TC2 - Sistemas de Produção

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UFPB – UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
 CT/DEP/PPGEP – Prof. Ricardo Moreira da Silva 
 Disciplina: Sistemas de Produção – Período 16.1 
 Aluna: Talita Freire Chaves 
 
 
 
o TEXTO BÁSICO: SCHONBERGER Richard J. Japanese production 
management – An evolution – With mixed sucess. Journal of Operation 
Management Vol. 25 pag. 403-419. 2007. 
 
 TC2: COMPARAÇÃO ENTRE SISTEMAS PRODUTIVOS BASEADOS NO 
TAYOLORISMO-FORDISMO E NO TOYOTISMO. 
 
O texto analisado realiza um acompanhamento da evolução da Gestão da Produção 
Japonesa (JPM), a nível mundial e bem como dentro do próprio Japão. Embora a 
contribuição japonesa permaneça sólida, eles ganham potência em combinação com 
outros conceitos de gestão. 
A ideia de que pode haver um tipo de gestão distinto o suficiente para ser rotulado 
japonês ganhou proeminência em 1981 com o lançamento de dois livros: Ouchi (1981), 
Teoria Z: Como os negócios americanos podem enfrentar o desafio japonês; e Pascale e 
Athos (1981), A arte da Gestão japonesa: Os pedidos de executivos americanos. Estes 
autores e alguns outros tinham debatido mensagens semelhantes em revistas acadêmicas 
alguns anos antes os livros, por exemplo, Johnson e Ouchi (1974); Pascale (1978). 
Originalmente chamados círculos de controle de qualidade, como geralmente 
traduzido do japonês, o termo foi encurtado no Ocidente, omitindo a palavra controle. 
Lockheed e Honeywell tornou-se, em 1974, o primeiro (de muitas empresas), a 
implementar círculos. Hoje, alguns restos dela, podem ser encontrados nas indústria do 
oeste, como as melhorias continuas em alguns países do Sudeste Asiático. Os conceitos 
de qualidade de Deming foram os principais contribuintes para a ascendência industrial 
do Japão. Grandes indústrias rapidamente se alinharam na contratação de serviços de 
Deming. As empresas lançaram iniciativas com base em seus conceitos estatísticos de 
melhoria da qualidade. 
Enquanto Deming e Juran desempenharam papéis-chave na criação desta filosofia, e 
mais tarde a consciência da qualidade do Ocidente, grande parte do desenvolvimento de 
gestão da qualidade japonesa deve-se ao trabalho de vários especialistas em qualidade 
japoneses. O principal deles é o Dr. Kaoru Ishikawa, cujas “sete ferramentas básicas” 
para melhoria de processo e qualidade tem sido amplamente ensinadas e utilizadas em 
todo o mundo. Um das sete é a contribuição de Ishikawa, o Diagrama de Ishikawa, 
alternativamente conhecido como diagrama espinha de peixe ou gráfico de causa e 
efeito. As outras seis ferramentas são folha de verificação, gráfico de Pareto, 
histograma, a estratificação, diagrama de dispersão e gráfico de controle Shewhart. 
O controle da qualidade total é dividido em cinco categorias e conceitos para cada 
uma. A primeira categoria é organização e envolve o conceito de responsabilidade pela 
produção com qualidade; o segundo conceito são as metas com o hábito de melhoria e 
aperfeiçoamento; a terceira categoria são os princípios básicos, inclui sete conceitos, 
contínuo controle de processo e intermitente projetos de melhoria, a qualidade deve ser 
visível/fácil de ver, insistência em relação ao cumprimento, autoridade de parar a linha 
para corrigir as não conformidades e a responsabilidade de corrigir seus próprios 
defeitos e construir 100% de verificações nos processos; a quarta categoria tem como 
conceito elevar a qualidade para departamento de facilitador, fornecimento de pequenos 
lotes facilitam o controle da quantidade de não-conformidades, o conceito de 
housekeeping traz o papel de qualidade para evitar a desorganização, que esconde os 
defeitos e suas causas, programação de menos que toda a capacidade da força de 
trabalho garante tempo para a melhoria da qualidade, não apenas a produção, e por 
último a verificação diária das máquinas para assim reduzir no equipamento as causas 
de não-conformidades; Na quinta categoria, técnicas e auxílios, estão os últimos cinco 
conceitos, criar condições favoráveis a exposição de problemas, instalação de 
dispositivos à prova de falhas (poka-yoke), visa a detecção de problemas e não permitir 
sua passagem para a frente, inspeção não apenas na primeira peça, mas também na 
última peça em um monte, como último a análise das ferramentas de qualidade 
empregando o conjunto completo de auxílios, com destaque as ferramentas de qualidade 
estatística e organizar formalmente as pessoas para a melhoria através de círculos de 
controle de qualidade. 
A percepção comum do aparecimento do Just-in-time parece ser que o movimento 
começou na década de 1990 após a publicação de A Máquina que Mudou o Mundo 
(Womack et al., 1990). Os componentes do sistema JIT tornaram-se bem conhecidos e, 
em algumas das empresas, cuidadosamente implementados, esses componentes 
incluíram o trabalho em células com agentes multifuncionais em frequente rotação de 
trabalho; rápido set-up; pequenos lotes de produção e transporte; produção puxada/ 
Kanban/ fluxo de uma peça; as empresas estavam empregando qualidade na fonte; 
paradas para consertos; parceria com fornecedor, o envolvimento dos trabalhadores; 
manutenção preventiva total e alvo de custeio. Responderam aos três Ms, os cinco 
porquês, a sete perdas e os cinco Ss. As medidas primárias de sucesso incluído 
minimização dos tempos de produção, tempos de set-ups, distâncias, defeitos, 
retrabalho, estoques, transações administrativas, obstáculos à visibilidade. 
Muitos ou a maioria dos líderes de consultoria de gestão de empresas fizeram JIT 
entre os seus mais fortemente serviços promovidos para clientes. Na segunda geração: 
fusões e extensões, um tema inicial de discussão foi a relação entre JIT e TQC. Havia 
diferença, ou era um subconjunto do outro? JIT tinha qualidade como um elemento 
essencial: uma altamente sincronizadas, fortemente ligadas. O sistema JIT não podia 
tolerar espasmos de defeitos, sucata e retrabalho. Por sua parte, JIT melhora a qualidade 
expondo defeitos e não conformidades, enquanto suas causas ainda estão frescas e não 
permitindo grandes lotes defeituosos. O trabalho do QC é naturalmente em prol da 
qualidade. 
O JIT/lean, por sua vez, exige vários tipos de envolvimento dos trabalhadores, 
nomeadamente multifuncionais e equipes em células operando no modo de parar-para-
consertar. A intensiva competição com os japoneses - e, mais tarde, com toda as 
empresas que aprenderam, adotaram, e adaptaram as inovações dos japoneses - serviu 
como um castigo para empresas ocidentais complacentes. Ele abriu os olhos e mentes 
para a necessidade de aprendizagem e formação contínua, o que nos dias de hoje pode 
ser o mais seguro, o mais alto retorno sobre o investimento que existe. 
O terceiro desenvolvimento tem a ver com noções sobre os limites para eficácia: um 
trade-off ponto de vista que diz que as empresas geralmente não pode se sobressair em 
mais do que, talvez, um dos principais atributos competitivos. As metodologias fizeram 
métodos JPM mais aceitável, implementável, e eficaz. 
O resumo, mais ou menos em ordem sequencial, das principais, contribuições 
ocidentais do JPM são, custo da qualidade, projeto de fabricação e montagem, pagar 
habilidades /rotação de trabalho, e direto baseado em atividades custeio, gestão da 
qualidade total e formação de equipes, reengenharia, reposição contínua e fornecedor de 
gestão de estoque, manufatura enxuta, seis sigma, e gerenciamento da cadeia de 
suprimentos colaborativa; finalmente, o termo fabricação de classe mundial serve para 
resumir a maioria dos conceitos ocidentais dos japoneses e complementares. 
A mais importante de todas as melhorias para JPM pode ser o projeto para 
fabricação e montagem. Desenvolvida e codificada pelos professores e BoothroydDewhurst na Universidade de Rhode Island, DFMA fornece métodos sistemáticos para 
padronizar projetos dos componentes e simplificar e reduzir o os custos de fabricação e 
montagem de produtos e componentes. Seus relatórios de pesquisa iniciais e papéis 
foram lançados no final de 1970 e início de 1980. A implementação do JIT / TQC se 
torna mais simples, como número e variedade de peças reduzidos: menos tecnologias, 
menos habilidades, menos tipos de equipamento o que reduz os setups, menos processos 
para sincronizar distâncias menores, menos variáveis de qualidade para dominar, menos 
ações locais, e muito mais. Tendo origem no EUA, DFMA concede vantagens 
competitivas para EUA e os fabricantes norte-americanos. 
A versatilidade e envolvimento que JIT / TQC exige dos associados do chão de 
fábrica estava em conflito direto com a rigidez de descrições ocidentais de emprego, 
solidificou como regras de trabalho em fábricas sindicalizadas ou apenas enraizada. 
Para obter as suas forças de trabalho treinadas, algumas empresas ocidentais instituíram 
o pay-for-skills/pagamento-por-conhecimento (Perry, 1988). Uma vez que novos 
conhecimentos são adquiridos, e, talvez, testado e certificado, as etapas para garantir as 
competências são mantidas. Eliminaram os graus de trabalho, desde o treinamento bem-
arredondado das habilidades e métodos de melhoria e rotação de atividades instituído a 
cada 10 dias (Tonkin, 1997). Em uma célula a rotação acontece a cada 2h. 
O custeio convencional do produto foi conhecido por ser imprecisa, principalmente 
por causa da baixa validade de métodos de alocação de despesas gerais. JIT / TQC abriu 
a porta para avanços no tratamento dos custos indiretos. Contabilistas de gestão foram 
especialmente ligados para uma nova ferramenta de contabilidade chamada custeio 
baseado em atividades (ABC). O ABC cuida das despesas gerais encolhidas 
remanescentes após JIT /TQC, o método é um pouco de custeio direta em que ele 
associa diretamente o custo de cada atividade separadamente com o produto a ser feito. 
Esses avanços em custeio de produto/componente são importantes. 
Nos primeiros anos de popularidade do TQM, meados dos anos 1980, ele foi 
considerado como a mesma coisa que TQC: alta ênfase na qualidade aos olhos do 
cliente. Em pouco tempo, porém, o envolvimento dos trabalhadores e os conceitos de 
equipe residente em TQM começaram a receber mais ênfase. Na década de 1990 artigos 
sobre TQM foram principalmente sobre capacitação, formação de equipes, equipes de 
trabalho autodirigidas (SDWT), e liderança, com processo e melhoria qualidade as 
vezes tratado como pouco mais que um exemplo (Hackman e Wageman de 1995), O 
tema TQM, junto com foco no cliente, adaptou-se tão bem no setor de serviços como na 
indústria transformadora. 
Uma variedade de prêmios foram estabelecidos para incentivar e reconhecer 
publicamente conquistas relacionada a JPM, bem como oferecer padrões que promovam 
conceitos-chave. Prêmio Deming do Japão para a qualidade, concedido anualmente, 
desde 1950, reconhece as realizações da empresa no controle de qualidade total. 
Prêmios foram estabelecidos, assim como para reconhecer realizações em JIT / TPS / 
Lean. 
A reengenharia defende o redesenho de processos de negócios. O objetivo foi 
simplificar e eliminar os resíduos, o que soa muito como uma busca nativa para o 
sistema de produção da Toyota. Os fabricantes iria gerir os estoques dos varejistas em 
um modo de reposição contínua; este arranjo veio a ser chamado de estoque gerenciado 
pelo fornecedor. A Máquina que Mudou o Mundo (Womack et ai. de 1990 ) relatou em 
um estudo, que 90 plantas de montagem de automóveis do mundo e Lean 
Manufacturing oferecido como um sinônimo das práticas superiores lançada pela 
Toyota. Embora os conceitos e técnicas avançadas sob o rótulo Lean foram os mesmos 
que os da década JITA anterior, os dados do disco a partir do estudo - da indústria 
dominante do mundo – foi convincente. Lean chamou a atenção de muitas empresas e 
indústrias inteiras que não tinha participado no movimento da primeira geração. Além 
disso, um número considerável de fabricantes que haviam perdido ganhos iniciais JIT 
foram rejuvenescer o esforço sob a bandeira Lean. 
Mais tarde, na década de 1990, o mapeamento do fluxo de valor, emergiu a utilidade 
da ferramenta para a implementação de manufatura enxuta, a ideia é mapear as rotas 
necessárias para produzir uma família de produtos. Os mapas podem prolongar além de 
uma única entidade, para incluir links para os fornecedores e clientes. O mapeamento do 
fluxo de valor inclui mapas presentes no estado e para o futuro do estado, observando 
sem valor a adição de elementos a ser excluída. 
Parceria com fornecedor é outro básico do sistema Toyota. Nos últimos anos a 
indústria ocidental tem prosseguido essa ideia sob o nome gestão da cadeia de 
fornecimento estendido (SCM), com forte apoio da indústria de tecnologia da 
informação. Conhecer o estado dos estoques e da capacidade dos fornecedores todo o 
tempo permite orientar os clientes antes que o produto acabe e, com preços atraentes, 
direcionar a compra de produtos que há capacidade e estoque em excesso nas cadeias de 
fornecimento. 
Apesar das recentes melhorias do Japão, o resultados regionais tendem a confirmar a 
tese de que Indústria japonesa em geral, não tem acompanhado o estado da arte na 
gestão da produção, perdendo terreno para outras regiões do giro de estoque, o 
indicador mais visível do Lean. Para as empresas ocidentais os dados remontam longe o 
suficiente para mostrar as impressionantes melhorias no giro de estoques através da 
década de 1980 e na década de 1990, mas com muitas empresas deslizando nos 
últimos anos. Ganhos de competitividade ocidentais parecem propensos a ter, em parte, 
através da implementação dos japoneses, núcleo juntamente com as inovações 
ocidentais complementares. Baixos graus Lean para as empresas japonesas em estudo 
sugerem que a gestão da produção japonesa pode ser difícil de manter, isto apesar do 
sujeito a simplicidade e bom senso dos seus elementos. 
O núcleo de gestão japonês - a qualidade, flexibilidade de resposta rápida, e 
envolvimento dos funcionários conceitos e técnicas - agora mais do que um quarto de 
século de idade, parece ser construído para suportar. Um grande conjunto de inovações 
ocidentais combinam bem com os do Japão. A história de gestão da produção japonesa 
não termina aqui. Muitos aspectos da gestão da empresa de fabricação ainda imploram 
por soluções inovadoras: as melhores formas de bater os corações e as mentes dos 
clientes, avanços na gestão da inovação propriamente dita, e conhecimentos em como 
manter e construir sobre as melhores práticas que facilmente vem à mente. Podemos 
esperar novas descobertas sobre estes tipos de problemas, e que eles vão melhorar o 
núcleo japonês, assim como fizeram tantas inovações ocidentais das últimas décadas. 
Diante do contexto apresentado do Sistema Japonês de produção (Toyotismo) esse 
exercício propõe expor um quadro comparativo das características deste com o Sistema 
Taylorismo-Fordismo de produção. Antes de expor tal quadro comparativo, daremos 
uma breve definição do que o Sistema Taylorismo-Fordismo de produção, de acordo 
com Santos (2009). 
O fordismo começou quando Henry Ford modificou o processo artesanal de 
produção de carros com a implantação do sistema taylorista na linha de montagem, ou 
seja, racionamento do trabalho que permitiu uma produção em massa de produtos 
homogêneos. 
O modelo taylorista é uma forma de organização do trabalho humano baseado na 
ciência, que tem como base o parcelamento extensivo das atividades e tarefas, formas 
de supervisão e controledespóticas, além da desqualificação da força de trabalho pela 
extrema separação entre as tarefas de concepção e de execução. Esse trabalhador 
desqualificado e parcelado é o chamado operário massa, que para Bihr (1998) não passa 
do apêndice de todo o sistema mecânico, ou seja, o “corpo morto do capital”. 
O fordismo se apoiou em cinco transformações, são elas: 1) produção em massa, 2) 
parcelamento das tarefas, 3) criação da linha de montagem, 4) padronização das peças, 
5) automatização das fabricas. 
O resultado dessas cinco transformações na organização produtiva é que antes de 
Ford era necessário 12:30 horas em média para construir um veículo. Após a introdução 
do taylorismo com sua racionalização e parcelamento das atividades, o tempo vai para 
5:50 horas, logo depois com o treinamento dos operários cai para 2:38 horas e em 1914 
Ford automatiza as primeiras linhas de montagem e o tempo cai para 1:38, o que 
significa oito vezes menos do que o esquema artesanal (GOUNET, 1999). Nota-se aqui, 
a intensificação e o aumento de produtividade do trabalho, causado pelo método 
cientifico taylorista de parcelamento das atividades. Como consequência, Ford 
conquista o mercado norte-americano e depois o mundo. Seus lucros saltam de 2 para 
250 milhões de dólares no período de 1907-1919 (GOUNET, 1999). 
Neste sentido, o fordismo-taylorismo se espalhou para todo o sistema produtivo 
como forma de organização da produção e do trabalho, que teve como elementos 
básicos a linha de montagem, produção em massa, produtos homogêneos, consumo de 
massa, controle do tempo e movimentos do operário, existência do trabalho parcelado, 
separação entre elaboração e execução no processo produtivo e desqualificação do 
trabalhador. 
E essa forma de organização do trabalho é a marca do período de crescimento e 
expansão do pós-guerra que vai de 1945-1973, conhecida como a “Era de Ouro” do 
capitalismo. Sendo a época do surgimento de uma nova institucionalidade para garantir 
a reprodução do capital, mas para manter o capitalismo, nessa época, foi necessário 
incorporar as massas, ou seja, oferecer aos trabalhadores estabilidade no emprego, 
direitos previdenciários, saúde, educação etc. 
É nesse cenário, após a Segunda Guerra Mundial, que começou uma nova estrutura 
social e econômica, conhecida como o compromisso fordista, na qual o Estado, capital e 
trabalhadores assumiram esse compromisso para garantir o capitalismo como sistema de 
produção, reprodução e dominação social. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Quadro Comparativo Taylorismo-Fordismo e no Toyotismo 
 
 
TAYLORISMO-FORDISMO TOYOTISMO 
Fundador: Henry Ford. Fundador: Frederick Taylor. 
Origem: Norte Americana. Origem: Japonesa. 
Criado em 1914. Criado nos Anos 50. 
Realização de uma tarefa única pelo 
trabalhador. 
Realização de múltiplas tarefas. 
Pagamento em critérios de definição 
de emprego. 
Pagamento pessoal em função do 
desempenho da equipe. 
Alto grau de especialização de tarefas. Eliminação da delimitação de tarefas. 
O operário-modelo era aquele que 
melhor obedecia às diretrizes de seus 
superiores. 
O operário-modelo é aquele que 
identifica problemas e propões 
soluções. 
O funcionário devia se preocupar 
apenas com as tarefas imediatas. 
O funcionário deve se preocupar com 
a aplicação que o produto terá depois 
do vendido. 
Pouco ou nenhum treinamento no 
trabalho. Os trabalhadores efetuavam 
movimentos com o ritmo imposto 
pelas máquinas. 
Longo treinamento no trabalho, ou 
seja, uma educação continuada para o 
trabalhador. E a rotatividade do 
funcionário. 
Nenhuma ou pouca preocupação com 
a segurança do trabalho. 
Grande estabilidade no emprego para 
trabalhadores centrais. 
Defeitos de fabricação eram 
identificados no final da linha. Com o 
produto acabado. 
Os operários interrompem a produção 
a qualquer momento para consertar 
falhas. 
A empresa fabrica a maioria das peças 
que compunham seu produto. 
A maioria das peças é feita por outra 
companhia (fornecedores). 
Para não faltar peças, estas eram 
produzidas em excesso, gerando altos 
estoques. 
O estoque é mínimo. Os fornecedores 
entregam as peças conforme 
solicitação. 
A empresa devia executar os projetos 
desenvolvidos pelos seus engenheiros. 
A empresa planejava a produção de 
modo a atender aos desejos de seus 
clientes. 
Layout compartimentado 
(Ambiente de trabalho fechado). 
Layout flexível e aberto 
(Ambiente de trabalho panorâmico).