaliação de desempenho. 
Apoiar a avaliação de desempenho das áreas e respectivos gestores. 
 
 
 
 
1.3.Apoiar a avaliação do resultado. 
Analisar o resultado dos produtos e serviços, monitorando e orientando o processo de 
estabelecimento de padrões. 
 
1.4.Gerir sistema de informação. 
Definir a base de dados que permita a organização dar informação necessária a gestão. 
 
1.5.Atender aos agentes do mercado 
Atender as demandas externas: legislação e demais agentes do mercado. 
 
O Papel do Controller 
O Controller é o gestor do departamento controladoria, seu papel: através da gestão de eficiente 
sistema de informação, preservar a continuidade da empresa, viabilizando a sinergia entre as áreas, 
fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que 
alcançariam se trabalhassem individualmente. 
 
Tarefa do Controller 
Manter o executivo principal da empresa informado sobre os rumos que ela deve tomar, onde 
pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Requisitos para a Função de Controladoria 
a) Bom conhecimento do ramo de atividade ao qual a empresa faz parte; 
b) Conhecimento da empresa sobre: história, metas, políticas, problemas e estratégias; 
c) Habilidade para analisar informações contábeis, conhecimento de informática para propor 
modelos de simulação de resultados; 
d) Habilidade para bem expressar-se escrita e verbalmente, conhecimento dos princípios contábeis 
e legislação tributária que impactam a empresa. 
 
Princípios que Devem Manter o Trabalho do Controller 
Iniciativa, visão econômica, comunicação racional, síntese, visão voltada para o futuro, 
oportunidade, persistência, cooperação, imparcialidade, persuasão, consciência de suas próprias 
limitações e etc. 
 
 
PROCESSO DE GESTÃO – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA – CONTROLADORIA 
 
PROCESSO DE GESTÃO 
 
• Planejamento Estratégico 
 
 Orçamento 
 Operacional 
 Custo padrão 
 
 
• Execução 
 
 Controladoria 
 -ramo do conhecimento 
• Controle -área da empresa 
 Controller 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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=Sistema de Informação Gerencial= 
 
VISÃO SISTÊMICA 
 
Lucro Ótimo Visão Holística 
Us$ 1.000.000 Sinergia entre as Áreas 
 
INPUTS OUTPUTS 
Rec. Financeiras 
 
Rec. Materiais Produtos e serviços 
 
Rec. Tecnológicas 
 
 
Receita= 400 600 800 200 = 2.000.000 
 Custo= 200 300 400 100 = 1.000.000 
 Resultado= 200 300 400 100 = 1.000.000 
 
 
 Eficiência Eficácia 
 
1.5. Sistema de Informação da Controladoria – Agregando Valor a Empresa – O Foco da 
Controladoria 
A informação é o dado processado e ganha valor quando reduz a incerteza de uma decisão. A 
informação deve trazer benefício maior do que o custo de sua obtenção e promover aumento da 
qualidade da decisão. 
O sistema de informação deve ser desenhado para fornecer suporte ao processo de gestão em 
todas as fazes e necessita gerar informações oportunas, permitindo, assim, ações gerenciais antes e após 
a ocorrência dos eventos. 
O resultado planejado precisa ser efetivado e isto é favorecido por um modelo de informação 
capaz de fornecer informações úteis, relevantes e oportunas ao processo de gestão. 
O sistema de informação gerencial deve ser alicerçado nas partidas dobradas e o resultado 
mensurado de forma correta e, assim algumas premissas devem ser fixadas. 
1 – A riqueza de uma empresa aumenta ou diminui à medida que o mercado reconhece maior ou menor 
valor para os ativos que ela possui. 
2 – Quanto vale a empresa num determinado momento do tempo é a base ideal para o cálculo do custo 
de oportunidade, a ser cobrado, pelos proprietários, dos responsáveis pelos resultados globais da 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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empresa. É também a base de cálculo ideal para a cobrança da responsabilidade dos diversos 
gestores pela parcela de riqueza da empresa que está sob seu gerenciamento. 
3 – Custeio Direto/ Variável é utilizado para a obtenção da margem de contribuição de cada evento 
econômico; ressalta-se que este método de custeio não é utilizado para atribuir valores aos ativos. 
4 – Cada evento econômico que tem como contrapartida um ativo é apropriado um custo financeiro, 
calculado por uma taxa-padrão de captação de recursos financeiros no mercado. 
5 – Cada evento econômico que tem como contrapartida um passivo é apropriado uma receita 
financeira, calculado por uma taxa-padrão de aplicação de recursos financeiros no mercado. 
6 – Os materiais comprados são contabilizados pelo seu valor de reposição na condição à vista e a 
transferência destes para o estoque é concretizada pelo seu valor econômico (valor a vista de 
mercado). 
7 – Os valores a receber de clientes são demonstrados pelo seu valor presente. 
8 – Os valores a pagar de fornecedores são demonstrados pelo seu valor presente. 
9 – O conceito de custo de oportunidade é utilizado para mensuração do resultado econômico e do custo 
de capital próprio da empresa. 
10 – A receita é reconhecida à medida que a produção de produtos e serviços é realizada. 
11 – A decisão de adquirir ou não adquirir um investimento obedece ao modelo do fluxo de caixa 
descontado. 
12 – O conceito do lucro é o lucro econômico, o qual é apurado na comparação em dois momentos o 
Patrimônio líquido. 
 T0 T1 
Valor da Empresa Valor Agregado Valor da Empresa 
 Exigível Exigível 
Ativo Resultado Ativo 
 PL0 PL1-PL0 PL1 
Mostraremos modelo de sistema de informação gerencial, pautado nas premissas antes expressas, 
o qual acreditamos sua eficácia à controladoria. 
Didaticamente, criaremos eventos que impactarão as seguintes áreas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Finanças: proporciona os recursos de capital que todas as operações das outras atividades da empresa 
demandam. 
Estoque: estoca com segurança e controla física e financeiramente os materiais e produtos depositados 
nos armazéns e originados da atividade de compras e produção. 
Compras: contrata a aquisição de materiais no mercado externo que a empresa necessita e os coloca à 
disposição na área estoque. 
Vendas: atua no relacionamento da empresa com o mercado e procura colocar os produtos nas melhores 
condições de preço, prazo de recebimento e entrega. 
Nos fatos que serão contabilizados serão considerados: 
a) Taxa-padrão de captação de recursos financeiros no mercado = 2%. 
 
FATOS 
1º/09/01 – Constituição de empresa com capital integralizado em dinheiro no valor de $ 
200.000,00. 
1º/10/01 – Compra a vistade mercadorias referente a 6.000 unidades a $ 19,00 cada, o que 
totaliza $ 114.000,00. 
 
1º/11/01 – Compra a prazo de mercadorias referente a 6.000 unidades a $ 20,00 cada, o que 
totaliza $ 120.000,00. 
 
1º/12/01 – O mercado valorizou a unidade de mercadorias que passou a valer $ 30,00 cada. 
 
1º/01/02 – Venda a prazo de 1.000 unidades de mercadoria pelo preço unitário de $36,00. 
 
 
 Período de 1º a 30/09/01 – Registro dos Fatos 
 
1º/09/01 D – Caixa 
 C – Capital Social 200.000,00 
 
 
30/09/01 D – Custo de Oportunidade – Área Finanças 
 C – Receita de Oportunidade - Área Sócios 4.000,00 
 $ 2000.000,00 x 2% 
 
Explicação: A área financeira passou 30 dias (1º a 30/09/01) via posse de R$200.000,00, poderia 
ter aplicado no mercado financeiro, assim é justo que reconheça custo de oportunidade em favor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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dos investidores (sócios) que é a área que recebe receita de oportunidade ou paga custo de 
oportunidade conforme os gestores de ativos ou passivos tomem decisões. A taxa usada para o 
cálculo do custo de oportunidade é a de capitação de recursos financeiros no mercado. 
Apuração do Resultado Setorial 
A empresa, nesta fase inicial, possui fisicamente somente a área financeira e a área dos 
investidores (sócios) não existe fisicamente, somente tem a função de reconhecer o custo e a receita de 
oportunidade. Não existe o efetivo desembolso dos recursos nestes recolhimentos, o raciocínio é 
gerencial. 
 
Área de Finanças 
1 – Custo de oportunidade = (4.000,00) 
 Resultado = (4.000,00) 
 
 
Área dos Sócios 
2 – Receitas de oportunidade = 4.000,00 
 Resultado = 4.000,00 
 
 
Consolidação do Resultado - Resultado da Empresa 
A somatória dos resultados das áreas resulta no resultado – Empresa: 
1 - Área de Finanças = (4.000,00) 
2 - Área dos Sócios = 4.000,00 
 Resultado – Empresa = -0- 
Lucro do Balanço Patrimonial 
O Patrimônio Líquido final deverá representar o verdadeiro valor da empresa na data da 
elaboração do Balanço Patrimonial e o valor resultado seguindo o raciocínio: 
 $ 
PL inicial = 200.000,00 
Lucro Econômico = -0- 
PL inicial = 200.000,00 
 
No modelo estudado, no PL não existem as nomenclaturas de capital, reservas e lucros, o PL 
representa o verdadeiro valor da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Balanço Patrimonial em 30/09/01 
 
Ativo 
Circulante 
Disponibilidades 200.000,00 
Total do Ativo 200.000,00 
Passivo 
Patrimônio Líquido 200.000,00 
 
Total do Passivo + PL 200.000,00 
 
 
 
Período de 1º a 31/10/01 – Registro dos Fatos 
1º/10/01 
 D – Estoque 
 C – Caixa 114.000,00 
 6.000 un x $ 19,00 
 
31/10/01 
 D – Custo de oportunidade - Finanças 
 C – Receita de oportunidade - Sócios 1.720,00 
 $ 86.000,00 x 2% 
 
Explicação: O caixa passou 30 dias (1º a 31/10/01) com o saldo de R$ 86.000,00, daí o 
reconhecimento do custo de oportunidade pela área financeira em prol da área dos sócios. 
 
31/10/01 
 D – Custo de oportunidade - Estoques 
 C – Receita de oportunidade - Sócios 2.280,00 
 $ 114.000,00 x 2% 
 
Explicação: A área estoque passou 30 dias (1º a 31/10/01) com o valor de R$ 114.000,00, em 
estoque, assim é justo que “pague” ou reconheça aos investidores o do custo de oportunidade do 
período em que passou com os recursos. 
Apuração do Resultado Setorial em 31/10/01 
Área Finanças 
Custo de oportunidade = (1.720,00) 
 Resultado = (1.720,00) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Área Estoque 
Custo de oportunidade = (2.280,00) 
 Resultado = (2.280,00) 
 
Área Sócios 
Receita de oportunidade = 1.720,00 
Receita de oportunidade = 2.280,00 
 Resultado = 4.000,00 
 
Consolidação do Resultado - Resultado da Empresa 
1 - Área Finanças = (1.720,00) 
2 - Área Estoque = (2.280,00) 
3 - Área dos Sócios = 4.000,00 
 Resultado – Empresa = -0- 
 
 
PL em 31/10/01 
PL inicial = 200.000,00 
Lucro Econômico = -0- 
PL inicial = 200.000,00 
 
Balanço Patrimonial em 31/10/01 
 
Ativo 
Circulante 
Disponível 
Caixa 86.00,00 
Estoque 
Mercadorias 114.000,00 
Total do Ativo 200.000,00 
Passivo 
Patrimônio Líquido 200.000,00 
 
 
 
 
Total do Passivo + PL 200.000,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Período de 01/11/01 a 30/11/01 – Registro dos Fatos 
1º/11/01 
 D – Mercadorias 114.000,00 
 6.000 un x $ 19,00 
 C – Ajuste fornecedores 6.000 
 C – Fornecedores 120.000,000 
 
 
30/11/01 
 D – Custo de oportunidade - Finanças 
 C – Receita de oportunidade - Sócios 1.720,00 
 $ 86.000,00 x 2% 
 
 30 
D – Custo de oportunidade - Estoques 
C – Receita de oportunidade - Sócios 2.280,00 
 $ 114.000,00 x 2% 
 
 30 
D – Custo de oportunidade - Sócios 
C – Receita de oportunidade - Compras 2.280,00 
 $ 114.000,00 x 2% 
 
Explicação: A área compras, ao decidir pela compra a prazo permite a não ocorrência do 
desembolso de R$ 114.000,00, assim, é justo o reconhecimento para área compras a receita de 
oportunidade “paga” pela área sócios. 
 
 
Apuração do Resultado Setorial em 30/11/01 
Área Finanças 
Custo de oportunidade = (1.720,00) 
 Resultado = (1.720,00) 
 
Área Estoque 
Custo de oportunidade = (2.280,00) 
 Resultado = (2.280,00) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Área Compras 
Receita de oportunidade = 2.280,00 
 Resultado = 2.280,00 
Área Sócios 
Receita de oportunidade = 1.720,00 
Receita de oportunidade = 2.280,00 
Custo de oportunidade = (2.280,00) 
 Resultado = 1.720,00 
 
 
 
Consolidação do Resultado em 30/11/01 
1 - Área Finanças = (1.720,00) 
2 - Área Estoque = (2.280,00) 
3 - Área Compras = 2.280,00 
4 - Área dos Sócios = 1.720,00 
 Resultado – Empresa = -0- 
 
 
PL em 30/11/01 
PL inicial = 200.000,00 
Resultado Econômico = -0- 
PL inicial = 200.000,00 
 
Balanço Patrimonial em 30/11/01 
 
Ativo 
Circulante 
Disponível 
Caixa 86.00,00 
Estoque 
Mercadorias 228.000,00 
Total do Ativo 314.000,00 
Passivo 
Circulante 
Fornecedores 120.000,00 
Ajuste Vr. presente (6.000,00) 
Patrimônio Líquido 200.000,00 
 
Total do Passivo + PL 314.000,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
Período de 1º a 31/12/01 – Registro dos Fatos 
1º/12/01 
 12.000 un x $ 19,00 = $ 228.000,0012.000 un x $ 30,00 = $ 360.000,00 
 Ganho com estocagem = $132.000,00 
 
 D – Estoque - Mercadorias 
 C – Ganho com estocagem 132.000,000 
 
31/12/01 
 D – Custo de oportunidade - Finanças 
 C – Receita de oportunidade - Sócios 1.720,00 
 $ 86.000,00 x 2% 
 
 31 
D – Custo de oportunidade - Estoques 
C – Receita de oportunidade - Sócios 7.200,00 
 $ 360.000,00 x 2% 
 31 
D – Custo de oportunidade - Sócios 
C – Receita de oportunidade - Compras 2.280,00 
 $ 114.000,00 x 2% 
 
 
 
Apuração do Resultado Setorial em 31/12/01 
Área Finanças 
Custo de oportunidade = (1.720,00) 
 Resultado = (1.720,00) 
 
Área Estoque 
Ganho com estocagem = 132.000,00 
Custo de oportunidade = (7.200,00) 
 Resultado = 124.800,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
Área Compras 
Receita de oportunidade = 2.280,00 
 Resultado = 2.280,00 
 
Área Sócios 
Receita de oportunidade = 1.720,00 
Receita de oportunidade = 7.200,00 
Custo de oportunidade = (2.280,00) 
 Resultado = 6.640,00 
 
 
Consolidação do Resultado em 31/12/01 
1 - Área Finanças = (1.720,00) 
2 - Área Estoque = 124.800,00 
3 - Área Compras = 2.280,00 
4 - Área dos Sócios = 6.640,00 
 Resultado – Empresa = 132.000,00 
 
 
PL em 30/11/01 
PL inicial = $200.000,00 
Resultado Econômico = $ 132.000,00 
PL inicial = $332.000,00 
 
Balanço Patrimonial em 31/12/01 
 
Ativo 
Circulante 
Disponível 
Caixa 86.00,00 
Estoque 
Mercadorias 360.000,00 
Total do Ativo 446.000,00 
Passivo 
Circulante 
Fornecedores 120.000,00 
Ajuste Vr. presente (6.000,00) 
Patrimônio Líquido 332.000,00 
 
Total do Passivo + PL 446.000,00 
 
Período de 1º /01/02 a 31/01/02 – Registro dos Fatos 
1º/01/02 
 D – Clientes 36.000,00 
 C – Ajuste Clientes 6.000,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 C – Receita de Vendas 30.000,00 
 1.000 un x $ 30,00 
 
 
D – CMV 
C – Estoque - Mercadorias 30.000,000 
 1.000 un x $ 30,00 
 
 
31/01/02 
D – Custo de oportunidade - Finanças 
C – Receita de oportunidade - Sócios 1.720,00 
 $ 86.000,00 x 2% 
 
 31 
D – Custo de oportunidade - Estoques 
C – Receita de oportunidade - Sócios 6.600,00 
 $ 330.000,00 x 2% 
 31 
D – Custo de oportunidade - Vendas 
C – Receita de oportunidade – Sócios 720,00 
 $ 114.000,00 x 2% 
 
 31 
D – Custo de oportunidade - Sócios 
C – Receita de oportunidade - Compras 2.280,00 
 $ 114.000,00 x 2% 
 
Apuração do Resultado Setorial em 31/01/02 
1 - Área Finanças 
Custo de oportunidade = (1.720,00) 
 Resultado = (1.720,00) 
 
2 - Área Estoque 
Custo de oportunidade = (6.600,00) 
CMV = (30.000,00) 
 Resultado = (36.000,00) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
3 - Área Vendas 
Receita de Vendas = 30.000,00 
Custo de oportunidade = (720,00) 
 Resultado = 29.280,00 
4 - Área Sócios 
Receita de oportunidade = 1.720,00 
Receita de oportunidade = 6.600,00 
Receita de oportunidade = 720,00 
Custo de oportunidade = (2.280,00) 
 Resultado = 6.760,00 
 
5 - Área Compras 
Receita de oportunidade = 2.280,00 
 Resultado = 2.280,00 
 
Consolidação do Resultado em 31/12/01 
1 - Área Finanças = (1.720,00) 
2 - Área Estoque = (36.600,00) 
3 - Área Vendas = 29.280,00 
4 - Área dos Sócios = 6.760,00 
5 - Área Compras = 2.280,00 
 Resultado – Empresa = -0- 
PL em 30/11/01 
PL inicial = 332.000,00 
Resultado Econômico = -0- 
PL inicial = $332.000,00 
 
Balanço Patrimonial em 31/01/02 
 
Ativo 
Circulante 
Disponível 
Caixa 86.00,00 
Crédito 
Clientes 36.000,00 
Ajuste Vr. presente (6.000,00) 
Estoque 
Mercadorias 330.000,00 
Total do Ativo 446.000,00 
Passivo 
Circulante 
Fornecedores 120.000,00 
Ajuste Vr. presente (6.000,00) 
Patrimônio Líquido 332.000,00 
 
 
 
 
Total do Passivo + PL 446.000,00 
 
Apure o resultado e os procedimentos dos seguintes fatos no final do período. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
01/02/02 – Recebimento de Clientes 
01/03/02 – Pagamentos de fornecedores 
2. Controladoria na Estratégia 
A estratégia passou a ocupar o mundo empresarial, em meados dos anos 60, em resposta à obsolescência 
dos tradicionais planejamentos de médio e longo prazo e à dificuldade desses instrumentos se adaptarem a um 
ambiente turbulento, em constante mutação. Somente nos meados dos anos 70 surgiu o planejamento estratégico 
como um método estruturado para determinar o futuro. 
A estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos da empresa e, portanto, para o 
desempenho de sua missão (missão é a finalidade própria da empresa, o que a diferencia de suas concorrentes). 
 
2.1. A Controladoria na Estratégia e o Planejamento Estratégico 
Missão da controladoria 
Viabilizar e otimizar os resultados da empresa. 
A diferença entre o resultado que a empresa teria sem uma controladoria e o resultado que a empresa teria 
com uma controladoria corresponde ao valor agregado por ela para a empresa. 
 
O planejamento estratégico 
→ Nesse ambiente de extrema competição entre as empresas, os gestores devem planejar suas ações, 
reavaliando, de tempos em tempos, o desempenho real com o planejado. 
→ O planejamento estratégico tem como premissa assegurar o cumprimento da missão da empresa. 
→ Essa fase do processo de gestão gera conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que 
visa orientar a etapa do planejamento operacional. As diretrizes estratégicas visam: 
● evitar as ameaças 
● aproveitar as oportunidades 
● utilizar os pontos fortes e superar as diferenças dos pontos fracos. 
 
→ O processo de planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do ambiente externo 
(identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes 
e fracos). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
Controladoria estratégica 
No processo de planejamento, a controladoria estratégica tem os seguintes papéis: 
I- Otimizar o resultado das áreas; 
II- Coordenar os diversos orçamentos das diversas áreas; 
III- Produzir informações gerenciais e gerenciá-las; 
IV- Criar simulações de desempenho e resultados. 
 
2.2. Sistema de Informação e o Acompanhamento do Negócio 
A informação que tenha como finalidade o acompanhamento do negócio empresarial deve ser simples e 
clara, registrando o orçamento, utilizando os conceitos de vanguarda de custos e contabilidade, ações que 
refletirão as decisões tomadas porocasião do planejamento em termos monetários e, posteriormente, permitirá o 
confronto dos resultados reais com os planejados, possibilitando ações de controle. 
O sistema de informação deverá contemplar os seguintes aspectos: 
I- Estruturado sob o conceito de banco de dados: plano de contas, plano de áreas de 
responsabilidade / centro de resultados, contabilidade gerencial e contabilidade societária; 
II- A mensuração das transações é efetuada com os seguintes conceitos: valor de mercado, 
reconhecimento de receita pela produção dos bens e serviços, custo de oportunidade etc. 
III- Aos recursos e produtos/ serviços das atividades são atribuídos, respectivamente, custos e 
receitas com base em valor de mercado. 
2.3. Controle de Metas Estratégicas baseado no Balanced Scorecard (BSC) 
No inicio dos anos 90 os norte-americanos Robert Kaplan, professor de Harvad Business School, e 
David Norton, presidente do Rewaissance Worldwide Strategy Group, começaram a questionar a validade da 
utilização de apenas indicadores financeiros para a gestão das empresas, tais como: retorno sobre os 
investimentos, perdas, lucros, produtividade por funcionário etc. 
Os pesquisadores citados sentiram necessidade de preencher a lacuna existente, a fim de apresentar 
instrumentos gerenciais para atender aos usuários da controladoria preocupados com o gerenciamento do futuro 
estratégico das empresas. 
O Balanced Scorecard é composto por medidas financeiras e não financeiras, para manter ou expandir 
seu poder de competição (das empresas) no ambiente mercadológico-empresarial. 
Os objetivos e medidas do Scorecard derivam da visão e estratégia da empresa. Sem a clara definição de 
suas metas estratégicas, torna-se difícil para a empresa manter-se ou expandir suas atividades no mundo 
contemporâneo empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
O BSC é ferramenta estratégica imprescindível para que as empresas de qualquer setor orientem seus 
desempenho presente e futuro, direcionando energias, habilidades e conhecimentos específicos dos trabalhadores 
dos mais diversos setores da empresa em busca da realização de metas estratégicas e da lucratividade. 
Para avaliar e controlar o desempenho da empresa vinculada a sua estratégia, o BSC sugere quatro 
perspectivas: financeira, clientes, processos de negócios internos e aprendizados e crescimento. Assim, os 
responsáveis pelas áreas levantam as metas de cada área e os principais indicadores que devem ser acompanhados 
para impulsionar o desempenho da empresa. 
PERSPECTIVA 
FINANCEIRA 
PERSPECTIVA DO 
CLIENTE 
PERSPECTIVA 
INTERNA DA 
EMPRESA 
PERSPECTIVA DE 
INOVAÇÃO E 
APRENDIZADO 
ENFOQUE 
A empresa está 
gerando recursos para 
honrar seus 
compromissos 
Como os clientes 
vêem a empresa, 
como os clientes 
podem ser melhor 
atendidos. 
Em quais processos a 
empresa deve 
continuamente 
aperfeiçoar-se. 
Capacidade de 
melhorar, continuar e 
se preparar para os 
desafios futuros. 
INDICADORES 
Devem mostrar se a 
execução da 
estratégia da empresa 
está contribuindo 
para honrar a 
totalidade dos 
compromissos. 
Devem mostrar se os 
serviços prestados 
estão de acordo com 
a missão da empresa. 
Devem mostrar se os 
processos estão 
alinhados e geram 
valor. 
Devem mostrar como 
a empresa pode 
aprender e 
desenvolver-se para 
garantir o 
crescimento. 
EXEMPLOS: 
Fluxo de caixa, 
índices de liquidez. 
Pontualidade na 
entrega, satisfação de 
clientes. 
Qualidade e 
produtividade. 
Índices de 
rotatividade de 
estoque, avaliação de 
faltas, novos 
produtos/ modelos. 
 
As medidas associadas às quatro perspectivas podem comunicar e ajudar a implementar uma estratégia 
consistente. As medidas diversificadas devem ter uma relação direta com a estratégia e se interligar por uma série 
de relações de causa e efeito. 
Juntas descrevem a trajetória estratégica e mostram como investimentos no treinamento de funcionários, 
tecnologia da informação e produtos e serviços inovadores, melhoram radicalmente o desempenho futuro da 
empresa. 
Perspectivas financeiras 
A elaboração do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as áreas ou departamentos 
(unidades de negócio) vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa. As metas financeiras devem 
priorizar: 
● a receita e o crescimento de mercado; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
● lucratividade; ou 
● a geração de fluxo de caixa. 
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e 
execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. 
Indicadores financeiros: Receita operacional 
 Retorno sobre o investimento 
 Lucratividade 
 Aumento/mix de receita 
 Produtividade da redução de custos 
Perspectiva dos clientes 
As empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado. Esses segmentos representam as 
fontes que irão produzir os componentes de receita dos objetivos financeiros da empresa. 
A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado 
relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos 
de clientes e mercados. Permite, ainda, a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses 
segmentos. 
Exemplos de indicadores: 
● participação no mercado 
● desenvolvimento de novos produtos 
● retenção de clientes 
● captação de clientes 
● satisfação de clientes 
Perspectivas dos produtos internos 
O BSC permite o correto enfoque de quais processos empresariais são essenciais para que a empresa 
obtenha nível de excelência. Deve mostrar se os processos e a operação estão alinhados com os objetivos 
estratégicos. 
Buscam-se indicadores que apontem casos de ineficiência e ineficácia na condução dos processos como: 
→ Retrabalho 
→ Desperdício 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
→ Perda e outras características negativas dos processos internos. 
 
Perspectivas de crescimento e aprendizagem 
A gestão do conhecimento, mapeamento e gestão de pessoas, o desenvolvimento da verdadeira 
“organização de aprendizagem” dá suporte a perspectivas que garantem solidez, valor fundamental para as 
empresas de futuro. 
A habilidade da empresa em inovar, melhorar, aprender e se superar está em consonância com a 
maximização do valor da empresa. Essa perspectiva identifica a infra-estrutura necessária para gerar crescimento 
e melhoria de longo prazo. 
Medidas de desempenho: 
→ Satisfação dos funcionários 
→ Retenção dos funcionários 
→ Produtividade dos funcionários. 
 
2.4. Principais Indicadores de Desempenho Empresarial – Abordagem Tradicional (Análise através de 
índices) 
O Papel dos Índices de Balanço 
 Um índice é como uma vela acesa num quarto escuro. 
Índice é a relação entre contas ou grupos de contas das Demonstrações Financeiras, que visa evidenciar 
determinado aspecto da situação econômica ou financeira de uma empresa. 
A característica fundamental dos índices é fornecer visão ampla da situação econômica ou financeira da 
empresa. 
 
Quantos Índices são necessários para uma boa análise? 
O importante não é cálculo de grande número de índices, mas de um conjunto de índices que permita 
conhecer a situação da empresa, segundo o grau de profundidade desejada da análise. 
Aspectos da Empresa Revelados pelos Índices 
Pode-se subdividir a análise das Demonstrações Financeiras em análise da situação financeira e análise 
da situação econômica.27 
Inicialmente, analisa-se a situação financeira separadamente da situação econômica, no momento 
seguinte, juntam-se as conclusões dessas duas análises. 
Assim, os índices são divididos em índices que evidenciam aspectos da situação financeira e índices que 
evidenciam aspectos da situação econômica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro-resumo dos Índices 
Apresenta-se a seguir um quadro que resume os principais índices que devem ser utilizados na análise 
de balanços. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
Quadro-resumo dos índices 
SÍMBOLOS ÍNDICE FÓRMULA INDICA INTERPRE
TAÇÃO 
 
1. CT/PL 
 
 
2. PC/CT 
 
 
3. AP/PL 
 
 
4. AP/PL 
+ ELP 
Estrutura de capital 
● participação de 
capitais de terceiros 
 
● composição do 
endividamento 
 
● imobilização do 
patrimônio liquido 
 
● imobilização dos 
recursos não correntes 
 
Capitais de terceiros x 100 
Patrimônio liquido 
 
Passivo circulante x 100 
Capitais de terceiros 
 
Ativo permanente x 100 
Patrimônio líquido 
 
Ativo permanente x 100 
Patrimônio líquido + 
exigível a longo prazo 
 
 
Quanto a empresa tomou de 
capitais de terceiros para cada 
$100 de capital próprio. 
Qual o percentual de obrigações a 
curto prazo em relação às 
obrigações totais. 
Quantos reais a empresa aplicou 
no ativo permanente para cada 
$100 de PL. 
Que percentual dos recursos não 
correntes foi destinado ao ativo 
permanente. 
 
Quanto 
menor, 
melhor. 
Quanto 
menor, 
melhor. 
Quanto 
menor, 
melhor. 
Quanto 
menor, 
melhor. 
 
 
5. LG 
 
 
 
 
6. LC 
 
 
7. LS 
Liquidez 
● liquidez geral 
 
 
 
 
● liquidez corrente 
 
 
● liquidez seca 
 
Ativo circulante + 
realizável a longo prazo 
Passivo circulante + 
exigível a longo prazo 
 
Ativo circulante 
Passivo circulante 
 
Disponível + títulos a 
receber + outros 
Ativo de 
rápida conversibilidade 
Passivo circulante 
 
 
Quanto a empresa possui de ativo 
circulante + realizável a longo 
prazo para cada $1 de divida total. 
 
 
Quanto a empresa possui de ativo 
circulante para cada $1 de passivo 
circulante. 
Quanto a empresa possui de ativo 
líquido para cada $1 de passivo 
circulante. 
 
Quanto 
maior, 
melhor. 
 
 
Quanto 
maior, 
melhor. 
Quanto 
maior, 
melhor. 
 
 
8. V/AT 
 
 
9. LL/V 
 
 
 
10. LL/PL 
Rentabilidade 
● giro do ativo 
 
 
● margem liquida 
 
 
 
● rentabilidade do 
ativo 
● rentabilidade do 
patrimônio liquido 
 
Vendas liquidas 
Ativo 
 
Lucro líquido x 100 
Vendas liquidas 
 
 
Lucro liquido x 100 
Ativo 
 
Lucro liquido x 100 
Patrimônio liquido médio 
 
Quanto a empresa vendeu para 
cada $1 de investimento total. 
 
Quanto a empresa obtém de lucro 
para cada $100 vendidos. 
 
 
Quanto a empresa obtém de lucro 
para cada $100 de investimento 
total. 
Quanto a empresa obtém de lucro 
para cada $100 de capital próprio 
investido, em média, no exercício. 
 
Quanto 
maior, 
melhor. 
Quanto 
maior, 
melhor. 
 
Quanto 
maior, 
melhor. 
Quanto 
maior, 
melhor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
Análise vertical/Horizontal 
Análise vertical 
O percentual de cada conta mostra sua real importância no conjunto. 
Análise vertical baseia-se em valores percentuais das demonstrações financeiras. Na análise vertical do 
balanço calcula-se o percentual de cada conta em relação ao total do ativo. 
Apresenta-se a seguir a Análise Vertical dos Balanços da Cia. BIG: 
BALANÇO DE 31.12x1 31.12x2 31.12x3 
 
ATIVO 
 
CIRCULANTE 
FINANCEIRO 
●Disponível 
●Aplicações financeiras 
SOMA 
OPERACIONAL 
●Clientes 
●Estoque 
SOMA 
Total do ativo circulante 
PERMANENTE 
●Investimentos 
●mobilizado 
●Diferido 
Total do ativo permanente 
TOTAL DO ATIVO 
 
PASSIVO 
 
CIRCULANTE 
OPERACIONAL 
●Fornecedores 
●Outras obrigações 
SOMA 
FINANCEIRO 
●Empréstimos bancários 
●Dupls. Descontados 
SOMA 
Total do passivo circulante 
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 
●Empréstimos 
●Financiamentos 
Total do exig. a longo prazo 
CAPITAIS DE TERCEIROS 
PATRIMÔNIO LIQUIDO 
●Capital e reservas 
●Lucros acumulados 
Total do patrimônio liquido 
TOTAL DO PASSIVO 
Valor absoluto AV Valor absoluto AV Valor absoluto AV 
 
 
 
 
34.665 
128.969 
163.634 
 
1.045.640 
751.206 
1.796.846 
1.960.480 
 
72.250 
693.448 
 -.- 
765.698 
2.726.178 
 
 
 
 
 
708.536 
275.623 
984.159 
 
66.165 
290.633 
256.798 
1.340.957 
 
314.360 
 -.- 
314.360 
1.653.317 
 
657.083 
413.778 
1.070.861 
2.726.178 
 
 
 
 
1 
5 
6 
 
38 
28 
66 
72 
 
3 
25 
 - 
28 
100 
 
 
 
 
 
26 
10 
36 
 
2 
11 
13 
49 
 
12 
 - 
12 
61 
 
24 
15 
39 
100 
 
 
 
 
26.309 
80.915 
107.224 
 
1.122.152 
1.039.435 
2.161.947 
2.269.171 
 
156.475 
1.517.508 
 40.896 
1.714.879 
3.984050 
 
 
 
 
 
630.065 
289.698 
928.763 
 
83.429 
393.885 
477.314 
1.406.077 
 
792.716 
 378.072 
1.170.788 
2.576.865 
 
1.194.157 
 213.028 
1.407.185 
3.984.050 
 
 
 
 
1 
2 
3 
 
28 
26 
54 
57 
 
4 
38 
 1 
43 
100 
 
 
 
 
 
16 
 7 
23 
 
2 
10 
12 
35 
 
20 
10 
30 
65 
 
30 
 5 
35 
100 
 
 
 
 
25.000 
62.000 
87.000 
 
1.529.061 
1.317.514 
2.846.575 
2.933.575 
 
228.075 
2.401.648 
 90.037 
2.719.760 
5.653.335 
 
 
 
 
 
688.791 
 433.743 
1.122.523 
 
158.044 
676.699 
834.743 
1.957.277 
 
1.494.240 
 533.991 
2.028.231 
3.985.508 
 
1.350.830 
 316.997 
1.667.827 
5.653.335 
 
 
 
 
0,5 
1,5 
2 
 
27 
23 
50 
52 
 
4 
42 
 2 
48 
100 
 
 
 
 
 
12 
 8 
20 
 
3 
12 
15 
35 
 
26 
 9 
35 
70 
 
24 
 6 
30 
100 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS 
Exercício findo em 31.12x1 31.12x2 31.12x3 
 
RECEITA LÍQUIDA 
Custo dos produtos vend. 
Lucro bruto 
Despesas operacionais 
Outras rec./ desp. Opera. 
LUCRO OPERACIONAL 
(antes dos resultados 
financeiros) 
Receitas financeiras 
Despesas financeiras 
LUCRO OPERACIONAL 
Resultado não operacional 
LUCRO ANTES DO I.R. 
LUCRO LÍQUIDO 
Valor absoluto AV Valor absoluto AV Valor absoluto AV 
4.793.123 
3.621.530 
1.171.593 
495.993 
8.394 
683.994 
 
 
10.860 
284.308 
410.546 
1.058 
411.604 
223.741 
100 
76 
24 
10 
- 
14 
 
 
- 
6 
8 
- 
8 
4,66 
 4.425.866 
3.273.530 
1.152.336 
427.225 
17.581 
742.692 
 
 
7.562 
442.816 
307.438 
-.- 
307.438 
167.116 
100 
74 
26 
9 
- 
17 
 
 
- 
10 
7 
- 
7 
3,77 
 5.851.586 
4.218.671 
1.632.915 
498.025 
27.777 
1.162.671 
 
 
5.935 
863.298 
305.304 
-.-305.304 
165.956 
100 
72 
28 
8 
- 
20 
 
 
- 
15 
5 
 
5 
2,83 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
Análise Horizontal 
A evolução de cada conta mostra os caminhos trilhados pela empresa e 
as possíveis tendências. 
 
Baseia-se na evolução de cada conta de uma série de demonstrações financeiras em relação à 
demonstração anterior e/ou em relação a uma demonstração financeira básica, geralmente a mais antiga da série. 
BALANÇO DE 31.12x1 31.12x2 31.12x3 
 
ATIVO 
 
CIRCULANTE 
FINANCEIRO 
●Disponível 
●Aplicações financeiras 
SOMA 
OPERACIONAL 
●Clientes 
●Estoque 
SOMA 
Total do ativo circulante 
PERMANENTE 
●Investimentos 
●mobilizado 
●Diferido 
Total do ativo permanente 
TOTAL DO ATIVO 
 
PASSIVO 
 
CIRCULANTE 
OPERACIONAL 
●Fornecedores 
●Outras obrigações 
SOMA 
FINANCEIRO 
●Empréstimos bancários 
●Dupls. Descontados 
SOMA 
Total do passivo circulante 
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 
●Empréstimos 
●Financiamentos 
Total do exig. a longo prazo 
CAPITAIS DE TERCEIROS 
PATRIMÔNIO LIQUIDO 
●Capital e reservas 
●Lucros acumulados 
Total do patrimônio liquido 
TOTAL DO PASSIVO 
Valor absoluto AH Valor absoluto AH Valor absoluto AH 
 
 
 
 
34.665 
128.969 
163.634 
 
1.045.640 
751.206 
1.796.846 
1.960.480 
 
72.250 
693.448 
 -.- 
765.698 
2.726.178 
 
 
 
 
 
708.536 
275.623 
984.159 
 
66.165 
290.633 
356.798 
1.340.957 
 
314.360 
 -.- 
314.360 
1.653.317 
 
657.083 
 413.778 
1.070.861 
2.726.178 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
100 
100 
100 
 
100 
100 
100 
100 
 
100 
100 
100 
100 
100 
 
 
 
 
 
100 
100 
100 
 
100 
100 
100 
100 
 
100 
100 
100 
100 
 
100 
100 
100 
100 
 
 
 
 
26.309 
80.915 
107.224 
 
1.122.512 
1.039.435 
2.161.947 
2.269.171 
 
156.475 
1.517.508 
40.896 
1.714.879 
3.984.050 
 
 
 
 
 
639.065 
289.698 
928.763 
 
83.429 
393.885 
477.314 
1.406.077 
 
792.716 
378.072 
1.170.788 
2.576.865 
 
1.194.157 
 213.028 
1.407.185 
3.984.050 
 
 
 
 
76 
63 
65 
 
107 
138 
100 
116 
 
217 
218 
 - 
224 
146 
 
 
 
 
 
90 
105 
94 
 
126 
136 
134 
105 
 
252 
 - 
372 
156 
 
182 
 51 
131 
146 
 
 
 
 
25.000 
62.000 
87.000 
 
1.529.061 
1.317.514 
2.846.575 
2.933.575 
 
228.075 
2.401.648 
 90.037 
2.719.760 
5.653.335 
 
 
 
 
 
688.791 
433.743 
1.122.523 
 
158.044 
676.699 
834.743 
195.277 
 
1.494.240 
533.991 
2.028.231 
3.985.608 
 
1.350.830 
 316.997 
1.667.827 
1.653.335 
 
 
 
 
72 
48 
53 
 
146 
175 
158 
150 
 
316 
346 
 - 
355 
207 
 
 
 
 
 
97 
157 
114 
 
238 
233 
234 
146 
 
475 
 - 
645 
241 
 
206 
 77 
156 
207 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
DEMOSNTRAÇÕES DE RESULTADO 
Exercício findo em 31.12x1 31.12x2 31.12x3 
 
RECEITA LÍQUIDA 
Custo dos produtos vend. 
Lucro bruto 
Despesas operacionais 
Outras rec./ desp. Opera. 
LUCRO OPERACIONAL 
(antes dos resultados 
financeiros) 
Receitas financeiras 
Despesas financeiras 
LUCRO OPERACIONAL 
Resultado não operacional 
LUCRO ANTES DO I.R. 
LUCRO LÍQUIDO 
Valor absoluto AH Valor absoluto AH Valor absoluto AH 
4.793.123 
3.621.530 
1.171.593 
495.993 
8.394 
683.994 
 
 
10.860 
284.308 
410.546 
1.058 
411.604 
223.741 
 100 
100 
100 
100 
- 
100 
 
 
- 
100 
100 
- 
100 
100 
4.425.866 
3.273.530 
1.152.336 
427.225 
17.581 
742.692 
 
 
7.562 
442.816 
307.438 
-.- 
307.438 
167.116 
 92 
90 
98 
89 
- 
108 
 
 
- 
156 
75 
- 
75 
75 
5.851.586 
4.218.671 
1.632.915 
498.025 
27.777 
1.162.671 
 
 
5.935 
863.298 
305.304 
-.- 
305.304 
165.956 
 122 
116 
140 
100 
- 
158 
 
 
- 
304 
75 
- 
75 
75 
 
Repare-se que na construção dos percentuais para elaboração da análise horizontal se usa a técnica dos 
números-índices em que no primeiro ano todos os valores são considerados iguais a 100. Através da regra de três 
obtém-se os valores dos anos seguintes; a variação é o que falta para 100. Por exemplo: os estoques apresentam 
índices 389 em x3; isto significa que cresceram 289%. 
Objetivos da Análise Vertical / Horizontal 
Em termos genéricos, os objetivos são os seguintes: 
● Análise Vertical: mostrar a importância de cada conta em relação à demonstração financeira a que 
pertence e, através da comparação com padrões do ramo ou com percentuais da própria empresa em anos 
anteriores, permite inferir se há itens fora das proporções normais. 
● Análise Horizontal: mostrar a evolução de cada conta das demonstrações financeiras e, pela 
comparação entre si, permitir tirar conclusões sobre a evolução da empresa. 
2.5. Análise Comparativa com Concorrentes 
Avaliação de Índices através de padrões 
A avaliação dos índices de uma empresa, relativamente às demais do mesmo ramo e praça, pode ser 
feita através do uso das tabelas de índices-padrão. É com base nos nove decis encontrados que podem ser 
avaliados com precisão os índices. 
a) O custo de uma atividade compreende todos os sacrifícios de recursos necessários para 
desempenhá-la; 
b) A atribuição de custos às atividades deve ser feita de forma mais criteriosa possível, de acordo 
com a seguinte ordem de prioridade: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
1. Alocação direta; 
2. Rastreamento; 
3. Rateio. 
 
Rastreamento  é uma alocação com base na identificação da relação de causa e efeito entre a 
ocorrência da atividade e a geração dos custos. 
 
c) Direcionadores de recursos – identifica como as atividades consomem recursos e serve para 
custear as atividades e demonstra a relação entre os recursos consumidos e as atividades; 
 
d) Direcionadores de atividades – identifica a maneira como os produtos “consomem” atividades e 
serve para custear produtos ou outros objetos de custeamento e indica a relação entre as 
atividades e os produtos. 
 
e) Embora possível, o ABC não tem como objetivo custear estoques para efeito de balanço 
publicável ou DIPJ, sua eficácia é gerencial; 
 
f) Não diferencia custo como consumo de recursos incorridos em nível de chão de fábrica e 
despesa como consumo de recursos incorridos fora do setor produtivo. 
 
Casos 
 
Custeio RKW – Reichskuratorium Für Wirtschaftlichtkeit 
Origem: Alemanha, pós-guerra, por um órgão semelhante ao nosso antigo CIP – Conselho 
Interministerial de Preços. 
 
Características 
a) Consiste no rateio não só dos custos de produção como também de todas as despesas da 
empresa, inclusive financeiras, a todos os produtos; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
b) Com este rateio, chega-se ao valor de “produzir e vender” (incluindo administrar e financiar), 
basta agora adicionar o lucro desejado para se ter o preço de venda final.c) Método de custeio que pode até ser usado numa economia de decisão totalmente centralizada, 
dificilmente consegue ter sucesso numa economia de mercado, mesmo que parcialmente 
controlada pelo governo. 
 
 4.2. Relação Custo – Volume- Lucro 
A análise custo x volume x lucro é uma ferramenta importante no planejamento, porque explora o 
relacionamento existente entre as suas quatro principais variáveis: custo – receita - volume de saídas - 
lucro. 
Outras utilidades: seleção de melhor mix de vendas 
 alternativas de produtos 
aceitação de ordens especiais 
seleção de canais de distribuição 
estratégia de entrar em novos mercados 
etc. 
Conceitos que alicerçam: 
 Custo quanto ao volume de produção: fixo e variáveis 
 Custo quanto a identidade com o objeto: diretos e indiretos 
Caso: 
A fábrica Nova Esperança produz uma bola que vende por $ 60. Os custos fixos de produção são de $ 
120.000 por ano, e o custo variável é de $ 20 por unidade. O volume anual de produção é de 40.000, 
mas pode ser aumentado para 50.000. 
Problema 
a) Qual será o impacto nos custos totais do aumento planejado de produção? 
b) Qual será o impacto no lucro? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
Unidades vendidas 40.000 50.000 
 Total Unidade Total Unidade 
1. Receita 2.400.000 60,00 3.000.000 60,00 
2. (-) Custo variáv. 800.000 20,00 1.000.000 20,00 
3. = Margem de cont.1.600.000 40,00 2.000.000 40,00 
4. (-) Custo fixo 120.000 3,00 120.000 2,40 
5. = Lucro líquido 1.480.000 37,00 1.880.000 37,60 
A análise mostra: 
- Os custos variáveis totais aumentam proporcionalmente com o volume das saídas, enquanto que o 
custo variável unitário é constante; 
- O custo fixo total, entretanto, é constante em ambos os níveis de atividade; 
- Assim, o custo fixo unitário diminui quando as saídas de produção aumentam e aumenta quando 
essas saídas diminuem; 
- Por causa dessa diminuição do custo fixo unitário, o custo total unitário para um nível de 
atividade de 50.000 é menor que aquele para um nível de 40.000. 
- Se assumirmos que o preço de vendas permanece constante, a diminuição de custo aumentará a 
lucratividade. 
Essas são as análises que são abstraídas da relação custo x volume x lucro. 
 
Ponto de Equilíbrio Contábil 
Nasce da conjunção das receitas totais com os custos totais (RT = CT). No ponto de equilíbrio o 
resultado é zero. Acima do ponto de equilíbrio ocorre o lucro e abaixo o prejuízo. 
Ponto de Equilíbrio Econômico 
Para ser calculado considera o conceito de custo de oportunidade. 
Ponto de Equilíbrio Financeiro 
Para o cálculo não serão considerados valores que não impactam o caixa da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
Margem de Segurança 
Calculada em percentual, é o que ultrapassa o ponto de equilíbrio, ocorrendo sua redução, mesmo assim, 
não entra na faixa de prejuízo. 
Aplicação dos Conceitos 
A Livraria Amazônia Ltda. alugou stand no CENTUR para uma feira de livros e pagou R$ 5.000,00 
pelo espaço alugado. Convencionou com as editoras que os livros não vendidos seriam devolvidos para 
as respectivas editoras e que pagaria o valor único de R$ 20,00 por cada livro. Padronizou o preço 
unitário de venda em R$ 30,00 e que saber: 
a) Qual a quantidade vendida e o faturamento que permitirá a inexistência de prejuízo? 
b) Qual a quantidade vendida que permitirá lucro de R$ 5.000,00? 
c) Considerando que a alíquota do imposto de renda somada com a da contribuição social atinge 
24%, qual a quantidade a ser vendida para obter lucro após os impostos, dos mesmos R$ 
5.000,00? 
d) Se vender 700 unidades, em percentual, qual a margem de segurança? 
= Vamos você pode resolver!! =