Fundamentos da Administração

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Fundamentos da 
Administração
Paulo Pardo
SOBRE A FACULDADE
A Faculdade Cidade Verde (FCV) nasceu de um sonho, de um projeto 
de vida de professores universitários que compartilhavam de um mesmo 
desejo, o de produzir e difundir o conhecimento ao maior número de pes-
soas, com o intuito de formar profi ssionais aptos a atuarem no mundo dos 
negócios. E assim, unidos por este propósito transformador, constituíram a 
FCV por meio da União Maringaense de Ensino Ltda (UME).
2005 - O Diário Ofi cial da União (DOU) ofi cializou o projeto com a 
publicação dos dois primeiros cursos: Administração e Ciências Contábeis. 
O sonho tomava forma, novos apoiadores vieram e os primeiros alunos, 
ao todo eram 35. Ainda em 2005, o grupo alçava mais um passo com a 
implantação dos cursos de pós-graduação latu-sensu, nas áreas de Gestão 
e Contabilidade.
2006 - mais uma conquista com a autorização do curso de Ciências 
Econômicas. A esta altura, o sonho já não cabia no pequeno espaço, e fez-
se necessário melhorar a estrutura física.
2008 - Iniciou-se uma pesquisa de mercado com intuito de buscar um 
novo local, com facilidade de transporte e segurança.
2009 - O crescimento do novo centro de Maringá, a FCV inicia o seu 
processo de mudança para a Avenida Horácio Raccanello Filho, 5950.
2010 - Ocorreu a mudança para o atual endereço da instituição, ano em 
que houve também a autorização dos cursos tecnólogos em Análise e Desen-
volvimento de Sistemas, Gestão Comercial e Gestão da Produção Industrial.
2011 - Direito passa a integrar o complexo de cursos e atividades que daria 
base ao desenvolvimento da FCV.
2014 - Em parceria com os Institutos Lactec, a FCV traz para Maringá o Mes-
trado Profissional em Desenvolvimento de Tecnologia.
2015 - Mais dois novos cursos passam a integrar a oferta de cursos superio-
res, os Tecnólogos em Gestão de Recursos Humanos e Tecnólogo em Marketing. 
De lá pra cá, foram muitas as lutas para garantir a qualidade de ensino e inovação.
2016 - As novas conquistas: os cursos de Psicologia e Design Gráfico.
2017 - Lançamento de oito cursos de Graduação e mais de oitenta cursos de 
Pós-Graduação à distância nas áreas de Educação, Gestão, Direito e Informática. 
Hoje, a FCV é reconhecida como um importante centro de produção e difusão 
de conhecimento com mais de vinte cursos de pós-graduação e onze de gradu-
ação presenciais, lançando os cursos de Graduação e Pós-Graduação à distância, 
tendo como foco a manutenção dos mesmos padrões de qualidade apresentados 
nos cursos presenciais. As instalações atuais da sede estão distribuídas em mais 
de dez mil metros quadrados, comportando seus diversos departamentos admi-
nistrativos; biblioteca (com acervo de dezoito mil livros); cinco laboratórios de 
informática, um de anatomia, uma brinquedoteca, trinta e quatro salas de aula, 
Núcleo de Práticas Jurídicas (NPJ), salas de professores e de apoio pedagógico, 
duas cantinas e área de laser. No tocante à qualificação dos professores, a FCV 
conta com mais de 90% do seu corpo docente composto por mestres e douto-
res. Essa é a FCV de hoje, uma faculdade de negócios preocupada em formar ci-
dadãos éticos, contribuindo para o desenvolvimento social, buscando resultados 
sustentáveis através do ensino presencial e a distância.
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Fundamentos da 
Administração
Paulo Pardo
Caro(a) aluno(a), é um grande prazer iniciar esta disciplina com 
você. Sou o Professor Paulo Pardo1, professor e pesquisador na área de 
Organizações. 
Tive a oportunidade, ao longo de mais de 30 anos de carreira profi ssional, 
de fazer parte do quadro funcional de pequenas e grandes empresas. 
Essa caminhada me ensinou que existem realidades muito diversas em 
organizações e também diversos tipos de liderança, que faz com que os 
resultados também sejam afetados.
Imagine o desafi o que isso representa para um gestor: dependendo do 
segmento econômico, da concorrência, do preparo dos colaboradores, ele 
deverá estar pronto para adotar estratégias distintas para obter aquilo que 
se espera dele, que são os resultados.
Independente da área que você atuará, os conhecimentos básicos da 
Administração poderão lhe proporcionar o ferramental necessário para lidar 
com desafi os cada vez mais difíceis, em um ambiente em constante mutação. 
Às vezes, quando ministro a disciplina a alunos que aparentemente não tem 
nada a ver com a função de administrador – como moda, artes visuais, 
1 Mestre em Administração, Graduado em análise de sistemas, MBA Executivo em 
Gestão Empresarial, extensionista em MBA em Gestão Financeira e Produtos 
Bancários, professor nos cursos de Administração, Logística, Recursos Humanos, 
Gestão Financeira, Marketing e Gestão Comercial.
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O
gastronomia – ressalto que não existe a possibilidade de você ser um bom 
profi ssional em qualquer área se não tiver as competências e habilidades 
de um bom administrador. Já imaginou um chefe de cozinha que não saiba 
controlar estoques, contatos com fornecedores, funcionários?
Não importante, de fato, o segmento que escolheu trilhar em sua 
carreira, em algum momento você terá que tomar decisões, contratar ou 
demitir funcionários, planejar e executar projetos, lidar com fi nanças, enfi m, 
uma série de atividades que são atribuições básicas de um administrador. 
Por essa razão, sempre afi rmo com segurança que todas as profi ssões 
necessitam sim de fundamentos da administração pois precisamos 
“gerenciar” nossos negócios, nossas carreiras, nossa vida.
Infelizmente, em algumas empresas veem-se pessoas com grandes 
habilidades técnicas – o que é fundamental – para lidar com os processos de 
produção, mas pouquíssimas habilidades para lidar com o maior patrimônio 
de todos que são as pessoas. 
O seu caso pode ser exatamente igual. Os desafi os virão em sua carreira 
de formas quase sempre inesperadas e você deve estar preparado para 
enfrentá-los. Conhecer as implicações de suas decisões sobre outras 
pessoas, sobre processos, sobre fornecedores e fi nanças, será fundamental 
para ser bem-sucedido em sua vida profi ssional.
Talvez um dos maiores desafi os que se apresenta seja o de iniciar um 
negócio próprio, ser um empreendedor. De fato, este é o sonho de muitos 
estudantes universitários e, felizmente, muitos colocam em prática esse 
sonho, tornando-os negócios prósperos.
Infelizmente, porém, muitos empreendedores iniciam seus negócios 
totalmente despreparados para lidar com os desafi os da gestão, tanto do 
ponto de vista de processos como do gerenciamento de pessoas. 
Você poderia se perguntar: Por que a administração é tão desafi adora? 
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ONão tenho uma resposta simples para lhe dar. O fato é que os desafi os 
que estão diante dos gestores são imensos. Só para se ter uma breve 
noção desses desafi os, poderíamos citar conquistar e manter clientes, 
concorrência acirrada, sistema tributário complexo e inovações constantes 
exigem decisões rápidas e precisas. 
Como um complicador adicional, todas as realizações organizacionais 
dependem inteiramente de pessoas; as pessoas são parte fundamental em 
todos os processos. Se você perguntar a qualquer administrador qual faceta 
de seu trabalho ele acha mais desafi ador a resposta quase invariavelmente 
será: administrar pessoas. 
Esta, realizada, faz com que administrar saia do campo da fantasia, 
do simples tino e habilidade pessoal e passe a ser algo profi ssional, que 
envolve qualifi cação constante e intensiva. 
Espero que este material seja um ponto de partida para você entender a 
dimensão do agir administrativo e leve-o(a) a refl exões importantes sobre 
o objeto de estudo da administração: as organizações. 
Não pense que as organizações resumem-se a prédios e estruturas 
físicas. Aliás, muitas organizações modernas nem isso possuem. Precisamos 
calibrar nosso olhar, chegar tão próximos ao ponto de enxergarmos o 
“tecido” das organizações, as intrincadas redes ou sistemas que formam 
essas organizações e que precisam ser compreendidas em toda sua 
complexidade.
Aproveito esse momento para apresentá-lo(a) aos principais temas que 
abordaremos neste material. Os temas visam instigá-lo(a) a conhecer o 
conteúdo deste material e, além disso, sua curiosidade em ampliar seus 
estudos em relação a esse tema, consultando outras fontes de conhecimento, 
como a bibliografi a utilizada como base e outras publicações. 
Na Unidade I, veremos o desenvolvimento da teoria administrativa, os 
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principais teóricos e pesquisadores da área, a fi gura do administrador e 
suas funções, a importância das organizações em nossa vida.
Na Unidade II, discutiremos a teoria dos sistemas e suas implicações 
administrativas.
Na Unidade III, teremos a oportunidade de ver como uma organização, 
vista pela perspectiva interna, possui uma cultura formada pelos seus 
membros e os refl exos disso para as ações gerenciais.
Os temas são muito relevantes e, como disse, a pretensão é muito mais 
de instigar a investigação do que esgotar o assunto. Aliás, as pesquisas em 
teorias organizacionais são intensas e a cada dia surgem novas perspectivas 
e refi namentos. Nada a estranhar. Afi nal, este movimento é natural, pois a 
ciência é dinâmica. Ao participar da vida acadêmica, você já percebeu ou 
perceberá esse dinamismo.
Sempre recomendo aos meus alunos e faço isso contigo a partir de 
agora, é que procure vincular os assuntos tratados com sua realidade atual. 
Faça isso com a organização na qual você está profi ssionalmente vinculado, 
quer como proprietário, quer como colaborador. Procure ver como as 
teorias discutidas aqui de fato tem uma relação estreita com a prática 
organizacional. Isto porque a teoria nasce da observação da realidade, 
tentando compreendê-la e explicá-la. Se possível e conveniente, replicar 
essa realidade para outras realidades. 
É justamente assim, caro(a) aluno(a), que caminha o conhecimento.
Bons estudos!
Professor Paulo Pardo
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UNIDADE 1: CONTEXTUALIZANDO ADMINISTRAÇÃO 13
MAS AFINAL, O QUE É ADMINISTRAR? ...................................................................... 17
ORGANIZAÇÃO – COMPREENDENDO O CONCEITO ............................................. 20
ORGANIZAÇÕES – SUA IMPORTÂNCIA ...................................................................... 23
ORGANIZAÇÕES – O PAPEL DO ADMINISTRADOR ................................................ 32
A TEORIA ADMINISTRATIVA – SUA EVLUÇÃO .......................................................... 40
A escola das relações humanas .............................................................................................61
AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ....................................................................... 64
A evolução da administração e das teorias administrativas .......................................72
UNIDADE 2: A DINÂMICA DO FUNCIONAMENTO DAS 
ORGANIZAÇÕES 87
AMPLIANDO O ENTENDIMENTO 
DA TEORIA DOS SISTEMAS ............................................................................................. 90
O PROBLEMA DO DESEMPENHO E DAS DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS . 98
A RELAÇÃO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS COM 
O AMBIENTE EXTERNO .................................................................................................... 108
UNIDADE 3: A CULTURA ORGANIZACIONAL, SEUS 
CONFLITOS E SEU FUTURO 119
LIDANDO COM A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS VALORES ÉTICOS NAS 
ORGANIZAÇÕES ................................................................................................................. 122
CLIENTES ............................................................................................................................... 138
SÓCIOS .................................................................................................................................. 139
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COLABORADORES ............................................................................................................. 139
FORNECEDORES ................................................................................................................. 140
CONCORRENTES ................................................................................................................ 140
MEIO AMBIENTE ................................................................................................................. 140
GOVERNO ............................................................................................................................. 140
COMUNIDADE .................................................................................................................... 141
ADMINISTRANDO CONFLITOS EM ORGANIZAÇÕES ............................................. 142
REALIZAÇÃO DE DINÂMICAS DE GRUPOS, PARA ASSEGURAR 
A PARTICIPAÇÃO DO INDIVÍDUO EM UM GRUPO SOCIAL .................................. 147
CONCLUSÃO 155
REFERÊNCIAS 158
Contextualizando 
administração 
UNIDADE 1
ObjEtIvOs DE AprENDIzAgEm
•	 Contextualizar e conceituar as organizações.
•	 Entender o desenvolvimento do pensamento administrativo.
•	 Analisar o conceito de sistemas organizacionais
•	 Avaliar o papel do administrador nas organizações.
plANO DE EstUDO
Serão abordados os seguintes tópicos:
•	 Compreendendo uma organização
•	 A importância das organizações
•	 A evolução da teoria administrativa
•	 O papel do administrador
Paulo Pardo
15
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
INTRODUÇÃO
Ao acordar esta manhã, você observou que precisou de algumas coisas bem simples para 
seu conforto: seu banho quente, seu creme dental, algum item de higiene e beleza pessoal, 
depois suas roupas com que iria passar o dia, seu transporte – próprio ou coletivo – seu café 
da manhã, e muitas outras coisas. Enquanto você desfrutava de seu café da manhã, acho 
que difi cilmente você parou para pensar que várias organizações estiveram envolvidas na 
produção desta deliciosa bebida. Considere que uma organização ou várias organizações 
foram as responsáveis por benefi ciar, torrar, moer, embalar e comercializar o café que você 
vai desfrutar. O delicioso pãozinho veio, provavelmente, de uma padaria no seu bairro, um 
exemplo de uma pequena organização. Estes momentos de interação com organizações 
aconteceram o tempo todo ao longo do seu dia, até que, à noite, exausto, você buscará o 
conforto de sua cama para dormir. Ah, sim, esse seu confortável colchão foi produzido tam-
bém por uma organização. Lembre-se ainda que grande parte do que você fez e desfrutou 
ao longo do dia exigiu pagamento. O dinheiro que você usou para comprar seu colchão e 
todos os outros produtos que consumiu ao longo do dia – produzidos por organizações – 
também foi ganho mediante seu esforço provavelmente em uma organização.
Quando afi rmamos que nossa vida é dependente das organizações, certamente não esta-
mos cometendo nenhum exagero. O homem, ao longo de sua existência, necessitou or-
ganizar-se para sobreviver. Um homem sozinho é frágil frente à natureza e aos fenômenos 
16
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
naturais que enfrenta. Não é possível, de forma isolada, produzir tudo o que precisamos 
para nossa existência. O fato é que precisamos de outras pessoas para isso. Talvez você 
possa retrucar lembrando-se do fi lme “O Náufrago” com Tom Hanks, em que ele sobrevi-
veu vários anos sozinho em uma ilha deserta. Mas lembre-se que até o amigo imaginário 
dele, oWilson, era uma bola produzida por uma organização.
Assistimos assim a organização surgir de maneira natural entre as pessoas em diversos 
arranjos e com diferentes propósitos. É evidente que produzir os resultados desejados 
dependeu sempre do grau de organização conseguido. Comprovamos facilmente que ar-
ranjos organizacionais melhor estabelecidos tiveram sucesso durante muito tempo, como 
certas nações que sobreviveram ao tempo e estão hoje muito vivas – como é o caso da 
China. 
O objetivo desta Unidade é proporcionar um melhor entendimento dos conceitos de ad-
ministração, o desenvolvimento das organizações e do pensamento administrativo.
17
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
MAS AFINAL, O QUE É ADMINISTRAR?
Se você é contratado de uma empresa, a noção de administração não lhe é totalmente 
estranha. No caso de você ocupar uma função de direção – como gerente ou supervisor – 
essa noção é ainda mais clara.
Ocupando ou não uma função diretiva, seu emprego lhe proporciona uma remuneração pe-
riódica na forma de salário, que te possibilita fazer uma série de coisas em sua vida: pagar seus 
compromissos, comprar algum bem, desfrutar de algum lazer. Neste pequeno simples, pode-
mos entender a importância da administração e a defi nição de seu conceito. Para que você 
possa realizar tantas coisas com seu salário é preciso planejamento. Esse planejamento pode 
ser bem rudimentar – talvez um orçamento em um caderno ou numa planilha eletrônica – em 
que você marca seus compromissos a pagar e anota também seus valores a receber. Conheço 
um grande empresário que prega que o seu salário é aquilo que de fato sobra para você após 
pagar todos os seus compromissos. Na visão dele, depois de pagar todos os seus compromis-
sos se não te sobre nada, você não ganha nada! É uma visão diferente, mas mostra o valor do 
planejamento para que você possa alcançar objetivos maiores no futuro.
O que mencionei no parágrafo anterior basicamente é administrar, ou seja, utilizar os re-
cursos de forma racional, de maneira efi ciente e efi caz, para atingir um ou mais objetivos. 
Administrar então não é unicamente prerrogativa das organizações: acontece na sua vida 
18
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
particular, acontece nas empresas de forma geral, acontece na Igreja que você frequenta, 
no clube de futebol que você torce, e – e principalmente deveria – no Governo que cuida 
de sua cidade, do seu estado ou do país. Todos esses agentes têm recursos – escassos ou 
controlados – que precisam ser utilizados para atingir resultados antecipadamente plane-
jados, por isso, precisam cuidar e gerir de forma criteriosa estes recursos.
Maximiano (2002) descreve que o processo administrativo envolve quatro tipos principais 
de decisão, conhecidas como processos ou funções administrativas: planejamento, orga-
nização, execução e controle. 
Na Figura 1 abaixo, vemos demonstradas essas funções:
19
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
EXECUÇÃO
Realização dos planos
ORGANIZAÇÃO
Disposição dos recursos 
em uma estrutura
CONTROLE
PLANEJAMENTO
 
e recursos
Figura 1 - Funções administrativas
Fonte: Maximiano (2002)
É natural concluir que o ato de administrar torna-se mais complexo quanto mais comple-
xa for a organização considerada. Se por um lado pode ser relativamente simples – pelo 
menos no controle – administrar um orçamento doméstico, por outro administrar uma 
grande corporação, com milhares de funcionários e bilhões em faturamento torna-se uma 
tarefa extremamente desafi adora. A lógica, no entanto, é a mesma, independente do ta-
manho da organização. Como afi rma Maximiano (2002, p.26), administrar é “o processo de 
tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”.
20
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Ao considerar a Figura 1 acima, somos levados a considerar uma constatação em relação à 
administração: assim como um profi ssional médico utiliza-se de diversas ferramentas para sua 
atividade (como bisturi, tesoura, pinça e outros), um carpinteiro faz o mesmo no seu trabalho 
(com serras, martelos, lixas e outras), o administrador também se vale de diversas ferramentas 
para o ato de administrar. Na Figura 1 veja que o agir administrativo forma um círculo em cons-
tante movimento, envolvendo as funções de Planejar, Organizar, Executar e Controlar. 
Para colocar em prática essas funções, uma das ferramentas mais utilizadas na adminis-
tração é o ciclo PDCA (conhecido também como ciclo de Shewart, nome de seu autor), 
uma valiosíssima ferramenta para o administrador elaborar e executar seu planejamento.
ORGANIZAÇÃO – COMPREENDENDO O CONCEITO
Mencionei no início desta unidade a alta dependência que temos das organizações, mas 
vamos avançar um pouco mais nesta ideia.
É necessário que você compreenda que, apesar da grandiosidade de algumas instala-
ções de diversas organizações – um caso impressionante é o da torre Burj Khalifa, em 
Dubai, edifício mais alto do mundo, escalado por Tom Cruise (sem dublê) em “Missão 
Impossível – Protocolo Fantasma” – as organizações NÃO SÃO prédios, instalações, má-
quinas. Organização SÃO arranjos sociais.
21
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
É fundamental que você entenda isso. Para ser considerada uma organização, não é ne-
cessário que se tenha qualquer tipo de item físico, mas é obrigatório que tenhamos pes-
soas organizadas com um propósito, uma meta, um objetivo.
Daft (2008, p.10) oferece uma defi nição bastante pertinente: “organizações são: (1) enti-
dades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de atividade delibera-
damente estruturados e coordenados e (4) ligadas ao ambiente externo”.
Etzioni (1967, p.7 apud BERNARDES; MARCONDES, 2006, p.14) cita a defi nição de Parson, 
para quem:
organização é uma unidade social artifi cialmente criada e estruturada, continuadamente 
alterada para se manter no tempo, e com a função de atingir resultados específi cos que 
satisfaçam as necessidades de clientes existentes na sociedade e, também, as de seus 
participantes. 
Observe que esta defi nição insere a fi gura do cliente no contexto. Pode soar estranho 
em um primeiro momento, mas o fato é que todas as organizações têm clientes, seja um 
hospital, uma coletoria de impostos, uma Igreja.
Sem dúvida, no nosso dia a dia, observarmos com mais frequência organizações com 
fi ns lucrativos, ou seja, as empresas, uma das expressões mais típicas do conceito de 
organização. 
22
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Sobre isto, convém fazermos um destaque para a defi nição de empresas, conforme su-
gerida por Bernardes e Marcondes (2006, p.15): “empresa é um tipo de organização cujos 
clientes trocam seu dinheiro pelos bens ou serviços que ela produz”. Dessa forma, consi-
derando as trocas monetárias, é comum as empresas serem classifi cadas como “organiza-
ções econômicas”.
Apesar de ser o arranjo organizacional mais comum, longe está de serem o único modelo 
organizacional. Observe atentamente a presença de muitas organizações sem fi ns lucrati-
vos, algumas conhecidas como ONG’s – organizações não governamentais, outras na for-
ma de cooperativas, fundações de auxílio e amparo a pessoas em necessidade, enfi m, um 
contingente enorme de tipos e variedades, a maioria realizando um excelente trabalho.
Você já deve estar imaginando que as estruturas internas dessas organizações tão diferen-
tes são também próprias de sua natureza. Estamos habituados a verifi car nas organizações 
empresariais uma modelagem hierárquica em departamentos com funções bem defi nidas, 
vários níveis de chefi a e uma linha de comando do tipo top down (de cima para baixo). 
Mais uma vez, no entanto,destaco que existem outros modelos. As dinâmicas técnicas 
administrativas como a gestão por projetos, empowerment, entre outras, enfatizam uma 
maior horizontalização da coordenação de atividades, envolvendo pessoas de vários de-
partamentos na condução de um objetivo ou de uma meta. 
23
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
ORGANIZAÇÕES – SUA IMPORTÂNCIA
Até o momento analisamos como as organizações estão presentes em nossas vidas, dia-
riamente e em diversas formas e que a constituição de organizações possibilitou a sobre-
vivência humana no decorrer da história.
Daft (2008), considerando a realidade atual, elenca alguns tópicos que demonstram a im-
portância das organizações pelo que elas realizam a favor das pessoas. De acordo com 
este autor, podemos afi rmar que as organizações existem para:
1. Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados.
2. Produzir bens e serviços com efi ciência.
3. Facilitar a inovação.
4. Utilizar modernas tecnologias de produção e informação.
5. Adaptar-se ao ambiente em transformação e infl uenciá-lo.
6. Criar valor para proprietários, clientes e funcionários.
7. Acomodar desafi os contínuos de diversidade, ética e a motivação e coordenação 
dos funcionários (DAFT, 2008, p.13).
24
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
São fatores importantes para justifi car a existência das organizações, não concorda? No 
entanto, outros fatos precisam ser conhecidos por você.
Um desses fatores diz respeito à confi guração das organizações atuais em grandes corpo-
rações. Estas megacorporações são uma concepção relativamente nova no cenário social. 
Miklethwait e Wooldridge, no seu livro “The Company: a short history of a revolutionary idea” 
(2003, citados por DAFT, 2008), mencionam que a empresa por cotas de responsabilidade li-
mitada, ou seja, no formato em que os sócios só se responsabilizam até o limite do seu capital 
empregado, teve início com o Join Stock Companies Act, de 1856. Ainda segundo estes auto-
res, algumas características conferem uma relevância ainda maior às empresas, como o fato 
de que é a primeira instituição social e legal que está dentro da sociedade e ainda assim inde-
pende do governo central. Esses autores destacam ainda que, sem as empresas para produzir 
bens e serviços utilizando de forma controlada recursos e organizando as atividades, o custo 
para os consumidores desses mesmos bens e serviços seria impraticável. Outra contribui-
ção social extremamente relevante das empresas, destacadas por Miklethwait e Wooldridge 
(2003) é o fato de fomentar um comportamento civilizado, por oferecer às pessoas atividades 
vantajosas, identidade e comunidade, além de salário. 
25
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
LEITURA COMPLEMENTAR
A EMPRESA: Uma breve história de uma ideia revolucionária
Autor: Dr. Keith Suter
A empresa é a organização mais importante do mundo. Ela criou mais prosperidade do 
que qualquer outra organização (incluindo governos). Ela é a principal explicação para o 
domínio do Ocidente sobre o resto do mundo. Outros países (como Japão, Cingapura e 
China) têm prosperado copiando o modelo da empresa ocidental.
A empresa tem os benefícios de lei e evita as desvantagens da biologia. Como um ser hu-
mano, ela tem uma personalidade jurídica, mas - ao contrário de um ser humano - não é 
necessariamente condenada a morrer de velhice. A empresa mais antiga da Europa é, pro-
vavelmente, a Stora Enso da Suécia, que foi criado em 1288. Esta empresa começou como 
uma mina de cobre e é agora, entre outras coisas, um fornecedor de papel para a Austrália.
O status de imortalidade das empresas sempre foi um problema para os governantes. Elas 
isentavam-se de taxas reais por nunca casar ou morrer. Em 1279, Edward I da Inglaterra 
decretou uma forma primitiva do direito das sociedades: a proibição de uma empresa 
adquirir terras sem permissão real (e tributação).
26
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Atualmente, escândalos corporativos rendem grandes manchetes. Mas a história do pas-
sado da empresa é ainda mais controversa. As empresas foram obrigadas a ser mais res-
peitáveis nas últimas décadas.
Em 1595 alguns empresários holandeses recrutaram Cornélio de Houtman viajou para a 
Indonésia para buscar especiarias. Ele atacou um porto javanês, executou um grupo de mora-
dores, envenenou um dos seus capitães e voltou para casa com apenas um terço da tripulação 
original. A holandesa East India Company, criada em 1602, instruiu seus capitães: “Ataquem os 
espanhóis e portugueses onde quer que os encontrem”.
Em 24 de setembro de 1599 foi formada a British East India Company. Ela teve um rápido 
crescimento no século 17. Foi a responsável por quase metade do comércio exterior da 
Grã-Bretanha. Adquiriu territórios (nomeadamente Índia) e constituiu seu próprio exérci-
to particular. Foi um império dentro de um império. Seu tamanho e infl uência eram uma 
grande preocupação para o governo britânico, incluindo o seu mau comportamento que 
provocou o motim indiano de 1857. O Governo tomou a maior parte de seus ativos (in-
cluindo o exército privado) e a empresa foi liquidada em 1874.
Mas os britânicos não conseguiram manter a sua vantagem inicial. Empresas americanas 
alcançaram as britânicas no fi nal do século 19. Em 1902, a força de trabalho da América 
era apenas ligeiramente maior do que a Grã-Bretanha, mas havia poucas empresas britâ-
nicas para rivalizar com as grandes empresas americanas.
27
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Os britânicos preferiram fi car com empresas de propriedade familiar. Eles se basearam nas 
relações pessoais e tradições familiares - em vez de manuais de procedimentos detalhados.
Além disso, houve um esnobismo britânico contra os negócios. As escolas de elite privadas 
conduziram seus alunos mais talentosos para assuntos como estudos de grego e latim, em 
vez de práticas do comércio e da ciência. A proporção de estudantes britânicos que estu-
davam ciência, na verdade, diminuiu de 19 por cento em 1922 para 16 por cento em 1938.
Os americanos também foram pioneiros na próxima tendência para as empresas: “o capi-
talismo gerencial”. Alfred Sloan (1875-1966) reorganizou a General Motors em 1923. Ele 
reconheceu que a montadora tornara-se muito grande e muito diversifi cada para ser geri-
da de forma centralizada. Ele passou a tratar as várias unidades como divisões separadas.
Cada divisão foi defi nida pelo mercado que seria servido. O Cadillac para os ricos, o 
Oldsmobile para os que preferem o conforto, mas são discretos, o Buick para o trabalho, o 
Pontiac para o pobre, mas orgulhoso e o Chevrolet para os batalhadores. Ao fornecer um 
carro para “todos os bolsos e fi nalidades”, a GM manteve clientes para toda a vida, confor-
me subiam ou desciam a escada da riqueza.
A nova corporação exigia um novo estilo de gestores. O executivo foi defi nido por suas 
qualifi cações - ao invés de sua linhagem (como as classes superiores) e força muscular 
(como os trabalhadores). Lealdade para com a empresa era importante.
28
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Um executivo era distinto. Estes homens usavam um uniforme composto por terno escuro 
e camisa branca, se abstinham de bebidas fortes, cantava o hino da empresa, e compe-
tiam por vendas para poder entrar no clube privado da empresa.
Como recompensa por sua lealdade, o executivo recebia segurança e previsibilidade. 
Ele movia-se gradualmente através dos níveis da organização, recebendo uma melhor 
classificação corporativa, mais salário, escritórios e estacionamento no local.
Mas essa época acabou. As grandes e confortáveis corporações foram tomadas de assalto 
pela onda de desregulamentação do governo, oaumento da concorrência, o livre comér-
cio e a informatização.
As grandes corporações justamente por serem gigantescas têm difi culdade para se mover 
rapidamente. Empresas pequenas e ágeis têm sido muito rápidas que as grandes corpo-
rações. A IBM, uma empresa que era tão estável e que raramente demitia trabalhadores 
(mesmo durante a Grande Depressão), teve de despedir um quarto de sua força de traba-
lho no início de 1990 para sobreviver.
Na década de 1950 um jovem britânico que queria uma motocicleta teria compra-
do automaticamente uma britânica Vincent Black Shadow, Triumph Thunderbird ou 
uma Norton Dominator. A Harley-Davidson também possuía lealdade semelhante dos 
norte-americanos.
29
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Mas a partir da década de 1960 os japoneses entraram no mercado com a Honda, Yamaha, 
Kawasaki e Suzuki. Eles competiram primeiramente no preço, mas, então, ganharam em qua-
lidade. Em 1981, a Harley-Davidson tinha sido forçada a buscar a proteção do governo e a 
indústria de motocicletas britânica estava praticamente morta.
Ao mesmo tempo, verifi cou-se a “siliconização” do comércio. O Vale do Silício - anterior-
mente conhecido como o Vale das Delícias do Coração - é uma porção fi na de terra entre 
San Jose e San Francisco na Califórnia. O termo “Silicon Valley” foi cunhado em 1971 por 
um jornalista local para descrever o fl orescimento da indústria de fabricação de chips de 
computador.
Os computadores empurraram poder cada vez mais para baixo da hierarquia corporativa, 
da alta administração para as mesas dos trabalhadores. A partir de então poderiam ser 
tomadas decisões melhores e mais rápidas em nível local. Os trabalhadores não precisa-
riam de tantos gestores para dizer-lhes o que fazer. Eles poderiam sair-se melhor sem eles.
Os computadores também mudaram a vida corporativa. Empresas prosperam e desapa-
recem a todo o momento. A British East India Company durou mais de 250 anos. É difícil 
imaginar qualquer empresa de informática com duração de nem a metade disso. O di-
nheiro é ganho ou perdido rapidamente. Pequenas empresas se movem dentro e fora de 
alianças corporativas, parcerias e joint ventures.
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Além disso, os ternos, gravatas e formalidade estão fora. A ênfase está na criatividade e 
não na aparência. As pessoas olham para o tempo de vida da empregabilidade - em vez 
de tempo de vida de trabalho.
Em geral, as empresas tornaram-se mais éticas e socialmente mais responsáveis ao lon-
go dos séculos. Como a opinião pública, a mídia e os políticos esperam um alto padrão 
de comportamento, as empresas tiveram que se adaptar às novas expectativas sociais.
As empresas norte-americanas do fi nal do século 19 foram pioneiras em estabelecer fun-
dos de pensão para seus trabalhadores. A US Steel (que foi responsável por dois terços 
da produção de aço americano e empregou um quarto de milhão de pessoas) criou pro-
gramas de bem-estar para os seus trabalhadores. Empresas-cidadãs surgiram por toda a 
América, onde os trabalhadores foram bem alojados e bem-educados - e por isso torna-
ram-se trabalhadores mais efi cientes.
Um jornalista britânico visitante chamou Pullman City, Chicago (construída pelo magnata 
das ferrovias George Pullman, 1831-1897) de “a cidade mais perfeita do mundo”. Alguns 
dos trabalhadores não tinham tanta certeza, porque Pullman proibiu o consumo de bebi-
das alcoólicas na cidade.
A Procter & Gamble foi pioneira no pagamento de pensões por invalidez e de reforma 
(1915), na jornada de oito horas (1918), e no trabalho garantido, por pelo menos, 48 
31
UNIDADE I - Fundamentos da Administração
semanas por ano (em 1920). Durante a Grande Depressão na década de 1930, a empresa 
manteve um mínimo de redundâncias.
Ao longo de sua história, as empresas têm demonstrado uma grande capacidade de evo-
luir. De fato, este tem sido o segredo do sucesso. Resta ver como as empresas de hoje irão 
responder aos desafi os do aumento da concorrência, da informatização e aumento das 
demandas por responsabilidade social.
Fonte: <http://global-directions.com/Articles/Business/TheCompany.pdf>. Tradução do au-
tor. Data de acesso: 02 de junho de 2013.
ORGANIZAÇÕES – O PAPEL DO ADMINISTRADOR
No texto que acabamos de ler, torna-se claro que as organizações existem para dar algum 
tipo de resultado. No caso das organizações empresariais, o resultado claro é o retorno 
sobre o investimento realizado pelos sócios e acionistas, constituído na forma de lucros. 
As organizações que não têm um cunho de produção de capital também são constituídas 
para a produção de um resultado, que será exatamente aquele proposto no momento da 
constituição dessa organização. Relacionado com o que já comentamos acima, uma ONG 
de assistência a moradores de rua, tem na alimentação, alojamento e reinserção social 
destas pessoas a realização de seu principal objetivo.
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Nesta questão, o da realização do propósito que originou sua constituição, Bernardes e 
Marcondes (2006) nos lembram que, pelo fato da organização ser artifi cialmente constitu-
ída (isto é, não nasce de uma geração espontânea, do acaso, e sim pela vontade racional do 
ser humano) há a necessidade de que alguém (que pode ser mais de um indivíduo) a pla-
neje, estruture, opere e coordene o esforço de seus membros. Dessa forma, os resultados 
poderão ser alcançados. É dessa necessidade que surge a fi gura do ADMINISTRADOR.
Encontramos ao longo da história a presença do administrador, embora não com a formação 
específi ca oferecida nos dias de hoje, porém, igualmente imbuído de uma missão: apresentar 
resultados. Foi assim com os encarregados das construções das pirâmides no antigo Egito, da 
muralha da China, das grandes navegações e tantos outros empreendimentos da antiguidade.
Um relato que aprecio muito se encontra na Bíblia, no episódio em que o Faraó do Egito 
sonhou com sete vacas gordas e sete vacas magras. O relato nos mostra que nenhum 
dos seus sábios conseguiu interpretar seu sonho. Então, o prisioneiro de nome José (um 
hebreu acusado falsamente de assédio sexual) ofereceu a interpretação do sonho, afi r-
mando que haveria um período de 7 anos de prosperidade seguidos de 7 anos de intensa 
escassez de alimentos. Assombrado com a visão, o Faraó do Egito designou o próprio José 
para administrar a situação e este hebreu demonstrou ser um grande planejador e execu-
tor, armazenando o excedente nos tempos de prosperidade para utilizá-lo no período de 
fome. Que ótima estratégia, não concorda? 
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Aproximando-nos mais de nossa época, foi com o advento da Revolução Industrial e o 
surgimento de gigantescas fábricas que a fi gura do administrador tornou-se absoluta-
mente indispensável, principalmente a partir da segunda metade do século 19. Bernardes 
e Marcondes (2006) relatam que neste período:
surgiram os administradores como hoje são conhecidos, na forma de profi ssionais hábeis 
destinados a suprir as defi ciências dos proprietários no planejamento, operação e controle 
da produção e, também, para intermediar capital e trabalho. Até então, os administradores 
eram desnecessários, porque só existiam pequenas ofi cinas com o mestre rodeado por arte-
sãos e seus ajudantes. Todavia, o crescimento das empresas particulares na segunda metade 
do século 20 estendeu-se para as forças armadas, universidades, repartições governamentais, 
igrejas e hospitais, de sorte que todas essas organizações passaram a necessitar de adminis-
tradores profi ssionais (p.15).
Falando a respeito de administradores, Bernardes e Marcondes (2006, p.15) os defi nem 
como “especialistasem organização, cujo sucesso depende de conhecimentos específi cos 
dos processos físicos que ocorrem nas empresas e, principalmente, das habilidades e 
experiências em gerenciar pessoas”.
A dedução lógica, portanto, é que um administrador ocupa esta função para PRODUZIR 
RESULTADOS. Um dos mais famosos autores do tema, Peter Drucker, afi rma que:
O teste decisivo da administração é o resultado da empresa. O que interessa é a realização 
e não o conhecimento. Administração, em outras palavras, é uma prática, e não uma ciência 
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
ou profi ssão, embora contenha elementos de ambas (PETER DRUCKER in: The Practice of 
Management, apud LACOMBE; HEILBORN, 2008, p.7).
Esta importante afi rmação de Drucker se origina da observação da prática de administra-
dores bem-sucedidos. Estes profi ssionais focam o resultado em primeiro lugar, fazer as 
coisas acontecerem, entendendo que ação é o objetivo primário de sua atividade. 
Henry Mintzberg, outro renomado autor de organizações, estudou a rotina do administra-
dor e concluiu que esta rotina é marcada pela fragmentação de atividades. Você já pode 
ter notado isso. Um administrador tem o seu tempo preenchido por inúmeros contatos ao 
longo do dia, contatos esses de curta duração, às vezes de poucos minutos, somados ao 
tempo de atendimento aos telefonemas, respostas de mensagens eletrônicas, reuniões 
com colaboradores, deslocamentos entre setores, viagens de negócio e tantas outras ati-
vidades. Assim, em um primeiro momento, pode parecer que o gestor não planeja nada, 
apenas executa. 
Apesar desta impressão inicial, isto não é inteiramente verdade. Veja que o administrador 
consegue resultados por meio das pessoas, ou seja, ele não executa pessoalmente todas 
as atividades administrativas da organização. Além disso, apesar do ritmo frenético do seu 
dia a dia, é comum que o administrador estenda sua jornada de trabalho, iniciando antes 
ou concluindo após sua jornada em relação ao demais componentes de sua equipe de 
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
trabalho, várias vezes levando para casa projetos que necessitam de sua atenção. Nestes 
momentos fora do “rush” do dia, o administrador procura estudar com mais profundidade, 
meditar em alternativas, buscar soluções mais criativas e inovadoras. Conforme afi rmam 
Lacombe e Heilborn (2008, p.8), 
a caracterização do trabalho administrativo ou gerencial como fragmentado é perfeitamen-
te consistente com a aplicação profi ssional de habilidades e conhecimentos básicos que 
foram adquiridos ao longo dos anos e que são, então, burilados pela prática e pela educa-
ção contínua. Os administradores podem ser ao mesmo tempo atuantes e utilizar intensa 
atividade intelectual.
Pessoalmente, o administrador deve ter algumas habilidades necessárias para o desenvol-
vimento de suas atividades profi ssionais, conforme demonstra a Tabela 1, a seguir:
Tabela 1: Habilidades necessárias para o administrador
HABILIDADES CARACTERÍSTICA
Comunicação e expressão
Estabelecer comunicação interpessoal, expressar-se corretamente 
nos documentos técnicos específi cos e interpretar a realidade das 
organizações.
Raciocínio lógico, crítico e 
analítico
Utilizar raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e for-
mulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre 
fenômenos. Ser capaz de interagir criativamente diante dos diferentes 
contextos organizacionais e sociais.
Visão sistêmica e estratégica
Compreender o todo administrativo, de modo integrado, sistêmico e 
estratégico, bem como suas relações com o ambiente externo.
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Criatividade e iniciativa
Propor e implementar modelos de gestão, inovar e demonstrar um 
espírito empreendedor
Negociação
Resolver situações com fl exibilidade e adaptabilidade diante de proble-
mas e desafi os organizacionais.
Tomada de decisão
Ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e identifi car e 
dimensionar riscos.
Liderança
Selecionar estratégicas adequadas de ação, visando atender interesses 
interpessoais e institucionais.
Trabalho em Equipe
Selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol 
de objetivos comuns.
Fonte: baseado em lacombe e Heilborn (2008)
Todas essas habilidades, listadas acima, podem ser demandadas em momentos distintos 
do agir administrativo e em posições diferentes em uma estrutura de uma organização. 
Lacombe e Heilborn (2008) afi rmam que a administração bem-sucedida apoia-se em três 
habilidades básicas, que são classifi cadas como habilidades técnicas, habilidades huma-
nas e habilidades conceituais.
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
No Quadro 1 abaixo, vemos um resumo dessas três habilidades:
Quadro 1: Habilidades necessárias para o administrador
HABILIDADE CARACTERÍSTICA
Técnica
Compreensão e domínio de determinado tipo de atividade. Envolve 
conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especiali-
dade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina 
específi ca.
Humana
Capacidade de trabalhar com efi cácia como membro de um grupo 
e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção dos 
objetivos estabelecidos.
Conceitual ou Visão Sistêmica
Habilidade para visualizar a organização (instituição, empresa ou 
grupo de empresas) como um conjunto integrado.
Fonte: baseado em lacombe e Heilborn (2008)
Procure analisar estas habilidades e pensar no que afi rmamos acima, de que essas habi-
lidades são exigidas em níveis diferentes quanto mais alto é o cargo ou nível hierárquico 
ocupado pelo gestor. Para entender isso, analise o gráfi co abaixo:
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Gráfi co 1 - Exigência de habilidades por nível hierárquico
Fonte: Lacombe e Heilborn (2008)
Essas graduações de exigência na demonstração de habilidades são bastante naturais. 
Imagine que um gestor, quanto mais próximo da execução da atividade, precisa neces-
sariamente demonstrar mais habilidades técnicas, ou seja, conhecer o trabalho a ser re-
alizado em seus detalhes, até para poder coordenar o grupo de trabalhadores que estão 
subordinados a ele. A medida ascende na hierarquia da empresa, a necessidade de “pôr 
a mão na massa”, de execução, vai se reduzindo, pois, naturalmente, terá outros gesto-
res abaixo dele na hierarquia e que cuidarão destas tarefas. Nesse caso, serão exigidas 
cada vez mais habilidades humanas e sistêmicas, pois administrar níveis superiores da 
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
hierarquia exige maior habilidade de estabelecer relacionamentos e parcerias com outros 
setores e até outras empresas, além de compreender todas as diversas inter-relações que 
a empresa mantém com seu ambiente.
A TEORIA ADMINISTRATIVA – SUA EVOLUÇÃO
Apesar de anteriormente comentado, mas nunca é demais frisar o papel decisivo para as 
organizações que desempenhou a Revolução Industrial, iniciada em fi ns do século XVIII e 
que prosseguiu até consolidar-se plenamente na segunda metade do século XIX. Quase 
usando um trocadilho, a Revolução Industrial foi verdadeiramente “revolucionou” diver-
sos aspectos, incluindo as relações sociais, até então fortemente baseada quase num sis-
tema de castas familiares (principalmente na Europa), que sofrem o deslocamento de sua 
importância para os detentores do capital e dos meios de produção. Esse deslocamento 
de importância faz com que os holofotes se voltem para a burguesia, cuja ascensão so-
cial destaca-se de forma intensa. A população do velho continente europeu, cujo número 
aumenta consideravelmente, migra massivamente para as cidades, em busca de trabalhonas fábricas.
A partir deste momento, a relação do homem com a natureza nunca mais seria a mesma. 
A velocidade do trabalho, antes determinado pelo próprio homem na extração de sua 
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
subsistência da natureza, com seu machado, com seu forcado, com seu arco e fl echa pas-
sa a ter uma nova lógica: seu trabalho nas fábricas tem uma nova regra de velocidade, a 
velocidade da máquina.
Nessa relação mudada, estabelecida mecanicamente, o sofrimento do homem intensifi ca-
se. Muitos estudiosos debruçam-se sobre esta relação desigual e tentam estabelecer, ou 
pelo menos compreender, como lidar com este fenômeno.
Inaugurando esta preocupação, um dos primeiros estudos formais sobre o assunto data 
de 1755, por meio de Morelly com seu Código na Natureza, que tenta estabelecer al-
guma forma de regularidade nas relações humanas e, muito antes de Taylor, propõe a for-
mação e treinamento do trabalhador e a divisão do trabalho segundo a habilidade deste 
mesmo trabalhador (MOTTA, 2003).
A ideia de organização do trabalho é recorrente nos estudos durante o século XIX, como 
nas obras de Saint-Simon (1760-1825), O Organizador e O Sistema Industrial. Os es-
tudos de Saint-Simon tem como princípio que a Ciência deve ser a direcionadora da so-
ciedade, com a fi losofi a passando a ser normativa. Estas conclusões fazem com que Saint-
Simon seja conhecido como um dos precursores do planejamento e da racionalização do 
trabalho (MOTTA, 2003).
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Motta (2003) cita outro importante teórico deste período, Charles Fourier (1772-1837) que 
propunha um rearranjo do trabalho, de modo que, através dele, o homem pudesse usu-
fruir prazer. O trabalho, no arranjo pensado por Fourier, seria digno e atrativo, o que, de 
forma natural, levaria ao aumento da produtividade.
Outro trabalho relevante é o de Robert Owen (1771-1857) que acreditava que a natureza 
humana poderia ser treinada e dirigida. O mais notável na obra de Owen é que ele não só 
teorizou, mas colocou em prática suas ideias em uma empresa têxtil na Escócia, na qual 
ocupava um cargo de alto executivo. Entre suas medidas práticas estava a redução da 
jornada de trabalho (de 14 para 11 horas e meia), a proibição de que menores de 10 anos 
trabalhassem na fábrica, a substituição de castigos por advertências e o treinamento do 
operário nas atividades. As ideias de Owen foram aplicadas em outros empreendimentos 
devido ao êxito obtido. 
Destaca-se como relevante nesse período o trabalho de Louis Blanc (1811-1882), que, por 
meio de seu livro Organização do Trabalho, propunha um sistema em que, partindo 
do Estado, seria possível criar uma sociedade igualitária, sendo o Estado o principal pro-
motor do trabalho mediante “ofi cinas nacionais”. A administração, a partir do segundo 
ano, passaria aos trabalhadores que escolheriam seus diretores. Essas ideias de Blanc fi -
zeram com que seja considerado um dos inspiradores das cooperativas de produtores e 
arranjos cooperativos semelhantes em várias partes do mundo (MOTTA, 2003).
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Mesmo com essas importantes contribuições para o entendimento do ato de administrar, 
não é desta época o surgimento de uma Teoria da Administração.
Provavelmente, o ponto histórico mais importante de nossos estudos é fi nal do século XIX 
e início do século XX. Justamente neste ponto surge no cenário das organizações o que fi -
cou conhecido como Escola Clássica da Administração. Seus representantes tinham ideias 
similares muitas vezes, complementares em outras, ou visões mais gerencialistas em um 
momento e mais operativas em outros.
Alguns dos personagens que estudaremos a seguir são nomes que você não deve esquecer, 
pela enorme contribuição que proporcionaram ao estudo das organizações e pelo estabeleci-
mento do agir administrativo. Todos eles, ao seu próprio modo, defendiam que o administrador 
deve PLANEJAR suas ações de forma cuidadosa, ORGANIZAR as atividades que serão execu-
tadas, COORDENADAR as ações de seus subordinados, DIRIGIR pessoas rumo aos objetivos e 
CONTROLAR o desempenho esperado. É notável que até hoje, os cursos de Administração fo-
quem o famoso PODC (Planejar – Organizar – Dirigir e Controlar) como funções fundamentais 
de um administrador.
Esses pioneiros da escola clássica têm como seus principais expoentes nomes como 
Taylor, Fayol, Gulick, Urwick, Gantt e Gilbreth. Um desses pioneiros é citado por todos os 
estudiosos de organizações: Frederick Winslow Taylor. 
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Existem várias obras detalhando toda a contribuição de Taylor para a administração. Nesta 
Unidade resgato uma breve biografi a deste personagem que mudou a forma de execução 
das fábricas de seu tempo e também dos nossos.
A principal contribuição de Taylor foi a publicação do livro Princípios de Administração 
Científi ca em 1911. Taylor, que era um técnico e trabalhou como mestre em uma fábrica 
e mecânico-chefe na Midvale Steel pode trazer suas experiências de aumento da produ-
tividade, que lhe conferiu um destaque tal que o fez tornar-se presidente da Associação 
Americana de Engenheiros. 
Na obra Administração Científi ca, Taylor destaca que o ser humano busca sempre ma-
ximizar suas decisões e como ser econômico – a teoria do homo economicus – tenta sem-
pre obter os maiores ganhos fi nanceiros possíveis. Se estes ganhos puderem ser obtidos 
com o mínimo de esforço, tanto melhor. 
Pensando dessa forma, Taylor teorizou – e colocou em prática – que seria necessário es-
colher para cada atividade o operário que tivesse mais aptidão ou preparo para sua exe-
cução. Feito isso, é também necessário que o administrador consiga extrair do operário o 
máximo de esforço de que seja capaz. 
Para que esse máximo esforço aconteça, torna-se necessário que a tarefa esteja padro-
nizada, ou seja, sua execução, seus tempos e movimentos descritos de forma detalhada. 
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
Taylor celebrizou esta frase: “só existe uma maneira certa” de se fazer uma tarefa.
O trabalho, para ser executado com perfeição, conforme o modo de pensar de Taylor, 
era uma conjunção do “homem de primeira classe” (o operário ideal para o trabalho 
determinado) somado a “maneira certa” de execução (a padronização do trabalho 
determinado) e, por último, a supervisão eficaz, que garantiria a realização do tra-
balho da forma como foi determinado (MOTTA, 2003). Taylor acreditava que não se 
podia confiar que os funcionários trabalhassem de maneira eficiente sem supervisão. 
Chegou a cunhar o termo soldiering, oriundo da observação que fez dos militares, 
para designar o sujeito que finge estar trabalhando, ou seja, relaxa em seu esforço que 
poderia imprimir ao trabalho a ser executado.
Esta forma rígida de estabelecer padrões de trabalho e seu respectivo acompanhamento 
trouxe desafetos a Taylor: os sindicalistas o odiavam. Para ele, os sindicatos não contribuí-
am para o aumento da produção e nem para uma maior remuneração dos trabalhadores, 
já que, do seu ponto de vista, os trabalhadores poderiam ganhar mais se aumentassem 
sua produtividade. 
Seu método de trabalho consistia em estudar detalhadamente a forma como uma tarefa 
era executada, dividir esta tarefa em partes menores (no conceito de fracionamento de ta-
refas), determinar como essas partes menores deveriam ser executadas mais efi cazmente 
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UNIDADE I - Fundamentos da Administração
e, após isso, reprogramar a atividade total, somando-se as diversas partes fracionadas. 
Essa efi ciência foi determinante para o sucesso que seu método proporcionou às fábricas.
Emblemático dessa sua visão foi uma audiência