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Renato Vieira Ribeiro Estratégia Em presarial www.iesde.com.br Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-7638-856-2 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br Estratégia Empresarial Autor Renato Vieira Ribeiro 2012 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br © 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais. R484 Ribeiro, Renato Vieira. / Estratégia Empresarial. / Renato Vieira Ribeiro. — Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2012. 180 p. ISBN: 978-85-387-3272-3 1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Gestão estratégica. 4. Comportamento organizacional. I. Título. CDD 658.4012 Todos os direitos reservados. IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel 80730-200 • Curitiba • PR www.iesde.com.br Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br Sumário Fundamentos da estratégia | 9 O que é estratégia | 10 Cenários de transformação empresarial | 25 Cenários e informação | 26 Utilizando a estratégia para conquistar mercado | 39 Conseguindo a vantagem competitiva | 39 Componentes da estratégia empresarial | 48 O ambiente em que as empresas operam | 55 Níveis de análise do ambiente | 56 Análise do ambiente geral ou macroambiente | 58 Análise PEST | 61 Macroambiente e negócios | 63 Análise do ambiente operacional ou de tarefa | 73 Análise estrutural da indústria – modelo das cinco forças de Porter | 75 Análise do ciclo de vida do setor | 78 Análise do tamanho e do crescimento do mercado | 80 Análise da atratividade do setor | 80 Análise estratégica da concorrência | 81 Análise do ambiente interno | 89 Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização | 90 Pontos fracos e pontos fortes | 93 Análise das competências organizacionais | 94 Cadeia de valor | 96 Análise das estratégias genéricas | 98 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br Ferramentas do diagnóstico ambiental | 105 Matriz produto/mercado | 105 Matriz BCG ou matriz de portfólio | 107 Matriz GE/atratividade do mercado | 108 Matriz de parentesco | 110 Análise SWOT | 111 Desenvolvimento de ações – o que fazer? | 113 O planejamento estratégico | 121 O que é planejamento? | 121 Planejamento em um ambiente incerto | 122 Planejamento estratégico e sua importância | 123 Evolução do planejamento estratégico | 124 Modelo e decisões estratégicas | 135 O que é uma decisão estratégica | 136 Como as decisões estratégicas devem ser tomadas | 136 Níveis de decisões organizacionais | 139 Tipos de decisões | 139 O processo de tomada de decisões | 141 Controle estratégico | 147 Controle organizacional e controle estratégico | 147 Aplicação do controle estratégico | 150 O processo de controle estratégico | 152 Ferramentas de controle | 155 Gabarito | 161 Referências | 169 Anotações | 177 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br Para ser eficaz, o empresário deve desenvolver habilidades e pensar es- trategicamente. Para isso, é preciso aprender como transformar a visão do negócio em realidade, de forma a determinar sua liderança, aprimo- rar o trabalho com sua equipe e criar as condições para resolver os pro- blemas do dia-a-dia, intensificando o pensamento crítico. Pensar estrategicamente é como fazer um filme. Cada filme tem um con- texto (ou uma história) que se usa para começar a experimentar algum resultado (uma emoção) no final. Do mesmo modo, nos negócios, tam- bém se prevê um resultado ideal, analisa-se a história, vivencia-se inten- samente o momento e vão se construindo cenários de como se poderá alcançar a visão. Outra questão que pairou por muito tempo em nossa mente foi a ques- tão da dinâmica do mercado atual, na qual o empresário deve realizar uma lição de auto-análise em seu empreendimento e tentar responder à seguinte questão: Por que as pessoas comprariam de minha empresa e não da concorrência? O consumidor, hoje em dia, tem muitas opções para comprar, seja o seu cliente pessoa física ou jurídica. Existem muito mais empresas atualmen- te do que antigamente, não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores. E mais ainda, o concorrente não é somente aquele que está localizado mais próximo ao seu negócio ou mesmo com a mesma característica. A premissa fundamental de uma empresa nos dias de hoje ou o suces- so de um negócio que está operando é o planejamento baseado em uma estratégia. Ou seja, as respostas que o empresário ou empreende- dor procura saber é “onde estou” e “onde quero chegar”. É a maneira como a empresa irá se comportar; a determinação da futura postura da empresa, com especial referência ao seu posicionamento quanto Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br aos seus produtos-mercado; sua lucratividade; seu tamanho; seu grau de inovação e suas relações com seus executivos, seus empregados e instituições externas. A despeito dos desafios subjacentes, o empresário de países em desenvol- vimento, como o Brasil, ainda enfrenta dificuldades intrínsecas e típicas de empreender, nas quais são notórias as deficiências de infra-estrutura competitiva, burocracia excessiva, carga tributária elevada, escassez de crédito de risco e alto custo de capital. Na verdade, os executivos deveriam entender que este é o momento pri- mordial para as empresas adotarem uma gestão baseada em uma ou algumas estratégias estruturadas, pois só assim poderão delinear um futuro esperado e maneiras de alcançar ou se aproximar, o máximo pos- sível, desse futuro desejado. Inclusive, se uma maneira não der certo, o executivo saberá como “pular” para outra maneira no momento certo e da forma adequada. Um aspecto que devemos salientar é o da não-preocupação em sepa- rar a estratégia empresarial, enquanto modelo de gestão ou de admi- nistração, do planejamento estratégico. Em vários anos de consultoria e estudos da administração, tenho observado que toda e qualquer crítica ao planejamento estratégico está sempre ligada a situações em que o plano empresarial não passa de um manual ou relatório. Nosso compromisso com este livro é apresentar os principais conceitos referentes à estratégia operacional nas organizações. Sua estrutura é baseada no processo estratégico, analisando como a estratégia é con- cebida e implantada nas empresas. Esse processo está representado em três etapas: a primeira focaliza a análise, a segunda considera a formu- lação e a terceira trata da implantação das estratégias. Sem correr o risco de sermos ortodoxos, poderíamos afirmar que a gran- de maioria dos livros de estratégia empresarial, escritos ao longo dos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br tempos, procuram, em infinitas versões, cada um a seu modo e cada um a seu tempo, responder a quatro questões fundamentais: – Como criar valor para o cliente e ganhar dinheiro? – Como melhorar a competitividade diante dos atuais ou potenciais concorrentes? – Como prever as mudanças no meioambiente que favorável ou desfa- voravelmente causarão impacto em seu negócio? – Como escolher o melhor caminho a ser seguido no futuro e garantir o crescimento a longo prazo? Esta obra não foge à regra. No entanto, apresenta características que a diferenciam de um número de livros e artigos que focalizam os assuntos de administração e planejamento estratégico. A principal é que este livro não assume, de forma nenhuma, a condição de “receita de bolo”, ofere- cendo automaticamente respostas às questões e indagações naturais. Ele se propõe a fornecer ao leitor um instrumental e uma série de concei- tos e premissas que possam ajudá-lo na difícil tarefa de obter respostas e implementar decisões que vão ao encontro das dúvidas surgidas. Finalmente, devemos salientar que essas percepções e reflexões propicia- ram a construção de uma nova roupagem ao conhecimento estratégico empresarial agregada às novas tecnologias de gestão, sem perder de vista o sentido prático de sua aplicação no contexto das organizações. Com este livro, pretendemos dar uma contribuição aos estudantes para melhor utilizarem o importante instrumento administrativo de decisões que é a estratégia empresarial, garantindo assim a lucratividade e per- petuidade das empresas. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br Fundamentos da estratégia Renato Vieira Ribeiro* Este livro inicia por seu ponto focal: a estratégia, que retrata a concepção das empresas e determi- na os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, ou seja, a preocupação quanto ao futuro das organizações e suas relações com o ambiente na busca do sucesso empresarial. Essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos de consumo da população, mu- danças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua incorporação em produtos e serviços cau- sam impactos profundos nas organizações de negócios, ameaçando sua sobrevivência ou oferecendo novas oportunidades de crescimento. Nesse contexto, o papel da administração das empresas se modifica. Já não é mais possível con- tinuar olhando somente para dentro das organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione muito bem em termos operacionais, ou seja, eficiência só não é mais suficiente. É preciso saber o que está acontecendo no ambiente empresarial em que se desenvolve suas atividades, acompanhado pelas seguintes reflexões: Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer? Será que os consumido- res ainda precisam do meu produto ou serviço? Será que eles ainda estão dispostos a pagar a mesma coisa por um produto ou serviço que não se transformou e que não traz nenhuma novidade? Ou seja, é preciso buscar também a eficácia, oferecer aquilo que o mercado está querendo. Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um modelo competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. Portanto, é necessário que elas esta- beleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compre- ensão do mercado em que o negócio está inserido. Em outras palavras, as empresas precisam adotar um modelo de administração ou gestão que enfatize uma constante avaliação das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de ati- vidades, uma reflexão contínua sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu impacto potencial no negócio, acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou seja, em sua estratégia competitiva. * Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em Finanças pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business School). Graduado em Administração pela Fae Business School. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 10 | Estratégia Empresarial Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim, porque ao se lançar um novo produto é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa (seg- mentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços etc.), bem como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura de custos, estrutura de comercialização etc.) e posteriormente efetuar a interligação entre as análises dos fatores externos e as dos fatores internos da empresa. Ao se efetuar essa interligação, a questão abordada pode ser consi- derada estratégica. O que é estratégia Origem militar da estratégia Há 2 500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um livro denominado “A Arte da Guerra”. Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda nos mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo, qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma cente- na de combates.” A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, através de pesquisa, da análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das ameaças que poderão ser enfren- tadas são os pressupostos da estratégia. A palavra “estratégia” originalmente significava (em sua derivação do grego strategos), general no comando das tropas. Seu uso já era conhecido há 500 anos a. C., e com as mudanças advindas com o tem- po, a palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial. “O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia significava arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota” (TAVARES, 2007). Fazendo uma analogia da “estratégia de guerra” com a “estratégia gerencial”, podemos concluir que existe, hoje, uma “guerra empresarial”, na qual a empresa precisa definir a sua tática baseada no au- toconhecimento e no estudo e análise permanentes dos ambientes competitivos e da concorrência. Assim, é capaz de impor-se em um posicionamento diferenciado, que é a utilização da própria força para derrotar ou anular o oponente (concorrente). “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (SUN TZU, 2001, p. 85). 1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2 500 anos. O livro “A Arte da Guerra” foi escrito por ele e serviu de base para os círculos militares da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872, e, posteriormente, para o inglês em 1905. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 11|Fundamentos da estratégia Conceito de estratégia Apesar de o termo “estratégia” ter a sua origem no militarismo, precisamos entender que os negó- cios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações em contrário, as quais destacam o calor da batalha na concorrência empresarial. Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável. Guerra e negócios podem até ter elementos comuns, mas na totalidade de seus aspectos, são distintos. Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançarou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos obje- tivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A estratégia é uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui, e a orientação de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos. A seguir, será exposta a definição de estratégia segundo a concepção de vários autores. Para Stoner (1985, p. 141), “também se pode definir estratégia como o padrão de resposta da or- ganização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior”. O autor também afirma que toda a organização tem uma estratégia – não necessariamente boa –, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. “Esta visão de estratégia inclui organiza- ções onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.” (STONER, 1985, p. 143). “Estratégia é uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situ- ação particular”, afirmam Von Newmann e Morgenstein (1944, p. 137). Segundo Drucker (1985), é a análise da situação presente e a sua mudança, se necessário. Ansoff (1983), em Administração Estratégica, descreve-a como a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. Já em Implantando a Administração Estratégica (1993), o mesmo autor afirma que a estratégia está preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcançá-los, e que afetam o sistema como um todo. Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais, no que diz res- peito à estratégia, com os conceitos de estratégia competitiva e vantagem competitiva. Também funda- mentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque). Segundo ele, se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo tipo de vanta- gem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Tal especificação irá garantir sua real funcionalida- de, já que o “tudo para todos” não irá fornecer nada à empresa além da mediocridade estratégica, ou seja, não obterá nenhuma vantagem competitiva real. Outro autor apresenta sua definição. “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envol- vendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 12 | Estratégia Empresarial necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única” (TAVARES, 2007). Mas a palavra estratégia há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras, mesmo que te nha sido definida tradicionalmente em apenas uma. O re conhecimento explícito de múltiplas defini- ções pode aju dar as pessoas a manobrar pensamentos através desse di fícil campo. Assim sendo, Mintzberg (2000), amplia o conceito de estratégia, apontado aqui como: plano, pretex- to, padrão, posição e perspectiva. Em seguida, alguns de seus inter-relacionamentos são considerados. Estratégia como plano Segundo Branco (2001), “é o conceito mais comumente relacionado à estratégia. É entendida como um tipo de ação, ou formulação de diretrizes que indicam caminhos para resolução de questões” algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos predeterminados, como uma organi- zação que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado. Por essa definição, estratégia possui duas características essenciais: confecção :::: – voltada ao uso e aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações as quais vão se aplicar; desenvolvimento :::: – consciente e específico (uso determinado). Estratégia como pretexto Para Montosa (2007) “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou co- municar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para enganar um oponente ou concorrente.” Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica. Estratégia como padrão Segundo Beppler (2003), “quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a ten- dência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano, as estratégias são propositais ou de- liberadas, como padrão, as estratégias são emergentes, surgindo sem intenção.” Se considerarmos que gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em um modelo de ação que se torna nossa estratégia, então ela pode ser um padrão. Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior. Já uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma estratégia de alto risco. Para Andrews (1971), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de comportamento estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de comportamento inferido das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas, dá as principais políticas e planos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 13|Fundamentos da estratégia para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a companhia persegue, o tipo de contribuição econômica que ela intenciona fazer para seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade. Na tentativa de adaptar-se ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento. Esse padrão forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a empresa aprende com suas falhas. Elas acontecem pois são decisões e ações reativas, que não possuem estrutura e formulação prévia. Apenas “uma idéia puxa a outra até que um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade: uma estratégia emergiu” (MiNTZBERG, 2001). Estratégia como posição Segundo Branco (2001), ”este conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam as empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas.” Refere-se a como a empresa é percebida externamente pelo mercado. É um meio de localizar uma organização no ambiente. “Estratégia, segundo essa visão, torna-se uma combinação de forças entre a organização e o meio ambiente onde ela está, ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organização” (BRANCO, 2001). No contexto ecológico2, estratégia significa o nicho onde se está localizada, ou indústria em que atua. Do ponto de vista econômico significa um lugar em que se gera renda (retorno), um posiciona- mento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro dessa indústria. E sob o enfoque da administração, significa o local onde o meio ambiente e os recursos são encontrados. Estratégia como perspectiva “Refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultu- ra, a ideologia e percepção interna da organização” (BEPPLER, 2003). Ou seja, coloca parâmetros inter- nos, uma forma de ação que define o modus operandi3 da organização. De acordo com Coelho (1996), seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia consiste na perspectiva, não só de escolha de posição, mas no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa. Procura nas lideranças internas da organizaçãomecanismos para formular estratégias de forma a ampliar e melhorar sua participação externa. A Hewlett Packard desenvolveu a “maneira HP” com base em sua cultura de engenharia, enquanto a rede McDonald’s tornou-se famosa pela sua ênfase em qualidade, serviço e asseio. Escolas do pensamento estratégico Na dinâmica do mercado da atualidade, a primeira pergunta que um empresário deve responder para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: 2 O local ou ambiente. 3 É uma expressão em latim que significa “modo de operação”. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas que realiza, faz tudo do mesmo jeito de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito aquele determinado trabalho. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 14 | Estratégia Empresarial Por que comprariam de minha empresa e não comprariam da concorrência? isso acontece porque o consumidor de hoje tem muitas opções de compra, seja o cliente pessoa física ou jurídica. Existem muito mais empresas atualmente, em contrapartida não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores. Portanto, a determinação de uma estratégia específi- ca para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva depende do enten- dimento claro de quem são seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores etc. isso é mais do que formular estratégia, é um modelo de gestão que compromete toda a empresa a desenvolver um pensamento voltado exclusivamente para um estudo pormenorizado do mercado em que a instituição vai atuar. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos estra- tégicos em dez escolas. Tais escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a en- volve. Cada uma das escolas representa uma maneira diferente de formular estratégias. As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber: Escolas Prescritivas:::: – baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemá- tica e conceitual; preocupadas com a forma de fazer; ou seja, uma maior preocupação em como as estratégias devem ser formuladas, do que em como elas são efetivamente formuladas. Escolas Descritivas:::: – alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendi- zagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são de fato, e como se desdobram. Escolas Configuracionais:::: – firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas e internas. Reúne dois aspectos fundamentais do fenômeno organizacio- nal: uma descreve estados da organização e os contextos que a cercam; a segunda descreve o processo de geração de estratégias. É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes, assim serão configuradas as principais características de cada escola do pensamento estratégico. Escolas prescritivas Escola do :::: Design – segundo essa escola, a formação da estratégia dá-se como o ajuste entre as forças e fraquezas identificadas internamente, e as ameaças e oportunidades encontradas no ambiente. Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência superior num processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a es- tratégia . Nela, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente estratégias deliberadas. (TAVARES, 2007) Resumindo a concepção, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação, negando improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e basica- mente formal. Escola do Planejamento:::: – essa escola de pensamento consiste nas idéias da escola do design somada à concepção de que o processo da formulação estratégica é também formal, e não somente cerebral. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 15|Fundamentos da estratégia É a reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da complexidade de um imenso volume de informações e assumindo que os riscos inerentes são naturais e, dessa maneira, utili- za a intuição para o processo de tomada de decisão e da criatividade para tratar problemas antigos. A estratégia e sua formação nessa escola é definida como um processo formal, o qual significa ter consistência de comportamento ao longo do tempo. A técnica de planejamento estratégico está incluída nessa escola. Escola do Posicionamento:::: – incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem “a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor” (CASSiANO, 2007). Para a formulação da estratégia, segundo essa escola, devem ser feitos, primeiramente, estudos minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, serão evidenciadas ameaças, oportunidades provenientes do ambiente externo, e as forças e fraquezas advindas do ambiente interno. A idéia principal de estratégia e formulação da escola do posicionamento resume-se a um pro- cesso analítico. Escolas descritivas Escola Empreendedora:::: – a escola empreendedora contraria as anteriores, na medida em que baseia a construção da estratégia na intuição. Não existem planos e projetos precisos, basea- dos em dados pesquisados; é sem perspectivas amplas, adotadas através de metáforas. “Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formu- lada, sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder.” (CASSiANO, 2007). Escola Cognitiva:::: – para Cassiano (2007): Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos men- tais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente hu- mana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia. Essa escola também, em uma outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira com a qual o conhecimento e a interpretação são utilizados para a construção de estratégias. Ela analisa o processo mental que ocorre na concepção das estratégias. Escola do Aprendizado:::: – a escola de aprendizado, chamada também de escola descritiva, afirma que a estratégia origina-se a partir da organização como um todo, tanto individual como coletivamente. Sendo assim, as estratégias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das ações organizacionais e padrões comportamentais. Não existiria uma diferenciação entre o processo de for- mulação e implementação da estratégia. Escola do Poder:::: – essa escola tem sua base numa conjunção dos interesses, coalizões e nego- ciações tanto no ambiente interno quanto externo das empresas. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 16 | Estratégia Empresarial Os centros de interesses políticos são a base para construção da estratégia. Ela é utilizada como processo de negociação, que se divide em duas dimensões. micropoder – enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencial-:::: mente político de modo que o processo de formulaçãoda estratégia envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. macropoder – visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de :::: alianças, realizando joint-ventures4 e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse. (CASSiANO, 2007) O foco principal dessa escola é beneficiar, através de estratégias, os grupos de interesse que ope- ram nos processos políticos da empresa. Segundo Herrera (2006): [...] a grande contribuição dessa escola deu-se pela introdução de novos conceitos na administração estratégica como “coalizão”, “jogos políticos”, “estratégia coletiva”, “redes de relacionamentos”, “alianças”, “terceirização estratégica”, “análi- se de interessados”, enfatizando prioritariamente a análise de conflitos e forças decorrentes da luta pelo poder interno e externo nas organizações. Escola Cultural:::: – na escola cultural dá-se o oposto à escola do poder, pois nela a estratégia está baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A escola do poder é voltada para os interesses próprios e dividida, enquanto a cultural é orientada à organização como um todo e aos interesses comuns. A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpre- tações comuns aos membros de uma organização. Assim, a cultura seria responsável pela concepção da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas. A escola cultural pratica uma teoria baseada nos recursos, em que uma organização é vista como um pacote desses recursos, podendo ser: capitais físicos:::: – localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos etc.; capitais humanos:::: – treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência; capitais de organização:::: – sistemas e estruturas formais, assim como relações informais entre grupos. Escola Ambiental:::: – essa escola considera que a estratégia somente reage perante as altera- ções ambientais. É o ambiente que estabelece a ordem e a estratégia a ser seguida. A escola ambiental provém da “teoria da contingência”, que surgiu para se opor às afirmações con- flitantes da Administração Clássica, de que há uma maneira melhor de dirigir uma organização. Para os teóricos contingenciais tudo depende do porte da organização, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa. Assim, começaram a identificar as dimensões do ambiente responsável pelas diferenças nas organizações. De acordo com Cassiano (2007), o ambiente apresenta-se à organização como um conjunto de forças gerais, que determina estratégias em função de estabilidades e instabilidades, além de estabele- cer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa. É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado. 4 Joint venture, ou empreendimento conjunto, é uma associação de empresas não definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Difere da sociedade comercial porque se relaciona a um único projeto cuja associação é dissolvida automaticamente após o seu término. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 17|Fundamentos da estratégia Escolas configurativas Escola da Configuração:::: – a escola da configuração aponta a estratégia como um processo de transformação. As estruturas e conceitos da organização vão unindo-se em função das etapas do ciclo de vida da empresa ou de seus produtos. Por esse conceito, a empresa é constituída pelo agrupamento de comportamentos e peculiari- dades. As mudanças estratégicas se dariam a partir do momento em que a organização mudasse de configuração. Para Cassiano (2007), “cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento de sua configuração organi- zacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa”. Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da administração es- tratégica, pois essa parte da análise do contexto está presente, a fim de traçar a estratégia para a mu- dança futura, próxima ou não. Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas Pode ser concluído, de acordo com o estudo das 10 escolas estratégicas, que na prática as empre- sas podem utilizar várias delas ao mesmo tempo, ou seja, a combinação dos diversos conhecimentos. Desse modo, a formulação das estratégias torna-se uma atividade híbrida, podendo conter traços de processos cognitivos conscientes, deliberados, analíticos formais e não-deliberados etc. “A formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a melhor estratégia empresarial ao caso concreto.” (CASSiANO, 2007). A importância da estratégia Para concluir este capítulo, comentaremos por que as organizações e seus gestores devem dar mais atenção e tempo à adaptação e reformulação constante das estratégias, como diferencial compe- titivo nos dias atuais. Assumir o controle sobre o destino imagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha, sem clareza sobre o melhor trajeto para a subida e sem instrumentos de orientação. Não é difícil imaginar que seria um caos total, a derrota iminente do atleta em seu intuito nesse caso é inevitável. A estratégia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a orga- nização à sua meta. Estratégia implica estabelecimento de limites. Visualizar com clareza as oportunidades Quando focamos apenas as ações cotidianas e operacionais do dia-a-dia, a tendência é continuar- mos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por força da qualidade, com algumas melhorias. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 18 | Estratégia Empresarial Tomando como exemplo a teoria da gravidade, de Newton. As pessoas sabiam que os objetos caíam ao chão, assim como a maçã que caiu na cabeça do cientista, mas foi ele que, estando atento e preocupado com esse fenômeno já há algum tempo, resolveu estudá-lo. A preocupação, nesse contex- to, tem a ver com a atenção com o mundo, tudo que acontece ao seu redor e as relações entre esses fatores que a mente é capaz de formular. Para que se possa alcançar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber onde deseja chegar. Ninguém chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competência e muito trabalho são os ingredientes reais da vitória. Nesse contexto, é importante saber reconhecer, escolher e estar prepa- rado para aproveitar corretamente as oportunidades. Transformar ameaças em oportunidades Nesse contexto, quero partilhar uma “história” que me contaram e que acho deliciosa. Trata-se de um industrial de calçados que tem a idéia de começar a exportar sapatos para Angola. Envia dois emissários a fim de explorar as oportunidades de negócio naquele país. Após uma semana, ele recebe o primeiro telefonema de um emissário que lhe apresenta um cenário catastrófico: “Nem pense em ven- der sapatos aqui! Não há hipótese! Eles andam todos descalços! Vou voltar e tentamos explorar outros mercados”. Rendido, o industrial telefona ao segundo emissário e pergunta quais as hipóteses de ex- portação para aquele mercado. Do outro lado da linha ouve, numa voz exultante: “Fantástico! Temos de começar a trazer sapatos imediatamente! Encontramos um mercado gigantesco! Eles não têm sapatos! Andam todos descalços”. Definir novos rumos para a organização Relacionado aos tópicos anteriores, esse motivo destaca aimportância de um esforço constante para sair da inércia de repetir-se na maneira de se operar um negócio. Sem uma estratégia definida, mesmo que implícita, talvez o site Google não tivesse entrado na chamada “internet Viva”5 em que as redes sociais6 entraram em cena, os blogs7 despontaram como a nova mídia de informação e interação em massa e a “cauda longa”8, auxiliada pelo marketing viral9, passou a enfatizar a criação de produtos e serviços cada vez mais específicos, para um público mais exigente e participativo, ansioso por aprovei- tar a inteligência gerada coletivamente. 5 Web 2.0 é, basicamente, uma internet viva. O que faz essa nova internet ser viva é muito simples: internet é feita de gente. (Disponível em: <http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/11/16/p-que-e-web-20.workshop.webinsider-vai-discutir/>). 6 São redes de comunicação que envolvem a linguagem simbólica, os limites culturais e as relações de poder. 7 É uma página da web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário). 8 É um termo utilizado na Estatística para identificar distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados são classificados de forma descrescente. 9 O marketing viral refere-se a técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos exponenciais em conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia. (Disponível em: <www.insightpublicidade.com.br/versaolight/ meio.html>). Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 19|Fundamentos da estratégia Aprender a pensar em longo prazo Talvez um dos grandes méritos do planejamento estratégico, quando implantado adequadamen- te, é criar na organização uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em detrimento do pensamen- to operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos gestores das organizações. Minha vivência no mercado empresarial fez-me perceber que a sobrevivência de empresas, principalmente as familiares na segunda geração, é muito pequena, e a principal causa disso é a in- capacidade de pensar-se a organização num longo prazo, baseando-se em três pilares fundamentais: tecnologia, gestão e capital. Em entrevista ao site Aprender Virtual, Werner Bornholdt (2008) afirma: Quando falo de tecnologia, quero dizer a capacidade de manter processos modernos próprios, alinhados à compe- titividade da globalização. Na gestão, é necessário garantir recursos [...] para fazer uma administração dinâmica e que possa gerar uma liderança forte. Para isso, é preciso cercar-se de profissionais e programar um planejamento estratégico moderno. Por fim, a empresa precisa planejar o capital para saber se poderá crescer com recursos próprios ou se está preparada e aberta para que possa tomar dinheiro de investidores, se for o caso. Canalizar recursos para objetivo comum A estratégia auxilia a unificar os esforços da organização. Sem uma estratégia comum, os inte- resses particulares das diversas áreas prevalecerão sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistirão em produtos mais fáceis de vender em detrimento dos de maior rentabilidade. O pessoal da fábrica provavelmente tenderá a produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim por diante. Promover a mudança Recentes transformações na ordem econômica, política, tecnológica e social representam um forte estímulo às organizações para se adaptarem à realidade de competição. Empresas que não se adaptam tendem ao fracasso. Elas devem estar preparadas para realizar mudanças significativas a qualquer momento e organi- zar-se estrategicamente. Para envolver todos nesse pensamento, é importante propor um plano de ação e sensibilizar cada ator do processo administrativo e organizacional da importância da estratégia. Para se organizar para a mudança, a empresa requer de si um alto grau de descentralização no processo de decisão, ou seja, autonomia. isso porque a organização precisa estar estruturada de forma a tomar decisões rápidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade em relação ao desempenho, ao mercado, à tecnologia e a todas as mudanças ocorridas na sociedade, no ambiente, na demografia e no conhecimento, que provêm de oportunidade para inovações, caso sejam vistas e utilizadas. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 20 | Estratégia Empresarial Texto complementar A razão de ser de uma empresa: lucro a qualquer preço? (CYGLER, 2008) De cada 10 restaurantes que abrem as portas em São Paulo, oito fecham em menos de um ano. Por que algumas empresas sobrevivem séculos e a maioria não passa de dois, três anos? Será que elas estão perseguindo a coisa errada? O que é uma empresa? Por que e para que existe? A visão quase onipresente, nos últimos anos, e não só no Brasil, tem sido de que uma empresa existe para gerar lucro para seus acionistas. Lucro, lucro, lucro. Essa palavra, e tudo o que ela traz consigo, tem causado uma monocoloração absoluta do mundo empresarial, restringindo a visão exclusivamente aos resultados de curto prazo. Vários de meus amigos, presidentes de empresas multinacionais instaladas no Brasil, costumam me dizer: “Longo prazo? Longo prazo, para a matriz, é o quarter. Hoje, o curto prazo são os reports mensais ou quinzenais, meu chapa!” A perseguição dos resultados de curto prazo, promovida implacavelmente pelo “rebanho ele- trônico das velhinhas de Cincinatti”, que apostam compulsivamente na bolsa de valores – como nossas velhinhas aqui correm para os (ex?) bingos – tem pirado a cabeça dos CEOs e em cascata toda a cadeia de comando das empresas. O investidor anônimo, representado principalmente pelos fundos de pensão, só enxerga uma coisa: o tal do famigerado ROi (retorno sobre os investimentos). Para ele não existem clientes, funcionários, fornecedores, meios de produção, fábricas, processos, iSO 9000, RH, qualidade total, Kaizen, Shmaizen e nada disso. Ele só olha qual ação dá mais retorno em menos tempo e com menos risco. isso tem causado, invariavelmente, uma pressão insuportável sobre os executivos, que têm sacrificado o longo prazo em detrimento dos resultados do trimestre. Essa realidade vai de encontro ao real motivo de existir de uma empresa: se perpetuar na sua contribuição para com a comunidade. É claro que nenhuma empresa pode se perpetuar sem gerar lucro. Mas aí o lucro é a conseqüência, não a razão de ser. Essa diferença não é meramente semântica. Ela é essencial. A empresa que racio- cina dessa forma é a “empresa comunidade”, que diferentemente da “empresa econômica”, coloca o lucro em primeiro lugar. Já a empresa comunidade busca sua perpetuação. Ela é a “empresa-rio”, pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca. Ela é dinâmica – as gotas não param. Ela visa ao lucro, mas como complemento à otimização das pessoas. O engraçado é que, conforme estudos profundos feitos por vários estudiosos, como Jim Collins em Feitas para Durar e Feitas para Vencer, e A Empresa Viva de Arie de Geus, as empresas que não Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 21|Fundamentos da estratégia colocaram o lucro em suas bandeiras corporativas obtiveram, em longo prazo, uma lucratividade média quinze(!) vezes superior à média da bolsa de valores. É como aquela lição que nós, homens, já havíamos aprendido na adolescência: quanto mais as perseguíamos, mais elas fugiam. Cygler, Jimmy - CEO e chairman da Resolve! Enterprise Services, conselheiro da Proxis, professor do MBA da ESPM e do PDA da Dom Cabral, associado ao iBGC (instituto Brasileirode Governança Corporativa), autor do livro Quem Mexeu na Minha Vida, editado pela Elsevier e membro fundador do Comitê de Estratégia e Planejamento do CRA. Atividades 1. Qual o conceito de estratégia? Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 22 | Estratégia Empresarial 2. Quais os cinco conceitos de estratégia de Henry Mintzberg? Faça uma explicação sucinta de cada um deles. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 23|Fundamentos da estratégia 3. Na dinâmica do mercado, a primeira pergunta que um empresário deve responder para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: por que comprariam de minha em- presa e não da concorrência? Explique por que isso acontece. 4. Para que serve a estratégia? Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 24 | Estratégia Empresarial 5. Cite e explique sucintamente as 10 escolas do pensamento estratégico. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br Cenários de transformação empresarial As transformações políticas, sociais e econômicas, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente dos negócios no mundo inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidades de empreendimento. Estar em sintonia com as transformações mundiais é um passo na busca de oportunidades. As transformações relevantes nesse aspecto nos conduzem a pressupor que todos os fenômenos que assistimos e presenciamos, desde a globalização até a formação de mercados econômicos, é uma tendência global. É a democratização da informação, ou melhor, a era do conhecimento, das corpora- ções estratégicas, que não possuem mais países ou fronteiras. É um estágio avançado do capitalismo: o processo de “mundialização” da economia. A era da globalização traz mudanças que atingem todo o planeta e devem ser consideradas. É a partir dessas mudanças que surgem as tendências que influenciam o ambiente com que as empresas interagem no dia-a-dia. isso afeta diretamente o mundo empresarial: as empresas tendem a se tornar flexíveis para suportar as freqüentes mudanças do mercado. Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de informação. isso faz com que os desdobramentos da globalização ultrapassem os limites da economia e comecem a provocar certa homogeneização cultural entre os países. Poderíamos dizer que hoje, nos cenários mundiais, a economia da informação e do conhecimen- to é proposta, sem mais nem menos, como o novo conteúdo e referência da política da informação ou, de certa forma, da totalidade do político. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 26 | Estratégia Empresarial Cenários e informação O que podemos entender por cenários? O primeiro passo para começarmos a entender e discutir a criação e o desenvolvimento de cená- rios é procurar entender o que realmente é um cenário. Para Moço (1996): [...] cenário, segundo definição do dicionário Aurélio, é o lugar onde decorre uma ação ou parte da ação de uma peça, romance, filme etc. Numa avaliação ergonômica, cenários são composições realistas da tarefa do usuário, relacionadas com o objetivo da avaliação. São simulações de uma tarefa real, onde o usuário interage com uma máquina e onde é registrado cada procedimento tomado, com a finalidade de saber se essa interação é boa ou não. A palavra “cenário” vem do latim scaenarium, que significa “local da cena”. Considerando a etimo- logia da palavra, podemos entender cenário como uma descrição que contém atores, informação por trás deles, informações sobre o seu ambiente, seus objetivos, e seqüências de ações e eventos. Trazendo para a linguagem dos negócios, o cenário é o próprio ambiente competitivo no qual uma organização atua, em busca de sobrevivência e crescimento. Na abordagem do planejamento estratégico, o cenário é definido como um conjunto de hipóte- ses quantitativas e qualitativas sobre características, condições e fatores predominantes no ambiente externo, que podem afetar as estratégias de uma organização e, assim, condicionar seus planos de ação, operações e resultados. Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Segundo Campbell (apud ViLLAME, 1994), “o termo cenário é designado globalmente como casos representativos de interações entre usuário e o sistema técnico”. A representatividade desse cenário depende do objetivo pelo qual é utilizado. Segundo Godet (1987), cenário é o “conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura”. “A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Cenários são nar- rativas sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas, de acordo com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade (por exemplo, em planejamento).” (EHRLiCH, 2005). A finalidade essencial da construção de cenários é apresentar aos gestores uma imagem signi- ficativa de prováveis futuros, em horizontes de tempos diversos. A partir deles, os gestores podem avaliar e fazer uma projeção do relacionamento entre a empresa e o ambiente, este projetado pela construção dos cenários, daqui a alguns anos. Eles podem, também, Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 27|Cenários de transformação empresarial pensar em maneiras possíveis de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável para o futuro da empresa. Qual a compreensão de informação? Atualmente, fala-se em era da informação, o advento da “era do conhecimento” ou sociedade do conhecimento. Mas, dentro de um conceito mais abrangente de entendimento, o que seria informação? E qual é a utilidade no planejamento estratégico das organizações? Como conceito geral, a informação é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados, de maneira que represente uma adição ao conhecimento de quem a obtém. Segundo o Online Etimology Dictionary (iNFORMATiON, 2008), a palavra informação vem do la- tim informationen, “delinear, conceber idéia”, ou seja, moldar mentalmente, dar forma; por exemplo, em educação, treinamento e instrução. O conceito de informação pode ser vago e amplo. Em praticamente todas as tarefas que realiza- mos ou contatos que fazemos, estamos absorvendo, transmitindo e solicitando informações. Por exem- plo, em uma conversa troca-se informações. Ao assistir a um filme ou a um noticiário, estamos receben- do informações. Para Simon (1999), “usamos, absorvemos, assimilamos, manipulamos, transformamos, produzimos e transmitimos informação durante o tempo todo, durante todo o tempo.” Devido a essa vasta concepção que se pode ter do termo, não existe uma definição exata de seu significado. Esse parecer é intuitivo, de senso comum. Porém, nos dicionários, ele aparece rela- cionado com a ação de informar. Com isso, conclui-se que a informação provém de uma ação (ato de informar), mas não são traçadas características dessa ação. Como estamos entrando na era da informação, faz-se necessário que um significado do termo comece a ser traçado mais precisamente. Entretanto, “a importância da informação em nossas vidas e a forma como a estamos encarando estão sendo modificadas,e não temos muitos estudos sobre a infor- mação em si mesma, continuamos com um conceito vago do que é a informação.” (SiMON, 1999). Pode-se observar que, em cada setor de atividade humana, a palavra informação recebe um diferente significado. Em especial nas organizações, ela é elemento primordial no que se refere a processos de decisão. Porém, não é importante somente ter a informação, mas saber como armazená-la, organizá- la e interpretá-la. Estabelecer o grau de importância de determinada informação, qual a melhor e mais rápida forma de obtê-la, é um fator determinante na qualificação da eficiência da empresa como um todo. Ainda segundo o mesmo autor, a informação é entendida como a coordenação de todos os dados importantes para a empresa, tanto para os gerados internamente como os produzidos externamente. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 28 | Estratégia Empresarial Para Braga (1996): Na escala das organizações, a informação é um fator decisivo na gestão por ser um recurso importante e indispensável tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. Quanto mais confiável, oportuna e exaustiva for essa informação, mais coesa será a empresa e maior será o seu potencial de resposta às solicitações concorrenciais. Alcançar esse objetivo depende, em grande parte, do reconhecimento da importância da informação e do aprovei- tamento das oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informação. A revolução da informação exige, assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na organização e sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, dominando os riscos inerentes ou subme- ter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam. Na era da informação, ela tem a finalidade de multiplicar-se e dinamizar os diversos campos da economia. É a força que proporcionará o desenvolvimento tanto econômico quanto social, cultural, po- lítico, tecnológico etc. “O acesso à informação e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar conhe- cimentos são vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das atividades comerciais num mercado sem fronteiras.” (BRAGA, 1996). Atualmente, para que uma empresa tenha vantagem competitiva utilizando-se da informação, deve usá-la como uma rede que conecte empresas, clientes e fornecedores. Gestão estratégica: um novo modelo para as organizações As organizações têm de ser eficazes, sejam elas pequenas ou grandes. Toda organização tem por objetivo básico e fundamental a manutenção do seu processo de crescimento, significando a possi- bilidade de aumentar, manter ou alterar variáveis, como faturamento, rentabilidade, participação de mercado, área de atuação, agregação de valor, reconhecimento social, legitimidade etc. A manutenção do processo de crescimento exige e requer eficiência por parte da organização. Captar e compreender as grandes tendências que estão se delineando para os próximos anos é tão vital para a gestão estratégica das organizações quanto administrar os problemas do dia-a-dia. Uma gestão estratégica desatrelada da realidade presente pode tropeçar em obstáculos mais imediatos e comprometer a sobrevivência da organização. Conceito de gestão estratégica Segundo Daft (1998, p. 128), gestão estratégica “é um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organi- zação e o seu ambiente para atingir as metas da organização”. É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. Para Ansoff (1993, p. 295), é a “mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbito interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo”. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 29|Cenários de transformação empresarial [...] a gestão estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. É um procedimento sistemático, planejado, dirigido e executado pela alta direção da empresa, envolvendo todos os líderes e responsáveis, que busca garantir a continuidade, a sobrevivên- cia e o desenvolvimento da organização, através da contínua adequação de suas estratégias, capacitação, estrutura e infra-estrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo. Objetivos da gestão estratégica Maximizar o desenvolvimento dos valores da corporação, a capacidade gerencial, responsabilida- des como organização inserida na sociedade, e seus sistemas administrativos. O objetivo fundamental da gestão estratégica é a manutenção do crescimento da organização, o que requer eficiência. Para atingi-la é necessário que se viabilize a sobrevivência organizacional em curto prazo e, embora não garanta, dê a ela perspectiva de existência sólida em longo prazo. Principais benefícios da gestão estratégica O mais importante dos benefícios da utilização do modelo de gestão estratégica pelas institui- ções é a tendência das organizações aumentarem seus níveis de lucro. Também é importante ressaltar o comprometimento dos membros da organização com a realiza- ção das metas organizacionais de longo prazo e, ainda, a constante avaliação de mercado, o que torna menos provável que a organização seja surpreendida por movimentos mercadológicos e ações de seus concorrentes. Se a gestão estratégica for implantada incorretamente, haverá: redução de lucratividade;:::: baixa motivação dos funcionários;:::: surpresas dentro do ambiente de trabalho que podem mutilar a organização.:::: Importância da gestão estratégica A gestão estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o administrador a dedicar tempo para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em relação a: assumir o controle sobre o destino;:::: enxergar as oportunidades;:::: transformar ameaças em oportunidades;:::: definir novos rumos para a organização;:::: introduzir a disciplina de pensar a longo prazo;:::: Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 30 | Estratégia Empresarial desenvolver o processo educacional de incentivar a interação e a negociação;:::: mobilizar recursos para objetivo comum;:::: promover a mudança;:::: vender idéias.:::: Etapas da gestão estratégica Análise do ambiente Essa etapa tem o propósito de avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso. O ambiente de uma organização é dividido em três níveis distintos: ambiente geral;:::: ambiente operacional;:::: ambiente interno. :::: Estabelecer a diretriz organizacional As diretrizes organizacionais são compostas por: missão, visão e objetivos organizacionais. Elas mostram a meta organizacional, o que dará à empresa melhor aproveitamento dos seus pon- tos fortes e oportunidades que o mercado oferece. Ao mesmo tempo, abranda os pontos fracos e os defeitos diante das ameaças que poderão afetar suas atividades. A missão é a finalidade de uma organização, a razão pela qual ela existe. Possui informações do tipo de produto ou serviço que a empresa produz, quem são seus clientes e que valores importantes a empresa tem. Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum, uma vez que a missão tor- na explícitos os principais alvos que a organização está tentando atingir. Também serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais. Os objetivos organizacionais, por sua vez, são metas para as quais a organizaçãoestá direcionada. Eles são importantes, pois os gestores podem usá-los como auxílio na tomada de decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de desempenho. Os objetivos analisam áreas como: posição no mercado, inovação, produtividade, níveis de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude do empregado e responsabilidade social. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 31|Cenários de transformação empresarial No estabelecimento da diretriz organizacional, precisa-se ter em mente que sempre deve haver uma combinação consistente da missão e objetivos organizacionais. Formulação de estratégia Entende-se por formulação de estratégias as projeções e seleções estratégicas que levem à reali- zação dos objetivos organizacionais. Deve-se analisar o ambiente fornecendo informações para a formulação da estratégia, a fim de analisar as questões críticas. A análise das questões críticas refere-se ao estudo da situação atual da organização e formulação das estratégias adequadas. Questões críticas na formulação de estratégias: Quais são os propósitos e os objetivos da organização?:::: Qual o rumo que a organização está tomando?:::: Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando?:::: O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?:::: Os administradores podem formular estratégias organizacionais somente quando compreen- derem claramente onde a organização quer chegar, para onde está indo e em que ambiente a orga- nização opera. Implementação estratégica A implementação estratégica é o processo de colocar as estratégias em ação. O sucesso das organizações depende da implantação efetiva das estratégias. A cultura organizacional é importante no que se refere à implementação da estratégia; são os valores, crenças e atitudes da empresa que os empregados compartilham. A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto. Os principais aspectos da implementação da estratégia: desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso;:::: desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas críticas para o :::: sucesso estratégico; estabelecer políticas de apoio à estratégia;:::: motivar as pessoas que persigam os objetivos energicamente e, se necessário, modificar seu :::: comportamento de trabalho para melhor adequar as necessidades à execução da estratégia com sucesso; Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 32 | Estratégia Empresarial associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados;:::: criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estraté-:::: gia de maneira bem-sucedida; instalar uma série de sistemas internos de apoio, que capacitem o pessoal para executar seu :::: papel estratégico eficientemente todos os dias; instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua;:::: exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar melho-:::: rando a maneira de execução da estratégia. Controle estratégico É a principal etapa do processo de gestão estratégica e consiste em fazer com que certas estraté- gias se desenvolvam da forma planejada. Segundo Certo e Peter (1993), o processo é subdividido em três etapas: Medir desempenho:::: – “a estratégia organizacional é consistente internamente? A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional é muito arrisca- da? A duração da estratégia é apropriada?” (TiTLES, 1963 apud GHOBAD, 2003). Comparar o desempenho medido com os padrões:::: – os padrões indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional? Nessa etapa monta-se um caso para concluir se o que ocorreu como resultado do processo de administração estratégica é aceitável. Tomar a atitude corretiva necessária:::: – se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administração estratégica, não há necessidade de ação corretiva. No entanto, se estiverem fora de sintonia, a ação corre- tiva se faz necessária. A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacio- nal, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de cruzar essas realida- des e descobrir suas inter-relações. A partir desse processo de autocrítica organizacional, a empresa encontrará plenas condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longo prazos. Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 33|Cenários de transformação empresarial O poder da visão (BARKER, 1989) Alguém já disse que precisamos prestar atenção no futuro, porque é nele que vamos passar o resto de nossas vidas. Porém, às vezes, isso não passa de palavras para muitas pessoas que acabam ficando quase que totalmente amarradas ao presente. Ou então sonham sobre o futuro, mas não fazem nada a respeito. E assim os sonhos parecem no melhor dos casos ilusão e no pior impossíveis. Mas pensar dessa forma sobre o futuro é um engano. O objetivo é mostrar porque visões positivas do futuro são tão essenciais para nações e orga- nizações, corporações e comunidades, indivíduos jovens e velhos, sem deixar de fora qualquer um de nós que queira fazer uma diferença significativa no mundo. iniciei meu estudo do futuro em 1973, no final da Guerra do Vietnã. A OPEP controlava o preço da energia, Watergate estava no início, e a inflação disparava fora do controle no mundo inteiro. Para muita gente, dos capitães da indústria, aos transeuntes pelas ruas, os problemas do presen- te pareciam tão avassaladores que parecia infrutífero ficar pensando no futuro. Mesmo assim, em meio a toda essa turbulência e pessimismo encontrei em trabalho de três pesquisadores que me provaram que ter a atitude exatamente oposta, uma atitude positiva era muito melhor. Cada um desses estudiosos a seu modo me convenceu que é essencial que pensemos a respeito, sonhemos com e eventualmente imaginemos nosso futuro e especialmente nos tempos mais difíceis. De fato eu acredito que ter uma visão positiva do futuro, talvez seja o mais poderoso motiva- dor que você e eu possuímos para mudanças. Agora, vamos fazer uma viagem para ver como essas idéias se encaixam e como usar essas idéias para tornar as nossas organizações, as nossas famílias e as nossas vidas mais ricas e mais proveitosas. Começamos nossa viagem aqui (na Grécia), devido ao estudioso Holandês Fred Polack que escreveu o livro intitulado “Visão do Futuro”. Polack estava extremamente interessado nas relações entre as nações e suas imagens de futuro. Ele fez uma pergunta tipo ovo da galinha; “Será que a imagem positiva do futuro de uma nação é a conseqüência do sucesso da nação? Ou, será que o sucesso de uma nação é a conseqüência de sua imagem positiva do seu futuro?” E em busca da resposta a essa pergunta, ele estudou a literatu- ra de muitas nações antigase modernas para ver quão positivamente escreviam sobre seus futuros e até que ponto suas expectativas se concretizam. O que ele encontrou acha-se perfeitamente sim- bolizado em Atenas no Partenon. Texto complementar Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 34 | Estratégia Empresarial O Partenon foi primeiro uma visão na mente do arquiteto. Da mesma forma os gregos imaginaram o futuro de sua cultura. Como aconteceu tudo isso? Bom, os gregos começaram com os sonhos, mas então trocaram seus sonhos por algo muito mais forte – a Visão. “A visão é o resultado dos sonhos em ação”. O que Polack descobriu em suas pesquisas foi que uma visão significativa antecede ao suces- so significativo. Em um caso após outro ele viu o mesmo padrão emergindo: primeiro, uma visão impressionante do futuro era mostrada pelos líderes. Então, essa imagem era compartilhada com suas comunidades, as quais concordavam em apoiá-las. Então, juntos, trabalhando em sintonia, eles tornavam a visão uma realidade. Esse foi o caso na Grécia há 2 500 anos e o mesmo aconteceu em Roma e na Espanha, em Veneza, inglaterra e França. Foi o mesmo padrão nos EUA. E, ainda hoje, podemos notar o poder e a visão varrendo o mundo inteiro da Europa Oriental à Costa do Pacífico. O que me parece especialmente interessante na pesquisa de Polack é o fato de que muitas dessas nações quando começaram sua escalada para a grandeza não contavam com recursos adequados, nem a base populacional crítica, sem uma vantagem obrigatória evidente, na verdade venceram contrariando as probabilidades, o que elas tinham de fato era uma visão profunda de seus próprios futuros. E esse é o ingrediente principal, não o único, mas o primeiro e mais importante. As nações com visão são capazes de muitas coisas. Nações sem visão estão em perigo. Todos, em nossas vidas, temos rios para cruzar e na outra margem está o nosso futuro. Às vezes as águas são tranqüilas e é fácil de atravessar, mas às vezes o rio é turbulento e cheio de imprevisibi- lidades. Muitas vezes nesses períodos turbulentos tentamos cruzar o rio simplesmente pulando na água e começando a nadar, acabamos sendo arrastados pela correnteza e levados por água abaixo. Esperamos que o lugar em que chegarmos do outro lado valha a pena. Mas há um modo melhor de cruzar o rio tendo uma visão do nosso futuro. Então, quando notamos a nossa visão nos saudan- do com a sua força positiva, ela como que nos dará uma corda para atravessarmos o rio, para nos dar um ponto de apoio enquanto estamos atravessando; e o rio vai tentar nos arrastar, nos soltar da corda, tentar nos afastar do nosso destino, não é fácil se segurar. Temos de puxar com nossos braços, pensar com nossas mentes, sentir com nossos corações. Ninguém mais pode fazer isso por nós. E embora não haja garantia de que chegaremos às nossas metas, essa corda lançada pela força de nossa visão nos oferece a melhor ligação para o futuro. E se a segurarmos firmemente em nossa mão, então, estaremos prontos para pular na água, apostando no amanhã. Vimos países que foram do nada a líderes do mundo. Examinamos as pesquisas sobre os in- gredientes básicos que levam crianças ao sucesso. Nós visitamos um lugar onde pessoas foram sub- metidas a condições mais difíceis a que um ser humano pode ser sujeitado para sobreviver. E tudo isso tem uma linha comum – o poder de uma visão positiva do futuro. Surge o questionamento: se funciona para nações, se funciona para crianças, se funciona para adultos, será que funciona para organizações? É claro que sim. Na verdade essa discussão é fundamental para o ser humano em todos os níveis. As organizações são um dos melhores lugares para se ver o exemplo disso porque elas têm a complexidade e o tamanho certo para efetivamente usar o poder da visão. Pensem nas organizações iniciantes e maduras, com ou sem fins lucrativos, que estejam se saindo excepcionalmente bem e aposto que estão sendo motivados por uma visão. Vamos dar al- guns exemplos: Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 35|Cenários de transformação empresarial A Boeing, por exemplo, e sua visão de um avião enorme e de alcance mundial que se tornou o 747. A Sony com sua visão de entretenimento para todos – o Walkman. A France Telecom, a companhia telefônica francesa que resolveu ser a melhor empresa telefô- nica da Europa, quando talvez fosse a pior. A iBM que apostou a corporação na sua visão da série 360 de computadores. A American in Company, com sua busca incessante da perfeição. O Exército da Salvação, sem fins lucrativos que tem tido uma visão de 100 anos para ajudar pobres e carentes. E a Toyota, cuja visão não é só ser a melhor fábrica de carros do mundo, mas a maior. Então eu pergunto: o que compõe uma grande visão? Primeiro, deixe-me contar a vocês algo que não faz parte de uma visão. A visão nunca é expressa apenas em números financeiros. Esses números são sempre uma conseqüência de uma visão realizada. Logo, quais são os ingredientes? 1. As visões precisam ser desenvolvidas por líderes. Visões não são criadas pelas massas, agora, os bons líderes falam com o seu pessoal, e ouvem o seu pessoal. Veja bem, eles executam e explo- ram o mundo também, mas é uma função da liderança e não dos seguidores tomar todos esses inputs, concentrá-los e transformá-los numa coerente e poderosa visão. 2. As visões de um líder têm de ser compartilhadas com sua equipe e sua equipe precisa con- cordar em apoiá-las. Se vocês tiverem compartilhado e obtido apoio, vocês terão então criado a co- munidade da visão. Para as organizações, esse ato de compartilhar cria um acordo sobre a direção. E assim que tiver um acordo quanto à direção, isso melhora a sua tomada de decisão substancial- mente – porque cada decisão pode ser comparada com a direção da visão. A comunidade de visão precisa agir em conjunto para trazer a visão à realidade. 3. Uma visão precisa ser abrangente e detalhada. Só as generalidades não são o bastante: “Queremos ser o número um no mercado. Queremos ser uma empresa com renome mundial. Que- remos ser os maiores inovadores do nosso ramo” – são palavras bonitas, mas isso não forma uma visão. Para se ter uma visão precisamos saber: COMO, QUANDO, POR QUE e O QUÊ, com precisão suficiente de modo que cada membro da comunidade da visão possa encontrar o seu próprio lugar significativo e importante dentro da visão. Cada um precisa saber como irá participar e contribuir. 4. A visão precisa ser positiva e inspiradora. Uma visão, para ter alcance, deve desafiar cada um de nós a crescer substancialmente, a ampliar suas habilidades, a alcançar além de suas capacidades. Uma visão precisa valer a pena. Quando você cria a sua visão é melhor errar para o lado do exagero, do que para a modéstia. Certa vez me disseram que em épocas turbulentas como a que atravessamos agora, a única coisa que pode ajudá-los são os seus valores. Eu sugeri que havia outro modo de se pensar nisso. Os valores são os instrumentos para medir se sua direção está correta. Percebe-se que sem os valores pode até criar uma visão que seja imoral ou anti-ética. Os valores impedem você de cometer esse erro. Mas os valores, embora sejam essenciais à visão, não podem nos dar uma direção, só a visão pode fazer isso. É uma função da visão determinar o seu destino. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br 36 | Estratégia Empresarial Em síntese, a visão é: iniciada pelo líder; compartilhada e apoiada; abrangente e detalhada; po- sitiva e inspiradora. Quando tiverem tudo isso junto terão a sua comunidade da visão. E assim que tiver a
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