Métricas e Monitoramento na Web

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM COMUNICAÇÃO E MARKETING EM MIDIAS 
DIGITAIS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
Aluno: Bruna Nedel 
 
 
Trabalho da disciplina: Métricas e Monitoramento na Web 
Tutor: Prof: Janaina de Carvalho Aguiar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Biblioteca da Universidade Estácio de Sá 
 
2019 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso : 
 
Métricas e Monitoramento na Web 
 
Starbucks: Melhorando o Serviço ao cliente 
 
REFERÊNCIA: JAKE BATSELL, 26 DE JUNHO DE 2002. 
 
O artigo fala sobre o próximo lançamento da Starbucks, resultado do décimo primeiro 
ano consecutivo de crescimento de vendas acima das demais lojas. 
 
A loja de Schultz era especializada na venda de grãos de café ́arábica para um nicho 
de mercado de puristas, apreciadores de café. Schultz se juntou à equipe de marketing da 
Starbucks, em seguida, viajou para a Itália e ficou fascinado pela cultura de café de Milão, ao 
voltar, o inspirado Schultz convenceu a empresa a abrir uma área para servir café expresso 
no canto da sua loja única loja no centro de Seattle. 
 
A ideia de Schultz era de criar um lugar onde as pessoas pudessem ir para relaxar e 
aproveitar a companhia de outras pessoas, ou simplesmente ficar sozinhas. Eu imaginei um 
lugar separado da casa ou do trabalho, um lugar que teria significados diferentes para 
pessoas diferentes. Alguns anos depois, Schultz teve sua chance, quando os fundadores da 
Starbucks concordaram em lhe vender a empresa. Assim que assumiu, ele imediatamente 
começou a abrir novas lojas, que vendiam cafés em grãos e bebidas à base de café. 
 
A proposta de valor da Starbucks foi uma e estratégia bem pensada, seu mantra 
“vivencie o café”, uma expressão que refletia a importância que a empresa dava a manter 
viva a cultura nacional do café, focavam no emocional, onde tornava o consumo do café, 
uma experiência diferenciada. 
Outro diferencial era a fidelização dos clientes, reconhecê-los e saber quais suas bebidas 
favoritas e até mesmo personalizá-las. 
 
Day explica a estratégia de distribuição da empresa, onde buscavam alcançar clientes 
em seu local de trabalho, viagem, compras e jantar. Essa era uma maneira especialmente 
eficaz de atrair novos clientes para a nossa marca. É bem menos intimidativo comprar 
produtos Starbucks num supermercado do que entrar em um dos nossos cafés pela primeira 
vez. 
 
Outra preocupação importante era com os funcionários, onde eram chamados de 
“parceiros”. Além de oferecer planos de saúde e opções de ações a todos os parceiros. Com 
tantos benefícios a Starbucks tinha uma das taxas de rotatividade de funcionários mais 
 
 
 
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baixas da indústria. Todos eram treinados e preparados para garantir a qualidade do produto 
e atender bem aos clientes. 
 
Apesar de a Starbucks ser considerada uma das mais eficazes organizações de 
marketing do mundo, ela não tinha um grupo de marketing estratégico. Na verdade, a 
empresa não tinha um diretor de marketing, e seu departamento de marketing funcionava 
como três grupos separados — um grupo de pesquisa de mercado, um que desenvolvia 
novos produtos e gerenciava o menu e as margens, e um de marketing que desenvolvia os 
planos promocionais trimestrais. Não demorou muito para perceberem que ninguém estava 
olhando o “cenário completo”. Levou algum tempo para perceberdm os problemas e prestar a 
devida atenção. 
 
A equipe de pesquisa de marketing descobriu que a imagem da marca Starbucks tinha 
algumas imperfeições depois de aplicar as entrevistas qualitativas com clientes de cafeterias 
especiais. Além disso a equipe de pesquisa de mercado também descobriu que a base de 
clientes da Starbucks estava mudando. Os novos clientes eram mais jovens, menos cultos e 
numa faixa de renda mais baixa do que os clientes tradicionais. 
 
A equipe mensurou também o comportamento do cliente , onde descobriu que 
independentemente do mercado — urbano ou rural, novo ou estabelecido —, os clientes 
geralmente frequentavam as lojas da mesma forma. Identificavam também os clientes fiéis, 
que vinham várias vezes por semana. 
 
Por último, a equipe descobriu que os clientes estavam insatisfeitos com o 
atendimento, apontando com frequencia melhorias no serviço e velocidade do atendimento. 
 
Diante levantamentos feitos e analisados Day colocou que deveria ser reduzido o 
tempo de atendimento ao nível dos três minutos em todas as lojas, independentemente da 
hora do dia. 
 
O fato é que a Starbucks teve discernimento ao tirar suas conclusões a partir de 
métricas e monitoramento, tendo sempre claro os objetivos da estratégia. Se importando 
com a conexão entre satisfazer os clientes e fazer o negócio crescer.