TRABALHO DA DISCIPLINA GESTÃO ESTRATÉGICA DE COMPRAS E FORNECEDORES

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Resenha Crítica de Caso
Victor de Araújo da Silva
Trabalho da disciplina GESTÃO ESTRATÉGICA DE COMPRAS E FORNECEDORES
 		 	 Tutor: Prof. Marília de Santanna Faria
RIO DE JANEIRO
2019
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ALGUMAS DESCOBERTAS PRELIMINARES DAS PRÁTICAS DE COMPRA NO JAPÃO E NOS ESTADOS UNIDOS.
Referências: ASHBY, HAROLD LEE; FREELAND, JAMES R. UNIVERSITY OF VIRGINIA DARDEN SCHOOL FOUNDATION, 1989.
Foi realizado, em 1986, um estudo com gerentes de compras de dez diferentes fabricantes, sendo elas 5 empresas estadunidenses e 5 japonesas. As empresas americanas em questão eram Apple, IBM Hewlett- Packard (HP), General Electric (GE) e Masland, já as japonesas eram TEAC, Roland, Hino Motors, Toyota e Murata.
O estudo tinha o intuito de identificar e comparar suas práticas de compras e também os seus respectivos relacionamentos vendedor/fabricante, entendendo como eles adotavam os princípios do Just in Time (JIT) em seus ambientes de operações particulares. Ou seja, o estudo buscava elucidar o que diferentes empresas queriam dizer por Just-in-time (JIT) em compra. Não foram todas empresas estudas que consideravam usando JIT. 
Cada empresa definiria para elas mesmas se elas usavam a compra JIT, pois existia uma variabilidade no que elas consideravam como práticas JIT. Existiam um interesse em saber como o processo de compra diferia das peças compradas em JIT e peças não compradas em JIT diferiam nos EUA e no Japão com base nas características ambientais, competitivas e estruturais, características essas capazes de facilitar ou dificultar o processo de compras JIT. Das empresas japonesas estudas somente a Toyota, Roland e Hino Motors que se declararam que operavam em JIT, a frequência de entrega para peças compradas variou de por hora a semanalmente, devido a variação dos custos de armazenamento relativo do item particular comprado.
Começou-se por concluir que as empresas em questão não utilizavam o JIT em 100% de suas compras de peças. Os gerentes americanos entrevistados, assim como os japoneses, priorizavam pelas para entrega em JIT, primeiro de acordo com o tamanho relativo e, segundo, de acordo com o custo relativo. Vai contra o senso comum econômico que os fabricantes priorizem o serviço JIT a peças pequenas e de baixo custo. A tendência dos estadunidenses era de limitar peças JIT para aquelas que poderiam ser produzidas localmente.
A seleção para entrega JIT tanto para fabricantes japoneses quanto para estadunidenses é feita segundo alguns critérios:
Tamanho físico: Quanto maior o item, mais espaço de armazenamento consumirá e maior serão, portanto, os custos relacionados a manuseio e armazenagem.
Custo do item comprado: Existe um relacionamento direto entre o custo de um item comprado particular e seus custos de controle de inventário relacionado. 
Proximidade geográfica do fornecedor: Facilita se o fornecedor estiver próximo o suficiente para fornecer um bom serviço, efetivamente, em curtos espaços de tempo.
Os sistemas de cartão Kanban raramente eram escolhidos em comoras JIT. Além disso, os itens JIT não são geralmente gerenciados pelo sistema MRP, mas por alguns métodos alternativos. O sistema Kanban é uma das forma que possibilitam programar e iniciar ordens de compra. No Japão, exceto em indústrias automotivas, não foram encontradas empresas que utilizavam Kanban. Empresas nos EUa também não faziam uso predominante de Kanban em compras e, quando utilizavam, tendiam a ser para peças selecionadas. 
Apesar de usarem vários métodos de programar e comunicar ordens de compra, o programa de planejamento de requisitos de material (MRP) quase nunca era utilizado para gerenciar os itens JIT. Nas empresas estadunidenses que possuíam algum tipo de sistema JIT implantado, peças compradas foram gerenciadas da seguinte forma:
1) O JIT foi usado em um número selecionado de peças. 
2) Sistemas especiais foram utilizados para gerenciar peças JIT (cartões kanban, ligação eletrônica entre fabricante e o fornecedor).
 3) Itens pequenos e não-JIT foram gerenciados pelo sistema MRP. 
4) Itens JIT eram deixados no sistema MRP apenas para ajudar o gerente de compra na previsão de necessidades em longo prazo.
O estudo conclui também que não há uma relação consistente entre JIT e uma única fonte de fornecimento. As empresas japonesas, inclusive, pareciam dar menos importância a ter um único fornecedor, do que as empresas americanas. Os gerentes americanos, porém, defendiam o uso de um número menor possível de fornecedores e que esta prática facilita a capacidade do fabricante implementar o JIT. Já os japoneses defendiam a prática de ter múltiplos fornecedores, o que garantiria a possibilidade de comparar e negociar melhor os preços e a qualidade de cada fornecedor, além de garantir fornecimentos alternativos em caso de haver problemas de entrega.
Em contrapartida, tanto os japoneses quanto os estadunidenses se assemelhavam na escolha do fornecedor e no acordo de compra. Eles pareciam colocar maior ênfase nos procedimentos de controle de qualidade existentes do fornecedor, na escolha de potenciais fornecedores, e nos acordos de compra que eram tipicamente de curto prazo (geralmente de 03 a 18 meses) e informais (possuíam de uma a três páginas).
Entre os gerentes entrevistados, todos pareciam satisfeitos com os resultados de seus programas JIT. Como esperado, todos os gerentes de comprar que implementaram o JIT indicaram que eles enfrentam reduções substanciais no inventário de peças compradas. 
A troca de informações contínuas eram consideradas vitais para o sucesso do relacionamento fornecedor/fabricante. No entanto, é raro que empresas toquem informações de custo. As seguintes informações foram tipicamente trocadas entre o fabricante e o fornecedor: Cronogramas de produção e dados de controle de qualidade. Os fabricantes japoneses pareciam colocar mais ênfase na necessidade de visitar o fornecedor, fazer recomendações em procedimentos de controle de qualidade, e buscar maneiras de reduzir a estrutura de custo do fornecedor. 
Melhorias na qualidade foram quase sempre citadas como o benefício mais importante do JIT. Os outros benefícios típicos citados foram relações melhores com clientes e fornecedores, tempos de espera reduzidos e maior produtividade. No entanto, a fabricação JIT requer um fluxo de produção tranquilo e uma linha de produto razoavelmente padronizada. Pode haver certas condições de negócios nas quais nenhum destes dois requisitos possam ser atingidos de forma realista. 
Restava a questão se o JIT é apropriado para todas as empresas sob todos de negócios. Uma comparação dos respectivos ambientes de negócios das empresas não JIT e JIT sugeriam que poderia existir situações nas quais o JIT é inapropriado ou muito difícil de ser implementado. A maioria dos grupos que não usavam o JIT estudados tinham uma ou mais das seguintes características principais: demanda muito errática ou cíclica de seus produtos; produto feito tanto por ordem quanto por série; volume de produção baixo; longos tempos de espera (de 03 a 06 meses) para componentes feitos sob encomenda. 
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