Psicologia - Comportamento Humano nas ORGS (Módulo 3 - Respostas)

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A relação do Indivíduo com a Organização.
 
Leitura Obrigatória:
BENZONI, Paulo Eduardo & ZAVATTARO, Hely Aparecida.. A relação do homem com o
trabalho e as organizações. São Paulo, UNIP, 2003.
Leitura para Aprofundamento: 
SPINK, P.K. A Organização como fenômeno psicossocial: notas para uma redefinição da
psicologia do trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan/jun, 1996.
 
Ao ser institucionalizado, o trabalho adquiriu um espaço físico e regras específicas. O
trabalho passa a ser realizado em um ambiente que passou por diversas nomenclaturas:
fábrica, indústria, organização, firma, entre outras. No que se refere ao conceito de
“organização” Morgan (1996,p.22) expõe que “raramente as organizações são propostas
como um fim em si mesmas. São instrumentos criados para se atingirem outros fins. Isso é
refletido pelas origens da palavra “organização” que deriva do grego “organon” que significa
uma ferramenta ou instrumento. Não é de admirar, portanto, que as idéias sobre tarefas,
metas, propósitos e objetivos se tenham tornado conceitos organizacionais tão fundamentais.
Com efeito, ferramentas e instrumentos são dispositivos mecânicos inventados e
aperfeiçoados para facilitar na consecução de atividades orientadas para um fim particular. O
contexto histórico tem determinado a representação do termo utilizado, como podemos
evidenciar através da exposição de Spink (1996, p.176): “Durante muito tempo, e até pelo
menos a década de 1930, “organização”, enquanto palavra ‘descritora’ foi sempre associada
à necessidade de dar ou pôr ordem (ordenar) nas diversas ações que formavam o
empreendimento industrial ou comercial e o serviço público. A arte de administrar foi erguida
em volta de atividades tais como planejar, organizar, liderar e controlar; consequentemente a
organização de atividades fez parte do empreendimento ou serviço e não era sua
característica principal.” Ao que percebemos, após a Revolução Industrial, o efeito da
administração científica de Taylor em conjunto com a invenção e proliferação das máquinas,
fez com que os conceitos de organização se tornassem mecanizados. Devido ao uso das
máquinas, especialmente na indústria, foi necessário que as organizações se adaptassem às
exigências das máquinas. Entretanto, é nos E.U.A. que surge uma crítica ao ideário taylorista,
através da teoria das Relações Humanas, desenvolvida por Elton Mayo, um psicólogo
australiano. Elton Mayo se opôs à visão taylorista do Homem Econômico e sua proposição
baseou-se em que o trabalhador tem uma necessidade de se dar bem com os outros, de
precisar do convívio e do contato social, enquanto Homem Social. Os estudos de Mayo,
especialmente aqueles vinculados a consultoria que prestou ao programa de pesquisa da
empresa Western Electric, parte do sistema Bell – AT&T, na sua fábrica de Hawthorne,
Chicago, de 1924 a 1933, apontavam para a importância do terreno dos sentimentos e das
relações humanas entre o gerente e seus trabalhadores. Seus estudo apontaram para as
seguintes conclusões:
1) Quando grupos informais se identificavam com a administração a produtividade aumentava
e vice-versa
2) A maior produtividade parecia refletir sentimentos de competência do operário - sentimento
de domínio do emprego e do ambiente de trabalho.
3) Necessidade humana de pertencer e ser considerado como membro significativo de um
grupo social dos empregados - o indivíduo se apoia totalmente no grupo. Recompensas e
sanções sociais - Conceito de Homem Social.
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4) A falta de caminhos para a satisfação de outras necessidades que não as fisiológicas e de
segurança, levava à tensão, angústia e frustração. Tais sentimentos de impotência foram
denominados de ANOMIA.
5) No desejo de conseguir a maior quantidade de dinheiro possível em troca do menor
trabalho, a administração atuava e organizava o trabalho sob a suposição básica de que os
trabalhadores, no conjunto, constituíam um grupo desprezível. Essa suposição foi
denominada por Mayo de HIPÓTESE DA RALÉ, que criava práticas autoritárias e orientadas
para a tarefa.
 
Ao comentar sobre esta abordagem, Spink (1996, p.175) explica que as empresas
precisavam levar em consideração a dimensão social junto com a dimensão técnica – porém
as duas são diferentes e regidas por suas lógicas próprias. O lado técnico é necessário e
determina a natureza dos postos e o perfil de seleção e treinamento técnico, entretanto seus
exageros precisam ser mantidos sob controle pelo respeito exigido ao lado humano e aos
processos de comunicação e liderança. O potencial de conflito entre as duas tendências
parecia real, porém na prática não aconteceu e os dois subcampos acabaram por coexistir.
Contrário à história mitificada, o movimento de Relações Humanas não marcou o fim da
influência Taylorista, porque na divisão crescente das novas funções de pessoal, os dois
nunca se cruzam.
 
Atividades recomendadas
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório e analise a influência de Elton Mayo, em
contraposição a de Taylor, observando as contribuições que o Movimento das Relações
Humanas trouxe.
2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
Em contraposição ao objetivo da Gerência Científica, impressa por F. Taylor na Administração
Clássica, a abordagem de Elton Mayo primou por:
a) Desenvolver uma ciência que pudesse ser aplicada a cada fase do trabalho humano.
b) Estipular mecanismos de controle gerencial impresso aos trabalhadores.
c) Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo,
treiná-lo e formá-lo.
d) Dividir o trabalho de semelhantes processos entre a direção e os trabalhadores.
e) Ressaltar a necessidade do homem de pertencer e ser considerado como membro
significativo de um grupo social dos empregados.
 
Se você compreendeu adequadamente as diferenças entre as duas teorias (Administração
Científica e a do Movimento das Relações Humanas), assinalou a alternativa e. As
afirmações a-b-c-d ressaltam os princípios relativos à abordagem de Taylor.
 
Tipos de Organização: Formal e Informal; grupos primários e secundários.
 
Leitura Obrigatória:
BENZONI, Paulo Eduardo & ZAVATTARO, Hely Aparecida.. A relação do homem com o
trabalho e as organizações. São Paulo, UNIP, 2003.
Leitura para Aprofundamento: 
SPINK, P.K. A Organização como fenômeno psicossocial: notas para uma redefinição da
psicologia do trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan/jun, 1996.
 
Na teoria de Relações Humanas, a ênfase está nas pessoas que trabalham nas organizações
e não na produção como na teoria clássica. O resultado almejado é a satisfação dos
empregados, seres sociais que reagem como membros de grupos sociais, entendendo que a
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organização somente conseguirá seus objetivos se o trabalhador estiver feliz. Entretanto,
apesar do predomínio da concepção de identidade de interesses, sendo que quem detém o
poder é a cúpula administrativa, uma das contribuições de Elton Mayo, indubitavelmente foi a
consideração do lado informal da organização. Brown (1976, p.91) define a organização
formal como a hierarquia oficial como ela se apresenta no papel. Na verdade, a teoria da
organização formal consiste em que toda autoridade é delegada aos sucessivos níveis, a
partir de cima, cabendo ao presidente do conselho de diretores a autoridade máxima, sendo
ordenada em uma hierarquia de poder; é uma pirâmide com o presidente no topo e os
operários na base. As ordens são passadas de cima para baixo, na escala, e as informações
sobre o que vai pelos vários departamentos caminham de baixo para cima, mas o trânsito dasordens e informações é de mão única. O autor cita três características da organização formal:
1) É deliberadamente impessoal.
2) É baseada em relações idéias.
3) É baseada na “hipótese de gentalha” sobre a natureza humana ( isto é, presume-se
que a competição leva à máxima eficiência, que a luta de cada um por si mesma
leva a servir os melhores interesses do grupo e que os homens são unidades
isoladas que podem ser deslocadas de um trabalho para outro, dependendo isso
apenas da sua habilidade para tal ).(Brown,1976, p.93)
 
Na hierarquia, apresentada em vários estratos de autoridade, com exceção do nível mais alto
e do mais baixo, cada um tem uma função mais ou menos definida e é responsável por algum
trabalho que alguém deseja que seja feito. Este sistema de autoridade, conhecido como
organização em linha, representa uma divisão básica na estrutura do trabalho de uma
empresa. De um modo claro, quanto maior o número de níveis na estrutura, maior a distância
social entre pessoas nas diferentes partes da fábrica.
Embora a organização em linha seja a parte que mais aparece na estrutura social da fábrica, 
e ela não é a única. Brown (1976) cita duas outras estruturas, superpostas, que existem e
constituem fontes potenciais de conflito, dentro da organização: a organização funcional e a
organização de estado-maior. Assim como a estrutura em linha é baseada na autoridade, a
estrutura funcional é fundamentada no tipo de trabalho feito e a estrutura de estado-maior na
especialização. A organização funcional é então baseada na subdivisão do trabalho dentro da
fábrica. Por isso, diferenças de opinião podem surgir entre os vários departamentos sobre o
funcionário que deve merecer prioridade ou o trabalho que é mais importante pode acontecer
que os operários do departamento de montagem olhem de cima para baixo os operários do
departamento de fabricação e vice-versa, embora tanto um como os outros estejam no
mesmo nível, na linha hierárquica. A organização do tipo estado-maior compreende os
especialistas nos diferentes campos. Problemas devidos ao conflito entre as organizações em
linha e de estado-maior, isto é, entre a gerência e os vários especialistas na organização, são
tão comuns e as razões para tais conflitos são óbvias: o homem prático (e todos os gerentes
orgulham-se em pertencer à essa categoria) naturalmente suspeita do especialista, que é
considerado como demais teórico, de horizonte limitado ao seu assunto e falho
relacionamento.
 
Naturalmente, existem outros pontos fracos, ignorados pela teoria da organização formal,
como nos aponta Brown (1976): os problemas de coordenação e os problemas humanos. O
problema de coordenação é, em grande parte, um problema de comunicação, pois, sem
comunicações eficientes, nenhum esforço de coordenação é possível. Constitui uma fonte de
dificuldades em uma estrutura complexa como a fábrica moderna, e quanto maior a fábrica ou
a empresa, mais esta dificuldade tende a apresentar-se. As deficiências de comunicação
podem ser classificadas como devidas ao tempo, espaço e às divisões naturais da estrutura.
 
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As comunicações defeituosas devidas ao fator tempo ocorrem, na maior parte, em fábricas
onde o serviço é feito por turnos. A tensão frequentemente surge porque o turno principal,
não desnaturadamente, é considerado como o mais importante; é o que garante as finanças,
enquanto os outros apenas servem para conservar as máquinas em funcionamento, a fim de
baixar os custos. Enquanto alguns estão saindo, outros estão entrando o turno e há pouca
troca de informações. Os mesmos resultados podem advir da segregação espacial. As várias
unidades de uma organização podem estar amplamente separadas, ou dentro do mesmo
espaço de terra, ou, como no caso de uma grande empresa, pelo país todo. Tal segregação,
tanto no espaço quanto no tempo, tende a levar a situação acima descrita, na qual cada
departamento se julga o mais importante, considerando os seus problemas muito mais 
prementes e urgentes do que aqueles experimentados pelos outros. Em geral, quanto maior a
segregação espacial das unidades de uma organização, maior a dificuldade de coordenação
das suas atividades no trabalho; a distância espacial tende a levar à distância social. O
terceiro tipo de falhas nas comunicações surge quando os grupos de trabalho não
conseguem coordenar suas atividades por motivos descritos como as divisões naturais da
estrutura, isto é, entre unidades funcionalmente separadas tais como divisões de
departamentos, organizações em linha e estado-maior ou vários departamentos e seções no
mesmo nível horizontal. Falando de um modo geral, é mais fácil coordenar as unidades que
executam trabalho similar do que as que exercem funções amplamente diferentes.
Finalmente, com relação à existência de conflitos por diferenças culturais e sociais, aqueles
que adotam a “hipótese da gentalha” são especialmente propensos a ignorar a importância
das diferenças de nacionalidade, de religião e de classe entre os empregados. Naturalmente,
isto não deve ser tomado como uma implicação de que todo empregado deve ser uma vítima
em razão de sua religião, de seu credo político, ou de outros credos, ou ainda devido à sua
nacionalidade ou classe de origem. Desconsiderando os aspectos humanos, a organização
formal está desconsiderando a existência da organização informal. Ao conceituar a
organização informal, Brown (1976, p.115) diz que podem ser concebidas como um conjunto
de grupos menores. Esses pequenos grupos variam em tamanho, mas em média são
formados de 8 a 10, pessoas, sendo o número determinado pelo fato de que os problemas de
comunicação se tornam maiores à medida que o grupo aumenta. Uma vez que é impossível
manter unido um grupo primário na ausência da adequada comunicação face a face, há uma
tendência para rompê-lo ou subdividí-lo depois de atingir um certo tamanho crítico.
 
Considerando-se estes grupos menores que compõem a organização, devemos diferenciar
dois tipos: Os pequenos grupos unitários naturais de que temos tratado constituem grupos
primários ou face a face, enquanto os corpos maiores dentro dos quais eles funcionam (a
fábrica, o grupo de indústria, os grupos de trabalho, etc.) são chamados grupos secundários.
Nos primeiros, os membros são interligados por uma cadeia de relações pessoais, que
podem ser de qualquer tipo ou grau, mas quando existe um sentimento de apreciação,
desgosto ou indiferença, cada membro assume uma atitude mais ou menos clara com relação
a cada um dos outros membros.
O grupo secundário é consideravelmente mais formal (tende a ser organizado por um
propósito formal) e as atitudes dos membros individuais em relação ao grupo tendem a ser
determinadas pelo grau em que os objetivos coincidem ou conflitam com aqueles do próprio
grupo primário; sua estrutura é mais ou menos racionalmente projetada na direção de um fim
e seus membros não se conhecem intimamente. O grupo primário pode ter um objetivo
prático específico e, quando visando a esse objetivo, organizar-se-á, logicamente em relação
a ele, mas essencialmente baseado em satisfações sociais e na escolha pessoal e, à parte de
qualquer objetivo prático, procurará manter-se a si mesmo como uma unidade. Quando um
grupo secundário não mais possui uma função prática, tende a desintegrar-se, mas para o
grupo primário a sua própria existência é um objetivo adequado. Quando o trabalhador sentir
que o interesse de sua empresa seja objeto de conflito com o do seu grupo primário (neste
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caso, o seu grupo de trabalho), nenhuma propaganda, apelido ou disciplina, fará com que
desenvolva sentimentos de lealdade para com a firma. O grupo primário é o instrumento da
sociedade, por meio do qual em grande escalao indivíduo adquire suas atitudes, opiniões,
objetivos e ideais; é também uma das fontes fundamentais de disciplina e controles sociais
(Brown, 1976, p.115). 
 
 
 
 
 
Atividades recomendadas:
 
1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, identificando as características
relacionadas aos tipos de organização: Formal e Informal; Primária e Secundária.
 
2) A partir da leitura, procure elaborar um quadro, estabelecendo as diferenças entre as
Organizações (Formal e Informal) e os tipos de grupos (primários e secundários).
 
3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:
 
Sabe-se que existem diferenças entre os grupos formais e os grupos informais. Identifique,
dentre as características a seguir, aquela que corresponda ao grupo informal:
a) Deliberadamente impessoal;
b) Estrutura bem delineada, rígida e durável; 
c) Os cargos são especificados claramente para os membros;
d) Tipo de estrutura que se baseia em relações ideais
e) Estrutura frouxa, flexível e espontânea
 
Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado que o tipo de organização
Formal se distingue da Organização Informal pelo tipo de estrutura que compõem. A
Organização Formal possui uma estrutura rígida enquanto a Informal se compõe de uma
estrutura flexível, o que corresponde à alternativa e. As demais alternativas correspondem à
estrutura da organização Formal.
 
 
Exercício 1:
No que tange ao estudo da ORGANIZAÇÃO FORMAL, aponte qual dos itens abaixo NÃO se
configura como uma fraqueza desta visão:
 
 
A)
Pouco contato entre os funcionários - em razão dos turnos de trabalho - não
permitindo o estabelecimento de vínculos
B)
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As ordens são apresentadas de cima para baixo e as informações se estabelecem de
baixo para cima.
C)
As distâncias entre postos de trabalho tende a representar um distanciamento social.
D)
Ignora fatores emocionais no comportamento de indivíduos.
E)
O conflito entre chefia e subordinados pode acarretar distorção de informações.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
B) 
Exercício 2:
 
Caracteriza-se por um tipo de estrutura baseada em relações ideais, com estilo de relação
deliberadamente impessoal. Considerando este conceito, identifique e assinale a alternativa
correta.
A)
Trata-se da Organização formal
B)
Trata-se da Organização informal
C)
Trata-se da Organização Não-Governamental
D)
Trata-se do grupo secundário
E)
Trata-se da Organização secundária
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A) 
Exercício 3:
 
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O fluxo direcional das mensagens e informações dentro de uma estrutura
organizacional pode ser classificado em comunicações descendentes (aquelas que fluem de
cima para baixo), ascendentes (aquelas que fluem de baixo para cima), e laterais (as que
fluem no sentido horizontal).
Qual dos exemplos listados abaixo corresponde a uma comunicação ascendente?
A)
Políticas e procedimentos.
B)
Grupos de trabalho.
C)
Reclamações e sugestões.
D)
 
Regulamentos e manuais.
E)
Intercâmbio de informação interdepartamental.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
C) 
Exercício 4:
“As empresas gastam mais tempo preocupando-se com os produtos do que com as
pessoas. Os presidentes do futuro entenderão que os empregados são o cerne da questão.
As pessoas trarão bons resultados se a visão, os valores e o sistema de gestão permitirem
que dêem suas contribuições”. (Edgar Bronfman Jr., presidente da Seagram Company Ltda.,
EUA.) Vários executivos apresentam discurso semelhante e enfatizam as vantagens da
gestão participativa. De fato, embora haja vários benefícios em se ter a participação no local
de trabalho, há, também, diversas barreiras que precisam ser vencidas. Assinale a opção que
NÃO constitui uma barreira a ser vencida.
A)
Filosofias autoritárias.
B)
Falta de vontade de participar.
C)
Limitações de tarefa e de tempo.
D)
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Medo dos gerentes de perder o poder e o controle.
E)
Grande nível de interdependência entre cargos diferentes.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
E)