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PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL 
DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL - PROMINP 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE QSMS 
 
Gestão Ambiental – ISO 14001 
Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional – OHSAS 18001 
Gestão de Qualidade – ISO 9001 
 
Estudo de Caso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: Sérgio Augusto Rodrigues Goulart 
Professor Orientador: Armando Augusto Martins Campos 
 
 
 
 
 
2009 
 
PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL 
DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL - PROMINP 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE QSMS 
 
Gestão Ambiental – ISO 14001 
Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional – OHSAS 18001 
Gestão de Qualidade – ISO 9001 
 
Estudo de Caso 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão do Curso de 
Especialização em SMS - Construção e 
Montagem, do Programa de Mobilização da 
Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural – 
PROMINP, realizado na Universidade Federal 
Fluminense - UFF. 
 
 
 
 
 
Professor Orientador: Armando Augusto Martins Campos 
Professor Responsável: Gilson Brito Alves Lima 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
FIGURA 1 - Histórico da evolução da Gestão do Abastecimento 12 
 FIGURA 2 – Certificações de Sistemas de Gestão no E&P– Exemplos da UN BA, 
UN-RNCE e UN AM 16 
FIGURA 3 – Prêmios recebidos pelas Unidades de Negócios da PETROBRAS 19 
FIGURA 4 – Capacitação em Gestão na UN-BC 19 
FIGURA 5 - Localização do Parque Termelétrico da PETROBRAS 23 
FIGURA 6 - Usinas Termelétricas da PETROBRAS 24 
FIGURA 7 - Logotipo do SGI 25 
FIGURA 8 - Pilares do SGI 32 
FIGURA 9 – Fundamentos dos referenciais normativos do SGI 33 
FIGURA 10 – Correlação entre as Normas de referência do SGI 35 
FIGURA 11 - Ciclo do PDCA 38 
FIGURA 12 - Modelo de Processo de Gerenciamento da Qualidade 38 
FIGURA 13 - Modelo de Processo de Gerenciamento Ambiental e de 
Segurança e Saúde Ocupacional 40 
FIGURA 14 - Requisito do SGI – Política 41 
FIGURA 15 - Requisito do SGI - Mapeamento dos Processos 42 
FIGURA 16 - Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de SMS 43 
FIGURA 17 - Gerenciamento de Processos 47 
FIGURA 18 - Controle de Processos 50 
FIGURA 19 – Organograma do Comitê de Gestão do SGI 57 
FIGURA 20 - Etapas da implantação do SGI 58 
FIGURA 21 - Gráfico de acompanhamento semanal da implantação do SGI 59 
 
FIGURA 22 - Gráfico da evolução semanal da implantação do SGI 59 
FIGURA 23 - Gráfico das não conformidades das auditorias 60 
FIGURA 24 - Tabela de acompanhamento das não conformidades das auditorias 60 
FIGURA 25 - Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos no SMSnet 64 
FIGURA 26 - Gestão da Conformidade Legal no SMSnet 64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
CAPÍTULO 1 - O PROBLEMA 8 
1.1 INTRODUÇÃO 8 
1.1.1 HISTÓRICO DA GESTÃO NA PETROBRAS 8 
1.1.2 PRÊMIOS RECEBIDOS 17 
1.1.3 CAPACITAÇÃO 19 
1.1.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO 19 
1.1.5 A GESTÃO NAS USINAS TERMELÉTRICAS 21 
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA 22 
1.3 OBJETIVOS 25 
1.4 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 26 
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 27 
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA 28 
1.7 METODOLOGIA 28 
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 31 
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 32 
2.1 REFERENCIAIS NORMATIVOS E FUNDAMENTOS DO SGI 32 
2.2 O CICLO DO PDCA NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGI 37 
2.2.1 PLANEJAMENTO 40 
2.2.2 DESENVOLVIMENTO 44 
2.2.3 VERIFICAÇÃO 51 
2.2.4 AÇÃO 52 
 
 
 
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO 54 
3.1 INTRODUÇÃO 54 
3.2 CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO 56 
3.3 PLANEJAMENTO ECONTROLE DAS AÇÕES DE IMPLANTAÇÃO DO SGI 57 
3.4 AÇÕES ESTRUTURANTES IMPLANTADAS NAS UTEs 61 
3.5 PONTOS CRÍTICOS E VULNERABILIDADES 63 
3.6 PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO SGI 65 
CAPÍTULO 4 - CONCLUSÃO 67 
4.1 ANÁLISES CONCLUSIVAS 67 
4.1.1 MELHORIAS E PONTOS FORTES DA IMPLANTAÇÃO DO SGI 67 
4.1.2 LIÇÕES APRENDIDAS E RECOMENDAÇÕES 67 
4.1.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES FORMULADAS 69 
4.1.4 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS 72 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 73 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas 
AQG – Avaliação da Qualidade da Gestão 
CDA – Centro de Defesa Ambiental 
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes 
DSG – Desenvolvimento de Sistemas de Gestão 
E&P – Diretoria de Exploração e Produção da Petrobras 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade 
G&E – Diretoria de Gás e Energia da Petrobras 
GSL - Gestão sem Lacunas 
O.C.A – Organismo de Certificação Acreditado 
ONS – Operador Nacional do Sistema Elétrico 
PAG – Programa de Avaliação da Gestão 
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional 
PE – Padrão de Execução 
PEGASO – Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional 
PEL – Plano de Emergência Local 
PG – Padrão Gerencial 
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade 
PPRA – Programa de Prevenção de riscos Ambientais 
PPT – Programa de Priorização de Termelétricas 
PQGF – Prêmio Qualidade da Gestão Pública 
PROMINP – Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás 
Natural 
 
PSP – Programa de Segurança de Processo 
QSMS – Qualidade, Segurança, Meio ambiente e Saúde Ocupacional 
RAC – Reunião de Análise Crítica 
RD – Representante da Direção 
RLAM – Refinaria Landulpho Alves 
RNCE – Regional Ceará 
SGI – Sistema de Gestão Integrada 
SIN – Sistema Interligado Nacional 
SMS – Segurança, Meio ambiente e Saúde Ocupacional 
SPIE – Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos TCC – Trabalho de Conclusão 
de Curso 
TRANSPETRO – Petrobras Transporte S.A. 
UFF – Universidade Federal Fluminense 
UN – Unidade de Negócios 
UN-BC – Unidade de Negócios da Bacia de Campos 
UTE – Usina Termelétrica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
O objetivo deste trabalho é descrever o processo de implantação e implementação 
do Sistema de Gestão Integrada (SGI) nas Usinas do Parque Gerador Termelétrico 
da PETROBRAS, incluindo a análise crítica de todo este processo. 
Consideramos como escopo deste Sistema de Gestão Integrada as normas de 
referência: NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999, que 
tratam respectivamente da Gestão da Qualidade, Gestão Ambiental e Gestão de 
Segurança e Saúde Ocupacional. 
Este Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em SMS - Construção e 
Montagem, do Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás 
Natural – PROMINP, realizado na Universidade Federal Fluminense – UFF, na forma 
de Monografia cujo título é: Gestão de QSMS - Estudo de Caso, teve seu tema 
escolhido em função da aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos durante o 
curso, bem como a recente certificação das Usinas do Parque Gerador Termelétrico 
da PETROBRAS nestas três normas, fato este ocorrido em setembro de 2008, sob a 
coordenação do autor desta monografia na função de Representante da Direção o 
que os referenciais normativos denominam RD. 
Acreditamos com este trabalho estarmos colaborando com todas as partes 
interessadas nos temas aqui abordados, em especial aquelas que desejam certificar 
suas empresas em escopo semelhante. 
 
 
Palavras chaves: Sistema de Gestão Integrada (SGI), NBR ISO 9001:2000, NBR 
ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999, Prominp, Universidade Federal Fluminense – 
UFF, QSMS, Petrobras.
 7 
ABSTRACT 
 
 
The aim of this work is to describe the process to implant and implement the System 
of Integrated Management (SGI) in the plants of the PETROBRAS Thermoelectric 
Generation compound, including the critical path analysis of that process. 
As the scope of the above mentioned System of Integrated Management it will be 
taken the norms of reference: NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e 
OHSAS18001:1999, which deal, respectively, with the Quality Management, 
Environment Management and Security and Occupational Health Management. 
This SMS Specialization Course conclusion work – Construction and Setting up -, of 
the Industry Mobilization Program of Oil and Natural Gas – PROMINP, conducted by 
the Fluminense Federal University – UFF, in the form of a monograph entitled: 
Management of QSMS – Case Study, had its subject chosen based on the 
applicability of the knowledge obtained during the course, as well as the recent 
certification of the plants of the Petrobras Thermoeletric Generation compound 
regarding the three referred norms, which took place in September 2008, under the 
coordination of the author of this monograph as the Direction’s Representative, 
designated by the terms of reference as RD. 
We believe that, with this work, we will cooperate with all interested parties regarding 
the issues currently under consideration, in particular with the persons who intend to 
certificate enterprises in similar scope. 
 
 
 
Key words: System of Integrated Management (SGI), NBR ISO 9001:2000, NBR 
ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999, Prominp, Fluminense Federal University – 
UFF, QSMS, Petrobras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
CAPÍTULO I - O PROBLEMA 
 
1.1 INTRODUÇÃO 
 
A Petrobras tem passado, nos últimos anos, por grande crescimento e 
expansão em todas as suas áreas de atuação. Tal evolução implica não só em 
avanços tecnológicos, mas também em sua gestão, na busca por modernos 
conceitos e sistemas que possibilitem atingir sua estratégia, objetivos e metas, 
mantendo-a competitiva nos cenários nacional e internacional. 
Esta evolução tem se refletido também no reconhecimento do público 
externo, seus parceiros e partes interessadas através de premiações e certificações 
recebidas. A Companhia atualmente vem buscando aperfeiçoar o seu 
relacionamento com seus públicos de interesse, para garantir a sustentabilidade de 
todos seus investimentos, e de um crescimento com responsabilidade social e 
ambiental.1.1.1 HISTÓRICO DA GESTÃO NA PETROBRAS 
 
Desde o início da década de 90, visando atender às exigências do mercado e 
da sociedade e, alcançar níveis cada vez mais elevados de desempenho e 
competitividade, a Petrobras vem, de forma sistemática, promovendo melhorias em 
sua gestão, tendo como referencial os princípios da Qualidade. Foram 
desenvolvidos, em toda a Cia, diversos programas de sensibilização e capacitação 
dos empregados e foram adotadas inúmeras ferramentas de gestão. 
 9 
A Petrobras tem uma longa história na melhoria da qualidade de seus 
produtos, processos e de sua gestão como um todo. A introdução dos conceitos da 
Qualidade Total teve início em 1991, com um convênio firmado com a Fundação 
Christiano Ottoni (UFMG - Minas Gerais) para treinamento gerencial e implantação 
da GQT - Gestão pela Qualidade Total. 
A seguir faremos um breve histórico da gestão em algumas das Unidades de 
Negócios (UNs) e Subsidiárias da PETROBRAS, até chegarmos às Usinas 
Termelétricas da Área de Negócios de Gás e Energia, que é uma das Diretorias mais 
novas da empresa. 
 
1.1.1.1 A gestão na Área de Negócios do ABASTECIMENTO 
 
Em 1991, foi implementado o processo de Avaliação de Desempenho e de 
Gestão para as Áreas de Negócio do Abastecimento, visando à definição de metas 
físicas de desempenho internas e a negociação de metas anuais com as Unidades 
de Negócios. 
Em 1992, foi iniciada a busca de referenciais internacionais para os processos 
produtivos. Estes referenciais são fornecidos pela Solomon Associates, consultoria 
norte-americana especializada em acompanhar o desempenho de indústrias de 
refino de combustíveis e lubrificantes no mundo, que fornece a análise dos 
resultados e as melhores práticas adotadas pelas refinarias líderes. 
A partir de 1993, a corporação passou a realizar o processo de Avaliação 
Interna do Sistema de Gestão, com base nos Critérios de Excelência do PNQ - 
Prêmio Nacional da Qualidade, da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, 
coordenado pela área corporativa de Desempenho de Sistemas de Gestão - DSG. 
 10 
Cabe destacar que a Petrobras participou da criação da Fundação para o Prêmio 
Nacional da Qualidade, atual FNQ, em 1991, sendo uma das trinta e nove 
organizações fundadoras e ainda hoje patrocina diversos projetos da Fundação. 
Em 1995 o Abastecimento começou pela Unidade de Negócios, Refinaria 
Landulpho Alves - RLAM, a certificar seus processos, principais. 
Objetivando eliminar lacunas operacionais e melhorar a eficácia em seus 
processos e resultados, as UNs da Área do Abastecimento começaram, em 1999, a 
integrar sua gestão quanto aos aspectos de Qualidade, Meio-Ambiente, Saúde e 
Segurança. Atualmente, todas elas possuem um Sistema de Gestão Integrada - SGI. 
Todas as suas UNs são certificadas pelas normas ISO 9001, ISO 14001, e OHSAS 
18001. 
Em 2000, iniciou-se o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e 
Segurança Operacional - PEGASO, com o objetivo de garantir a segurança 
operacional das instalações da Petrobras. 
No Abastecimento, o foco, nas UNs, foi a redução dos riscos ambientais, 
contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Ainda em 2001, foi implementado 
nas UNs o Programa Gestão Sem Lacunas - GSL, que procura estimular toda a 
força de trabalho a adotar uma postura de pró-atividade visando à busca da 
excelência. 
Em 2002, o programa PEGASO já alcançava algumas metas, destacando-se, 
a redução de cerca de 90% dos resíduos existentes. Neste mesmo ano, foi 
registrado um forte incremento na área de contingência, destacando-se a 
implantação, em todas as UNs, de sistemas informatizados para atuação em 
emergência, InfoPAE, a compra de equipamentos de alto desempenho para combate 
 11 
a derramamentos de óleo e a realização de exercícios simulados não-programados e 
programados. 
Em 2002, todas as Unidades de Negócio do Abastecimento foram avaliadas 
pelo AQG - Avaliação da Qualidade da Gestão e, com base nos relatórios de 
avaliação, foi desenvolvido um projeto corporativo e integrado de melhorias na 
gestão das unidades e sede, buscando promover a visão sistêmica da unidade 
organizacional, sendo desenvolvido um plano de ação de melhoria da gestão 
integrado ao das UNs. 
Em 2004, com o patrocínio do Diretor do Abastecimento - DABAST- foi criado 
o projeto Novo Abastecimento com o objetivo de integrar o Modelo de Gestão do 
Abastecimento. Com o projeto Novo Abastecimento foi definido um Modelo de 
Gestão único e integrado abrangendo todas as Unidades de Negócio e, 
incorporando múltiplos Modelos de Referências, o que resultou na certificação 
Multisite em todas as Unidades Operacionais, nas normas ISO 9001 e 14001, 
OHSAS 18001 e SA 8000. 
Iniciou-se então, a busca de uma única certificação, abrangendo não só os 
requisitos das normas, mas também os do PNQ. 
No Abastecimento, a partir de 2005, o processo de avaliação passa a ser 
realizado de forma integrada, de acordo com o modelo de gestão unificado, em 
conformidade com o padrão gerencial PG-1AT-00005 - Avaliações do Sistema de 
Gestão. 
Em 2005 foram treinados mais de 300 empregados nos Critérios de 
Excelência do PNQ e normas certificáveis externas (ISO 9001 e 14001, OHSAS 
18001 e SA 8000) e internas (PAG-SMS e SPIE). 
 12 
Ainda em 2005, o Abastecimento candidatou-se ao PQGF - Prêmio Qualidade 
da Gestão Pública, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, sendo 
reconhecido na categoria Prata. Em 2006, concorreu novamente e conquistou a 
categoria Ouro do PQGF. 
No ano de 2007, a Área de Abastecimento, conquistou o PNQ - Prêmio 
Nacional da Qualidade, concedido pela FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, 
como reconhecimento a sua Excelência em Gestão. 
 
 
 
FIGURA 1 - Histórico da evolução da Gestão do Abastecimento 
Fonte: Petrobras – Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG 
 
1.1.1.2 A gestão na TRANSPETRO 
 
No ano de 1998 foi criada a Petrobras Transporte S.A. - Transpetro, 
subsidiária da Petrobras, para operação de seus dutos, terminais e embarcações 
para transporte de petróleo e derivados. A Transpetro absorveu a Fronape, 
segmento de transporte marítimo da Companhia, já existente desde 1950. 
 13 
O Processo de Transporte Marítimo é certificado segundo modelo normativo 
da NBR ISO 14001 desde 1998, além de todos os 53 navios da Frota possuírem a 
certificação requerida para atender aos requisitos do International Safety 
Management - ISM Code. 
Atendendo a meta Corporativa do Sistema Petrobras, a Transpetro certificou a 
gestão ambiental de todos os seus processos, utilizando o modelo Normativo da 
NBR ISO 14001 em Dezembro de 2001. 
Em Dezembro de 2003, todos os Terminais, Malhas de Gasodutos e 
Oleodutos e a Sede da Transpetro obtiveram, de modo integrado, a certificação do 
Sistema de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança - SGI de 
QSMS, com base nas Normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e OHSAS 18001. Em 
2007 passou com sucesso peloprocesso de recertificação, cujos certificados têm 
validade até fevereiro de 2010. 
A certificação Integrada do Sistema de Gestão da Transpetro, tem fomentado 
ganhos na gestão dos processos, através da otimização e padronização dos 
procedimentos, bem como auxiliando a construir uma cultura sólida de Segurança, 
preservação do Meio Ambiente e Saúde da sua força de trabalho e comunidades 
circunvizinhas a suas instalações. 
 
1.1.1.3 A gestão na Área de Negócios de Exploração e Produção (E&P) 
 
O E&P utiliza como uma referência para sua gestão os critérios de excelência 
da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Todas as suas unidades organizacionais 
baseiam suas ações no Ciclo do PDCA-Planejamento (P), Implementação (D), 
Verificação (C) e Ação Corretiva (A). 
 14 
O E&P tem práticas de gestão comuns e algumas práticas são exercidas 
localmente em suas Unidades de Negócio - UNs, via inovação. Há grande 
investimento na atividade de segurança, meio ambiente e saúde, nas práticas de 
gestão próprias, com resultados de processos em SMS dentro ou acima de padrões 
internacionais. 
As Unidades do E&P têm sistemas de gestão flexíveis, de forma a ter 
autonomia suficiente para implantar com agilidade projetos acima de meio bilhão de 
dólares. Assim, o E&P tem um sistema de gestão bem flexível, com autonomia nas 
Unidades e controle forte na Sede. 
A gestão de processos e de conhecimento é voltada para o alcance de 
resultados sustentáveis ao longo do tempo. Toda sua organização e gestão têm 
como foco o desenvolvimento sustentável. Várias são as práticas de gestão do 
conhecimento no E&P, tais como grupos de revisão, comitês funcionais e comitês de 
gestão. 
Também as unidades de negócios do E&P têm buscado certificações de 
entidades externas em seus processos de gestão, como por exemplos as 
certificações NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, BS 8800 e certificações em Serviços 
Próprios de Inspeção de Equipamentos - SPIE. Essas certificações de serviços 
próprios de inspeção e manutenção fazem parte do sistema de gestão de inspeção e 
manutenção das unidades, trazendo, entre outros benefícios, a redução de paradas 
das plantas de produção. 
Vários prêmios obtidos pelo E&P em âmbito nacional e regional. Alguns deles 
podem ser vistos na Figura 2. 
 
 
 15 
UN BA - Unidade de Negócio de E&P da Bahia 
Data Certificação 
Instituição 
Certificadora 
Importância 
1998 
NBR ISO 9002 / 1994 - 
Certificação do Serviço de 
Sondagem 
ABS (American 
Bureau off 
Shipping) 
Esta etapa foi um marco para a unidade, em função de 
um escopo inédito no Brasil e numa área cuja natureza do 
trabalho era caracterizada pela descontinuidade, 
despadronização e atitudes de “combate a incêndio”. 
 
 
 1998 
NBR ISO 9002 / 1994 - 
Certificação do processo de 
absorção de LGN das então 
Unidade de Processamento de 
Gás Natural (UPGN), Norte e 
Sul 
BVQI 
Apesar de realizada numa área restrita, cumpriu com o 
grande papel de criar a “cultura”, aprimorando o 
gerenciamento e o compromisso das pessoas, permitindo 
com isso, melhores condições técnicas para futuras 
ampliações de escopo. 
1998 
NBR ISO 9002 / 1994 - 
Certificação do processo de 
tratamento de óleo 
BVQI 
 Cumpriu com o grande papel de criar a “cultura”, 
aprimorando o gerenciamento e o compromisso das 
pessoas, permitindo com isso, melhores condições 
técnicas para futuras ampliações de escopo. 
1999 
NBR ISO 14001/96 (Gestão 
Ambiental) e BS 8800/96 
(Gestão de Segurança e 
Saúde) - Certificação de toda a 
UN-BA 
DNV 
 (Det Norske 
Veritas). 
Foi o nosso maior esforço gerencial nesta área devido à 
amplitude do escopo, à complexidade das atividades e à 
necessidade de incorporação da cultura normativa num 
curto espaço de tempo 
2002 
NBR ISO 9001, versão 2000 - 
Certificação de todas as 
atividades do Ativo de 
Processamento e 
Movimentação de Gás 
BVQI 
Esta certificação foi caracterizada pela ampliação de 
escopo das UPGN, e principalmente pela integração 
parcial com o sistema SMS, já projetando a futura 
realidade dos modelos de certificação na UN-BA: 
INTEGRAÇÃO TOTAL. 
2004 
SGI - Sistema de Gestão 
Integrando, NBR-IS0-9001, 
NBR ISO-14001 E OHSAS-
18001 - Certificação da cadeia 
produtiva e todos os processos 
de apoio e de suporte técnico. 
BVQI 
Este projeto caracterizou-se pela simplificação do sistema, 
integração real das práticas e requisitos, amadurecimento 
dos processos e pessoas para um sistema de gestão e 
permitiu estruturar a base para inclusão de novas práticas 
decididas pela corporação. 
 
 
UN-RNCE 
 
Sistemas Certificados 
Norma de 
conformidade 
OC 
1ª Certificação 
Data da Auditoria 
1ª Certificação 
UTPF - Produção de Gás Liquefeito de Petróleo 
(GLP), gás industrial, óleo tratado. produção diesel 
automotivo tipo B e marítimo e querosene de 
aviação (QAV). 
ISO 9001:2000 BVQI 18/04/1997 
Geração termoelétrica de energia; geração e 
distribuição de vapor; captação, tratamento e 
distribuição de água para injeção em poços de 
petróleo. 
ISO 9001:2000 BVQI 21/08/1998 
Sistema de gestão da qualidade do processo de 
estudo de reservatórios 
ISO 9001:2000 DNV 07/12/1999 
Prestação de serviços de manutenção corretiva de 
equipamentos da indústria de exploração e 
produção de petróleo 
ISO 9001:2000 BVQI 02/10/1998 
Aquisição de bens e serviços, armazenamento e 
entrega de materiais e equipamentos para indústria 
de petróleo. 
ISO 9001:2000 DNV 10/12/1999 
Geração e distribuição de vapor e captação, 
tratamento e injeção de água em poços de petróleo. 
ISO 9001:2000 BVQI 23/02/1999 
Gestão de empreendimentos ISO 9001:2000 DNV 17/03/2004 
Meio Ambiente, Segurança e Saúde (SMS) 
ISO 14001:1996 
OHSAS 
18.001:1999 
DNV 22/12/1998 
Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos 
(SPIE) 
Portaria 
INMETRO 
N° 16/2001 
IBP 04/11/1999 
 
 
 
 16 
UN AM - Unidade de Negócio do Amazonas 
Data Certificação 
1998 Implantação e certificação do sistema de gestão da Unidade com base na ISO 14001 e BS 8800. 
1999 Certificação de todos os processos da Unidade pela ISO 9002:1994 
2002 Certificação do processo de Inspeção de Equipamentos - SPIE. 
2001 1ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 e OHSAS 18001:1999. 
2004 2ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999. 
2005 1ª Recertificação do processo de Inspeção de Equipamentos - SPIE 
2007/2008 
3ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007, 
sendo a pioneira nesta última norma na PETROBRAS 
2008 2ª Recertificação do processo de Inspeção de Equipamentos – SPIE 
 
FIGURA 2 – Certificações de Sistemas de Gestão no E&P – Exemplos da UN-
BA, UN-RNCE e UN AM 
Fonte: Petrobras – Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG 
 
 
1.1.1.4 A gestão na BR Distribuidora 
 
A BR aderiu ao Programa Parceria Responsável (PPR), coordenado pela área 
de Abastecimento da Petrobras, que tem como objetivo principal promover a 
melhoria da gestão em toda a cadeia de suprimento. Assim, o PPR apresenta um 
escopo abrangente, que contempla avaliações em seus fornecedores e também em 
seus clientes. Como incentivo, osresultados destas avaliações, classificados por 
faixas, correspondem a níveis de bônus diferenciados na aquisição de produtos. 
A BR faz parte do programa desde o seu primeiro ciclo, em 2007, porque 
acredita na contribuição deste para a melhoria contínua de sua gestão de Qualidade, 
SMS e Responsabilidade Social. Os critérios do PNQ, as normas ISO 9001, ISO 
14001, OHSAS 18001, SA 8000 e também os Requisitos Corporativos da Petrobras, 
compõem o Modelo de Gestão do Abastecimento e, conseqüentemente, formam a 
base do PPR. 
 17 
Os 46 requisitos avaliados no Programa Parceria Responsável abordam 
assuntos como: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e 
Conhecimento, Pessoas, Processos Principais, Processos de Apoio, Processos 
Relativos a Fornecedores e Resultados. Desta forma, o PPR permite uma verificação 
bastante completa das práticas de gestão da companhia. 
Além da sede, algumas unidades operacionais são selecionadas para a visita 
de avaliação. As oportunidades de melhoria apontadas nesta etapa são verificadas 
em uma análise de abrangência para promoção de ações de forma corporativa. A 
cada ciclo, os requisitos são revistos e o nível de exigência fica cada vez mais 
rigoroso, em busca da excelência. 
 
1.1.2 PRÊMIOS RECEBIDOS 
 
Os exemplos de prêmios e reconhecimentos recebidos, citados a seguir, 
refletem os resultados alcançados pela Petrobras. 
 
Prêmios Recebidos pelo Abastecimento 
INSTITUIÇÃO QUANTIDADES/ PRÊMIO 
DATA DA PREMIAÇÃO 
ABMN – Associação Brasileira de Marketing e Negócios 3 prêmios Destaque de Marketing 
 
2006 
ADVB SÃO PAULO – Associação 
dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil 
1 prêmio Top de Vendas de São Paulo 
 
2006 
ADVB Bahia – Associação 
dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil 
1 prêmio Prêmio Top RH 
 
2006 
ADVB PARANÁ - Associação dos Dirigentes de Vendas e 
Marketing do Brasil 
1 prêmio Top Social Zilda Arns 
 
2006 
GOVERNO FEDERAL - Ministério do Planejamento, 
Orçamento e Gestão 
2 prêmios, Prêmio Nacional da Gestão 
Pública - PQGF 
 
PRATA 2005 
OURO 2006 
FGV – EAESP – Escola de administração de empresas 
de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas 
1 prêmio Marketing Best 
 
2006 
HART´S 1 prêmio Hart´s World Refining Refiner e 
Energy Company of the Year Hart Energy 
 
2006 
INSITUTO DE PESQUISA DATAFOLHA 1 prêmio Top of Mind 
 
2006 
ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação 
Empresarial 
4 prêmios ABERJE 
 
2006 
ADVB SÃO PAULO – Associação 
dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil 
7 prêmios Top de marketing 
 
2007 
ONG GENERA 6 prêmios Prêmio Inteligência Social 
 
2007 
 18 
ADVB RIO - Associação 
dos Dirigentes de Vendas e Marketing 
do Brasil 
10 prêmios Top Social 
 
2007 
IABC- International Awards of Business 
Communications 
1 prêmio Prêmio Gold Quill 
 
2007 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ 2007 
 
 
 Prêmios Recebidos pelo E&P 
UN-ES 
Cronol
ogia 
Instituição que concedeu o 
Prêmio 
Tipo de prêmio 
Prêmio Ser Humano 
“Oswaldo Checchia” 
2002 ABRH - Nacional 
Responsabilidade Social Corporativa - “De Ação 
em Ação Acontece a Transformação” 
Modalidade Gestão de Pessoas 
Categoria Empresarial: “Projeto Aventura” 
Prêmio Top Ecologia 2003 
ADVB - Associação dos 
Dirigentes de Vendas e 
Marketing do Brasil 
Certificado Categoria Empresarial: “Avaliação do 
potencial Hídrico Subterrâneo dos Aqüíferos, das 
Barreiras e Rio Doce” 
Prêmio Ser Humano 
“Oswaldo Checchia” 
2003 ABRH - Nacional 
Modalidade: Responsabilidade Social 
Categoria: Empresa 
“Programa Ciranda Capixaba” 
15ª Feira do Verde 2004 
Prefeitura Municipal de 
Vitória 
Melhor Estande Empresa – Pública Petrobras 
Prêmio FINDES / 
Consuma de Meio 
Ambiente 
2004 
Federação das Indústrias do 
Estado do Espírito Santo 
(Findes) 
Categoria: Responsabilidade Social 
Trabalho: Programa Cidadania Capixaba 
Prêmio Top Social 2005 
ADVB - Associação dos 
Dirigentes de Vendas e 
Marketing do Brasil 
Ação Social: CECAP - Centro de Capacitação 
Profissional (projeto integrante do Programa 
Ciranda Capixaba) 
UN-BC 
Benchmark Petrobras 1998 PNQ Benchmark Petrobras 
Prêmio Nacional da 
Qualidade 
2000 PNQ Troféu Ouro 
Prêmio Qualidade do 
Governo Federal 
2000 PQGF Troféu Ouro 
Prêmio Qualidade Rio - 
PQRio 
2000 PQRio Diploma Prata 
Prêmio Nacional da 
Qualidade 
2002 PNQ Benchmark Petrobras 
Prêmio Qualidade do 
Governo Federal 
2002 PQGF Troféu Ouro 
Prêmio Qualidade Rio - 
PQRio 
2002 PQRio Diploma Ouro 
 2004 SESI Certificado Categoria Regional e Estadual 
Prêmio Qualidade do 
Governo Federal 
2006 PQGF Categoria Prata 
Prêmio Nacional da 
Gestão Pública 
2007 PQGF Categoria Ouro 
UN-RNCE 
Prêmio Qualidade do 
Governo Federal - PQGF 
1999 Governo Federal Faixa Prata 
Prêmio Qualidade do 
Governo Federal - PQGF 
2000 Governo Federal Faixa Ouro 
Prêmio Qualidade do 
Governo Federal - PQGF 
2001 Governo Federal Faixa Ouro - Troféu 
Prêmio SESI Qualidade no 
Trabalho - PSQT 
2004 SESI 1º Lugar (Categoria Grande Empresa) 
Prêmio SESI Qualidade no 
Trabalho – PSQT 
2006 SESI 1º Lugar (Categoria Grande Empresa) 
Prêmio SESI Qualidade no 
Trabalho - PSQT 
2007 SESI 2º Lugar (Categoria Grande Empresa) 
Prêmio Nacional de 
Conservação e Uso 
Racional de Energia 
2007 
Ministério de Minas e 
Energia 
1º Lugar (Categoria Indústria - Energia 
Alternativa) 
UN-AM 
Gestão do Prêmio de 
Qualidade Amazonas 
2002 
2º lugar na modalidade Gestão do Prêmio de 
Qualidade Amazonas. 
 19 
Gestão do Prêmio de 
Qualidade Amazonas. 
2003 
1º lugar na modalidade Gestão do Prêmio de 
Qualidade Amazonas. 
Prêmio Nacional da 
Gestão Pública – 
PQGF 
2003 Faixa Ouro - Trofeu 
UN-SEAL 
Prêmio Gestão Qualidade 
Sergipe (PGQS) 
1999 PGQS 
Troféu no primeiro ciclo do Prêmio Gestão 
Qualidade Sergipe (PGQS). 
UN-BA 
Prêmio Gestão da 
Qualidade Bahia - PGQB 
1999 PGQB Troféu Ouro 
 
 
 FIGURA 3 – Prêmios recebidos pelas Unidades de Negócios (UN) da PETROBRAS 
 Fonte: Petrobras – Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG 
 
 
1.1.3 CAPACITAÇÃO 
 
A PETROBRAS sempre desenvolveu programas de treinamento e 
capacitação de sua força de trabalho, não só a nível técnico e operacional, mas 
também nas técnicas e Sistemas de Gestão. 
 
Treinamentos/Capacitação na UN BC 
Quantidade de pessoas capacitadas por ano em Critérios de 
Excelência (PNQ, PQGF e PQRIO) 
Capacitação Ciclo 2000 Ciclo 2002 Ciclo 2004 Ciclo 2006 
Critérios de Excelência do 
Prêmio Nacional de Gestão 
Pública - PQGF 
27 pessoas 
81 
pessoas 
 
105 
pessoas 
Critérios de Excelência do 
Prêmio Nacional da 
Qualidade - PNQ 
33 pessoas 
52 
pessoas 
63 
pessoas 
140 
pessoas 
Critérios de Excelência do 
Prêmio Qualidade Rio - 
PQRio 
24 pessoas 
35 
pessoas 
 
 
 
 FIGURA 4 – Capacitação em Gestão na UN-BC 
 Fonte: Petrobras – Gerência de Desenvolvimentode Sistemas de Gestão – DSG 
 
1.1.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO 
 
 SINPEP - Sistema Integrado de Padronização Eletrônico da Petrobras 
 20 
 SIGA - Sistema Integrado de Gestão de Anomalias 
 SMSnet – Sistema de Gestão de Segurança, Meio Ambiente e Saúde 
(Identificação de Aspectos, Impactos, Perigos e Riscos de SMS, associados a 
legislação) 
 SAO - Sistema de Acompanhamento Orçamentário 
 SIGER - Sistema de Gestão por Resultados (Acompanhamento dos Indicadores, 
Iniciativas Estratégicas e, Planos de Ação) 
 SAAG - Sistema de Acompanhamento de Ações Gerenciais (Registro de 
Reuniões) 
 SIGLA - Sistema Informatizado de Gerenciamento de Licenciamento Ambiental 
 AB-Avalia - Sistema Informatizado para Avaliação Interna do Abastecimento 
(Avaliações de Gestão) 
 
A Petrobras está empenhada na busca da eco eficiência de suas operações e 
produtos, o que significa compatibilizar o aumento continuado de suas atividades 
com o menor impacto possível no meio ambiente, o que implica também na busca 
constante por fontes de energia renovável. Somados, esses fatores contribuíram 
para que a Petrobras mantivesse, em 2007, sua inclusão no seleto grupo de 
empresas que compõem o Índice Dom Jones de Sustentabilidade (DJSI). No Brasil, 
a Petrobras é uma das sete empresas a compor esse índice. 
A melhora do desempenho em SMS da Petrobras está também associada ao 
fortalecimento de seu sistema de contingência, que conta hoje com o reforço de dez 
Centros de Defesa Ambiental (CDAs) instalados em diferentes pontos do país. 
O avanço da cultura de SMS deve-se também à implementação, de 2002 a 
2006, do Programa de Segurança de Processo – PSP. 
 21 
Graças à implantação de um Sistema Integrado de Gestão de Emissões 
Atmosféricas - SIGEA pode-se hoje contabilizar emissões em mais de 20 mil fontes, 
o que permitiu à empresa estabelecer em seu Plano de Negócios, metas de 
emissões evitadas de gases de efeito estufa, que afetam o planeta como um todo. 
O Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG é uma das unidades da 
organização geral da Petrobras, Área Corporativa de contato do Presidente. Tem 
como missão: “orientar, avaliar e integrar as atividades relativas à organização, à 
governança e à gestão da Companhia, coordenando ou executando ações de 
aprimoramento organizacional, de governança e de gestão de interesse corporativo”. 
Tem quatro Gerências: de Organização e Governança, de Práticas de Gestão, de 
Gestão do Conhecimento e de Processos. Essa estrutura organizacional se repete 
no corporativo de cada uma das áreas de negócio, e unidades de serviço. Cada 
unidade de negócio e serviço tem uma gerência responsável pela melhoria da 
gestão. A coordenação geral da gestão fica sempre na área corporativa. Os sistemas 
Sinpep e Siga, corporativos, são coordenados pelo DSG. 
 
1.1.5 A GESTÃO NAS USINAS TERMELÉTRICAS 
 
Objetivando eliminar lacunas operacionais e melhorar a eficácia em seus 
processos e resultados, as Usinas Termelétricas (UTEs) da Área de Negócios de 
Gás e Energia da Petrobras começaram, em fevereiro de 2007, a integrar sua gestão 
quanto aos aspectos de Qualidade, Meio-Ambiente, Segurança e Saúde 
Ocupacional. Em setembro de 2008 todas as UTEs foram certificadas nas normas de 
referência do Sistema de Gestão Integrada (SGI): NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 
14001:2004, e OHSAS 18001:1999. 
 22 
A certificação Integrada do Sistema de Gestão das Usinas Termelétricas, 
implementou ganhos na gestão dos processos, através da otimização e padronização 
dos procedimentos, bem como auxiliou na construção de uma cultura sólida de 
segurança, preservação do meio ambiente e saúde da sua força de trabalho e 
comunidades circunvizinhas a suas instalações. 
 
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO - PROBLEMA 
 
O Parque Termelétrico da PETROBRAS foi formado na época do “apagão” 
pelo qual passou o Sistema Elétrico brasileiro no ano de 2001. A partir daí, o Governo 
Federal lançou o PPT (Programa de Priorização de Termelétricas) objetivando prover 
o Sistema Interligado Nacional (SIN) de uma maior segurança energética, através de 
um forte incremento na geração térmica do país que se encontrava fortemente 
dependente da geração hidrelétrica. 
Neste contexto favorável aos investimentos no setor, foram construídas, em 
tempo recorde, várias Usinas Termelétricas (UTEs). 
A PETROBRAS participou deste processo construindo duas Usinas 
Termelétricas e adquirindo outras nove unidades. Ao adquirir estas Usinas, surgiu a 
necessidade de se estabelecer um Sistema de Gestão que viesse a homogeneizar e 
integrar seus processos, estabelecendo uma identidade única, em sintonia com os 
Padrões e Processos corporativos da Petrobras e com as diretrizes da Visão 2020 da 
empresa que determina a busca da “Excelência em Gestão”. 
Desta forma, a Petrobras constituiu seu Parque Gerador Termelétrico que 
pode ser visualizado na Figura 5 e Figura 6. 
 23 
 
 
FIGURA 5 - Localização do Parque Termelétrico da PETROBRAS 
 Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007 
 
 
 UTE-ACH UTE BLS UTE-CF UTE-FEG UTE-GLB 
 24 
 
 UTE-LCP UTE-MLG UTE-RA UTE-ST UTE-TCE 
 
 FIGURA 6 - Usinas Termelétricas da PETROBRAS 
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE 
 
Recentemente duas novas Usinas passaram a integrar este Parque 
Termelétrico, a Usina Termelétrica de Juiz de Fora (UTE-JF) localizada em Juiz de 
Fora – MG, adquirida pela Petrobras e a Usina Termelétrica Jesus Soares Pereira 
(UTE-JSP) construída em parceria pela Petrobras e localizada em Alto do Rodrigues 
– RN. Além destas, está em construção a Usina Termelétrica Euzébio Rocha em 
Cubatão – SP. A Petrobras possui também, participação acionária em outras Usinas 
Termelétricas. 
 O SGI veio com a missão de integrar e tornar as Usinas Termelétricas (UTEs) 
adquiridas ou construídas pela PETROBRAS, melhores, mais eficientes e com 
menores custos. 
Integrar as UTEs significa verificar as melhores práticas de cada uma 
(BENCHMARKING) e utilizar estes “BENCHMARKINGs” dentro de um Modelo de 
Gestão que agregue valor ao negócio de Geração Termelétrica da PETROBRAS. 
Esta integração facilitará a implementação das estratégias empresariais 
corporativas e as melhorias operacionais e administrativas. Proverá os gestores de 
 25 
informações uniformes, ágeis e confiáveis, possibilitando a tomada de decisões e 
ações que, através de uma Gestão Homogeneizada por Processos, serão absorvidas 
e implementadas em todas as UTEs de forma ágil e simultânea, pois não mais 
haverão, ou serão reduzidos, os processos customizados em prol dos processoscorporativos com base nos BENCHMARKINGs e nas melhores práticas de gestão. 
Como conseqüência da utilização destes BENCHMARKINGs, será constituída, 
naturalmente, uma identidade única nas UTEs, preservadas aquelas características 
intrínsecas de cada uma, sobre as quais ainda não haja possibilidade de atuação de 
forma homogênea. 
Este TCC relata como a PETROBRAS estabeleceu sua identidade única neste 
contexto de aquisições descrito anteriormente, integrando seu Parque Gerador 
Termelétrico, através da implantação do Sistema de Gestão Integrada – SGI. 
 
 
 FIGURA 7 - Logotipo do SGI 
 Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007 
 
1.3 OBJETIVO 
 
Este trabalho tem como objetivo fazer uma análise crítica do processo de 
implantação do Sistema de Gestão Integrada, evidenciando os problemas e as 
 26 
soluções adotadas, bem como os resultados obtidos e as melhorias a serem 
implementadas. 
 
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 
 
Os referenciais normativos do escopo da certificação do SGI são: a NBR ISO 
9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999. A migração para a versão 
2007 da OHSAS tem previsão de ser realizada em Abril de 2009, não integrando o 
escopo deste estudo. Também não integra o escopo atual de certificação, a NBR ISO 
16001:2004 ou a SA 8000:2001 que tratam da Gestão da Responsabilidade Social, 
apesar da importância destes temas para a PETROBRAS e para a Área de Negócios 
de Gás e Energia, que sempre desenvolveu ações de Responsabilidade Social em 
suas UTEs. Estão sendo intensificadas ações visando à integração destes 
referenciais normativos ao escopo da certificação do SGI. 
Os seguintes itens das normas de referência não integram o escopo do SGI: 
 Item 7.3 da NBR ISO 9001:2000 (Projeto e Desenvolvimento) 
A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.3 diz: ”A organização deve 
planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto.” 
As UTEs não projetam e/ou desenvolvem produtos. Os projetos 
envolvendo ampliações e/ou modificações no Parque Termelétrico são 
desenvolvidos e gerenciados pela Engenharia da PETROBRAS que é 
certificada nos mesmos referenciais normativos do SGI. 
 Item 7.5.2 da NBR ISO 9001/2000 
A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.5.2 diz: 
A organização deve validar quaisquer processos de produção e fornecimento de 
serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou 
medição subseqüente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficiências só 
 27 
fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido 
entregue (ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, 
ABNT, 2000, item 7.5.2). 
 
 
As UTEs não possuem processos de produção e fornecimento de 
serviço que não possam ser verificados por monitoramento ou medição 
subseqüente. 
 Item 7.5.5 da NBR ISO 9001/2000 
A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.5.5 diz: 
A organização deve preservar a conformidade do produto durante processo 
interno e entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir 
identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. A proteção 
também deve ser aplicada às partes constituintes de um produto (ISO 
9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, ABNT, 2000, item 
7.5.5). 
Este item não possui aplicação na GE-OPE, por não ser aplicável aos 
produtos gerados (energia e vapor). 
 
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 
 
Este estudo de caso relata a trajetória de uma empresa da área de energia 
deste a decisão da Alta Direção pela implantação de um Sistema de Gestão 
Integrada, até a certificação deste sistema por um Organismo de Certificação 
Acreditado pelo INMETRO, representando valioso compêndio de informações e 
experiências para aquelas organizações que desejam trilhar caminhos semelhantes 
ou profissionais que atuam nas áreas de Meio Ambiente, Segurança, Saúde 
Ocupacional e Qualidade. Ressalta as regras, as recomendações e as lições 
aprendidas que, se observadas, serão de grande valia para estas organizações e 
profissionais. 
 
 
 28 
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA 
 
Este estudo de caso pretende apresentar respostas, sem pretender esgotar o 
assunto, relativas às seguintes questões: 
a. Quais os principais ganhos com a implementação do SGI? 
b. Quais as vantagens de se certificar o sistema? 
c. Como se dá o processo de certificação e sua manutenção? 
d. Quais as principais recomendações e lições aprendidas? 
 
1.7 METODOLOGIA 
 
Estudo de caso 
O estudo de caso foi a modalidade de pesquisa utilizada neste TCC. 
Diferentemente do que ocorre com os experimentos e levantamentos, para a 
realização de estudos de caso não são definidos procedimentos metodológicos 
rígidos. 
O Estudo de caso consistiu no estudo profundo e exaustivo do processo de 
implantação e implementação do SGI no Parque Termelétrico da PETROBRAS de 
forma a permitir seu amplo e detalhado conhecimento a todas as partes 
interessadas. 
Este estudo foi desenvolvido baseado no estágio atual do conhecimento sobre 
sistemas de gestão integrada de qualidade, ambiental, segurança e saúde 
ocupacional, com enfoque na área de Termeletricidade. 
Em virtude da natureza das questões formuladas e do objetivo deste estudo 
de caso, esta pesquisa pode ser classificada como: 
 29 
 Aplicada: Este TCC objetivou gerar conhecimentos para aplicação prática 
e dirigidos à solução de problemas específicos relacionados à implantação 
de um Sistema de Gestão Integrada, servindo como importante referencial 
para empresas que desejam implantar sistemas semelhantes, em especial 
aquelas voltadas para a área de Geração Termelétrica. 
 Qualitativa: Esta pesquisa consistiu na análise, comparação e 
interpretação das normas de referência do SGI (ISO 9001, ISO 14001 e 
OHSAS 18001), além de dados e informações disponíveis na literatura 
especializada, não tendo requerido o uso de métodos e técnicas 
estatísticas. 
 Exploratória: Esta pesquisa teve como objetivo proporcionar maior 
familiaridade com a sistemática de implantação e implementação de um 
Sistema de Gestão Integrada, baseado nos referenciais normativos: ISO 
9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, objetivando obter as respostas às 
questões formuladas com vistas a torná-la mais explícita. 
Desta forma seu planejamento tornou-se bastante flexível, possibilitando a 
consideração dos mais variados aspectos relativo a este tema, tendo 
envolvido: levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que 
tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (facilitadores 
nas Usinas Termelétricas, consultores, auditores, funcionários), análise de 
exemplos que estimularam a compreensão, relatos do representante da 
direção do SGI (RD) que é o próprio autor desta monografia, o qual 
desenvolveu extensa interação com todos os agentes envolvidos no 
problema, através de visitas constantes aos sites certificados, realização 
de auditorias internas e acompanhamento de auditorias externas,30 
acompanhamento da análise e solução das não conformidades 
evidenciadas durante a implementação do SGI, promoção de workshops, 
cursos, treinamentos e reuniões de análise críticas (RAC), tudo isto 
representando importante fonte de informações relativas aos problemas 
encontrados e soluções implementadas. 
Bibliográfica: O trabalho foi desenvolvido, também, com base em material 
já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos, normas, 
apostilas, Web (Internet) e outros, que permitiram uma visão e análise das 
diversas posições acerca da questão da implantação do Sistema de 
Gestão Integrada em Usinas Termelétricas . 
A pesquisa bibliográfica possibilitou ao autor a ampliação da cobertura dos 
temas abordados de uma forma muito mais ampla do que aqueles 
observados diretamente em campo. 
Documental: Assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A diferença 
essencial entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa 
bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos 
autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de 
materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda 
podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa. 
O desenvolvimento da pesquisa documental segue os mesmos passos da 
pesquisa bibliográfica. Apenas cabe considerar que, enquanto na pesquisa 
bibliográfica as fontes são constituídas sobretudo por material impresso 
localizado nas bibliotecas, na pesquisa documental, as fontes são muito 
mais diversificadas e dispersas. 
 31 
As principais fontes documentais consideradas neste trabalho foram os 
registros do SGI, exigidos pelos próprios referenciais normativos e legais, 
relatórios das reuniões de análise críticas, documentos internos, sistemas 
de suporte (SIGA, SIGER, SINPEP, SMSnet) dentre outros. 
Autorização da Empresa: A pedido do autor, a Gerência da área à qual 
pertencem as Usinas do parque Termelétrico da PETROBRAS autorizou a 
divulgação externa do processo de implantação do SGI. 
 
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
O trabalho será desenvolvido em quatro capítulos, sendo no primeiro capítulo 
apresentada a situação a ser estudada, o objetivo da pesquisa, as questões a serem 
respondidas ao final do estudo e a metodologia adotada. 
No segundo capítulo será desenvolvido o referencial teórico onde a pesquisa 
será fundamentada nas teorias que envolvem o tema. 
No terceiro capítulo, Estudo de Caso, será descrita a metodologia, plano de 
ação, execução e acompanhamento das principais ações desenvolvidas na 
implantação e implementação do SGI. 
No último capítulo serão trazidas as análises conclusivas, as considerações 
sobre as questões do item 1.6 e as sugestões para trabalhos futuros. 
 
 
 
 
 
 32 
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 REFERENCIAIS NORMATIVOS E FUNDAMENTOS DO SGI 
 
O SGI é uma ferramenta de gestão para dirigir e controlar uma organização, 
baseada no PDCA, em conformidade com os requisitos das normas internacionais: 
 ISO 9001 – estabelece requisitos da qualidade voltados à satisfação dos 
clientes. 
 ISO 14001 – permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental 
correto. 
 OHSAS 18001 – para prevenção e controle de riscos de acidentes e 
doenças ocupacionais. 
 
 
 FIGURA 8 - Pilares do SGI 
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE 
 
QUALIDADE
PARA OS
CLIENTES
QUALIDADE
PARA OS
CLIENTES
PROTEÇÃO
AMBIENTAL
PARA A
COMUNIDADE
PROTEÇÃO
AMBIENTAL
PARA A
COMUNIDADE
SAÚDE E
SEGURANÇA
PARA O 
PESSOAL
SAÚDE E
SEGURANÇA
PARA O 
PESSOAL
POLÍTICA, OBJETIVOS E METAS POLÍTICA, OBJETIVOS E METAS POLÍTICA, OBJETIVOS E METAS POLÍTICA, OBJETIVOS E METAS 
Sistema de Gestão Integrado
ISO 9001 ISSO 14001 OHSAS 18001
ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 
 33 
A Figura 9 apresenta os principais fundamentos de cada um destes 
referenciais normativos, identificando também os efeitos indesejáveis e adversos 
correlacionados a estes fundamentos. 
 
 
 FIGURA 9 – Fundamentos dos Referenciais normativos do – SGI 
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE 
Sistema de Gestão Fundamento Evento Indesejável Efeito Adverso 
Qualidade 
ISO 9001 
Características que determinam 
a QUALIDADE, a confiabilidade 
e a disponibilidade de 
PROCESSOS, produtos e 
serviços. Necessidades e 
requisitos de CLIENTES e do 
mercado 
Não conformidades: 
Erros, defeitos, falhas, 
etc. 
Insatisfação do cliente, 
perda de fidelidade, 
perda de mercado. 
Retrabalhos. Perdas 
financeiras. 
Meio ambiente 
ISO 14001 
Aspecto Ambiental: 
Elemento das atividades ou 
produto ou serviços que 
interagem ou podem interagir, 
direta ou indiretamente, com o 
MEIO AMBIENTE 
Interação adversa do 
aspecto com o meio 
ambiente 
Impacto ambiental: o 
resultado desta 
interação (modificação 
adversa do meio 
ambiente), multas, 
imagem da empresa, 
etc. 
Saúde e Segurança 
OHSAS 18001 
Perigo: fonte de danos 
potenciais ou situação 
potencialmente capaz de causar 
DANOS em termos de lesões e 
doenças ao SER HUMANO, 
prejuízos à PROPRIEDADE, ao 
ambiente de trabalho ou uma 
combinação entre eles. 
Acidente: evento não 
planejado que origina 
morte, danos à saúde, 
lesão, danos materiais 
ou outras perdas. 
Lesão, doença, danos 
e prejuízos em geral. 
 34 
As Normas Internacionais ISO 9001, IS0 14001 e OHSAS 18001 possuem 
vários requisitos em comum o que proporciona sinergia e facilita com que a gestão 
seja “INTEGRADA”. Assim teremos: 
 Apenas um curso de formação de auditores em SGI, ao invés de três 
cursos; 
 Redução do número de auditorias, economizando tempo e custos, uma vez 
que as auditorias internas e externas serão conduzidas para o SGI e não 
para cada norma separadamente; 
 Redução do número de documentos, pois num mesmo procedimento 
haverá instruções de Qualidade (ISO 9000), Meio Ambiente (ISO 14000) e 
Saúde e Segurança (OHSAS 18001); 
 Redução do preço das auditorias externas (certificações), pois estas serão 
realizadas para um SGI e não para sistemas independentes. 
 Maior facilidade de se obter cooperação dos funcionários para um Sistema 
Integrado (ISO 9000 + ISO 14000 + OHSAS 18801), do que fazer tudo 
separado. 
A tabela da Figura 10 mostra a correlação dos tópicos das três normas de referência 
do SGI. 
 
TÓPICOS 
REQUISITOS 
NBR ISO 
9001:2000 
NBR ISO 
14001:2004 
OHSAS 
18001:1999 
REQUISITOS GERAIS 4.1 4.1 4.1 
Política 5.1 / 5.3 / 8.5.1 4.2 4.2 
Aspectos e Impactos 5.2 / 7.2.1 / 7.2.2 4.3.1 4.3.1 
Requisitos Legais e outros requisitos 5.2 / 7.2.1 4.3.2 4.3.2 
 35 
Objetivos, Metas e Programa QSMS 5.4.1/5.4.2 / 8.5.1 4.3.3 4.3.3/4.3.4 
Planejamento da Qualidade 5.4.1/5.4.2 / 8.5.1 4.3.3 4.3.3/4.3.4 
Estruturae Responsabilidade 
5 / 5.1 / 5.5.2 
6 / 6.1 / 6.2 / 6.2.1 / 6.3 / 6.4 
4.4.1 4.4.1 
Treinamento, Conscientização e 
Competência. 
6.2.2 4.4.2 4.4.2 
Comunicação 5.5.3 / 7.2.3 4.4.3 4.4.3 
Documentação QSMS 4.2 / 4.2.1 / 4.2.2 4.4.4 4.4.4 
Controle de Documentos 4.2.3 4.4.5 4.4.5 
Controle Operacional 
7 / 7.1 / 7.2 / 7.2.1 / 7.2.2 / 
7.3 / 7.3.1 / 7.3.2 / 7.3.3 / 
7.3.4 / 7.3.5 / 7.3.6 / 7.3.7 / 
7.4 / 7.4.1 / 7.4.2 / 7.4.3 / 
7.5 / 7.5.1 / 7.5.2 / 7.5.3 / 
7.5.4 / 7.5.5 
4.4.6 4.4.6 
Planos de Contingência 8.3 4.4.7 4.4.7 
Monitoramento e Medição 
7.6 / 8.1 / 8.2 / 8.2.1 / 8.2.3 / 
8.2.4 / 8.4 
4.5.1 4.5.1 
Planos de Contingência 8.3 4.4.7 4.4.7 
Monitoramento e Medição 
7.6 / 8.1 / 8.2 / 8.2.1 / 8.2.3 / 
8.2.4 / 8.4 
4.5.1 4.5.1 
Avaliação do atendimento a 
requisitos legais 
8.2.3 / 8.2.4 / 4.5.2 4.5.1 
Tratamento de Anomalias 8.3 / 8.5.2 / 8.5.3 4.5.2 4.5.2 
Registro 4.2.4 4.5.3 4.5.3 
Auditoria Interna 8.2.2 4.5.4 4.5.4 
Análise Crítica 5.6 / 5.6.1 / 5.6.2 / 5.6.3 4.6 4.6 
 
 FIGURA 10 – Correlação entre as Normas de referência do SGI 
 Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE 
 Fonte: OHSAS 18001:2007, ABNT, 2007 / NBR ISO 14001:2004, ABNT, 2004 
 36 
A implantação de um Sistema de Gestão Integrada (SGI) incorpora no 
cotidiano das organizações, premissas importantes de gestão para resultados, 
monitoramento, medição e controle de processos, planejamento estratégico, 
conformidade legal, investigação e tratamento de falhas e anomalias, atuação 
preventiva e proativa em relação às questões ambientais e de segurança e saúde, 
dentre outras. 
O foco da GESTÃO é evitar a ocorrência das não-conformidades com 
requisitos estabelecidos. 
Uma não conformidade ou falha pode causar prejuízos financeiros, humanos e 
ambientais imediatos, bem como conseqüências de médio e longo prazo que podem 
advir da perda da imagem da empresa no mercado. 
O Sistema de Gestão Integrada (SGI) deve ser capaz de assegurar a 
previsibilidade requerida no atendimento aos requisitos das diferentes Partes 
Interessadas, sejam elas: 
 Investidores ou acionistas, 
 Clientes, 
 Empregados, 
 Fornecedores, 
 Sociedade. 
A construção e implementação deste Sistema de Gestão Integrada - SGI 
consiste em: 
 Detalhar aqueles requisitos essenciais para o negócio da empresa; 
 Identificar e analisar os Modos Potenciais de Falha que impactam o 
atendimento a estes requisitos das Partes Interessadas e garantir que 
as atividades relacionadas com eles estão sob controle; 
 37 
 Esta garantia do controle dos processos será suportada pela 
implementação de padrões e mecanismos capazes de prover a 
previsibilidade requerida. 
 
2.2 O CICLO DO PDCA NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGI 
 
A Metodologia do SGI visa à satisfação das Partes Interessadas e a melhoria 
contínua dos processos, produtos e serviços, com base no ciclo do PDCA - Planejar, 
Desenvolver, Checar e Analisar. 
O ciclo do PDCA é composto de quatro etapas: 
 Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para 
fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente, a política 
ambiental e de segurança e saúde ocupacional da organização; 
 Do (fazer): implementar os processos; 
 Check (Verificar): monitorar e medir processos e produtos em relação à 
política, objetivos e metas de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde 
ocupacional, e também em relação aos requisitos para o produto, requisitos 
legais e outros requisitos e relatar os resultados; 
 Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do 
desempenho dos processos e do sistema de gestão de Qualidade, 
Ambiental e de Segurança e Saúde Ocupacional. 
 
 38 
 
 
 FIGURA 11 - Ciclo do PDCA 
 Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007 
 
A estrutura da ISO 9001 é baseada em blocos de gerenciamento e medição, 
visando sempre à melhoria do sistema. Para isso, devemos estar sempre de olho em 
nosso cliente, aos seus requisitos e a sua satisfação. 
A Figura 12 representa graficamente a integração dos quatro maiores blocos 
de funções de uma empresa. 
 
 
FIGURA 12 - Modelo de Processo de Gerenciamento da Qualidade 
 Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007 
 Fonte: NBR ISO 9001:2000, ABNT, 2000 
 39 
Os requisitos de gerenciamento são estabelecidos no bloco “Responsabilidade 
da Administração”, enquanto os recursos necessários são identificados e trabalhados 
no bloco “Gerenciamento de Recursos”. Os processos são estabelecidos e 
direcionados no bloco “Elaboração do Produto e/ou Serviço”. Já os resultados são 
medidos, analisados e melhorias são propostas no bloco “Medição, Análise e 
Melhorias”. A análise crítica pela administração, ainda dentro do último bloco, fecha o 
ciclo autorizando mudanças e iniciando melhorias, com o ciclo recomeçando em 
“Responsabilidade da Administração”. 
A leitura horizontal da Figura 12 reconhece que o cliente é peça fundamental 
do processo, desde a identificação de suas necessidades, que servirão de entrada 
(input) dos processos, até a análise de sua resposta do atendimento, que será 
avaliada como saída (output). O cliente ainda é ponto de partida para um novo ciclo 
de melhorias. 
Para as normas ISO 14001 e OHSAS 18001, o processo tem basicamente os 
mesmos fundamentos, conforme pode ser visto na Figura 13: 
 
 
 
 
 
 40 
 
 
 
FIGURA 13 - Modelo de Processo de Gerenciamento Ambiental e de Segurança e 
Saúde Ocupacional. 
Fonte: OHSAS 18001:2007, ABNT, 2007 / NBR ISO 14001:2004, ABNT, 2004 
 
A seguir, relacionamos os requisitos em comum dos referenciais normativos do 
SGI e a abordagem de cada um deles em associação às etapas do ciclo do PDCA. 
 
2.2.1 Planejamento 
 
2.2.1.1 Política 
 
No ciclo do PDCA, a primeira etapa é o Planejamento. Nesta etapa deve ser 
definida a política da Organização. Esta política deve englobar as necessidades dos 
clientes, sem deixar de focar os compromissos com Segurança, Meio Ambiente e 
Saúde. 
NBR ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007 
 41 
 
 
 FIGURA 14 – Requisito do SGI – Política 
 Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE 
 
2.2.1.2 Mapeamento dos Processos 
 
 O próximo passo é conhecer. Para alcançar este objetivo, é preciso mapear 
perfeitamente quais são os processos e clientes da organização e quais são suas 
demandas. 
 Os clientes podem ser internos e externos à organização. Assim fica mais fácil 
definir as tarefascríticas, aquelas que terão de ser controladas. Com o mapeamento 
bem definido, também fica mais fácil monitorar a satisfação dos clientes e medir o 
desempenho da organização visando eventuais correções de rumo, permitindo assim 
uma perfeita definição de objetivos e um adequado planejamento da qualidade. 
 
 42 
 
 
 FIGURA 15 – Requisito do SGI - Mapeamento dos Processos 
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE 
 
2.2.1.3 Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos 
 
O passo seguinte é conhecer os aspectos e impactos, perigos e riscos 
relacionados com as atividades da empresa. Os aspectos de Segurança, Meio 
Ambiente e Saúde no trabalho serão conhecidos por meio de um levantamento de 
aspectos e impactos, perigos e riscos, ou seja, um estudo de causa e efeito de tudo 
que possa interagir com a Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) no trabalho. A 
Figura 16 mostra, de forma bastante interessante, os conceitos de aspecto, impacto, 
perigo e risco (ou dano) na atividade de manutenção de turbinas: 
 
 
 
INSUMO PRODUTO 
Processo 1 
FORNECEDORES CLIENTE
S 
Descrição dos Processos 
Sub-Processos 
 Sub-processo 
1.1 
 Sub-processo 
1.1.1 
 
Sub-processo 1.2 
 Sub-processo 
1.3 
 
Sub-processo 1.4 
 43 
 
1) Aspecto ou Perigo (causa): 2) Risco (efeito de segurança): 3) Impacto Ambiental: 4) Risco (efeito de saúde): 
Vazamento de óleo Acidente com lesão física (contusão) Contaminação de corpo hídrico Dermatite 
 
 FIGURA 16 – Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de SMS 
Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007 
 
Deve-se identificar a possibilidade de ocorrência destes aspectos e impactos, 
perigos e riscos, visando à adoção de medidas preventivas (inspeção, manutenção, 
treinamento, etc) ou, em último caso, ações corretivas como, no exemplo da Figura 
11, a instalação de uma contenção para minimizar o tamanho da área afetada e um 
padrão específico para o recolhimento e correta destinação do óleo. 
 
2.2.1.4 Conformidade Legal 
 
Visando a priorização das ações é necessário conhecer 
a legislação, através de um processo de monitoramento de conformidade legal que, 
além de identificar toda a legislação aplicável ao negócio, a mantenha 
permanentemente atualizada. 
 
 
 
 
 44 
2.2.1.5 Objetivos, Metas e Programas 
 
A empresa deve estabelecer, disseminar e manter objetivos capazes de serem 
medidos por intermédio de metas bem definidas, implementadas e melhoradas por 
meio de programas apropriados, seja no tocante à qualidade do produto, ao 
desempenho ambiental ou ao desempenho de segurança e saúde do trabalho. 
Estes objetivos, metas e programas devem ser definidos com base na política, 
no levantamento de aspectos e impactos, perigos e riscos e nos requisitos legais, 
integrando o Planejamento Estratégico da Companhia. 
 
2.2.2 Desenvolvimento 
 
2.2.2.1 Responsabilidade e Autoridade 
 
Uma boa base para o desenvolvimento dos projetos começa com a correta 
definição das responsabilidades e do nível de autoridade de cada participante, ou 
seja, todos devem saber o que fazer e até que ponto devem chegar. 
Regras para definir esses limites contribuirão para evitar retrabalho e 
homogeneizar o sistema. 
Desta forma, devem ser definidas, documentadas e comunicadas as funções, 
responsabilidades e autoridades dentro da empresa. 
A alta administração deve evidenciar seu comprometimento com a política da 
Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança, com o desenvolvimento e 
implementação do SGI, com a melhoria continua, devendo também assegurar a 
disponibilidade dos recursos essenciais. 
 45 
2.2.2.2 Comunicação interna e externa 
 
Deve ser implementado um processo que facilite a comunicação entre todas as 
partes interessadas, interna (força de trabalho) e externa (comunidades, acionistas, 
clientes, órgãos governamentais, etc). 
A comunicação precisa abranger também todos os órgãos definidos como 
necessários para os casos emergenciais, devendo, para isso, ser elaborado um 
Padrão Gerencial e disponibilizadas ferramentas como correio eletrônico, ramais 
internos e quadros de aviso. 
 
2.2.2.3 Representante da Direção 
 
A alta administração deve indicar o Representante da Direção (RD) que tem a 
função de administrar o gerenciamento do sistema da Qualidade, Segurança, Meio 
Ambiente e Saúde. Ele também deverá garantir que o Sistema de Gestão Integrada 
esteja implantado, operando e alerta às necessidades e requisitos das partes 
interessadas. 
 
2.2.2.4 Controle de Documentos 
 
A documentação do SGI auxilia na consolidação do conhecimento da empresa. 
Os documentos devem estar permanentemente atualizados, inclusive suas 
revisões, de preferência utilizando sistemas de controle informatizados, evitando 
assim o excesso de burocracia, carimbos, etc. Caso seja necessária a emissão de 
cópias em papel, as mesmas devem ser controladas. 
 46 
A empresa deve documentar todos os processos, procedimentos, fluxogramas, 
instruções, registros, etc, gerados no escopo do SGI. 
 
2.2.2.5 Documentos do SGI 
 
A empresa deve exercer controle sobre os documentos e dados do SGI. 
O manual do SGI define a estrutura do Sistema de Gestão Integrada 
relacionando todos os padrões que compõem o SGI. 
 
2.2.2.6 Padrões 
 
Sempre que a ausência de um padrão puder gerar algum impacto na 
Qualidade, na Segurança, no Meio Ambiente ou na Saúde, deve ser formalizado um 
padrão adequado. Neste momento deve-se considerar o nível de capacitação da 
força de trabalho, para “não ensinar o padre a rezar missa!”. 
 
2.2.2.7 Controle dos Registros do SGI 
 
Os registros do SGI demonstram conformidade com os requisitos do sistema e 
com o efetivo gerenciamento do mesmo. Em resumo, os registros provam que os 
procedimentos estão sendo cumpridos. 
Vale lembrar que os registros podem ser em papel ou meio eletrônico. 
 
 
 
 47 
2.2.2.8 Treinamento, Conscientização e Competência 
 
A empresa deve possuir uma equipe competente e capacitada e uma 
sistemática que vai desde a identificação das necessidades de treinamento de cada 
funcionário até o registro final e formal dos treinamentos, para o controle e melhoria 
contínua destes valores. 
 
2.2.2.9 Gerenciamento de processos 
 
A ISO 9001 estrutura o processo partindo e chegando ao cliente, ou seja, 
partindo dos requisitos dos clientes e indo até a verificação de sua satisfação. 
Os requisitos dos clientes estão traduzidos nos processos enquanto sua 
satisfação pode ser verificada