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Planejamento Geral
do Projeto
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI – UNIASSELVI
UNIASSELVI-PÓS
PLANEJAMENTO GERAL DO PROJETO
Pró-Reitor da Pós-Graduação EAD: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Jóice Gadotti Consatti
Autores: Elcio Cadene
Leene Marques de Oliveira
Rosimere de Souza
Revisão Ortogramatical: Equipe Produção de Materiais 
CONTEXTUALIZAÇÃO
1. GESTÃO DO ESCOPO
2. GESTÃO DO PRAZO
3. GESTÃO DE CUSTOS
ALGUMAS 
CONSIDERAÇÕES
REFERÊNCIAS
RESPOSTA DAS 
ATIVIDADES
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CONTEXTUALIZAÇÃO
Quando Walther Elias Disney (1901-1966), mais conhecido como Walt 
Disney, disse a frase “Se você pode sonhar, você pode fazer”, não imaginava 
quão grandiosas seriam suas palavras.
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Quando planejamos alguma coisa, geralmente, temos em mente 
apenas o produto final do que almejamos, e esta é a forma mais comum 
do nascimento de um produto, serviço ou qualquer outra entrega objetiva 
de um projeto. Depois de descrever o que queremos, de forma reversa, 
começamos a elaborar “como” o produto será desenvolvido. Mas organizar 
as ideias e prever quanto gastaremos de recursos e o tempo que levaremos 
para realizar nosso sonho, nem sempre é uma tarefa simples. 
Você já parou para pensar que tudo ao nosso redor nasceu 
de um pensamento, uma ideia abstrata, que com trabalho 
se materializou?
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“Os sonhos morrem primeiro”, citou Harold Robbins (1916-1997), no 
título de um dos seus maiores livros, e acredite, muitos projetos grandiosos 
não chegaram ao seu final ou fracassaram simplesmente porque não tinham 
“planejamento”. E quanto maior for o seu projeto, maior será a necessidade 
de planejá-lo.
No decorrer da história, desde as caçadas elaboradas pelos homens 
das cavernas, passando pelas grandiosas pirâmides do Egito e chegando 
atualmente no seu smartphone, todos os grandiosos projetos passaram 
por um complexo planejamento antes de sua execução. Desta forma, neste 
módulo estudaremos as técnicas de como planejar um projeto e alcançar o 
êxito dentro dos conceitos mundiais da gestão de projetos.
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1. GESTÃO DO ESCOPO
Objetivos:
• identificar quais os elementos necessários para a execução do processo 
de planejamento de um projeto;
• classificar os itens e requisitos para sua elaboração.
 
No lançamento do projeto se inicia um dos maiores desafios da gestão, 
que é definir claramente os produtos ou serviços relacionados ao seu objetivo 
final, atendendo à expectativa do cliente e focando em compreender quais 
serão as entregas almejadas, descritas no escopo que devem ser realizadas 
pela equipe do projeto.
 
1.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO 
 
Antes de sua execução, qualquer que seja a sua natureza, um projeto 
passa por um processo de planejamento, para definir a sua estrutura, os 
seus componentes, qual e como será desenvolvido o seu resultado, que na 
linguagem do mundo da gestão de projetos denomina-se “entrega”. 
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Definir o que vai ser entregue pode parecer uma tarefa simples, mas, 
apesar de estranho, o fato é que nem sempre o cliente sabe o que realmente 
quer, ele somente sabe que “quer algo” e, dentro do seu pensamento, sua ideia 
parece claramente nítida e inteligível por todos aqueles a quem ele detalha 
seu sonho, porém para o “ouvinte” nem sempre isto está totalmente claro.
Uma das grandes chaves para o sucesso de um projeto é ter o total 
entendimento do que o cliente deseja. Para alinharmos nossa percepção com 
a do cliente e compreender na totalidade o seu desejo, deve-se primeiramente 
registrar de forma clara qual será a “entrega”.
Uma entrega ou deliverable é, na terminologia do 
gerenciamento de projeto, um objeto tangível ou intangível 
produzido como resultado da execução do projeto. Uma 
entrega pode ser criada a partir de múltiplas entregas menores. 
Uma entrega é normalmente uma coisa aceitável ou propósito 
que pode ser resultado da execução de uma tarefa. Coisa no 
sentido de tangível (item, artigo, entidade) e propósito no 
sentido de intangível (ponto, ideia, objetivo, intenção).
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Definida a entrega, todas as variáveis do que “não deve ser entregue” 
também deverão ser registradas, bem como possíveis variações aceitas, 
por exemplo: digamos que o nosso projeto é pintar uma casa. No escopo 
do projeto definimos que a cor da casa “deverá” ser cor-de-rosa, mas “não 
deverá” ser pink ou qualquer tom que puxe muito ao vermelho. Desta forma 
conseguimos ter a clara visão de que o cliente quer sua casa pintada num 
tom rosa mais suave e não iridescente. Em outras palavras aqui deve ser 
dito o que o projeto não se compromete a entregar, por razões técnicas, 
orçamentárias, pela disponibilidade pública de algum insumo para o projeto, 
entre outras que sejam negociadas no momento do planejamento.
Para lembrar sempre: após a definição do “escopo” e das “entregas” 
de cada fase, deve-se então “homologar” ambos com a assinatura ou 
validação formal do cliente. Pode não parecer, mas o simples fato do cliente 
ter que assinar suas próprias definições é um elemento de grande controle 
no impedimento de variações do projeto e, por consequência, seu fracasso.
 Vamos exemplificar o projeto de uma casa. Após o cliente descrever 
o que deseja a um arquiteto, o profissional começa a elaborar o projeto 
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arquitetônico, com as possíveis vistas da casa para apresentar ao proprietário. 
Após a aprovação arquitetônica, então um engenheiro civil faz as definições 
de orçamento dos materiais e mão de obra, e as demais plantas necessárias 
(hidráulicas, elétricas etc.).
 Agora, imaginemos que esta obra é financiada por algum banco, 
que vai liberar o dinheiro do financiamento por etapas. Após reunir toda a 
papelada gerada pelos engenheiros e orçamentistas, o banco irá analisar a 
liberação dos recursos e, com certeza, irá lhe impor um cronograma de datas 
para conclusão da fundação, do piso, das paredes e demais etapas da obra.
 
De uma forma simplista, temos no projeto acima um escopo defini-
do, pois sabemos “o quê” será realizado (o resultado, a entrega – o produ-
to, o serviço ou o bem), “quando” deverá ser realizada cada etapa, “como” 
deverão ser feitas e “quanto” gastar.
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O quê, “quando” – “como” – “quanto”. Estas quatro palavras, 
em síntese, devem estar explícitas ou implicitamente incluídas 
em qualquer escopo de trabalho.
Quando
Como
Quanto
Escopo, em gerenciamento de projetos, é a soma de todos os produtos 
do projeto e seusrequisitos ou características, e possui dois usos distintos: 
Escopo do projeto e Escopo do produto.
• Escopo do produto. Os recursos e funções que caracterizam um produto, 
serviço ou resultado.
• Escopo do projeto. O trabalho realizado para entregar um produto, serviço 
ou resultado com os recursos especificados e funções. O termo “escopo do 
projeto”, às vezes, é visto como incluindo o escopo do produto” (PMBOK: 
2017, p. 60).
 
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Se os requisitos necessários para o desenvolvimento do projeto não 
forem completamente definidos e descritos e se não houver o controle de 
mudanças efetivo, pode-se resultar no aumento do escopo ou da exigência. 
Sem uma definição precisa e abrangente do escopo de funcionalidades, corre-
se o risco de produzir um resultado deficiente ou incompleto para o projeto, 
frustrando as expectativas de seus patrocinadores, usuários e até mesmo de 
toda a corporação.
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Recomendação de leitura: 
DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique. 
Gerenciamento de projetos: como gerenciar seu projeto com 
qualidade, dentro do prazo e custos previstos. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2013.
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1.2 PLANOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Na aviação, antes de cada pouso e decolagem, o comandante e o 
copiloto revisam minuciosamente os instrumentos e os parâmetros da 
aeronave que comandam. Seria complicado para um piloto e um copiloto 
decorar todo procedimento operacional de conferência dos instrumentos 
de uma aeronave, e por isso, eles seguem criteriosamente um plano de voo, 
que os orienta sobre processos rotineiros e que são fundamentais para a 
segurança de toda a tripulação. Apesar de toda tecnologia existente nas 
aeronaves atuais e mesmo executando uma rota repetitivamente, um piloto 
segue à risca seu plano de voo.
Podemos concluir então que mesmo antes de iniciarmos um projeto, 
temos que seguir um “plano de planejamento”. Pode parecer esquisito 
ou redundante, mas é fundamental para um projeto ter um plano de 
gerenciamento de escopo. ”Inclui os processos necessários para garantir que 
o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, 
para concluir o projeto com êxito” (PMBOK, 2017, p. 60).
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Um plano sempre seguirá uma sequência de processos encadeados e 
que sempre terão um resultado. Semelhante a um programa de computador, 
um processo sempre terá uma entrada e uma saída.
Etimologicamente, processo vem da palavra em latim “processus” e tem 
como significado ação de adiantar-se, movimento para diante, andamento.
Dentro do gerenciamento de projetos, um processo de negócio 
é um conjunto de tarefas interligadas de maneira sequencial e 
lógica, tendo como finalidade obter um resultado definido.
Leia mais: 
Conceito de processo. Disponível em: <http://conceito.de/
processo#ixzz4lOhnfBFO>. Acesso em: 18 jan. 2019.
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Exemplo: No processo de digitar um texto para um trabalho escolar 
temos:
• Entrada: necessidade de digitar o trabalho.
• Execução: digitar o trabalho.
• Saída: trabalho digitado.
FIGURA 1 – EXEMPLO DE PROCESSO
Entrada da
Tarefa a Digitar
Saída
Trabalho Digitado
Processo de Digitar
Trabalho
FONTE: O autor
Da mesma forma, um plano de gerenciamento de projetos também 
conterá um grupo de processos que irá definir qual será a forma de 
gerenciamento do escopo do projeto.
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FIGURA 2 – PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
FONTE: O autor
Coletar os
Requisitos
Planejar
Escopo
Controlar
Escopo
Criar EAP
Verificar
Escopo
Vejamos a caracterização de cada um deles:
• Coletar os requisitos – o processo de definição e documentação das 
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
• Planejamento do escopo – o processo de desenvolvimento de uma 
descrição detalhada do escopo do projeto e do escopo do produto, bem 
ou serviço (a entrega).
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• Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP – o processo de subdivisão 
das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores (pacotes 
de trabalho) e mais facilmente gerenciáveis.
• Verificar o escopo – o processo de formalização da aceitação das entregas 
terminadas do projeto.
• Controlar o escopo – o processo de monitoramento do progresso do 
escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças 
feitas na linha de base do escopo.
Vamos ver com mais detalhes os passos para gerenciar o escopo.
1.2.1 Coletar Os Requisitos
O processo de planejamento do escopo e de seu gerenciamento 
começa quando se define o tipo do projeto, sempre alinhado à característica 
da organização para a qual será executado. Durante a definição do escopo, 
deve-se sempre ter como foco principal atender a “expectativa do cliente”. Os 
requisitos do plano de gerenciamento incluem as necessidades quantificadas 
e documentadas, e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes 
interessadas (PMBOK, 2017). Estes requisitos precisam ser obtidos, analisados 
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e registrados com detalhes suficientes para serem medidos uma vez que a 
execução do projeto se inicie. 
Neste processo destacam-se dois aspectos importantes: 
a) O cliente de um projeto pode variar conforme a forma de contratação e as 
características das organizações envolvidas, que podem ser do setor público 
ou do setor privado.
b) O sucesso de um projeto é diretamente proporcional à quantidade de esforço 
gasta para entendimento das necessidades da formação do escopo.
Como você já aprendeu anteriormente, todo processo tem uma 
entrada e uma saída. Como “entradas” no planejamento do projeto, temos:
− Termo de abertura do projeto – documento que é utilizado para fornecer 
os requisitos e a descrição do produto, com severo grau de detalhamento.
− Identificação das partes interessadas – normalmente denominados 
usuários “chaves”, são os detentores das informações úteis e fundamentais 
para elaboração do escopo do projeto.
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Entre as diversas formas de se coletar dados para um projeto podemosdescrever as seguintes:
− Entrevistas – é a técnica normal que a televisão usa para reportagens. É 
uma técnica que pode ser usada para a elaboração de diagnósticos, de 
insumos para o conhecimento da realidade na qual se irá intervir. O usuário-
chave é questionado formalmente sobre dados que serão integrantes do 
escopo do projeto e como atender às expectativas dos patrocinadores ou 
da população usuária de um serviço.
− Dinâmicas de grupo – as dinâmicas de grupo reúnem detentores de 
conhecimento do processo envolvido no projeto e usuários-chave com 
visão macro do processo, mas estes últimos, sem visão de conhecimento 
técnico. Especialistas, então, coletam as informações dentro de um 
universo de possibilidades e refinam as ideias e conceitos, até chegar no 
entendimento da entrega ideal (ou próxima dela). Geralmente cria-se um 
mapa de contexto com todas as ideias geradas, que será refinado até um 
conceito global e em consenso com todos.
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− Oficinas – oficinas são sessões focadas que unem as partes interessadas 
multifuncionais para definir os requisitos do produto, bem ou serviço a ser 
entregue. É considerada uma técnica primária para definir rapidamente 
requisitos multifuncionais e de reconciliar as diferenças entre as partes 
interessadas. Por causa da sua natureza de grupo interativa, sessões bem 
dirigidas podem gerar confiança, desenvolver relações e aprimorar a 
comunicação entre os participantes, o que pode levar ao consenso entre 
as partes interessadas. Outro benefício dessa técnica é que problemas 
podem ser descobertos e resolvidos mais rapidamente do que em sessões 
individuais. Por exemplo, oficinas chamadas de sessões de Joint Application 
Design (JAD) são usadas na indústria de desenvolvimento de software. 
Essas são focadas em unir os usuários e a equipe de desenvolvimento para 
aperfeiçoar o processo de desenvolvimento do software. Na indústria 
de manufatura, o Desdobramento da Função de Qualidade (QFD) é 
um exemplo de outra técnica de oficina que ajuda na determinação de 
características críticas para o desenvolvimento de um novo produto. A 
QFD começa com a coleta das necessidades do cliente, também conhecida 
como a Voz do Cliente (VOC). Essas necessidades são então objetivamente 
classificadas e priorizadas e as metas para alcançá-las são estabelecidas 
(PMBOK, 2017).
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Existem muitas técnicas de interação, que avivam a criatividade e 
transmitem a sensação de participação na decisão e colaboração para o 
sucesso do projeto. Entre elas podemos destacar:
− Brainstorming – o brainstorming (tempestade cerebral ou tempestade de 
ideias) é mais do que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade 
desenvolvida para explorar o potencial criativo de um indivíduo ou de 
um grupo, tendo como base o debate e a exposição do ponto de vista 
individual de determinado assunto.
− Técnica de grupo nominal – a Técnica de Grupo Nominal (TGN) assemelha-
se aos pleitos eleitorais, nos quais cada indivíduo elege a melhor solução 
para a questão por meio de votação aberta.
 
Outro fator importante para o projeto é ter todos os usuários 
envolvidos e comprometidos com o escopo definido. Isto evita 
força de oposição ao escopo e ao projeto e é fundamental 
para o sucesso do projeto.
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− A técnica Delphi – ou método Delphi, é uma técnica de tomada de 
decisão em grupo, que se caracteriza pelo fato de cada membro do grupo 
apresentar as suas ideias anonimamente, sendo que as respostas só serão 
vistas pelo gestor do grupo.
− Mapas mentais – consiste em gráficos que partem de um único centro 
(entrega do projeto) no qual são concatenadas informações referentes 
ao projeto, que serão refinadas. Hoje existem vários softwares livres para 
auxiliar nos mapas mentais, entre eles o Free mind.
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FIGURA 3 – EXEMPLO DE MAPA MENTAL
FONTE: <https://goo.gl/zrGkxJ>. Acesso em: 18 jan. 2019.
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− Diagrama de afinidade – método muito utilizado tanto na definição de 
escopos como na definição de processos, o método consiste em agrupar 
ideias semelhantes que são analisadas e “traduzidas” para um padrão 
comum entre elas através do refinamento de percepção. 
− Protótipo – qualquer projetista, antes de detalhar um produto – uma 
cadeira, por exemplo – cria um "protótipo", uma versão minimizada do que 
seria o projeto final. Com um protótipo em mãos, o projetista irá validar, 
junto ao mercado ou ao cliente final do produto, se a entrega está em 
acordo com a expectativa do que foi almejado. Se estiver, então ocorre a 
homologação da entrega e o detalhamento do projeto, para sua posterior 
execução. Geralmente, a elaboração de um protótipo utiliza os mesmos 
recursos e processos produtivos do produto final do projeto, e serve como 
base para estimativa dos recursos que serão empregados na sua elaboração 
e, desta forma, tem dados suficientes para as definições do escopo.
Além desses exemplos existem muitas outras metodologias 
participativas que podem ser usadas como as assembleias públicas para 
elaboração de projetos ambientais e urbanos contratados pela administração 
pública. Procure na Internet por Diagnóstico Rápido Participativo e você 
encontrará diversos exemplos.
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Outro fator a ser observado na definição do escopo do projeto é que 
toda decisão sempre deverá ser tomada em grupo. Entre as diversas formas 
de se conseguir uma decisão em grupo, com a finalidade de coletar requisitos, 
temos, conforme o PMBOK (2017):
− Unanimidade – todos concordam com uma única solução.
− Maioria – suporte de mais de 50% dos membros do grupo.
− Pluralidade – o maior bloco no grupo decide, mesmo que a maioria não 
seja alcançada.
− Ditadura – um indivíduo decide pelo grupo. 
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Os requisitos do planejamento incluem as necessidades 
quantificadas e documentadas, e as expectativas do 
patrocinador, cliente e outras partes interessadas. Estes 
requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados 
com detalhes suficientes para serem medidos uma vez que a 
execução do projeto se inicie. 
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Após a coleta de todos os dados para formação do escopo, eles são 
agrupados e documentados, descrevendo os requisitos individuais sobre 
necessidades de negócio do projeto. Estas informações inicialmente são 
organizadas de forma macro e progressivamenterefinadas em detalhes, 
de forma que não suscitem dúvidas às principais partes interessadas pelo 
projeto. Este desenho ficará mais compreensível quando analisarmos a 
estrutura da EAP.
Não existe um formato padrão de documento para o registro da 
informação do escopo, sendo que este formato varia conforme as características 
de cada projeto e das entregas que devem ser realizadas bem como da 
organização contratante e executante. Nos processos públicos de seleção de 
projetos são divulgados termos de referência com base nos quais as propostas 
devem ser elaboradas. Os organismos internacionais também selecionam 
projetos a partir da análise de propostas estruturadas em formulário próprio 
e que atendam ao termo de referência.
Ainda, um documento de escopo eficiente deve incluir:
− A necessidade do negócio ou oportunidade a ser aproveitada, descrevendo 
as limitações da situação atual e por que o projeto foi empreendido.
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− Objetivos do negócio e do projeto.
− Requisitos funcionais descrevendo processos de negócio, informações 
e interação com o produto de forma apropriada a ser documentada 
textualmente numa lista de requisitos, em modelos ou ambos.
− Requisitos não funcionais, tais como nível de serviço, desempenho, 
cuidados, segurança, atendimento a leis e regulações, suportabilidade, 
retenção/descarte etc.
− Requisitos de qualidade.
− Critérios de aceitação.
− Regras de negócio declarando os princípios e diretrizes da organização.
− Impactos em outras áreas organizacionais, tais como a central de 
atendimento, força de vendas, áreas de tecnologia.
− Impactos em outras entidades internas ou externas à organização.
− Requisitos de suporte e treinamento. 
− Premissas e restrições dos requisitos.
Já como “saídas”, no planejamento do projeto, temos:
− Planejamento do gerenciamento de requisitos – definido o processamento 
das informações, teremos como saídas o plano de gerenciamento de 
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requisitos, que define como serão analisados os requisitos do escopo em 
cada fase do projeto. Os dados do plano de gerenciamento de requisitos 
incluem informações de como as atividades serão planejadas e como serão 
administradas as mudanças no escopo do projeto, as priorizações dos 
requisitos, a métrica que será utilizada e a rastreabilidade das informações.
− Matriz de rastreabilidade dos requisitos – geralmente descrito em forma 
de tabela, este documento tem a finalidade de registrar e permitir a 
rastreabilidade da fonte de informações dos requisitos, em toda vida do 
projeto.
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Para saber mais sobre a Matriz de rastreabilidade dos requisitos, 
acesse: <https://goo.gl/UWToXm>. Acesso em: 13 fev. 2019.
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1.2.2 Definir o Escopo
Escopo tem como origem a palavra grega skopós, que significa 
“intenção”. No dicionário on-line Michaelis, temos a seguinte definição: 
Escopo:
1. Ponto de mira; alvo.
2. Algo que se pretende conseguir ou atingir; intenção, 
objetivo: Seu maior escopo na vida é ser jogador de futebol.
3 Espaço que circunda ou envolve; âmbito.
Fonte: <https://goo.gl/Y5Mw4e>. Acesso em: 18 jan. 2019.
Baseada nas entregas principais, a definição do escopo deve ser 
minuciosa, evitando flexibilizações e possibilidades de alternativas ao caminho 
crítico a ser seguido, ou então variações em qualquer fase do processo, que 
possam vir a comprometer o sucesso do projeto.
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Todas as possibilidades que possam conduzir ao fracasso devem 
ser elencadas, assim como as possíveis ações de contingência em caso da 
ocorrência das mesmas. Devem-se identificar quais os fatores de risco que 
podem ser um obstáculo para o desenvolvimento do projeto e como eles 
serão monitorados e enfrentados caso se concretizem.
− Entradas
Como já analisado, as definições do escopo devem ser registradas no 
termo de abertura do projeto, fornecendo a descrição de forma macro do 
projeto e das características do produto. Deve também conter os requisitos 
de aprovação e homologação do escopo. 
Dependendo da complexidade do projeto, são necessárias técnicas 
especializadas para analisar as informações coletadas e desenvolver a 
declaração do escopo em cada uma das suas fases, não se restringindo 
somente às figuras envolvidas no projeto, podendo ser necessário recorrer 
a outros itens, como:
 Outras unidades dentro da organização.
 Consultores.
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1. GESTÃO DO ESCOPO
2. GESTÃO DO PRAZO
3. GESTÃO DE CUSTOS
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 Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores.
 Associações profissionais e técnicas.
 Setores econômicos e especialistas no assunto.
− Saídas 
Para registrar as saídas que resultarão o escopo do projeto, deverá ser 
criada a “Declaração do escopo do projeto”. Nesta declaração está contido 
o detalhamento das entregas do projeto e o esforço para realizá-las. Quanto 
mais detalhada a declaração do escopo, maior será a precisão do trabalho 
executado em todas as fases do projeto (PMBOK, 2017).
Importante: A declaração do escopo deve ser assinada por 
todos os envolvidos no projeto, elencando o papel de cada 
participante.
Além disso, o escopo cria uma linha de base que norteará o projeto 
durante sua execução.
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Linha de Base ou Baseline, em inglês, é o termo utilizado em 
gerenciamento de projetos, para definir um padrão a ser seguido pelo projeto.
O baseline é um modelo, um guia do que foi planejado, já com 
todas ou a maioria dos atributos estabelecidos e aprovados, ou 
seja, o projeto está pronto para ser iniciado. 
Esta linha de base serve para acompanhamento de projetos, ou 
seja, um caminho pelo qual o projeto deverá seguir.
O baseline permite a comparação entre o “previsto” e o 
“realizado” e dá elementos de avaliação tanto para o projeto 
em andamento quanto para outros projetos semelhantes, pois 
analisando as causas elimina-se os efeitos e se estabelece uma 
relação de realidade entre o previsto e o realizado, minimizando 
seus desvios (TECNODIC, 2017, s.p.).
Em projetos de governo, a linha de base inclui também os indicadores 
que expressam a realidade que será alterada pelo projeto. E geral, a maioria 
dos projetos de intervenção na área pública e também privada devem 
apresentar indicadores sócios econômicos e demográficos, entre outros. 
Assim, a linha de base, além de medir o desempenho do projeto, 
poderá ainda agregar outros parâmetros de medição, por exemplo, índices 
de qualidade e satisfação geral com o andamento do projeto.
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1.2.3 Criação da EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Para detalhar um projeto, podemos utilizar desde simples listas 
de anotações, até poderosos softwares de gestão. Uma técnica simples e 
eficiente que podemos utilizar é a Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do 
inglês Work Breakdown Structure (WBS).
A EAP, por ser totalmente visual, nos dá uma ideia clara do projeto, 
suas fases e o seu fluxo de construção. Semelhante a um organograma, uma 
EAP ajuda a entender e identificar quais as entregas de cada fase e entender 
qual o papel de cada envolvido.
− Entradas
Como entrada principal para criar as EAPs, teremos a própria declaração 
do escopo do projeto.
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FIGURA 4 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO COM ALGUNS 
RAMOS
FONTE: <http://wpm.wikidot.com/tecnica:modelos-da-estrutura-analitica-do-
projeto>. Acesso em: 18 jan. 2019.
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Juntamente com a EAP é criado o “Dicionário da EAP”, que fornece 
detalhes descrevendo os componentes das EAP, como:
− Código de identificador do projeto.
− Descrição da atividade.
− Responsável pela execução.
− Recursos necessários.
− Estimativa de custos. 
− Requisitos de qualidade.
− Critérios de aceitação.
− Referências técnicas e informações do contrato, entre outras.
Conforme o Project Management (PMBOK, 2017), devemos observar 
os seguintes passos para criação de uma EAP.
− O nível mais alto representa a entrega final do projeto;
− As subentregas devem conter pacotes de trabalho que são atribuídos ao 
departamento ou unidade da organização.
− Todos os elementos da estrutura de divisão de trabalho não precisam ser 
definidos para o mesmo nível.
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− O pacote de trabalho define o trabalho, a duração e os custos para as 
tarefas necessárias para produzir as subentregas.
− Pacotes de trabalho não devem exceder 10 dias de duração.
− Pacotes de trabalho devem ser independentes uns dos outros.
− Os pacotes de trabalho são únicos e não devem ser duplicados em toda 
a estrutura analítica do projeto.
Podemos considerar como saídas as próprias EAP e seu dicionário.
Uma EAP também poderá identificar subentregas de um projeto, por 
exemplo, se temos como objeto de entrega uma casa, a EAP poderá identificar 
fases menores, mas de suma importância, como finalização do piso, término 
da rede hidráulica ou elétrica, entre outras.
1.2.4 Verificação do Escopo
 Ao término de cada fase é feita a verificação do projeto. O 
procedimento mais comum da verificação consiste em coletas de 
assinaturas dos patrocinadores em documentos de formalização de 
entrega, que variam de formato conforme cada organização e produto 
resultante do projeto. Esta documentação serve de memória para as 
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organizações envolvidas e de portfólio para quem executou, contribuindo 
para a realização de outros projetos.
 
1.2.5 Controle do Escopo
Durante o andamento de um projeto, torna-se necessária a verificação 
do seu escopo, das entregas e das alterações ocorridas, tendo como referência 
a linha base do projeto. 
Por padrão, após a definição, o escopo de um projeto não deveria mais 
admitir mudanças, mas na impossibilidade de se conduzir um projeto sem 
mudanças, caberá ao gerente de projetos controlar e definir ações corretivas 
necessárias para administrá-las. 
1.3 ESCOPO EM PROJETOS REAIS: ESTUDOS DE CASOS
 
Para entendimento real da formação do escopo de um projeto, vamos 
analisar um projeto de implantação de sistema de ERP (Enterprise Resource 
Planning), especificamente para a área de manufatura em uma empresa 
metal-mecânica.
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Observaremos que, além de fundamentar o estudo sobre escopo 
do projeto, surgem necessidades de mudanças também nos processos 
administrativos e na estrutura organizacional da instituição.
Para evitar assuntos que não são pertinentes aos nossos estudos, 
pularemos as etapas comerciais em que entra a fase de abordagem do cliente 
para oferta do sistema e partiremos direto para a elaboração do projeto.
ERP é a sigla para Enterprise Resource Planning e trata-se 
de um software integrado de gestão empresarial que reúne 
numa única solução as informações gerenciais dos setores 
de uma organização.
Para saber mais detalhes sobre o que é um ERP, acesse: 
<https://goo.gl/PdrbT4>. Acesso em: 18 jan. 2019.
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1.3.1 Planejamento do Escopo
A empresa Acqua Gelata é uma empresa que fabrica bebedouros 
industriais e devido a necessidades de atendimento ao bloco K do SPED fiscal 
– Sistema Público de Escrituração Digital terá que ter minucioso controle 
sobre suas operações de fabricação.
Para saber mais o que é o bloco K, consulte: <https://goo.
gl/HCbaze>. Acesso em: 18 jan. 2019.
Devemos considerar que a organização, até o momento, tem todo 
seu controle elaborado em planilhas eletrônicas, não tem controle efetivo 
dos estoques e nem processos produtivos estruturados.
Não entraremos em teorias fiscais ou exigências legais do processo e 
partiremos diretamente para os processos a serem abordados no estudo.
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− Objetivos do projeto
A empresa não sabe, hoje, quantos pedidos estão em fase de produ-
ção e nem quantos produtos irão ser totalmente finalizados, por não ter um 
sistema de gestão de manufatura. Sua intenção é saber quantos produtos 
estão sendo produzidos e quando estarão nos estoques no final do período 
produtivo, para poder atender à área de vendas e a área de planejamento 
de materiais para compra de insumos para atender à demanda, sem deixar 
a produção parar e desta forma faltarem produtos.
O sistema ERP adquirido deverá dar uma ampla visão sobre os processos 
descritos no fluxo. O projeto tem como finalidade ajustar o processo do 
cliente para atendimento sistêmico da área de manufatura do ERP dentro 
dos seguintes processos:
 Identificação de pedidos de clientes para serem atendidos.
 Planejamento de Produção para atendimento dos pedidos.
 Geração de Ordem de Produção – OP.
 Apontamento na produção.
 Baixas de componentes.
 Entrada em estoque das ordens de produção finalizadas.
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A finalização da OP e os apontamentos de produção irão evidenciar 
o sucesso do projeto em todas as suas fases, assim como a eficiência do 
gerenciamento de projetos.
Na sequência, veremos uma comparação de como uma estrutura se 
comporta antes e depois da execução de um projeto.
− Entendimento da situação atual (As Is)
Através do processo de entrevistas com os funcionários, identificou-
se que hoje, para programação de produção, o líder de produção dirige-se 
toda segunda-feira pela manhã à área de vendas e busca os pedidos a serem 
fabricados.
Após, vai até o estoque de materiais e verifica, superficialmente, se 
existe material suficiente para atendimento do pedido, e se não houver, 
comunica ao setor de compras sobre as necessidades de compras.
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Na sequência, gera fichas manuais de produção e passa aos operado-
res o que deve ser feito. Os operadores constroem os produtos e quando fi-
nalizado o processo, informam o líder, que, por sua vez, informa via telefone 
ao setor comercial sobre a disponibilidade do produto.
Pontos de atenção:
 Não existe um setor de engenharia que elabore uma ficha técnica com 
quantidades de materiais consumidas.
 Não existe um setor de planejamento de produção.
 Não existem apontamentos em chão de fábrica.
Estes pontos relacionam a necessidade iminente de melhoria de controle 
dos processos e das fases do projeto, e formam, de certa maneira, uma “linha de 
base”, que servirá para delinear o escopo, como veremos a seguir.
1.3.2 Definição do Escopo
Identificadas as necessidades e os objetivos do projeto, iniciam-se as 
definições de seu escopo, definindo todos os elementos necessários para 
levar o projeto ao sucesso. 
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− Termo de abertura do projeto
Em consenso entre áreas da organização, decidiram-se que a 
programação de produção será semanal, então as áreas integradas (vendas, 
planejamento de matérias, planejamento financeiro e produção) deverão 
trabalhar de forma articulada.
Deverá ser montado um setor de desenvolvimento de produto e 
uma equipe técnica irá cadastrar sua estrutura (lista de componentes que 
compõem um produto) e todos os materiais que entram no estoque, no ERP.
Deverá ser criada a figura de um planejador de produção, que irá 
validar as fichas técnicas da engenharia, gerar as ordens de produção no 
sistema e avaliar os estoques disponíveis de componentes para a produção da 
semana, gerando solicitações de compra quando os componentes estiverem 
próximos a acabar e também finalizando as ordens de produção dos produtos 
elaborados, para que o setor de vendas possa saber, ao consultar o sistema, 
quantos produtos têm disponíveis em estoque para venda.
Deverá ser criada a figura de apontador de produção, que irá registrar 
no ERP todas as etapas de produção das ordens de produção, com a finalidade 
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de se ter uma estimativa de quando os produtos ficarão prontos; deverá 
também ainda registrar quanto material foi desperdiçado com erros de 
produção (refugos), para saber quanto de dinheiro dos estoques foi jogado 
fora elevando o custo do produto, e também irá dar baixa dos estoques dos 
componentes utilizados na produção, para o planejador de materiais saber 
o que foi usado e o que precisará comprar, para atender aos novos pedidos.
Todos os cálculos envolvidos nos processos serão feitos pelo ERP e 
dependerão dos lançamentos diários das áreas envolvidas acima.
− Passos a serem seguidos
 Definir quem serão os responsáveis (usuários-chave) por cada área de:
• Desenvolvimento de produto.
• Planejamento de produção e materiais.
• Processo de apontamentos em chão de fábrica.
 Definir os requisitos técnicos para a execução do projeto:
• Levantar os dados técnicos referentes aos produtos dos estoques para 
os cadastros iniciais.
• Levantar os requisitos técnicos para elaboração das ordens de produção.
• Levantar quais os requisitos técnicos para apontamento das operações 
de fabricação.
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1.3.3 Criação da EAP – Estrutura Analítica do Projeto
A EAP representa de forma visual gráfica a hierarquia organizacional 
do projeto.
FIGURA 5 – EAD DO PROJETO ACQUA GELATA
FONTE: O autor
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1.3.4 Verificação (Validação) do Escopo
Em reunião formal com o cliente, definiu-se que o escopo acima estará 
validado quando forem obtidos os seguintes resultados:
− Houver um documento denominado “ordem de produção” gerado pelo 
ERP. Esta ordem de produção deverá conter todos os requisitos visuais 
para que possibilite a fabricação de um produto em todas as etapas de 
produção.
− Os processos de geração de ordem de produção dentro do ERP deverão 
ainda evidenciar as reservas de estoque e necessidades de aquisição de 
componentes para elaboração do produto.
− Após a execução da ordem de produção em chão de fábrica, o ERP deverá 
evidenciar a correta baixa de componentes dos estoques e a integração 
do produto acabado neles.
− O êxito do projeto será evidenciado se todos os processos acima forem 
executados corretamente e sem falhas ou necessidades de ajustes, durante 
sua execução.
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1.3.5 Controle do Escopo
 Gerada Ordem de Produção Número 1001, referente ao produto AG 
1001.
A presente Ordem de produção foi gerada pela Acqua Gelata e executada 
com sucesso. Todos os processos de entrada e saída de componentes nos 
estoques foram executados sem ressalvas.
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2. GESTÃO DO PRAZO
Objetivos:
• conhecer os métodos de controle de prazos de um projeto;
• coordenar e organizar as diferentes etapas num projeto dentro de seu 
ciclo de vida.
De todos os elementos de um projeto, o tempo é o fator mais crítico 
de se controlar, pois dificilmente se recupera, quando perdido, e está 
diretamente ligado ao custo.
Quem não conhece a frase “tempo é dinheiro”? De certa forma, os 
patrocinadores entendem que quanto mais um projeto atrasar, mais irão 
desembolsar em sua execução.
2.1 CRONOGRAMA DO PROJETO
Você já se perguntou o que aconteceria se não tivéssemos prazos 
para terminar nossas tarefas? Com certeza, viver sem olhar para o relógio 
seria muito prazeroso, mas, feliz ou infelizmente, a natureza divide nossas 
vidas em ciclos de dias e noites e por isso precisamos organizarnossas ati-
vidades dentro da cronologia desses ciclos.
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Com projetos não é diferente, pois seu cliente com certeza vai querer 
saber “quando” receberá sua entrega, antes de investir seus recursos em 
algum projeto.
Como já sabemos, para um controle realmente efetivo sobre sua exe-
cução e recursos nele envolvidos, um projeto pode ser dividido em fases, 
sendo que, da mesma forma, necessitamos definir prazos de início e fim 
para cada uma delas, os quais precisam estar dispostos em um cronograma. 
Estes prazos, além de possibilitarem controlar a evolução do projeto fase a 
fase, também transmite segurança ao cliente, quando o projeto estiver den-
tro dos prazos estipulados, e uma necessidade de intervenção quando as 
datas não se cumprirem conforme o planejado. 
O cronograma deve ser um documento visual em forma de diagrama, 
que representa a linha de tempo do ciclo de vida de um projeto. Deve ser 
facilmente interpretável por todos os envolvidos no projeto ou pelo menos 
na fase em que o participante está incluído.
Além de representar minuciosamente o tempo de cada atividade a 
ser executada, para os gestores de projeto, o cronograma representa uma 
poderosa ferramenta de controle de custos, pois existe uma relação direta 
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entre o tempo de um projeto e os custos envolvidos e, desta forma, se uma 
etapa demorar mais que o estimado para sua conclusão, significa que está 
se gastando mais recursos para executá-la, e com certeza o projeto irá custar 
mais que o estimado.
FIGURA 6 – EXEMPLOS DE CRONOGRAMAS
FONTE: PMBOK (2017, p. 176)
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2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
Assim como o planejamento de recursos, um projeto, para ter sucesso, 
também deverá ter um planejamento eficiente do seu tempo de execução.
Um plano eficiente do controle do cronograma do projeto, além da 
representação visual das suas fases, também deverá levar em conta os demais 
processos que influenciam na sua evolução e na evolução das suas atividades.
O plano de gerenciamento do cronograma, ou do tempo do projeto 
deverá ter os seguintes processos:
• Planejar o gerenciamento do cronograma - o processo de estabelecer 
as políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, 
gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto.
• Definir Atividades - o processo de identificar e documentar as ações 
específicas a serem executadas para produzir as entregas do projeto.
• Atividades Sequenciais - o processo de identificação e documentação de 
relacionamentos entre as atividades do projeto.
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• Estimar as durações das atividades - o processo de estimar o número 
de períodos de trabalho necessários para concluir atividades individuais 
com os recursos estimados.
• Desenvolver o cronograma - o processo de analisar as sequências de 
atividades, as durações, os requisitos de recursos e programar restrições 
para criar o modelo de cronograma do projeto para execução do projeto 
e monitoramento e controle.
• Cronograma de controle - o processo de monitorar o status do projeto 
para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de 
base do cronograma.
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Planejar o gerenciamento 
do cronograma
Estimar as durações 
das atividades
Definir Atividades
Desenvolver o 
cronograma
Atividades Sequenciais
Cronograma de controle
O processo de estabelecer 
as políticas, procedimentos e 
documentação para planejar, 
desenvolver, gerenciar, 
executar e controlar o 
cronograma do projeto.
O processo de estimar o 
número de períodos de 
trabalho necessários para 
concluir atividades individuais 
com os recursos estimados.
O processo de identificar 
e documentar as ações 
específicas a serem 
executadas para produzir 
as entregas do projeto.
O processo de analisar as se-
quências de atividades, as 
durações, os requisitos de 
recursos e programar res-
trições para criar o modelo 
de cronograma do projeto 
para execução do projeto e 
monitoramento e controle.
O processo de identificação 
e documentação de 
relacionamentos entre as 
atividades do projeto.
O processo de monitorar 
o status do projeto para 
atualizar o cronograma 
do projeto e gerenciar 
mudanças na linha de 
base do cronograma.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Continue lendo
FONTE: PMBOK (2017, p. 174)
FIGURA 7 – VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO 
CRONOGRAMA DO PROJETO
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2.3 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
Decidir em qual momento as ações ocorrem, necessariamente não 
significa que determinamos o momento exato de sua execução. Desta forma, 
veremos que dividindo as fases de um projeto, podemos determinar com 
mais precisão sua execução.
 
Como entrada, temos a linha base do escopo, que orientará quais 
serão os pontos de medição dos tempos de cada fase do projeto. 
Não existe, por padrão, uma técnica ou uma ferramenta específica 
para gerenciamento do cronograma do projeto, devendo a equipe adequar-
se à ferramenta que mais lhe convém.
Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas 
ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano 
de gerenciamento do cronograma. O plano de gerenciamento 
do cronograma é um plano auxiliar integrado ao plano de 
gerenciamento do projeto através do processo de desenvolver 
o plano de gerenciamento do projeto (PMBOK, 2017, p. 142).
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2.4 DECOMPOSIÇÃO
A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em compo-
nentes menores e mais gerenciáveis, até que as entregas estejam definidas 
no nível de pacotes de trabalho.
O nível de pacote de trabalho é o mais baixo na EAP, é o ponto onde 
o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser estimados 
e gerenciados com confiança. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho 
variará com o tamanho e complexidade do projeto (PMBOK, 2017).
Para se decompor um projeto devemos:
− Identificar as entregas e os trabalhos relacionados.
− Estruturar e organizar a EAP.
Continue lendo
Para conhecer as ferramentas mais utilizadas no mercado, 
acesse:
<https://goo.gl/NksGh3> Acesso em: 18 jan. 2019.
<https://goo.gl/vuUh8e>. Acesso em: 18 jan. 2019.
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− Decompor verticalmente do mais alto para o menor nível da EAP.
− Codificar cada nível.
− Identificar se os níveis criados são suficientes para atender os requisitos.
Conforme o PMBOK (2017, p. 161):
EAP - a EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do 
trabalho a ser executado pela equipe do projeto para realizar os 
objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Cada nível 
descendente da EAP representa uma definição cada vez mais 
detalhada do trabalho do projeto. 
- Pacote de Trabalho - o nível mais baixo da EAP é um pacote de 
trabalho com um identificador exclusivo. Esses identificadores 
fornecem uma estrutura para somar a hierarquia de custos, 
cronograma e informações sobre recursos e formar um código 
de contas. Cada pacote de trabalho faz parte de uma conta de 
controle. Uma conta de controle é um ponto de controle de 
gerenciamento onde o escopo, orçamento e cronograma são 
integrados e comparados com o valor ganho para a medição de 
desempenho. Um controle conta tem dois ou mais pacotes de 
trabalho, embora cada pacote de trabalho esteja associado a 
uma única conta de controle.
- Pacote de Planejamento - uma conta de controle pode incluir um 
ou mais pacotes de planejamento. Um pacote de planejamento 
é um componente da estrutura analítica do projeto abaixo da 
conta de controle e acima do pacote de trabalho com trabalho 
conhecido. detalhadas do cronograma.
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CONTEXTUALIZAÇÃO
1. GESTÃO DO ESCOPO
2. GESTÃO DO PRAZO
3. GESTÃO DE CUSTOS
ALGUMAS 
CONSIDERAÇÕES
REFERÊNCIAS
RESPOSTA DAS 
ATIVIDADES
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Índice Embora para um gerente de projetos seja mais trabalhoso um 
gerenciamento em microescala, os ganhos relativos a este método sempre 
serão representativos, devido à minuciosidade de seu acompanhamento.
2.5 LISTAGEM DAS ATIVIDADES
 
Estes pacotes de trabalho, por sua vez, decompostos em partes ainda 
menores denominados de “atividades”, representam o trabalho necessário 
para completar o pacote de trabalho. 
Listar as atividades resume-se na identificação das ações específicas a 
serem realizadas em cada etapa e que deverá produzir as entregas do projeto. 
Como técnicas para criação de listagem de atividades, podemos utilizar:
− Planejamento de ondas sucessivas – segundo o PMBOK (2017), é uma 
técnica de planejamento iterativa em que o trabalho a ser realizado no curto 
prazo é planejado em detalhes, enquanto outros trabalhos no futuro são 
planejados em um nível mais alto. É uma forma de elaboração progressiva 
para pacotes de trabalho, pacotes de planejamento e planejamento de 
release ao usar uma abordagem ágil ou em cascata.
 Portanto, o trabalho pode existir em vários níveis de detalhe, dependendo 
de onde ele está no ciclo de vida do projeto. No inicio do planejamento 
quando a informação é menos definida, os pacotes de trabalho podem 
ser decompostos para o nível de detalhe conhecido.
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2. GESTÃO DO PRAZO
3. GESTÃO DE CUSTOS
ALGUMAS 
CONSIDERAÇÕES
REFERÊNCIAS
RESPOSTA DAS 
ATIVIDADES
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− Modelagem – na técnica de modelagem, compara-se o cronograma de 
um projeto já executado com sucesso com o cronograma do projeto a 
ser desenvolvido, ajustando os modelos conforme a necessidade atual 
do cronograma. Deixa-se claro que este método é eficiente apenas para 
projetos com entregas semelhantes.
As saídas resultantes de uma definição de atividades serão:
− Atributos – as atividades da lista deverão ser descritas de forma clara, para 
que não haja dúvidas sobre a execução de cada envolvido no projeto, e 
deverão também ter um identificador (ID), que se denomina “atributo”. 
Este irá criar um vínculo na EAP com os responsáveis pela sua execução, 
localização e os esforços necessários para sua realização.
− Marcos – qualquer ponto do projeto que mereça atenção deverá ser 
chamado de “Marco”. Ele pode indicar uma entrega ou fase do projeto, 
e funciona como um balizador para a equipe de projeto alcançar seus 
objetivos (PMBOK, 2017).
As atividades definidas na lista são utilizadas como base para a 
estimativa, desenvolvimento do cronograma, execução e monitoramento e 
controle do trabalho do projeto.
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3. GESTÃO DE CUSTOS
ALGUMAS 
CONSIDERAÇÕES
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RESPOSTA DAS 
ATIVIDADES
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2.6 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
Para que a equipe do projeto saiba qual a ordem correta da execução 
das tarefas em um projeto, as tarefas devem ser relacionadas. A este processo 
damos o nome de “sequenciamento”, que se resume em identificar e 
documentar os relacionamentos entre as atividades do projeto.
 
O sequenciamento forma um fluxo lógico e visualmente compreensí-
vel de como o projeto deverá evoluir. Também pode estar contida no fluxo 
a identificação de precedências para a continuidade do projeto, ou seja, é 
necessário que uma tarefa importante seja concluída antes que outra inicie.
 
Também conhecido como ANN (Atividade no Nó), o Método 
de Diagrama e Precedência (MDP) foi divulgado em 1962, pela Stanford 
University, por meio do Dr. John Fondahl. Foi elaborado a partir de uma 
encomenda da Marinha dos Estados Unidos, que desejava um método 
mais flexível e que ao mesmo tempo resolvesse a necessidade do uso de 
atividades fantasmas.
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ATIVIDADES
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O MDP inclui quatro tipos de relacionamentos lógicos, sendo:
− Término para início (TI) – o início da atividade sucessora depende do 
término da atividade predecessora.
− Término para término (TT) – o término da atividade sucessora depende 
do término da atividade predecessora.
− Início para início (II) – o início da atividade sucessora depende do início 
da atividade predecessora.
− Início para término (IT) – o término da atividade sucessora depende do 
início da atividade predecessora.
Para saber mais sobre o Método de Diagrama de Precedência, 
acesse: <http://jkolb.com.br/f25-metodo-do-diagrama-de-
precedencia-mdp/>. Acesso em: 18 jan. 2019.
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No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de 
relação de precedência. A relação início para término é raramente usada, 
mas foi incluída aqui para se ter uma lista completa dos tipos de relação 
MDP (PMBOK, 2017).
FIGURA 8 – EXEMPLO DO MÉTODO DE DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS
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FONTE: PMBOK (2017, p. 190)
Activity A
Activity A Activity A
Activity A
Activity B Activity B
Activity B
Activity B
Start to Start (SS) Finish to Finish(FF)
Start to Finish(SF)
Finish to Start (FS)
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O sequenciamento das atividades organiza o fluxo do projeto, evitan-
do que se inicie ou se finalize uma atividade sem uma hierarquia lógica ou 
que se perca o encadeamento necessário para a execução do projeto.
 
2.7 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Para que um projeto ocorra dentro do prazo estimado, torna-se 
necessário dividiro tempo total do projeto e distribuir este tempo para cada 
atividade a ser realizada dentro do cronograma.
Deve-se ter em mente que para que isto ocorra, os recursos devem 
ser avaliados e agendados previamente para o projeto, pois se não houver 
dedicação total, tanto de pessoas como de condições de trabalho, o projeto 
pode atrasar ou ainda ser interrompido. 
Estimar a duração de uma atividade de modo empírico não é fácil, 
pois as variáveis que contaminam o cronograma são inúmeras. É comum, 
em um projeto, a estimativa de tempo basear-se na opinião do usuário 
ou chave do projeto, devido à expertise do mesmo na execução da tarefa. 
Mas devemos ressaltar que estimar não significa “adivinhar”, e por isso, 
na estimativa, devemos considerar um percentual de atraso, para termos 
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fôlego na realização do projeto. Se os recursos do projeto englobarem 
sistemas informatizados, podemos considerar que a eficiência da estimativa 
será consideravelmente maior.
A duração da atividade é elaborada progressivamente e considera-se 
a qualidade e a quantidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme 
um trabalho de programação de um software avança, dados mais detalhados 
e precisos se tornam disponíveis para o entendimento da entrega e a 
precisão das estimativas de duração melhora. Desta forma, a estimativa da 
duração do trabalho de programação pode ser entendida como evolutiva 
e de melhor qualidade. 
Portanto, o processo de estimativa de duração das atividades entende 
que para uma tarefa ser executada com qualidade e precisão, o número 
de recursos deverá ser disponibilizado o suficiente para atendimento do 
cronograma.
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Ainda devemos considerar que para determinar a duração das 
atividades deve-se levar em consideração os seguintes fatores:
− Condições existentes. 
− Disponibilidade de informações.
− Duração dos períodos de preparação de relatórios. 
− Disponibilidade de recursos com habilidades.
− Termos do contrato e requisitos.
Cabe ressaltar que a duração das atividades deverá estar em constante 
monitoramento por parte do gerente de projetos, pois se uma fase do projeto 
atrasar, muito poderá comprometer todo o projeto.
2.8 CRONOGRAMA DO PROJETO
O processo de desenvolvimento do cronograma define-se em ana-
lisar a sequência das atividades, suas durações, recursos necessários e as 
restrições para a execução do projeto. O cronograma de projeto ideal de-
verá ser interativo e ter claramente definido as datas de início e fim de cada 
atividade, como também, todos os marcos do projeto.
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Assim como o escopo, o cronograma não deveria ter alterações 
depois de aprovado, mas caso isto ocorra, deverá ter a aprovação dos 
patrocinadores ou clientes. A linha original do projeto, ou linha base, deverá 
ser aprovada por todos os envolvidos no projeto, pois é um dos principais 
componentes do plano de gerenciamento de projetos.
Desenvolver um cronograma de projeto aceitável é um processo 
interativo. O modelo de cronograma é usado para determinar 
as datas de início e término planejadas para atividades e marcos 
do projeto com base nas melhores informações. disponíveis.
Considerando-se a dificuldade de controlar os cronogramas, iremos 
ver alguns caminhos que possam auxiliar neste controle.
− Ferramentas e técnicas de apoio para o controle do cronograma do 
projeto
Sempre que existir a palavra “estimativa” existirá um sentimento de 
insegurança sobre os dados estimados, e para evitar dúvidas nas estimativas, 
foram desenvolvidas várias técnicas que podem ser utilizadas conforme a 
natureza do projeto. Entre tais técnicas temos:
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Caminho crítico – uma das técnicas utilizadas para criação do 
cronograma do projeto chama-se método do caminho crítico, que identifica as 
possibilidades de atraso em uma atividade, comprometendo todo o projeto. 
O caminho crítico aponta quais atividades deverão ter mais atenção por parte 
do gestor de projetos. Dentro da visão do caminho crítico, as datas de término 
e início mais cedo e início e término mais tarde podem criar lacunas na linha 
de tempo do projeto, denominadas “folgas”. O caminho crítico pode ter folga 
positiva, igual a zero ou negativa, dependendo das restrições dos prazos 
definidos no cronograma do projeto. Exemplo: O projeto deve terminar em 
uma data inferior à data de término mais cedo do projeto. 
Opinião especializada – um meio eficiente de se estimar um projeto é 
equiparar o projeto atual com um já realizado, adequando as fases que não 
são comuns. As lacunas do projeto que não são comuns serão estimadas por 
um especialista que efetuará a estimativa.
Estimativa paramétrica – multiplica-se a atividade a ser realizada por 
um padrão comprovado, por exemplo, se um operador enche uma garrafa de 
água em um minuto, para se encher dez garrafas serão gastos dez minutos.
Estimativa de três pontos – a precisão das estimativas de duração 
da atividade pode ser aperfeiçoada considerando-se as incertezas das 
estimativas e riscos. Este conceito se originou com a Técnica de Revisão e 
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Avaliação de Programa (PERT). A PERT usa três estimativas para definir uma 
faixa aproximada para a duração de uma atividade:
 Mais provável (tM). A duração da atividade, dados os prováveis recursos 
a serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de 
disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros 
participantes e interrupções.
 Otimista (ta). A duração da atividade é baseada na análise do melhor 
cenário para a atividade.
 Pessimista (tp). A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário 
para a atividade.
A análise PERT calcula a duração Esperada da atividade usando uma 
média ponderada dessas três estimativas: 
0 4
6
M p
E
t t t
t
+ +
=
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Pode ser aplicado a qualquer tarefa, atividade profissional ou lazer, de 
modo individual ou em grupo, para planejar qualquer tipo de evento. Trata-
se de um método para planejamento e registro gráfico cada vez mais usado 
em todas as áreas de conhecimento humano.
Reserva de contingência – como já foi citado anteriormente, devido à 
imprevisibilidade dos fatores contaminantes do cronograma, estima-se um 
percentual a mais de tempo na execução da tarefa, que servirá de reservas 
para o caso de ocorrências de imprevistos. Deve-se tomar cuidado quanto ao 
percentual a mais incorporado ao projeto, pois, dependendo do seu volume, 
pode ter forte incidência no custo total do projeto.
Como resultado das estimativas das atividades,temos a estimativa 
total do cronograma do projeto.
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CONSIDERAÇÕES
REFERÊNCIAS
RESPOSTA DAS 
ATIVIDADES
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FIGURA 9 – EXEMPLOS DE CRONOGRAMAS DE PROJETOS
Identificador 
da atividade
Descrição da atividade
unidades 
de 
calendário
Projetar a estrutura de tempo do cronograma
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1.MB Fornecer entrega do novo produto Z - iniciado 0
1.1.1.M1 Componente 1 - Completo 0
1.1.2.M1 Componente 2 - Completo 0
1.1.MF Fornecer entrega do novo produto Z - Terminado 0
Identificador 
da atividade
Descrição da atividade
unidades 
de 
calendário
Projetar a estrutura de tempo do cronograma
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1.MB Fornecer entrega do novo produto Z 120
1.1.1.M1 Pacote de trabalho 1 - Desenvolver componente 1 67
1.1.2.M1 Pacote de trabalho 2 - Desenvolver componente 2 53
1.1.MF Pacote de trabalho 3 - Integrar componentes 53
Cronograma de marcos
Cronograma resumo
Data dos dados
Data dos dados
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Cronograma detalhado com relações lógicas
Identificador 
da atividade
Descrição da atividade
unidades 
de 
calendário
Projetar a estrutura de tempo do cronograma
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1.MB Fornecer entrega do novo produto Z - iniciado 0
1.1.1 Pacote de trabalho 1 - Desenvolver componente 1 67
1.1.1D Projetar componente 1 20
1.1.1B Construir componente 1 33
1.1.1T Testar componente 1 14
1.1.1.M1 Componente 1 - Completo 0
1.1.2 Pacote de trabalho 2 - Desenvolver componente 2 53
1.1.2D Projetar componente 2 14
1.1.2B Construir componente 2 28
1.1.2T Testar componente 2 11
1.1.2.M1 Componente 2 - Completo 0
1.1.3 Pacote de trabalho 3 - Integrar componentes 53
1.1.3G Integrar componentes 1 e 2 14
1.1.3T Testar produto integrado Z 32
1.1.3P Entregar produto Z 7
1.1.MF Fornecer entrega do novo produto Z - Terminado 0
II
Data dos dados
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FONTE: O autor (2017)
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Na figura anterior, vimos as várias formas de como um cronograma é 
apresentado. Existem várias ferramentas disponíveis no mercado para criação 
do cronograma, e quanto mais simples e efetivo um cronograma for em sua 
apresentação, mais facilmente será interpretado pelos membros do projeto 
e demais interessados.
2.9 CRONOGRAMA EM PROJETOS REAIS: ESTUDOS DE CASOS
Para entendimento real da elaboração do cronograma, continuaremos 
estudando um projeto de implantação de sistema de ERP, especificamente 
para a área de manufatura em uma empresa metal-mecânica, que já foi 
abordada anteriormente. 
Serão consideradas no cronograma somente as atividades de 
implantação e será considerado que toda infraestrutura já está montada e 
admissível para execução do projeto.
2.9.1 Plano de Gerenciamento do Cronograma
Gerenciar o cronograma do projeto requer um Plano de gerencia-
mento do cronograma aprovado, englobando os principais processos do 
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cronograma, conforme orientações a seguir. Estudar e alinhar as necessi-
dades de produção com os recursos disponíveis.
− Definição das atividades
 O cronograma dos projetos será dividido em três fases, sendo elas:
 Fase 1 – Levantamento – onde são definidas as atividades.
 Fase 2 – Implantação – execução das atividades.
 Fase 3 – Acompanhamento do projeto.
− Decomposição das atividades
 A fase 1 terá as seguintes atividades:
 F01-1 Levantar Engenharia.
 F01-2 Levantar PCP.
 F01-3 Levantar Chão de Fábrica.
 F01-4 Homologação com patrocinadores (patrocinadores – quem está 
pagando o projeto).
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 A fase 2 terá as seguintes atividades:
 F02-1 Engenharia – cadastros de precedência.
 F02-2 Engenharia – ficha técnica.
 F02-3 PCP – cadastros de precedência.
 F02-4 PCP – geração de necessidades.
 F02-5 PCP – Geração de OPs.
 F02-6 Chão de fábrica – cadastros de precedências.
 F02-7 Chão de fábrica – apontamentos de produção.
 F02-8 Homologação integrada.
 A fase 3 terá as seguintes atividades:
 F03-1 Acompanhamento - entrada em produção.
 F03-2 Encerramento do projeto.
− Sequenciamento das atividades
Iremos agora encadear as atividades, para que possamos ter um 
maior controle sobre as tarefas a serem executadas.
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FIGURA 10 – SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES DO PROJETO
FONTE: O autor
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ia Fase 1 Fase 2 Fase 3
F01-01
F01-02
F02-03
F01-04 F02-3 F02-4 F02-5
F02-7
F03-1 F03-2
F02-8
F02-1
F02-6
F02-2
− Duração das atividades
As atividades sequenciadas irão agora receber os tempos de duração, 
que deverão ser rigidamente controlados pelo gerente de projetos.
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QUADRO 1 – DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
FONTE: O autor
Fa
se
 1
ID Tarefa Duração Inicio Fim
F01-1 Levantar atividades engenharia 16:00h 01/05 02/05
F01-2 Levantar atividades PCP 32:00h 01/05 03/05
F01-3 Levantar atividades chão de fábrica 40:00h 01/05 05/05
F01-4 Homologação com Owners 02:00h 07/05 07/05
Fa
se
 2
ID Tarefa Duração Inicio Fim
F02-1 Engenharia – Cadastros de precedência 24:00h 08/05 10/05
F02-2 Engenharia – Ficha técnica 80:00h 10/05 22/05
F02-3 PCP – Cadastros de precedência 08:00h 10/05 10/05
F02-4 PCP – Geração de necessidades 16:00h 11/05 13/05
F02-5 PCP – Geração de OPs 16:00h 23/05 25/05
F02-6 Chão de Fábrica – Cadastros de precedências 16:00h 26/05 27/05
F02-7 Chão de Fábrica – Apontamentos de produção 16:00h 27/05 29/05
F02-8 Homologação integrada 16:00h 30/05 31/05
Fa
se
 3 ID Tarefa Duração Inicio Fim
F03-1 Acompanhamento – Entrada em produção 40:00h 01/06 05/06
F03-2 Encerramento do projeto 02:00 10/07 10/07
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− Cronograma do projeto
Tendo o sequenciamento e os tempos definidos, consolidamos então 
o cronograma do projeto.
FIGURA 11 – CRONOGRAMA DO PROJETO 
FONTE: O autor
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1. GESTÃO DO ESCOPO
2. GESTÃO DO PRAZO
3. GESTÃO DE CUSTOS
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