engajamento eficaz 7

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Bloco 7 - Desenvolvimento de equipes autônomas
Nenhuma equipe caminha sozinha quando não sabe para onde ir. Neste último trecho 
de diálogo, os professores Eduardo Carmello e Sidnei Oliveira nalizam seu bate- papo 
apresentando algumas etapas da atuação de um líder para o desenvolvimento de 
equipes maduras e efetivamente autônomas. A abordagem analisa diversos aspectos 
da gestão, desde a denição de objetivos, planos e estratégias, até a orientação dos 
recursos e a gestão de competências para o melhor direcionamento dos desaos entre 
os membros da equipe.
Sidnei
Ok, Du. Nós falamos bastante de engajamento, tivemos um monte de 
insights
, um mon-
te de ideias, mas eu queria tentar fazer como um GPS – a gente coloca lá um norte para 
quem está lendo. Seja um prossional, seja um líder... Por onde a gente pode começar 
pensando em engajamento, seja eu engajado, o líder engajando a sua equipe? Por 
onde a gente pode começar? Então, vamos tentar listar isso.
Eduardo
Tá. Vamos listar em quatro tópicos. Quando você usa o GPS, você procura um norte, 
uma chegada – é para lá aonde eu vou. Então, a gente pode chamar isso de esclare-
cimento do norte e das expectativas.
Sidnei
Talvez o alinhamento, então. Nós vamos falar de alinhamento do gestor alinhando a 
direção.
Eduardo
É. No meio da crise, mesmo na crise, nós vamos para lá, para aquele norte; 
a gente precisa alcançar aquele objetivo, aquela meta, 
e aí nós vamos traçar a rota. 
E, dentro dessa rota, eu preciso que você faça isso, isso, isso e isso, então esse primeiro 
nível é o alinhamento e a identicação do norte, do caminho que a gente vai usar, que 
é a estratégia, e do que você precisa fazer para que a gente tenha sucesso na realiza-
ção desse objetivo.
Sidnei
Perfeito. A segunda coisa... Nós falamos, então, de alinhamento de um modo geral. A 
segunda coisa – eu me lembro daquele negócio que você falou de identicar perl, que 
a gente está falando do engajado, me lembra disso aí um pouquinho...
Eduardo
Do 
modus operandi
. Porque agora, a partir de hoje, você sabe que ninguém se engaja 
de forma igual e todo mundo é engajado, ou seja, nós temos o engajado, o não enga-
jado e o desengajado, então a segunda questão é identicar esse modus operandi, ou 
seja, quem na equipe está engajado, quem na equipe não está tão engajado ou não 
engajado e quem está desengajado nesse processo.
Sidnei
Então eu lembro, agora, o terceiro, porque, se a gente está falando de engajado, eu 
quei muito sensibilizado com a ideia de o engajado receber mais desaos. A rigor, 
então, a gente tem que ter um grande – aí talvez seja o terceiro elemento –, ter uma 
grande capacidade de gerenciar os desaos de modo a amadurecer mais a minha 
equipe e de modo a usar isso como instrumento de engajamento. Ou seja, eu alinho a 
direção, eu identico o modus operandi – quem é que está engajado, quem é que está 
desengajado, quem é que não está engajado – e, posteriormente, eu utilizo os desaos, 
gerenciando esse desao, entregando de maneira mais correta, onde que cada pros-
sional irá trabalhar melhor os seus potenciais para que eu consiga elevar essas pessoas 
ao nível de engajamento usando o próprio desao. É correto isso?
Eduardo
É. Você oferece o conhecimento certo, as práticas certas para cada um desses níveis. 
Porque essa é a gestão do conhecimento, porque você sabe que, para o enga-
jado, você vai dar o norte e você vai ter que dizer o que 
ele precisa fazer, e ele vai sair andando...
Você simplesmente esclareceu o norte, e ele foi. Para o não engajado, você vai escla-
recer o norte e vai acompanhar um pouco mais esse processo, então enquanto aqui 
você delegou e ele foi embora, aqui você está fomentando de maneira mais frequente. 
Para o desengajado, você vai eliminar as ambiguidades, porque ele normalmente não 
faz aquilo com que se comprometeu, então você vai cobrar mais e vai acompanhar 
mais com o mesmo intuito de fazer com que o desengajado e o não engajado ganhem 
autonomia. Ou seja, você está trabalhando de forma singular para cada um deles, 
mas o objetivo central é o engajamento, ou seja, é fazer com que todos 
te -nham autonomia, estejam comprometidos funcional
mente e estejam dispostos a fazer mais, principalmente nos mo-
mentos de crise – esse é o terceiro nível.
Sidnei
Tá bom, e o quarto nível, então, seria a questão que nós apresentamos sobre a não perda 
de poder, mas sim o trabalho de autonomia, que nós estamos falando agora, do pros-
sional mais engajado. Esse prossional, justamente, é o sucessor ou o candidato a suces-
sor – você comentou sobre banco de talentos. Nós não podemos pensar num banco de 
talentos único, mas nós precisamos pensar em prossionais que estejam dispostos a cres-
cer prossionalmente, ou crescer na sua contribuição, recebendo desaos para que eles 
se transformem num sucessor para dar continuidade no resultado que a área, que a em-
presa consegue alcançar. Então, talvez a gente pudesse colocar esse quarto elemento aí: 
a transformação do sucessor ou a pessoa 
trabalhar com engajamento pensando em 
ser um sucessor e ser sucedido.
Eduardo
Essa transformação, na minha perspectiva, teria um nome. Esse nome é “acompanha-
mento”, ou seja, você vê na maioria das empresas hoje, as empresas que têm muita 
iniciativa e pouca “acabativa”. 
Você vê muitas inserções de conhecimento, de trabalho sem o real acompanhamento 
até que esses talentos sejam efetivamente autônomos e consigam entregar os seus obje-
tivos estratégicos, então, se você tem, oferece a informação e não acompanha, isso vai 
virar, simplesmente, um aconselhamento.
Sidnei
Eu gosto muito de algumas guras e uma das que me ocorrem é a ideia de atravessar 
a rua. A pessoa para atravessar a rua recebe um conjunto de instruções para que ela 
não falhe no ato de atravessar a rua. Depois de um tempo, essa pessoa é acompa-
nhada atravessando a rua, normalmente com a mão dada – pensa na criança mesmo. 
Em algum momento, o líder, ou a pessoa, tem que falar: “Agora está na hora de eu 
atravessar a rua sozinho.”Nessa hora, ela tem que se lembrar das instruções, tem que 
se lembrar do acompanhamento, mas ela tem que buscar autonomia. Eu gosto até de 
pensar que o líder, em algum momento, é aquele que atravessa a rua na frente e fala: 
“Agora vem, pode vir. Quero ver você atravessar”, ou seja, a provocação e o desao 
entregue para o prossional.
Eduardo
Se o líder fez o seu bom trabalho na gestão do engajamento, ele vai ter como efeito a 
autonomia e a entrega superior da sua equipe e, quando ele consegue fazer isso, ele 
se torna, então, um líder dispensável. Ele acompanhou tão bem esse processo, que tem 
como frase nal aquilo que o meu avô dizia, que era: “Bacana! Agora é por sua conta 
e risco!” Sabe? Se você fez bem o trabalho de engajamento a ponto de a equipe ter 
autonomia e saber entregar, bacana – agora é por sua conta e risco.
Sidnei
Dá para dizer o seguinte: 
“Você vai ser um líder, ou uma 
pessoa, bem-sucedido.”