modelo de trabalho de graduação_TG 22-05-2016

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CENTRO PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE FRANCA 
“Dr. THOMAZ NOVELINO”
TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL
ANTONIO CRISTO DA SILVA jUNIOR
PROPOSTA DE TERCEIRIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DE BENEFICIAMENTO DE COCO SECO PARA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
FRANCA/SP
2016
ANTONIO CRISTO DA SILVA jUNIOR
PROPOSTA DE TERCEIRIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DE BENEFICIAMENTO DE COCO SECO PARA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
Trabalho de Graduação apresentado à Faculdade de Tecnologia de Franca - “Dr. Thomaz Novelino”, como parte dos requisitos obrigatórios para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão da Produção Industrial.
Orientador: Prof. Me Alessandro Ramos Carloni
FRANCA/SP
2016
ANTONIO CRISTO DA SILVA jUNIOR
PROPOSTA DE TERCEIRIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DE BENEFICIAMENTO DE COCO SECO PARA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
Trabalho de Graduação apresentado à Faculdade de Tecnologia de Franca – “Dr. Thomaz Novelino”, como parte dos requisitos obrigatórios para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão da Produção Industrial.
Trabalho avaliado e aprovado pela seguinte Banca Examinadora:
Orientador(a)	: 	
Nome	: Orientador; Me. Alessandro Ramos Carloni
Instituição	: Faculdade de Tecnologia de Franca – “Dr. Thomaz Novelino”
Examinador(a) 1	: 	
Nome	: Examinador_1
Instituição	: Instituição_1
Examinador(a) 2	: 	
Nome	: Examinador_2
Instituição	: Instituição_2
Franca, XX de junho de 2016.
AGRADECIMENTO 
Agradeço primeiramente a Deus que é a fonte de toda sabedoria, e que a longo de toda minha vida sempre esteve comigo.
Em especial a minha esposa pelo amor e paciência que teve por mim neste período acadêmico, estando sempre ao meu lado.
Enfatizando também meus colegas de curso, que dividiram suas experiências, conhecimento, descontração, discuções, estudos e principalmente a amizade.
Aos professores que me proporcionaram todo o conhecimento para a conclusão deste curso e ao meu professor orientador Alessandro Carloni que me auxiliou na elaboração deste trabalho sendo assim de suma importância.
Dedico primeiramente este trabalho a Deus, pois o seu sustendo foi fundamental ao longo deste curso, aos meus pais que merecem grande honra e em especial a minha esposa que é a minha expiração.
O temor do Senhor é o princípio da sabedoria.
Provérbios 9:10
RESUMO
O coco é uma fruta reconhecida mundialmente como um recurso vegetal, sendo que a cocoicultura no Brasil tem demonstrado ao longo dos anos um crescimento considerável, ocupando atualmente a 4° posição do ranking mundial de produção. O coco permite sua comercialização de forma contínua, proporcionando um fluxo de receita contínuo durante a vida produtiva do coqueiro. Um dos seguimentos que tem demonstrado grande potencial no mercado é o de prestação de serviços ou terceirização. Este setor proporciona grandes benefícios às indústrias na busca pela competitividade qualitativa e produtiva. O objetivo deste trabalho é demonstrar a viabilidade de um plano de negócio no seguimento de coco, com uma proposta de valor estruturado sobre o modelo de negócio Canvas, baseada na terceirização de atividades. A metodologia aplicada foi através da análise de artigos acadêmicos, pesquisas bibliográficas e uma visita técnica “in loco” a uma indústria do segmento alimentício. Os principais resultados obtidos neste trabalho foram satisfatórios e comprovaram a viabilidade do negócio com atividades terceirizadas, proporcionando melhora qualitativa, produtiva, ambiental e financeira a empresa. Também mostrou-se que os ganhos de produtividade com as atividades terceirizadas, podem aumentar a competitividade do negócio, evidenciando a importância da prestação de serviços como proposta de valor. 
Palavras-chave: Coco. Competitividade. Plano de Negocio. Proposta de valor. Terceirização.
ABSTRACT
De acordo com a presente proposta considerada como ponto obrigatório no TG, o resumo em língua INGLESA consiste na apresentação também em um único parágrafo do resumo apresentado em língua portuguesa traduzido de forma correta. A função principal do Abstract é fornecer uma visão global do trabalho que poderá ser acessada e transmitir informações básicas do projeto de graduação para público situado no exterior ou em futuras consultas para bases de dados referenciais.
Keywords: GPI. NBR 6.028. Pre-text. Summary. GPI Homework
(PODE FAZER APENAS PARA A ENTREGA FINAL)
LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS
Figura 1 – Potencialidades agroindustriais do coco..................................................16
Figura 2– Evolução da produção e área cultivada....................................................18 
Figura 3 – Avanço do cultivo de coqueiros nos estados brasileiros........................ 20
Figura 4 – Área plantada e produção de coco no Brasil de 1990 a 2012..................21
Figura 5 -- Colheita e transporte de coco...................................................................23 
Figura 6 - Canvas Modelo de Negócio......................................................................37
Figura 7 - Planilha de custo operacional..................................................................38
Tabela 1 – Área de colhimento mundial...................................................................19 
Tabela 2 – Área de plantio de coqueiro nas regiões do Brasil.................................22
Quadro 1 - Questionário de entrevista......................................................................39
LISTA DE SIGLAS
FAO – Food end Agriculture Organization of the united nations.
PGPM - Política de Garantia de Preços Mínimos	
VBPA - Valor Bruto da Produção Agrícola 
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	14
2 COCOICULTURA	16
2.1 CULTIVO DO COQUEIRO NO MUNDO	17
2.2 CULTIVO DO COQUEIRO NO BRASIL	19
2.3 MERCADO DO COCO FRESCO E SECO NO BRASIL	24
2.4 SOCOCO – LIDER NO MERCADO DE DERIVADOS DO COCO NO PAÍS	25
3 TERCEIRIZAÇÃO 	28
3.1 BENEFICIOS DA TERCEIRIZAÇÃO 	28
3.2 PARCEIRIZAÇÃO	32
3.3 EMPREENDEDORISMO 	33
3.4 O QUE É UM NEGÓCIO?	34
3.5 PLANOS DE NEGÓCIO.	34
3.6 MAS O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS?.....................................................35
3.7 MODELO DE NEGÓCIO CANVAS...........................................................................35
4 ESTUDO DE CASO 	38 
4.1 EMPRESA FLORMEL ALIMENTOS SAÚDAVEIS	.38 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 	41
REFERÊNCIAS 	42
 
1- INTRODUÇÃO
Atualmente o Brasil é o 4º país no ranking na produção de coco no mundo, com uma produção anual de 2,8 milhões de toneladas, ficando atrás da Indonésia, Índia e, Filipinas. Com relação ao maior produtor, Indonésia, existe um grande contraste, visto esse país apresentar produção de 18 milhões de toneladas anuais.
Por ser país em desenvolvimento, com uma economia respeitada, o Brasil se encontra em um nível muito inferior em produção de coco quando comparado com a indonésia um país subdesenvolvido, este fato revela que ainda é necessário que haja medidas econômicas, cientificas e industriais neste ramo de agricultura, já que estudos revelam que o coco é uma fruta com inúmeras utilidades e seu aproveitamento é integral ou seja tudo se aproveita evitando assim perdas e prejuízos relevantes.
O maior interesse pelo cultivo de coco tem como principal investidor o setor privado, já que o governo mostra pouco interesse por em investir neste ramo, mas a realidade é que o caminho mais fácil para que um país cresça economicamente é produzir mais ao menor custo possível “De acordo com o Instituto dePesquisa Econômica Aplicada, a produtividade brasileira está estagnada há três décadas” (EXAME, 2012). 
De acordo com estas informações, fica claro que quando comparado a outros países, o Brasil fica a desejar no quesito produtividade.
Produtividade é um dos pilares para o crescimento industrial (SLACK, 2002 ,p.18). Todas as empresas buscam aumentar sua produção a fim de aumentar seus lucros e minimizar seus custos. 
Uma das ferramentas que as empresas têm buscado para alcançar este aumento de produção é a subcontratação ou terceirização de parte de seus processos produtivos, com o intuito de agilizar e especializar sua cadeia produtiva (ROMANOSCHI, 1994.p.13).
 Com base nestas informações este trabalho irá apresentar uma nova proposta para prestação de serviços para a indústria de alimentos da cidade Franca-SP que possui como base de produção o coco seco.
Esta proposta ira analisar a viabilidade deste serviço para as empresas que serão estudadas, e com base nas informações obtidas através de analise de custo produtivo, cronoanalise e custo operacional, será feita uma analise comparativa entre a produtividade atual da empresa com a produtividade proposta pela terceirização, e assim através de gráficos e tabelas comparativas será possível concluir a viabilidade do serviço oferecido a estas empresas.
O principal objetivo deste trabalho de pesquisa é analisar a viabilidade deste serviço para a empresa FLORMEL alimentos saudáveis, sendo ela a líder no segmento, e com base nas informações coletadas através de analise de custo produtivo, cronoanalise, será feita uma analise comparativa entre a produtividade atual da empresa com a produtividade proposta pela terceirização, será possível concluir a viabilidade do serviço oferecido a esta empresa proposta neste trabalho.
O método de pesquisa a ser utilizado é através de um estudo de caso com visita técnica.
O trabalho consiste em uma proposta de negócio, onde será oferecido uma prestação de serviço como proposta de valor, que consiste em terceirizar parte da produção das indústrias que trabalham com coco maduro como matéria prima, com a finalidade de sanar ou amenizar problemas que poderão ser encontrados através da pesquisa de campo, e que possivelmente proporcionará diversas vantagens ao cliente. 
O trabalho divide-se nas seguintes partes capitulo 2, que irá descrever os benefícios do cultivo do coco e da cocoicultura, e também uma breve relato sobre a economia do coco no Brasil e nos mundo e seu crescimento, o capitulo 3 irá relatar as bases em que o plano de negócio proposto neste trabalho irá se fundamentar sendo a principal delas a terceirização, que tem demonstrado uma grande crescimento econômico ao longo dos anos, o capitulo 4 que será descrito através de um estudo de caso , onde será demonstrado os resultados obtidos nas visitas, e concluirá a viabilidade desta proposta.
2- COCOICULTURA.
O coqueiro é considerado uma planta de múltiplas funcionalidades, virtuosamente pela gama de produtos que podem ser explorados, levando ao reconhecimento mundial como um recurso vegetal vital para toda a humanidade como podemos ver na figura 1(Embrapa, 2014)
Figura 1. Potencialidades agroindustriais do coco em estádio de maturação completa.
Sua exploração comercial se detém expressivamente em aproximadamente 90 países, onde se encontram os maiores plantios e melhores condições de cultivo como solos arenosos, intensa radiação solar, boa umidade e precipitação bem distribuída (Embrapa, 2014).
 A maioria dos países que cultivam essa palmeira as utiliza para produção de frutos, com os objetivos de explorarem comercialmente a copra para produção de óleo e coco seco desidratado (Embrapa, 2014).
No Brasil, o coqueiro é cultivado com a finalidade de produzir frutos destinados à agroindústria para produção principal de coco ralado e leite coco, além da água de coco. Esse segmento de água de coco tem crescido nos últimos anos, apresentando ainda grandes perspectivas futuras, tendo em vista o crescimento do consumo nos mercados interno e externo, o qual, tem sido normalmente associado à qualidade de vida e saúde (Embrapa , 2014).
O cultivo do coqueiro se destaca em muitos países não só pelos aspectos econômicos que proporciona, mas também pelos ganhos sociais e ambientais advindos da exploração sustentável da cultura (Embrapa, 2014).
No Brasil, cerca de 70% da exploração de coqueiro ocorre em propriedades de até 10 ha. Nos últimos anos, a intensificação de áreas de cultivo e de produção é percebida em várias partes do mundo. No Brasil, o avanço da cultura ocorre não só pela evolução em patamares produtivos, que condicionam ao país lugar de destaque entre os maiores produtores mundiais, mas também, pela expansão da área cultivada, principalmente em regiões não tradicionais de cultivo (Embrapa, 2014).
O cultivo de coqueiro no Brasil tradicionalmente acontece na região Nordeste, mas nos últimos trinta anos as áreas desse cultivo vem tendo uma atenção especial em outras regiões do Brasil, principalmente no Sudeste, Centro Oeste e Norte do país (Embrapa, 2014).
CULTIVO DO COQUEIRO NO MUNDO.
O cultivo mundial do coqueiro registrou acréscimo em termos de área de plantio e produção. De acordo com a Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura (FAO), em 1970, a produção mundial foi ao redor de 26 milhões de toneladas, numa área colhida de 6,7 milhões de hectares (Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2014.).
Atualmente, a produção está em torno de 60 milhões de toneladas em uma área colhida ao redor de 12 milhões de ha. Embora se perceba o acréscimo na área cultivada, o que se evidencia principalmente a partir dos anos 90, é o incremento significativo em termos de produção de coco, resultante do aprimoramento tecnológico dos sistemas de cultivo refletindo no avanço da produtividade global demonstrado na figura 2 (Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2014)
Figura 2. Evolução da produção e área cultivada com coqueiros no mundo no período de 1970 a 2014.
Fonte: FAO (2014)
A maior parte da área plantada com coqueiro no mundo situa-se na Ásia, principalmente na Índia, Filipinas, Indonésia, Sri lanka e Tailândia, correspondendo a aproximadamente 70% da área mundial, enquanto que o restante se distribui nos continentes da África, América Latina, Oceania e Caribe (Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2014).
 A Indonésia se destaca como o maior produtor mundial de coco, seguido por Filipinas e Índia, entretanto, em área colhida, a Filipinas destaca-se com uma maior área cultivada, com mais de 500 mil hectares de coqueiro a frente da Indonésia (Tabela 1). Em termos de produtividade, o Brasil lidera o ranking dos países com maior rendimento (Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2014).
Tabela 1. Área de colhimento mundial.
CULTIVO DO COQUEIRO NO BRASIL
O coqueiro foi introduzido no Brasil em meados de 1950 através do Estado da Bahia, por isso da denominação coco-da-baía, com material proveniente da Ilha de Cabo Verde (Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2014).
É provável que tenha origem na Índia ou Sri Lanka que, por sua vez foram introduzidos de Moçambique. Passados alguns anos, novas introduções de coqueiro foram realizadas de países como Malásia, Costa do Marfim entre outros (Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2014).
A partir da Bahia, o coqueiro disseminou-se pelo litoral nordestino, especialmente por ser uma frutífera típica de clima tropical onde encontrou condições favoráveis para cultivo e, posteriormente acabou se adaptando em outras regiões do país (Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2014).
Em 1990, o cultivo de coqueiro se restringia às regiões Norte e Nordeste. Nos dias atuais, o que se constata é o cultivo de coqueiros em quase todas as unidades da federação brasileira (Figura 3).
Figura 3. Avanço do cultivo de coqueiros nos estados brasileiros em 1990 e 2014.
O Brasil possui cerca de 280 mil hectares cultivados com coqueiro, distribuídos, praticamente, em quase todo o território nacional com produção próxima dos dois bilhões de frutos (EmbrapaTabuleiros Costeiros, 2014).
 Mesmo havendo incremento na área plantada desde 1990, o que se verifica é o aumento vertiginoso de produção a partir do final da década de 1990 como pode ser visualizado, na Figura 4.
Figura 4. Área plantada e produção de coco no Brasil de 1990 a 2012.
Fonte: IBGE (2014).
No período de 1990 a 2012, a produtividade da cultura do coco no Brasil passou de uma produção média de 3.400 frutos/ha para cerca de 7 mil frutos/ha (Figura 5).
 Figura 5. Produtividade de coco no Brasil de 1990 a 2012.
Fonte: IBGE (2014).
Apesar de o cultivo do coqueiro estar sendo estimuladas e introduzidas em várias regiões do país, as maiores plantações se concentram na faixa litorânea do Nordeste e parte da região Norte do Brasil (Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2014).
Favorecida pelas condições de tropicalidade climática, ambas as regiões detêm próximos dos 70% da área de produção do coco brasileiro.
Mesmo alcançando os maiores valores da produção na Região Nordeste, comparativamente à área, as demais regiões apresentam um valor bruto da produção que remete a maior valorização pelo mercado consumidor. (Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2014).
 A Tabela 2 abaixo demonstra a área plantada com coqueiro, produção e produtividade de coco nas regiões do Brasil, em 2012.Tabela 2. Área de plantio de coqueiro nas regiões do Brasil.
Apesar de o Nordeste manter a maior participação na produção de coco, o rendimento da cultura em termos de produtividade é menor do que em outras regiões. 
Esta situação decorre principalmente do nível tecnológico empregado, das variedades de coco exploradas e de sua utilização (Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2014).
 Na Região Nordeste, predomina um sistema de cultivo semi-extrativista com variedades de coqueiro gigante destinado à produção coco seco, enquanto nas demais regiões predomina o cultivo de coqueiros-anões e híbridos com produção para coco verde (água de coco), que são naturalmente mais produtivos que o coqueiro gigante (Embrapa, 2014).
 Além disso, os coqueirais encontram-se em sua maioria abandonados, com produtores desestimulados, em função não somente dos baixos preços do coco seco no mercado, como também, da falta de políticas governamentais de incentivo ao cultivo (Embrapa, 2014).
A Figura 5 ilustra a colheita e o transporte de frutos dentro de um coqueiral no Platô de Neopólis, em Sergipe.
Figura 5. Colheita e transporte de coco de um coqueiral do Platô de Neopólis de Sergipe, Nordeste brasileiro.
MERCADO DO COCO FRESCO E SECO NO BRASIL
Diferente de muitas outras culturas temporárias, a comercialização do coco no Brasil pode ser realizada durante o ano todo, com a capacidade de propiciar ao produtor, um fluxo contínuo de receita ao longo da vida produtiva do coqueiro (Embrapa, 2014). Estima-se que a produção brasileira é comercializada da seguinte forma:
•35% destinam-se às indústrias de coco ralado e leite de coco.
•35% destinam-se aos mercados Sudeste/Sul.
•30% restante ficam no mercado nordestino.
De maneira geral, pequenos produtores constituem a maior fatia da produção de coco (85%), comercializando suas produções por meio de atravessadores (intermediários e terceirizados da indústria), enquanto que, os grandes produtores de coco são as próprias agroindústrias, ou então, comercializam suas produções diretamente com as indústrias processadoras (Embrapa, 2014).
Apesar da importância da cocoicultura, a sua cadeia produtiva não está inserida na Política de Garantia de Preços Mínimos (PGPM) do Governo Brasileiro (Embrapa, 2014).
Normalmente, o preço mínimo, tanto para o coco seco como do coco verde destinado ao consumo in natura, é definido pela lei da oferta e da procura do mercado nacional. No caso do coco seco destinado ao uso agroindustrial, o preço sofre influência tanto do mercado interno como também do internacional (Embrapa, 2014).
Ao longo dos anos, o valor da comercialização do coco apresentou grandes variações, chegando a ser vendido, no auge da importação de coco, por valores irrisórios. São praticamente inexistentes dados oficiais de preços que diferenciam os segmentos de coco seco e verde (Embrapa, 2014).
A produção de coco seco no Brasil concentra-se na região litorânea do Nordeste, cultivado de forma extensiva e/ou semiextensiva, sendo o fruto comercializado in natura ou vendido para indústrias de alimentos que produzem o leite de coco e/ou coco ralado como principais produtos (Embrapa,2007).
No Brasil, a cocoicultura gera emprego e renda para mais de 500 mil pessoas envolvidas diretamente no processo, além dos inúmeros empregos indiretos gerados ao longo da cadeia produtiva, nos setores secundário e terciário da economia (comércio, transportes, indústria de alimentos, insumos, têxtil, máquinas e equipamentos, embalagens, etc.). (Embrapa, 2007).
A cultura também é importante na formação do Valor Bruto da Produção Agrícola (VBPA) do Nordeste, sendo que a sua participação vem evoluindo positivamente nas últimas três décadas; de 1,77% em 1977, para 2,65% em 1989. Em 2000 a cocoicultura chegou a representar 5% do valor gerado por toda agricultura nordestina (Embrapa, 2007).
 Se considerarmos apenas o VBPA gerado pelas fruteiras perenes, a cocoicultura respondeu, em 2000, por 20% do total. Nessa região a cocoicultura gera emprego e renda para mais de 220.000 produtores, sendo que mais de 85% deles são pequenos produtores familiares, localizados principalmente nas regiões litorâneas, com propriedades inferiores a 10 ha (Embrapa, 2007).
 SÒCOCO - LIDER NO MERCADO DE DERIVADOS DE COCO NO PAÍS. 
 Em 1979 foi instalada, no município de Moju, a 110 quilômetros de Belém, a primeira fazenda da Sócoco no Pará, na área apontada como a mais apropriada para a cultura por suas condições edafoclimáticas. “Criamos uma nova opção de coqueicultura, planejada e sustentável, no norte do Brasil”, diz Tenório, presidente da Sócoco, empresa que lidera o mercado de derivados de coco no país (Globo Rural, 2013).
Com o êxito da produção da fazenda de Moju, e após investimento na construção de uma unidade industrial em Ananindeua, também no Pará, para onde seguem 400 mil cocos por dia, dos quais se extraem água, coco seco, fibra e óleo, em 2007 a empresa implantou um novo coqueiral no Estado, desta vez no município de Santa Isabel, com 2.000 hectares de coco-anão para produção de água (Globo Rural, 2013).
Também foram construídas duas novas unidades industriais em Ananindeua para envase de água. Neste ano, a empresa investirá ainda R$ 120 milhões para duplicar a produção de água de coco e ampliar sua participação no segmento, que atualmente é de 53% do mercado. “Queremos aumentar a produção de água de 37 milhões de litros, em 2012, para mais de 70 milhões de litros, em 2016”, estima Paulo Roberto Maya Gomes, diretor comercial do grupo (Globo Rural, 2013).
Com faturamento superior a R$ 600 milhões em 2012, a Sócoco mantém 4 mil funcionários nas fazendas e fábricas do Pará e na sede em Maceió. “Queremos partir para o mercado externo mantendo a liderança interna”, diz Tenório. Em relação ao Brasil, o que não falta é otimismo (Globo Rural, 2013).
 “Acreditamos que existe potencial de crescimento para qualquer produto alimentício no país, pois estamos vivendo um período de grandes oportunidades para o aumento do consumo em todas as faixas sociais”, acrescenta. (Globo Rural, 2013).
Ele acredita que a migração de pessoas das classes D e E para a classe C, reforçada nos últimos anos, contribuiu para ampliar o consumo de água de coco (Globo Rural, 2013).
No caso do segmento de coco ralado, a Sócoco respondeu por 52% das vendas nacionais, de 35.000 toneladas, em 2012. “É um setor que cresce a taxas de 5% ao ano, mas que ainda sofre com a entrada de produto de baixa qualidade no Brasil”, diz o empresário (Globo Rural, 2013).
- TERCEIRIZAÇÃO
Terceirização é a um processo planejado estrategicamente de transferência de atividades especificas para serem realizadas por terceiros especializados (Romanoschi, 1994, p.21).
 Umadas atividades que certamente leva uma empresa rumo ao sucesso é o planejamento estratégico, pois a sobrevivência de qualquer negócio depende da estratégia de suas decisões, e estas decisões sendo bem planejadas conduzirá a empresa a atingir seus objetivos (Pagnoncelli, 1993,p.07) .
Em busca de se tornar cada vez mais competitivas, as empresas buscam através do planejamento estratégico se sobressaírem no mercado econômico, e dentro do rol de estratégias que se pode aplicar em uma empresa a terceirização e parceirização tem se mostrado muito eficiente no quesito competitividade (Pagnoncelli, 1993, p.09).
Para serem mais competitivas, existem algumas bases essências que precisa ser alcançadas para que se consiga um resultado satisfatório ao aplicar uma estratégia que são a melhora na qualidade de seus produtos ou serviços, custos competitivos, produtividade e flexibilidade (Pagnoncelli, 1993, p.08).
A terceirização tem se mostrado um caminho muito eficiente para se estruturar estas bases dentro de uma empresa e levando-as a colherem os benefícios destra estratégia (Pagnoncelli, 1993, p.55).
Um dos fundamentos da terceirização e a concentração de um serviço ou atividade em um determinado ponto, ou seja, canalizar para terceiros atividades que não são chaves para empresa “A água sob pressão tem capacidade de cortar até o aço” (autor desconhecido), esta frase retrata a eficiência da água quando concentrada, com o mesmo fundamento está a terceirização, ao concentrar sub-atividades a terceiros ela se tornará mais eficiente e a empresa terá mais tempo para se concentrar nas atividades principais e assim obter maiores resultados (Pagnoncelli, 1993, p.06).
BENEFICIOS DA TERCEIRIZAÇÃO
No mundo dos negócios a terceirização já é uma realidade, e cada dia mais cresce o numero de empresas que buscam se beneficiar por meio desta estratégia, é importante ressaltar que para alguns os benefícios podem ser mais evidentes , para outros podem parecer mais secundários dependendo do objetivo da empresa, mas fica evidente que tais benefícios existem e listaremos 10 deste beneficio (Pagnoncelli, 1993,p.55) .
Beneficio 1: Concentração de esforços.
Ao repassar a terceiros sub-atividades ou atividade não chaves, a empresa ganha tempo para focar no verdadeiro objetivo, aumentando a qualidade do produto final ao repassar atividade ao serviço especializado, isso faz com empresa trabalhe mais inteligentemente canalizando esforços para a área de planejamento estratégico (Pagnoncelli, 1993, p.56).
Muitas empresas estão, cada vez mais, utilizando a prática de terceirização, subcontratando serviços como transporte, limpeza, processamento de dados, alimentação e manutenção. Delegando esses serviços para especialistas externos, a empresa se permite concentrar-se naquilo que a faz ser competitiva no mercado (SLACK, 2002, p.430).
Beneficio 2 : Flexibilidade
Quando a empresa delega suas sub-atividades a terceiros ela se torna menos robusta e mais enxuta assim se tornando mais ágeis quanto a resposta ao ambiente de mercado, podendo reduzir ou remanejar seu quadro de funcionários, e reduzindo espaço físico das instalações utilizadas. (Pagnoncelli, 1993, p.58)
De qualquer forma, estar em condições de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores dá à empresa a vantagem de flexibilidade (SLACK, 2002,p.452).
Beneficio 3 : Agilização
A terceirização dá a empresa o beneficio de ser mais agil na sua produção ou serviços, uma empresa especializada é capaz de produzir mais com mais rapidez e qualidade, possibilitando maior agilidade na entrega de pedidos ou serviços (Pagnoncelli, 1993, p.59).
“Antes uma bobina de elevador da Villares demorava aproximandamente 45 dias para sair da fabrica . Hoje , o processo demora uma semana. As escadas rolantes , que eram fabricadas em 210 dias , agora ficam prontas em três meses. A companhia já economizou 10 milhoes de dolares desde o inicio do processo, diz diretor industrial da ELEVADORES VILLARES, (Pagnoncelli, 1993, p.59).
Beneficio 4 : Melhoria da qualidade do produto ou do serviço
Por ser um serviço concentrado e especializado a terceirização pode oferecer um serviço de qualidade igual ou superior ao executado pela empresa contratante, dando a empresa competitividade qualitativa em seus produtos e serviços (Pagnoncelli, 1993, p.60).
Beneficio 5 : melhoria da produtividade, proporcionando maior competitividade
A competitividade da empresa assenta-se em duas bases: na produtividade e na qualidade. Ambas tornam a empresa competitiva em um mercado cada vez mais globalizado e mutável (CHIAVENATO, 2007, p.198).
A terceirização elimina tempo gasto com sub-atividades dando a empresa tempo para se dedicar as atividades principais aumentando a competitividade produtiva de seus produtos e serviços (Pagnoncelli, 1993, p.61). 
A Phillips do Brasil terceirizou linhas inteiras de produtos , aliadas ao corte de pessoal e a compra de novos equipamentos, proporcionaram a Phillips uma melhoria de 120% de produtividade de acordo com o presidente da companhia, Francisco Sluiter (Pagnoncelli, 1993, p.61). 
Benefício 6 : Redução de custos
Após ter uma queda de 20% nas vendas com um prejuízo de 38 milhões, a empresa Alpargatas decidiu que reduzir custos era vital para companhia, então decidiu transferir para terceiros parte de sua produção, o custo operacional desabou 60% diz Diogo Bush presidente do conselho de administração (Pagnoncelli, 1993, p.63). 
O grupo catarinense perdigão decidiu encolher sua estrutura, e só com a terceirização da manutenção de seus frigoríficos o grupo obteve uma econômia mensal de 25 mil dólares (Pagnoncelli, 1993, p.64).
Benefício 7 : Redução de imobilizado
A Phillips do Brasil vendeu seus ativos, se desfez dos prédios que ficaram vagos após subcontratar terceiros e desativou algumas unidades , e os recursos que foram obtidos com a operação foram usados na capitalização da empresa, para investimentos em areas estratégicas (Pagnoncelli, 1993, p.66). 
Benefício 8 : Liberação de espaço
A General motors do Brasil desenvolveu um programa de redução de custos terceirizando a seção de montagem de painéis de portas, da fabrica em São Caetano do Sul, com a liberação deste espaço a empresa criou uma área de lazer em plena linha de montagem, on de os funcionarios em seus intervalos, jogas truco, fazem reuniões e batem papo (Pagnoncelli, 1993, p.67). 
Benefício 9 : Criação de ambiente propício ao surgimento de inivações
Com a tereceirização a empresa ganha tempo e espaço que eram perdidos com serviços obsoleto e atividades não chaves, este tempo ganho pode ser utilizado para pesquisa e desenvolvimento, e um grande exemplo empresarial é a 3M que incentiva o surgimento de inovações dentro do próprio ambiente de trabalho, e o resultado disso foi a criação dos bloquinhos de papéis adesivos post-it, hoje campeão de vendas (Pagnoncelli, 1993, p.67). 
Benefícios 10 : Estabelecimento de novas micro, pequenas e médias empresas
A terceirização abre portas para novos empreendimento, amplia o leque de oportunidades , tanto para o contratado quanto para o contratante, e isso traz grandes benefícios para a econômia local pois aumenta a geração de empregos e aumenta a competitividade de ambas as empresas (Pagnoncelli, 1993, p.73).
Armando Schultz, fundador da Prosul, uma empresa de extração de madeira nascida dentro da Riocell. Como supervisor da área florestal da riocell, Armando recebeu uma proposta para ser demitido, indenizado e com o dinheiro abrir uma empresa de extração de madeira e seu cliente seria a Riocell,e então abriu a Prosul, o quadro de funcionários e de 46 pessoas e seu faturamento mensal é de 25.300 dólares (Pagnoncelli, 1993, p.73).
Parceirização
A parceirização é a segunda etapa do planejamento estratégico de uma empresa que buscou na terceirização os recursos para atingirem seus objetivos, mas o grande sucesso de uma terceirização esta em transformar efetivamente terceiros em parceiros, isto significa que ambos precisam se comportarcomo se um fosse a extensão do outro (Pagnoncelli, 1993).
Uma parceria para que seja bem sucedida é necessário trilhar quatro condições básicas, que se denomina “degraus” da parceria (Pagnoncelli, 1993, p.115). 
Primeiro degrau: Dialogo
 Consiste em formalizar um diálogo, viabilizando a aproximação e mútuo conhecimento (Pagnoncelli, 1993, p.115).
 Segundo degrau: Convivência.
Quando já se definiu objetivos comuns, inicia-se a fase de convivência (Pagnoncelli, 1993, p.115). 
Terceiro degrau: Confiança.
 Assim como em um casamento, a confiança precisa ser recíproca para uma parceria bem sucedida, informando uma ao outro sobre cada decisão e ações em comum, para uma boa relação (Pagnoncelli, 1993, p.115).
Quarto degrau: Identificação cultural. 
Só ha como haver união se ambas as empresas tiverem culturas semelhantes ou próximas, mesmo com algumas peculiaridades é necessário que haja mínimo de aproximação, com propostas antagônicas é impossível uma convivência harmoniosa.
Caso não haja o mínimo de acordo entre estas quatro condições será impossível sustentar qualquer ideia de parceria (Pagnoncelli, 1993, p.115).
 3.3 – Empreendedorismo
A terceirização é de acordo com Pagnoncelli, se torna uma grande oportunidade de abertura de um novo ramo de negócio, elevando o empregado especializado a um empreendedor atuando na área de prestação de serviços muitas vezes para a própria empresa de origem, segundo Chiavenato é a área de negócios que tem demonstrado um grande crescimento econômico e empresarial, diminuindo os riscos de fracasso e aumentando a credibilidade de mercado (Chiavenato, 2007, p.59).
 Os negócios que envolvem serviços não dependem de grandes investimentos em equipamentos e estoques, por esse motivo, podem ser até mesmo desenvolvidos em casa, na garagem ou em uma sala que sirva de local para o negócio (Chiavenato, 2007, p. 59).
De acordo com José Pastore a terceirização é uma realidade e uma necessidade para a economia, pois é por meio dela, as empresas contratam serviços especializados, aumentam a eficiência, competem melhor, investem mais e geram empregos, partilha riquezas; desenvolve a produtividade; eleva a especialização; diminui controles de internos; libera a supervisão para outras atividades; descomplica a estrutura empresarial; da agilidade as decisões; reduz perdas e custos fixos; libera recursos para outras atividades; suscita a modernização tecnológica; aprimora o uso de espaços e equipamentos; e permite a concentração de recursos nas áreas em que a empresa tem nítidas vantagens comparativas, aumenta a sua competitividade (José Pastore, 2015, p.11 ).
Desta maneira, a terceirização deixa a empresa preparada para novos investimentos e geração de empregos, indiretos ou diretos (José Pastore, 2015, p.11).
Segundo José Pastore (2015, p.17) benefícios da terceirização se torna um grande incentivo para o surgimento de novas empresas e novos empreendedores, a economia favorece a prestação de serviços, mas antes de mergulhar nesta ideia é de extrema importância a busca por conhecimento relacionado ao ato de empreender.O ato de empreender vai além de simplesmente abrir uma industria ou prestar algum serviço, empreender significa liderar , organizar ,inovar , gerar empregos e agregar poder a economia (Chiavenato, 2007, p.18). 
Na visão de Chiavenato (2007, p.23) muitas são as responsabilidades daquele que decide ser um empreendedor, e descreve o empreendedor como aquele que assume riscos para aproveitar as oportunidades onde outros enxergam problemas. 
Mas, além das responsabilidades e de riscos assumidos, é necessário que o empreendedor esteja muito convicto de sua competência como administrador, tendo total conhecimento do produto. É necessário ter plena certeza sobre características do segmento, público alvo, capacidade produtiva a qualidade do mesmo, ramo de negócio e estratégia competitiva ( Chiavenato, 2007, p.17).
Com estas competências consolidadas, o empreendedor será capaz de minimizar lacunas que poderiam impedir que seu negócio não alcance os objetivos propostos Chiavenato (2007, p. 17).
Do ponto de vista dos economistas, o empreendedorismo é visto como uma grande força para economia. Segundo Chiavenato (2007, p. 19), “O empreendedorismo tem sido visto como um engenho que direciona a inovação e promove o desenvolvimento econômico”. 
Na visão econômica, o ato de empreender é mais uma engrenagem que ajudará a fortalecer a economia, ou seja, será mais um a movimentar capital, gerar emprego e riqueza, Chiavenato (2007, p. 17). 
- O QUE É UM NEGÓCIO?
Segundo Chiavenato (2007, p.38), negócio é uma ação organizada por pessoas para produzir bens e serviços, com a finalidade de vendê-los para determinados mercados afim de alcançar recompensa financeira pelo esforço empregado.
O grande alvo de um negócio é criar produtos ou serviços e vender com lucro de forma que satisfaçam as necessidades e desejos do consumidor, sendo que tais necessidades e desejos pode ser exclusivamente do mercado ou do cliente (Chiavenato ,2007, p. 39).
Ao engajar em um plano de negócio é preciso ter em mente quais são os tipos básicos de negocio a ser seguido, na qual existem dois que são o industrial e o comercial, sendo o industrial engajado na produção, extração e construção, e o comercial envolvendo marketing, finanças e serviços (Chiavenato, 2007, p. 42).
 Também é necessário ter o conhecimento de que todo negócio envolve duas formas de capital: os fundos de capital e os bens de capital, onde o fundo de capital refere-se à moeda necessária para exercer a ação de uma empresa, enquanto o termo bens de capital diz respeito a equipamentos como, ferramentas, terrenos, prédios e maquinaria que são necessários para fazer e vender o produto ou serviço (Chiavenato, 2007, p. 42).
3.5 - Plano de Negócio
 Segundo Chiavenato (2007 p.131), para se alcançar o sucesso, o empreendedor deve preparar um bom planejamento do seu empreendimento. Nunca improvisar. Se lançar no escuro não é uma boa opção. Empreendedores as vezes não levam em consideração que se deve dedicar tempo para que haja o planejamento, seja pela ansiedade do novo empreendimento, seja por não acreditar na ferramenta ou mesmo por não estar informado de como elaborar um plano de negócio.
 De acordo com Chiavenato (2007, p.131), planejar é ter um pré-conhecimento da atividade que será desenvolvida ou posta em ação e quais serão os alvos que se pretende atingir. Proporcionando condições sólidas para que a empresa seja preparada e direcionada, para a realidade hoje e futura.
Para Chiavenato (2007, p.131), um bom planejamento de negócio traz um resultado imediato: o plano. Os planos possuem um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação, sendo que, se feito com sucesso, irão levar o negócio ao centro do objetivo proposto . 
Segundo Chiavenato (2007 p.131) em geral um plano é um caminho preestabelecido de atividades sobre um espaço de tempo determinado e favorece respostas às seguintes perguntas: o que, quando, como, onde e por quem. São questões que anteciparão respostas sobre o que fazer, antes de a ação ser inevitável. 
 Chiavenato (2007 p.131) define que planejar baseia-se em representar o futuro esperado e determinar antecipadamente os caminhos corretos para alcança-lo. A elaboração de um projeto é uma conexão entre ação e realização. 
3.6 - Mas o que é um plano de negócios?
Na visão de Chiavenato o planejamento de um novo empreendimento ou plano de negócio, descreve a ideia de uma nova atividade de negócio e prepara as perspectivas mercadológicos, operacionais e financeiros do novo ramo de atividade apresentado, sua preparação dispõe verificar a proposta e auxiliar o futuro empreendimento visando impedir que o mesmo percorra um curso regressivo que poderá leva-lo ao insucesso (Chiavenato ,2007, p.131) 
O plano de negócio mobiliza todas as perspectivas do novo negócio representando que se deve fazer uma pesquisa exaustiva de todosos fundamentos que constituem o negócio, sejam as atividades internas como: o que deverá ser produzido, como, onde, quanto , sejam as atividades externas como: para quem produzir, qual é o mercado, quais são os concorrentes (Chiavenato ,2007, p.131).
Todo novo negócio precisa ser observado sob a ótica de um plano de negócio concluído e que possua todos os fundamentos significativos para defini-lo corretamente, (Chiavenato, 2007, p.131)
3.7 – MODELO DE NEGÓCIO CANVAS.
Segundo Alex Osterwalder (2014, p.3) o modelo de negócio canvas possui como principio a proposta de valor, e esta proposta de valor precisa estar coesa com o perfil do cliente e o mapa de valor do negócio proposto, sendo assim a proposta de valor precisa deixar claro os benefícios que determinado produto ou serviço trará para o cliente.
Na visão de Alex Osterwalder (2014, p.14) a proposta de valor precisa observar três áreas essenciais dos clientes sendo elas as tarefas, as dores e os ganhos.
Perfil do Cliente
As tarefas são tudo aquilo que o cliente esta trabalhando de modo geral, que se refere as atividades a cumprir, problemas a resolver e necessidades a satisfazer.
As dores são tudo aquilo que desagrada o cliente no inicio, meio ou no fim de uma tarefa , ou aquilo que pode impedir a realização de uma tarefa, e as dores pode também representar riscos referentes a uma execução mau sucedida de atividade.
Os ganhos referentes aos efeitos e benefícios esperados pelo cliente, sendo ganho funcional, social, emocional e economia de custos.
Mapa de Valor
O mapa de valor lista a proposta de valor que a empresa tem a oferecer para o cliente a fim de sanar o que será observado e verificado no perfil do cliente, sendo elas três propostas: Produtos e Serviços, Analgésicos e Criadores de ganhos (Alex Osterwalder ,2014,p.28).
Produtos e serviços refere-se a uma relação de tudo que a proposta de valor tem a oferecer, afim de satisfazer a primeira questão que são as tarefas identificadas do perfil do cliente .
Analgésico trata-se de como o serviço ou produto poderá amenizar as dores do cliente, esclarecendo como a proposta de valor irá sanar os aborrecimentos verificados no perfil do cliente.
Criadores de Ganhos relata como o serviço ou produto proporcionará ganhos para o cliente, definindo como a proposta de valor produzirá resultados e vantagens esperados e desejados pelo cliente, sendo eles ganhos funcional, social, emocional e econômico.
4 – ESTUDO DE CASO.
Este trabalho teve como base uma analise especifica e aprofundada sobre os benefícios proporcionados pelo coco seco no Brasil e no mundo, este produto tem demonstrado ao longo dos anos um crescimento econômico bastante atrativo para as industrias alimentícias, e por conta deste crescimento muitas portas tem sido abertas para a exploração econômica deste produto, e uma das portas que se abriram é justamente o tema que da sentido a este trabalho. 
Este trabalho baseado em estudos bibliográficos específicos proporcionou a idealização de um plano de negócios fundamentado sob uma proposta de valor, que poderá proporcionar vários benefícios às indústrias de alimentos, servindo como um auxilio na exploração econômica do produto evidenciado neste estudo. 
Embasado nestas informações e se tratando de um trabalho acadêmico, para constatar a viabilidade deste plano de negócio um estudo de caso se fez necessário para por em prova a teoria argumentada com a realidade industrial, onde serão analisadas através de números reais as possibilidades deste plano de negócio se tornar uma empresa.
MODELO CANVAS COMO PROPOSTA DE VALOR.
O modelo canvas de negócio tem como o objetivo demonstrar de forma clara e simples as estruturas necessárias para que um negócio saia da ideia e comece a tomar uma direção profissional. Após analisar as oportunidades que o crescimento econômico do coco e a terceirização podem proporcionar, foi idealizada uma proposta de valor, que em conjunção ao modelo canvas pode demonstrar a viabilidade de uma proposta de negocio.
	Rede de Parceiros
	Atividades-Chave
	Proposta de Valor
	Relacionamento com Clientes
	Segmentos de Clientes
	Daskarlimp –
Distribuidora de embalagens
Só-Embalagens 
distribuidora de descartáveis
	Produção
Vendas
Entrega
Gestão de qualidade
	Qualidade do produto.
Velocidade de produção.
Rapidez de entrega.
Economia de tempo.
Reduz custo operacional.
Aumento de produtividade.
Baixa possibilidade de produto com defeito.
Produto pronto para uso.
	E-mail
Telefone
Visitas ao cliente
	Indústrias alimentícias
	
	Recursos-Chave
	
	Canais de Distribuição
	
	
	Funcionário
Carro de entrega
Equipamentos
	
	Carro de entrega
	
	Estrutura de Custos
Custo estimado- mensal $ 2.458,00
Custo estimado- anual $ 61.360,00
Custo estimado – investimento inicial $ 20.630,00
	Fluxo de Receitas
Prestação de serviço $ 1,05 / kg
Receita Total – capacidade máxima $ 8.085,00
Figura 6- Canvas Modelo de Negócio
 Fonte. (Value proposition design / Alex Osterwalder)
O modelo canvas possui uma visão unilateral onde proporciona para o empreendedor e para o cliente a realidade que o projeto poderá trazer, e como proposta de valor o modelo canvas oferece ao cliente melhorias, bem como; melhor aproveitamento de tempo, melhora na qualidade, melhora na produtividade, melhoria ambiental, melhoria financeira.
 PLANILHA DE CUSTO OPERACIONAL EMBASADO NO MODELO CANVAS.
Após analisar a viabilidade de um plano de negócio através do modelo canvas, pode ser gerada uma planilha de custos operacionais onde pode ser visualizado previamente o quanto a futura empresa precisará produzir para sustentar o negócio.
Segue a planilha de custos operacionais:
Figura 7: Planilha de custo operacional. Fonte: do autor
Para dar segmento ao plano de Negócio é necessário que os custos operacionais sejam detalhados de forma mensal e anual, para facilitar o planejamento financeiro de curto e longo prazo.
A planilha de custos se torna muito importante quando se trata de tomada de decisão, pois deixa claro onde será necessário fazer alterações sem afetar o processo produtivo, por exemplo: Se alterarmos os custos de água, energia e telefone não haver alterações consideráveis, porém nos demais itens desta planilha se alterados afetara imediatamente nos custos e na produtividade.
Os custos descritos nesta planilha são baseados em custos reais, são custos relativamente baixos, tornando o negócio suscetível a concorrência, onde o diferencial será a qualidade, tecnologia empregada , rapidez de entrega e método de processamento, estes serão o que tornará o negócio competitivo.
4.1 - EMPRESA FLORMEL ALIMENTOS SAÚDAVEIS. 
Situada na Rua: Vicente Richinho, 321 – Polo ind. São Bernardo CEP: 14.406-790. Franca/SP CNPJ: 07.880.049/0001-25 , Com quase 30 anos de história, fundada por José Laerte Casone e Maria Marta de Freitas, sendo esta uma empresa familiar, a Flormel é líder no segmento de doces e sobremesas zero adição de açúcar e tornou-se referência de excelência na indústria de alimentos.
Autorizado pela empresa, um estudo exploratório pode ser realizado com sucesso, porém algumas informações não puderam ser respondidas por sigilo também na ouve autorização para entrar na produção e fazer fotos.
Atendido pelo Engenheiro de Produção: Fransérgio foi obtido às informações necessárias para realizar a comparação da produtividade atual em contraste com projeto proposto por este trabalho.
As informações fornecidas pela empresa Flormel foram estas:
Quantos quilos de coco seco são beneficiados por mês? 5 toneladas
Quantos funcionários estão envolvidos diretamente com o beneficiamento do coco seco? 2 funcionários
Quantas máquinas estão envolvidas no processo de beneficiamento? 1 autoclave
Quanto tempo é gasto pelos funcionários e maquinas neste processo de beneficiamento? Tempo gasto- 8hs48min; Tempo total – 35hs20min.
Qual o custo de produção para beneficiar o coco seco por mês? $ 5.300,00/mês
Quantosfuncionários ao todo estão diretamente ligados a produção da empresa? 40 funcionários
Quadro 1: questionário de entrevista 
Fonte: elaborado pelo autor
Alicerçado ao modelo Canvas o plano negócio foi proposto à empresa Flormel, baseando-se nestas informações e obtivemos as seguintes afirmações de melhora produtiva, qualitativa, ambiental e financeira.
Melhor aproveitamento de tempo.
Ganho de 35hs20min por funcionários ligados diretamente com o beneficiamento do coco, equivalente a 4 dias de trabalho.
Melhora na qualidade.
O coco é consumido in natura, o não mais pré-cozido em autoclave, preservando assim maior sabor natural.
Melhora na produtividade.
Cada funcionário corresponde a 5% da produtividade total da empresa, com o ganho de 4 dias de trabalho de 2 funcionários corresponderá a uma melhoria de 1,8% ao mês sobre a produtividade da empresa.
E segundo o Engenheiro de produção a autoclave seria substituída por mais 2 tachos na linha de produção aumentando significativamente a produtividade da empresa.
Melhoria ambiental.
Pelo fato de não mais haver beneficiamento de coco consequentemente não haverá resíduos para ser tratados, evitando tempo gasto com gestão ambiental da empresa.
Também haverá liberação de espaço, pois as bancadas para descascar coco, armazenagem de caixas e o espaço consumido pela autoclave serão eliminados.
Melhora financeira.
A empresa Flormel possui um custo mensal com o beneficiamento de $5.300.00, e seu consumo de coco é de 5 mil quilos/mês, sob a ótica do modelo Canvas este plano de negócio propõe o valor de $1,05 por quilo beneficiado o que matematicamente gera um custo de $5.250.00 sendo este inferior ao custo atual da empresa, considerando as melhorias produtivas proporcionadas por este negócio haverá uma melhora financeira significativa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As oportunidades proporcionadas pela cultura do coco no Brasil tem demonstrado ao longo dos anos um crescimento econômico muito atrativo, porém mesmo diante destas oportunidades os investimentos em pesquisa, tecnologia e cultivo dos coqueiros ainda é muito baixo em relação a outras agriculturas cultivadas no país, sendo assim os maiores investidores na cultura do coco é o setor privado.
O coco é uma fruta que proporciona uma grande variedade de derivados, e atende diversos segmentos como setor de cosmético, bebidas, sanitários, alimentos, químicos, estofados automotivos, combustíveis sólidos e fertilizantes, toda a estrutura do fruto é aproveitado, tornando o coco uma fruta totalmente sustentável, proporcionando as industrias maior rentabilidade e menor porcentagem de perdas e desperdício.
Aproveitando as oportunidades proporcionadas pela cocoicultura, este trabalho propôs um plano de negócio onde o objetivo foi oferecer uma proposta de valor à empresa Flormel alimentos saudáveis, através de beneficiamento de coco como prestação de serviços.
Através de um estudo de caso na empresa Flormel, foi apresentada ao engenheiro de produção a proposta de valor, onde o objetivo era comprovar que a aquisição deste serviço traria benefícios consideráveis para produção da empresa, sendo eles melhorias na produtividade, qualidade, ambiental e financeira.
O objetivo deste trabalho é demonstra a viabilidade deste negócio, e para comprovar foram comparados os dados da empresa atual com os dados calculados sobre a prestação de serviço proposto como valor, e foi constatado uma melhora de aproveitamento de 35h25min no tempo, melhora qualitativa,melhora de 1,8% de produtiva, melhora ambiental com a redução de resíduos orgânicos, e melhora financeira pelo aumento de produtividade , sendo assim confirmado que os objetivos propostos por este trabalho foram atingidos.
Ainda em processo embrionário, este plano de negócio mesmo embasado sob o modelo Canvas de negócio ainda necessita de um aprimoramento, para alcançar o amadurecimento e estar pronto para atender uma empresa nesta magnitude.
O coco é uma fruta com inúmeras possibilidades negócio, e obsevando por esta ótica pesquisas futuras serão traçadas para o melhor aproveitamento deste negócio, bem como; farinha de coco derivada dos resíduos do mesocarpo (pele) do coco, para atingir o mercado de alimentos naturais.
Para a elaboração deste trabalho algumas dificuldades foram encontradas bem como; informações escassas sobre terceirização, poucas informações recentes sobre a economia do coco, mesmo diante de alguns obstáculos que ocasionaram o atrasa na elaboração deste trabalho, pode ser concluído com sucesso.
Pode-se considerar que devido a vasta gama produtos oferecidos pelo coco, ainda é necessário um maior investimento neste setor , tanto tecnológico como em pesquisas , para aproveitarmos o maximo das potencialidades que este fruto pode oferecer, pois o Brasil é líder em produtividade deste fruto, mas não o reconhece como recurso vital. 
REFERÊNCIAS
Chiavenato, Idalberto, Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu próprio negócio / Idalberto Chiavenato. - 2. ed. rev. e atualizada. - São Paulo: Saraiva 2007.
http://www.ceinfo.cnpat.embrapa.br/arquivos/artigo_1943.pdf
/>. Acesso em: 19 de dez. 2015.
https://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Coco/ACulturadoCoqueiro/importancia.htm />. Acesso em: 19 de dez. 2015.
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http://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/item/122994/1/Producao-e-comercializacao-Doc-184.pdf />. Acesso em: 19 de dez. 2015.
http://revistagloborural.globo.com/Revista/Common/0,,EMI337298-18283,00-O+MAIOR+COQUEIRAL+DO+MUNDO.html />. Acesso em: 19 de dez. 2015
http://www.ceinfo.cnpat.embrapa.br/arquivos/artigo_1943.pdf />. Acesso em: 19 de dez. 2015
Martins, Carlos Roberto ,Produção e comercialização de coco no Brasil frente ao comércio internacional : panorama 2014 / Carlos Roberto Martins – Aracaju :
Embrapa Tabuleiros Costeiros, 2013.51 p. (Documentos / Embrapa Tabuleiros Costeiros, ISSN 1517- 1329; 184).
Disponível em http://www.bdpa.cnptia.embrapa.br/
Pagnoncelli,Dernizo,1947- Terceirização e parceirização: estratégia para o sucesso empresarial / Dernizo Pagnoncelli, 1993. Rio de Janeiro: D. Pagnoncelli, 1993.
Value proposition design / Alex Osterwalder ...[et al]; traduzido por Bruno Alexander; ilustrado por Trish Papadakos – São Paulo : HSM do Brasil, 2014. 
Pastore, José, Terceirização : necessidade para a economia, desafios para o direito / José Pastore, José Eduardo G. Pastore. — São Paulo: LTr, 2015.
Romanoschi, Paulo Otto. Terceirizar sem planejar, pode falhar: sua empresa está preparada? / Paulo Otto Romanoschi. – São Paulo : Maltese, 1994.
Slack, Nigel Administração da produção / Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston ; tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher ; revisão técnica Henrique Luiz Corrêa. - - 2. ed. - - São Paulo: Atlas, 2002.
APÊNDICES
Incluir uma cópia da lei atual de terceirização
Custoo Total
	Planilha de custos
	Coco	R$ 2.50	Kg	R$ 5,250,00	Mês
	Agua	R$ 40.00	Mês
	Açúcar	R$ 7.00	Mês
	Embalagem	R$ 1.00	pç	R$ 150.00	Mês
	Energia	R$ 80.00	Mês
	Maquina 1 	R$ 900.00	R$ 75.00	Mês
	Maquina 2 	R$ 300.00	R$ 25.00	Mês
	Freezer 	R$ 1,200.00	R$ 100.00	Mês
	Aluguel	R$ 600.00	Mês
	transporte	20,000.00	R$ 208.00	Mês
	Combustível	R$ 200.00	Mês
	Telefone	R$ 50.00	Mês
	Salario	R$ 6,720.00	Mês	4 funcionários
	Total 	R$ 13,617.00
	Custo total	Por Kilo	R$ 4.54
	Capacidade Produtiva
	20kgbruto/h	17,5kg liquido/h
	160kg bruto/dia 	140kg liquido/dia
	3,500kg bruto/mês 	3000kg liquido/mês
Investimento
	Planilha de custos
	ANUAL	MENSAL
	Agua	R$ 200.00	R$ 40.00	Mês
	Embalagem	R$ 1,560.00	1,00/pç	R$ 130.00	Mês
	Energia	R$ 2,400.00	R$ 200.00	Mês
	Maquina 1 	R$ 900.00	R$ 75.00	Mês
	Maquina 2 	R$ 300.00	R$ 25.00	Mês
	Freezer 	R$ 2,400.00	R$ 30.00	Mês
	Aluguel	R$ 7,200.00R$ 600.00	Mês
	transporte	R$ 20,000.00	R$ 208.00	Mês
	Combustível	R$ 2,400.00	R$ 200.00	Mês
	Telefone	R$ 600.00	R$ 50.00	Mês
	Salario	R$ 10,800.00	R$ 900.00	Mês
	encargos salariais 	R$ 10,800.00	R$ 900.00	Mês
	Total 	R$ 59,560.00	R$ 3,358.00
	Custo total	Por Kilo	R$ 0.45
	Capacidade Produtiva
	48kg bruto/h
	350kg bruto/dia 
	7700kg bruto/mês