MÓDULO 3 - O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO

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A relação do Indivíduo com a Organização. 
 
Ao ser institucionalizado, o trabalho adquiriu um espaço físico e regras 
específicas. O trabalho passa a ser realizado em um ambiente que passou por 
diversas nomenclaturas: fábrica, indústria, organização, firma, entre outras. No 
que se refere ao conceito de “organização” Morgan (1996, p.22) expõe 
que “raramente as organizações são propostas como um fim em si mesmas. São 
instrumentos criados para se atingirem outros fins. Isso é refletido pelas 
origens da palavra “organização” que deriva do grego “organon” que significa 
uma ferramenta ou instrumento. Não é de admirar, portanto, que as ideias sobre 
tarefas, metas, propósitos e objetivos se tenham tornado conceitos 
organizacionais tão fundamentais. Com efeito, ferramentas e instrumentos são 
dispositivos mecânicos inventados e aperfeiçoados para facilitar a consecução 
de atividades orientadas para um fim particular. O contexto histórico tem 
determinado a representação do termo utilizado, como podemos evidenciar 
através da exposição de Spink (1996, p.176): “Durante muito tempo, e até pelo 
menos a década de 1930, “organização”, enquanto palavra ‘descritora’ foi 
sempre associada à necessidade de dar ou pôr ordem (ordenar) nas diversas 
ações que formavam o empreendimento industrial ou comercial e o serviço 
público. A arte de administrar foi erguida em volta de atividades tais como 
planejar, organizar, liderar e controlar; consequentemente a organização de 
atividades fez parte do empreendimento ou serviço e não era sua característica 
principal.” Ao que percebemos, após a Revolução Industrial, o efeito da 
administração científica de Taylor em conjunto com a invenção e proliferação 
das máquinas, fez com que os conceitos de organização se tornassem 
mecanizados. Devido ao uso das máquinas, especialmente na indústria, foi 
necessário que as organizações se adaptassem às exigências das máquinas. 
Entretanto, é nos E.U.A. que surge uma crítica ao ideário taylorista, através da 
teoria das Relações Humanas, desenvolvida por Elton Mayo, um psicólogo 
australiano. Elton Mayo se opôs à visão taylorista do Homem Econômico e sua 
proposição baseou-se em que o trabalhador tem uma necessidade de se dar 
bem com os outros, de precisar do convívio e do contato social, 
enquanto Homem Social. Os estudos de Mayo, especialmente aqueles 
vinculados a consultoria que prestou ao programa de pesquisa da empresa 
Western Electric, parte do sistema Bell – AT&T, na sua fábrica de Hawthorne, 
Chicago, de 1924 a 1933, apontavam para a importância do terreno dos 
sentimentos e das relações humanas entre o gerente e seus trabalhadores. Seus 
estudos apontaram para as seguintes conclusões: 
 
1) Quando grupos informais se identificavam com a administração a 
produtividade aumentava e vice-versa 
 
2) A maior produtividade parecia refletir sentimentos de competência do 
operário - sentimento de domínio do emprego e do ambiente de trabalho. 
 
3) Necessidade humana de pertencer e ser considerado como membro 
significativo de um grupo social dos empregados - o indivíduo se apoia 
totalmente no grupo. Recompensas e sanções sociais - Conceito de Homem 
Social. 
 
4) A falta de caminhos para a satisfação de outras necessidades que não 
as fisiológicas e de segurança, levava à tensão, angústia e frustração. Tais 
sentimento de impotência foram denominados de ANOMIA. 
 
5) No desejo de conseguir a maior quantidade de dinheiro possível em 
troca do menor trabalho, a administração atuava e organizava o trabalho sob a 
suposição básica de que os trabalhadores, no conjunto, constituíam um grupo 
desprezível. Essa suposição foi denominada por Mayo de HIPÓTESE DA RALÉ, 
que criava práticas autoritárias e orientadas para a tarefa. 
 
Ao comentar sobre esta abordagem, Spink (1996, p.175) explica que as 
empresas precisavam levar em consideração a dimensão social junto com a 
dimensão técnica – porém as duas são diferentes e regidas por suas lógicas 
próprias. O lado técnico é necessário e determina a natureza dos postos e o 
perfil de seleção e treinamento técnico, entretanto seus exageros precisam ser 
mantidos sob controle pelo respeito exigido ao lado humano e aos processos de 
comunicação e liderança. O potencial de conflito entre as duas tendências 
parecia real, porém na prática não aconteceu e os dois subcampos acabaram 
por coexistir. Contrário à história mitificada, o movimento de Relações Humanas 
não marcou o fim da influência Taylorista, porque na divisão crescente das novas 
funções de pessoal, os dois nunca se cruzam. 
 
Atividades recomendadas 
 
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício: 
 
Em contraposição ao objetivo da Gerência Científica, impressa por F. 
Taylor na Administração Clássica, a abordagem de Elton Mayo primou por: 
 
a) Desenvolver uma ciência que pudesse ser aplicada a cada fase do 
trabalho humano. 
b) Estipular mecanismos de controle gerencial impresso 
aos trabalhadores. 
c) Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em 
seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo. 
d) Dividir o trabalho de semelhantes processos entre a direção e os 
trabalhadores. 
e) Ressaltar a necessidade do homem de pertencer e ser 
considerado como membro significativo de um grupo social dos 
empregados. 
 
Se você compreendeu adequadamente as diferenças entre as duas 
teorias (Administração Científica e a do Movimento das Relações Humanas), 
assinalou a alternativa e. As afirmações a-b-c-d ressaltam os princípios relativos 
à abordagem de Taylor. 
 
Tipos de Organização: Formal e Informal; grupos primários e 
secundários. 
 
Na teoria de Relações Humanas, a ênfase está nas pessoas que 
trabalham nas organizações e não na produção como na teoria clássica. O 
resultado almejado é a satisfação dos empregados, seres sociais que reagem 
como membros de grupos sociais, entendendo que a organização somente 
conseguirá seus objetivos se o trabalhador estiver feliz. Entretanto, apesar do 
predomínio da concepção de identidade de interesses, sendo que quem detém 
o poder é a cúpula administrativa, uma das contribuições de Elton Mayo, 
indubitavelmente foi a consideração do lado informal da organização. Brown 
(1976, p.91) define a organização formal como a hierarquia oficial como ela se 
apresenta no papel. Na verdade, a teoria da organização formal consiste em que 
toda autoridade é delegada aos sucessivos níveis, a partir de cima, cabendo ao 
presidente do conselho de diretores a autoridade máxima, sendo ordenada em 
uma hierarquia de poder; é uma pirâmide com o presidente no topo e os 
operários na base. As ordens são passadas de cima para baixo, na escala, e as 
informações sobre o que vai pelos vários departamentos caminham de baixo 
para cima, mas o trânsito das ordens e informações é de mão única. O autor cita 
três características da organização formal: 
 
1) É deliberadamente impessoal. 
2) É baseada em relações ideias. 
3) É baseada na “hipótese de gentalha” sobre a natureza humana ( isto 
é, presume-se que a competição leva à máxima eficiência, que a luta de cada 
um por si mesma leva a servir os melhores interesses do grupo e que os homens 
são unidades isoladas que podem ser deslocadas de um trabalho para outro, 
dependendo isso apenas da sua habilidade para tal ).(Brown,1976, p.93) 
 
Na hierarquia, apresentada em vários estratos de autoridade, com 
exceção do nível mais alto e do mais baixo, cada um tem uma função mais ou 
menos definida e é responsável por algum trabalho que alguém deseja que seja 
feito. Este sistema de autoridade, conhecido como organização em 
linha, representauma divisão básica na estrutura do trabalho de uma empresa. 
De um modo claro, quanto maior o número de níveis na estrutura, maior a 
distância social entre pessoas nas diferentes partes da fábrica. 
 
Embora a organização em linha seja a parte que mais aparece na 
estrutura social da fábrica, e ela não é a única. Brown (1976) cita duas outras 
estruturas, superpostas, que existem e constituem fontes potenciais de conflito, 
dentro da organização: a organização funcional e a organização de estado-
maior. Assim como a estrutura em linha é baseada na autoridade, a estrutura 
funcional é fundamentada no tipo de trabalho feito e a estrutura de estado-maior 
na especialização. A organização funcional é então baseada na subdivisão do 
trabalho dentro da fábrica. Por isso, diferenças de opinião podem surgir entre os 
vários departamentos sobre o funcionário que deve merecer prioridade ou o 
trabalho que é mais importante pode acontecer que os operários do 
departamento de montagem olhem de cima para baixo os operários do 
departamento de fabricação e vice-versa, embora tanto um como os outros 
estejam no mesmo nível, na linha hierárquica. A organização do tipo estado-
maior compreende os especialistas nos diferentes campos. Problemas devidos 
ao conflito entre as organizações em linha e de estado-maior, isto é, entre a 
gerência e os vários especialistas na organização, são tão comuns e as razões 
para tais conflitos são óbvias: o homem prático (e todos os gerentes orgulham-
se em pertencer à essa categoria) naturalmente suspeita do especialista, que é 
considerado como demais teórico, de horizonte limitado ao seu assunto e falho 
relacionamento. 
 
Naturalmente, existem outros pontos fracos, ignorados pela teoria da 
organização formal, como nos aponta Brown (1976): os problemas de 
coordenação e os problemas humanos. O problema de coordenação é, em 
grande parte, um problema de comunicação, pois, sem comunicações eficientes, 
nenhum esforço de coordenação é possível. Constitui uma fonte de dificuldades 
em uma estrutura complexa como a fábrica moderna, e quanto maior a fábrica 
ou a empresa, mais esta dificuldade tende a apresentar-se. As deficiências de 
comunicação podem ser classificadas como devidas ao tempo, espaço e 
às divisões naturais da estrutura. 
 
As comunicações defeituosas devidas ao fator tempo ocorrem, na maior 
parte, em fábricas onde o serviço é feito por turnos. A tensão frequentemente 
surge porque o turno principal, não desnaturadamente, é considerado como o 
mais importante; é o que garante as finanças, enquanto os outros apenas servem 
para conservar as máquinas em funcionamento, a fim de baixar os custos. 
Enquanto alguns estão saindo, outros estão entrando o turno e há pouca troca 
de informações. Os mesmos resultados podem advir da segregação espacial. 
As várias unidades de uma organização podem estar amplamente separadas, 
ou dentro do mesmo espaço de terra, ou, como no caso de uma grande empresa, 
pelo país todo. Tal segregação, tanto no espaço quanto no tempo, tende a levar 
a situação acima descrita, na qual cada departamento se julga o mais importante, 
considerando os seus problemas muito mais prementes e urgentes do que 
aqueles experimentados pelos outros. Em geral, quanto maior a segregação 
espacial das unidades de uma organização, maior a dificuldade de coordenação 
das suas atividades no trabalho; a distância espacial tende a levar à distância 
social. O terceiro tipo de falhas nas comunicações surge quando os grupos de 
trabalho não conseguem coordenar suas atividades por motivos descritos como 
as divisões naturais da estrutura, isto é, entre unidades funcionalmente 
separadas tais como divisões de departamentos, organizações em linha e 
estado-maior ou vários departamentos e seções no mesmo nível horizontal. 
Falando de um modo geral, é mais fácil coordenar as unidades que executam 
trabalho similar do que as que exercem funções amplamente diferentes. 
Finalmente, com relação à existência de conflitos por diferenças culturais 
e sociais, aqueles que adotam a “hipótese da gentalha” são especialmente 
propensos a ignorar a importância das diferenças de nacionalidade, de religião 
e de classe entre os empregados. Naturalmente, isto não deve ser tomado como 
uma implicação de que todo empregado deve ser uma vítima em razão de sua 
religião, de seu credo político, ou de outros credos, ou ainda devido à sua 
nacionalidade ou classe de origem. Desconsiderando os aspectos humanos, a 
organização formal está desconsiderando a existência da organização informal. 
Ao conceituar a organização informal, Brown (1976, p.115) diz que podem ser 
concebidas como um conjunto de grupos menores. Esses pequenos grupos 
variam em tamanho, mas em média são formados de 8 a 10, pessoas, sendo o 
número determinado pelo fato de que os problemas de comunicação se tornam 
maiores à medida que o grupo aumenta. Uma vez que é impossível manter unido 
um grupo primário na ausência da adequada comunicação face a face, há uma 
tendência para rompê-lo ou subdividi-lo depois de atingir um certo tamanho 
crítico. 
 
Considerando-se estes grupos menores que compõem a organização, 
devemos diferenciar dois tipos: Os pequenos grupos unitários naturais de que 
temos tratado constituem grupos primários ou face a face, enquanto os corpos 
maiores dentro dos quais eles funcionam (a fábrica, o grupo de indústria, os 
grupos de trabalho, etc.) são chamados grupos secundários. Nos primeiros, os 
membros são interligados por uma cadeia de relações pessoais, que podem ser 
de qualquer tipo ou grau, mas quando existe um sentimento de apreciação, 
desgosto ou indiferença, cada membro assume uma atitude mais ou menos clara 
com relação a cada um dos outros membros. 
O grupo secundário é consideravelmente mais formal (tende a ser 
organizado por um propósito formal) e as atitudes dos membros individuais em 
relação ao grupo tendem a ser determinadas pelo grau em que os objetivos 
coincidem ou conflitam com aqueles do próprio grupo primário; sua estrutura é 
mais ou menos racionalmente projetada na direção de um fim e seus membros 
não se conhecem intimamente. O grupo primário pode ter um objetivo prático 
específico e, quando visando a esse objetivo, organizar-se-á, logicamente em 
relação a ele, mas essencialmente baseado em satisfações sociais e na escolha 
pessoal e, à parte de qualquer objetivo prático, procurará manter-se a si mesmo 
como uma unidade. Quando um grupo secundário não mais possui uma função 
prática, tende a desintegrar-se, mas para o grupo primário a sua própria 
existência é um objetivo adequado. Quando o trabalhador sentir que o interesse 
de sua empresa seja objeto de conflito com o do seu grupo primário (neste caso, 
o seu grupo de trabalho), nenhuma propaganda, apelido ou disciplina, fará com 
que desenvolva sentimentos de lealdade para com a firma. O grupo primário é o 
instrumento da sociedade, por meio do qual em grande escala o indivíduo 
adquire suas atitudes, opiniões, objetivos e ideais; é também uma das fontes 
fundamentais de disciplina e controles sociais (Brown, 1976, p.115). 
 
Atividades recomendadas: 
 
3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício: 
 
Sabe-se que existem diferenças entre os grupos formais e os grupos 
informais. Identifique, dentre as características a seguir, aquela que corresponda 
ao grupo informal: 
a) Deliberadamente impessoal; 
b) Estrutura bem delineada, rígida e durável; 
c) Os cargos são especificados claramente para os membros; 
d) Tipo de estrutura que se baseia em relações ideais 
e) Estrutura frouxa, flexível e espontânea 
 Ao proceder à leitura do texto principal,você deve ter observado que o 
tipo de organização Formal se distingue da Organização Informal pelo tipo de 
estrutura que compõem. A Organização Formal possui uma estrutura rígida 
enquanto a Informal se compõe de uma estrutura flexível, o que corresponde à 
alternativa e. As demais alternativas correspondem à estrutura da organização 
Formal. 
 
Exercício 1: 
No que tange ao estudo da ORGANIZAÇÃO FORMAL, aponte qual dos 
itens abaixo NÃO se configura como uma fraqueza desta visão: 
 
B) As ordens são apresentadas de cima para baixo e as informações se 
estabelecem de baixo para cima. 
 
Exercício 2: 
 Caracteriza-se por um tipo de estrutura baseada em relações ideais, com 
estilo de relação deliberadamente impessoal. Considerando este conceito, 
identifique e assinale a alternativa correta. 
 
A) Trata-se da Organização formal 
 
Exercício 3: 
 O fluxo direcional das mensagens e informações dentro de uma estrutura 
organizacional pode ser classificado em comunicações descendentes (aquelas 
que fluem de cima para baixo), ascendentes (aquelas que fluem de baixo para 
cima), e laterais (as que fluem no sentido horizontal). 
Qual dos exemplos listados abaixo corresponde a uma comunicação 
ascendente? 
 
C) Reclamações e sugestões. 
 
Exercício 4: 
“As empresas gastam mais tempo preocupando-se com os produtos do 
que com as pessoas. Os presidentes do futuro entenderão que os empregados 
são o cerne da questão. As pessoas trarão bons resultados se a visão, os valores 
e o sistema de gestão permitirem que deem suas contribuições”. (Edgar 
Bronfman Jr., presidente da Seagram Company Ltda., EUA.) Vários executivos 
apresentam discurso semelhante e enfatizam as vantagens da gestão 
participativa. De fato, embora haja vários benefícios em se ter a participação no 
local de trabalho, há, também, diversas barreiras que precisam ser vencidas. 
Assinale a opção que NÃO constitui uma barreira a ser vencida. 
 
E) Grande nível de interdependência entre cargos diferentes.