Fichamento - AEROPORTO DE DENVER

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Francisca Juliana Melo Oliveira Rocha da Silva
Trabalho da Disciplina Gerenciamento de Prazos,
 Tutor: Professora Sueli Moreira Marquet Silva
 
Itajaí/ SC 
2018
FICHAMENTO
TÍTULO: Gerenciamento de Prazos
CASO: Estudo de Caso – BAE Automated System (A): Sistema de Manejo de bagagem do Aeroporto Internacional de Denver
REFERÊNCIA: APPLEGATE. M. Lynda, MONTEALEGRE. Ramiro, NELSON. James H., KNOOP. Isabel Carin. Breve história da BAE Automated System (A): Sistema de Manejo de bagagem do Aeroporto Internacional de Denver. EUA. Harvard Business School, 1996. 
TEXTO: 
O estudo de caso descreve os principais pontos da história da construção do Aeroporto Internacional de Denver. Inicia destacando que devido a saturação da capacidade operacional do aeroporto de Denver a partir do ano 1970, foi encomendado em 1979 um estudo para avaliar as necessidades do aeroporto com a conclusão do mesmo em 1983. Em 1988, após um acordo realizado entre Condado de Adams e a cidade de Denver, e devido aos benefícios econômicos (emprego e receitas de impostos sobre as vendas), a população votou a favor para a construção do Novo aeroporto, tendo como início das obras em novembro de 1989 com o prazo de entrega definido para o dia 31 de outubro de 1993. 
O projeto comtemplava cinco pistas paralelas que iriam permitir 1.750 aviões poderiam decolar e aterrissar. A construção final projetava que em 2020 existiriam 12 pistas. O custo inicial foi de $2 bilhões, porem depois aumentou para $2.66 bilhões (excluído a aquisição da área e os custos de planejamento pré 1990). 
Após um período entre mudanças políticas, escolha da localização do futuro aeroporto, a realização de um referendo na cidade sobre a intenção dos eleitores a respeito do projeto e o processo licitatório, em novembro. O início do projeto foi com atrasos, acredito que devido a troca de prefeito da cidade. O novo prefeito Wellington que entrou herdou o projeto e teve que acelerar a construção imediatamente. 
O projeto iniciou com mais de 2.500 trabalhadores e com picos de 10.000 em 1992. Dificultando muito a coordenação por parte da área de recursos humanos, financiado por várias fontes e ainda era uma obra pública, os líderes do projeto tinham que equilibrar demandas administrativas, políticas e sociais. O volume de construção em seis meses, na metade de 1992, excedia $100 milhões por mês.
O projeto foi iniciado sem o comprometimento das duas maiores usuárias do aeroporto. United e Continental representava mais de 70% do tráfego de passageiros. Somente em fevereiro de 1990, a Continental se comprometeu com o novo projeto e em seguida a United em dezembro de 1991. O compromisso tardio para o projeto acarretou alterações para a construção, inclusive, algumas já em andamento. Enquanto isso, a prefeitura assegurava às agências financiadoras que a data de inauguração estava mantida. Neste relato, apresenta que não houve um planejamento assertivo, não envolvendo os stakeholders nesta etapa tão delicada do projeto. 
Umas das premissas apresentada foi que a cidade fizesse parte do projeto. Com este direcionamento foi necessário controlar 400 firmas durante a fase de construção e de 40-50 contratos simultâneos. Com esta complexidade, se a gestão do projeto não fosse muito bem planejada, executada e controlada, não seria fácil. 
A modelo de gestão usada não foi adequada. Ocorreram problemas de interface e coordenação, com um sistema de acompanhamento falho (todos documentavam tudo, cada um em sua área, mas para consolidar todas as informações era impossível). Dividir a liderança do projeto por duas equipes (equipe da cidade de Denver e a equipe de consultoria), onde cada uma faria uma parte e somente depois unificar as equipes, foi mais um dos motivos no aumento do custo e atraso do projeto. As equipes estavam duplicando esforços. Após perceber o problema, a cidade decidiu coordenar os recursos. Selecionaram uma equipe de funcionários públicos e consultores com conhecimentos diversos, deixaram de forma clara as responsabilidades de cada um, se tornando uma equipe de gestão dedicada na supervisão do planejamento e desenvolvimento do projeto. 
Devido à perspectiva dos usuários, de que a qualidade do aeroporto é medida pelo tempo, quanto tempo se perde no despacho ou na espera pela chegada das bagagens, a eficiência no manuseio de bagagem para o imenso aeroporto em construção era um grade desafio e teria que ter a eficiência das demais etapas do projeto. Porém, o projeto inicial não comtemplou um sistema de bagagem para todo o aeroporto, deixando para as companhias construíssem seus próprios sistemas. 
Foi o que aconteceu, e em dezembro de 1991 a United Airlines contrata a empresa BAE Automatic Systems para desenvolver um sistema automatizado de manejo de bagagens na asa B do aeroporto com o intuito de atender seus próprios requisitos. A construção do sistema seria finalizada em dois anos e meio e teria um custo total de $20 milhões.
A BAE já estava trabalhando no sistema encomendado pela United Airlines quando a equipe de gestão do programa (PMT) reconheceu os benefícios de um sistema integrado de bagagens para todo o aeroporto. Como nenhuma companhia aérea, além da United, não estava tomando providências para desenvolver seu próprio sistema, os responsáveis pelo projeto do aeroporto e os consultores começaram a escrever os requisitos de sistema de manejo de bagagens para todo o aeroporto e lançaram a licitação na rua. Foram acionadas 16 empresas nos EUA e fora do país, sendo que apenas três responderam. Uma empresa de consultoria não recomendou nenhum dos projetos apresentados.
A empresa BAE mesmo possuindo todo a expertise e tecnologia para oferecer ao projeto do aeroporto, foi uma das que recusaram participar da licitação, pois tinha avaliado que era preciso maior tempo do que foi determinado pelo aeroporto para conclusão devido à alta complexidade do projeto.
Em 1992, o Aeroporto de Denver resolveu contratar a empresa BAE para tocar o projeto. A BAE apresentou uma proposta para o projeto o qual seria o sistema automatizado de bagagens mais complexo construído. A proposta do sistema seria capaz de deslocar todos os tipos de bagagens do terminal até uma asa remota através de um túnel, chegando até o portão. Não seria preciso manipular e selecionar as bagagens manualmente e com isso o tempo no solo se reduziria drasticamente. O projeto era bem mais caro do que o tradicional com os carrinhos e rebocadores, mas compensaria com a redução da força de trabalho que era necessária para a distribuição das bagagens. Porém, não foi negociado um novo prazo de acordo com as necessidades para a alteração do escopo do projeto. 
Mais uma vez é apresentado um modelo de gestão dividida por alguns responsáveis e sem um líder deixando a demanda em alta complexidade de unificar o que cada um estava fazendo. Enquanto isso, o custo aumentava com as alterações do escopo e para atender a data para o início. Porém, todo o esforço sem planejamento não era possível manter a data inicial. As alterações de data para a inauguração do aeroporto, mostra que não havia um controle das atividades, logo não sabiam o que era necessário para entregar o projeto. 
A frase “os canais de comunicação entre a cidade, a equipe de gestão do projeto, e os consultores não eram bem definidos ou controlados”. Em qualquer projeto, mais simples que seja, para o sucesso do mesmo, exige controle das etapas e definições claras e do controle do tempo com as ações com cada responsável para o cumprimento de prazos. Fica claro, principalmente devido à complexidade do projeto, não ocorreram os alinhamentos necessários, estudo do impacto das alterações e controle das ações, logo não era possível cumprir com o prazo inicial.
LOCAL: Biblioteca da Universidade
REFERÊNCIA:APPLEGATE. M. Lynda, MONTEALEGRE. Ramiro, NELSON. James H., KNOOP. Isabel Carin. Breve história da BAE Automated System (A): Sistema de Manejo de bagagem do Aeroporto Internacional de Denver. EUA. Harvard Business School, 1996. 
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