Gestao Conhecimento Comp 5

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GESTÃO DO CONHECIMENTO 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. João Alfredo Lopes Nyegray 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Em nossa primeira rota de aprendizagem, falamos um pouco sobre a 
composição do atual ambiente de negócios. Diversos países, empresas e grupos 
atuam de forma simultânea em todo o mundo. Uma parcela bastante grande e 
significativa das marcas que você vê aqui, em nosso país, nos shoppings e 
centros comerciais, está presente também no exterior. 
É cada vez mais difícil viajar para fora e encontrar coisas muito diferentes. 
As grandes grifes de roupa, marcas de eletrônicos ou montadoras de automóveis 
são as mesmas, e o que varia entre os produtos oferecidos aqui no Brasil e no 
exterior é quase sempre o preço. Isso mostra que o atual cenário tem não apenas 
uma intensa concorrência, mas também players tão grandes que conseguem 
estar em diversos locais do mundo de forma quase unânime. 
Nesse cenário, qual o papel dos gestores das médias e pequenas 
empresas? Será que vale a pena criarmos uma montadora de veículos para 
concorrer com a GM, a Ford ou a Fiat? Será que vale a pena concorrermos 
diretamente com a Lindt ou a Cacau Show no segmento de chocolates? A 
primeira vista, pode parecer que não. Mas a resposta definitiva a essas 
perguntas depende de uma coisa: a estratégia que estaremos dispostos a 
adotar. 
CONTEXTUALIZANDO 
Na órbita do nosso planeta, a cerca de 400 km de altura, circula a Estação 
Espacial Internacional. Trata-se de um projeto iniciado em 1998, com esforços 
conjuntos de pelo menos quatro países mais a União Europeia. Além disso, 
outros 15 países têm acordo de cooperação para utilizar os laboratórios da 
Estação Espacial, nos quais se realizam pesquisas, testes, buscas de novas 
tecnologias e experimentos diversos. Além de ser um grande e complexo projeto 
internacional, a Estação Espacial Internacional é um exemplo de cooperação 
entre diversos países, que uniram seus conhecimentos e saberes para a 
concretização de uma ideia. 
Assim como ocorreu com a Estação Espacial, numa escala muito grande 
de tempo, recursos e participantes, uma série de empresas realizam parcerias e 
traçam estratégias para alcançar objetivos igualmente grandiosos. Muitas vezes, 
para conquistar seu lugar ao sol, essas organizações precisam se reinventar, 
 
 
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aprender continuamente e transmitir informações importantes de forma rápida e 
fluída entre seus membros. Essas estratégias podem ser grandiosas, como no 
exemplo anterior, ou menores, mas devem sempre trazer um ganho para as 
partes envolvidas. Você consegue pensar em algum exemplo? A seguir, 
veremos vários! 
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Quais os grandes mestres da gestão estratégica de nosso tempo? 
TEMA 1 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Um tema bastante importante é a aprendizagem organizacional. Mais do 
que ter membros com conhecimento sobre suas áreas de atuação ou ser capaz 
de disseminar seus conhecimentos, a organização preocupada com o futuro 
deve ser capaz de aprender e reaprender. Isso tem a ver com uma necessidade 
atual de mercado de vários players: a de se inventar e reinventar a cada 
momento. 
É justamente para isso que serve a aprendizagem organizacional. E o que 
é isso? “A aprendizagem organizacional é a junção de diversos conhecimentos, 
que permite que a empresa treine e capacite seus profissionais e colaboradores 
em prol da conquista de bons resultados.” (Marques, 2014). “E qual a importância 
disso?”, você pode se perguntar. Bem, importa considerar o que profissionais 
treinados são capazes de fazer que outros não preparados não fazem. 
Em outras palavras, “profissionais que estão em constante aprendizado 
conseguem melhorar seu rendimento, motivação, produtividade, e tornam-se 
ainda mais engajados – e, por consequência, aumentam substancialmente os 
ganhos positivos para a organização.” (Marques, 2014). Outra forma de 
entendermos esse ponto tão fascinante da gestão compreende que: 
Aprendizagem organizacional pode ser entendida como o alcance de 
novos, múltiplos e contínuos conhecimentos sobre as dinâmicas e 
demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e 
fora da empresa. Entretanto, embora busque uma formalização do 
conhecimento, 80% do que aprendemos em nosso ambiente de 
trabalho se dá de maneira informal, ou seja, através dos exemplos dos 
líderes, colegas, do aprendizado com os erros, e, em especial, pela 
troca e acúmulo de experiências. 
Isso, porém, não significa que aquilo que aprendemos em cursos e 
treinamentos não possa ser aplicado efetivamente em nosso trabalho 
na empresa. A aprendizagem organizacional é uma junção de 
conhecimentos formais e informais, que permite à organização criar 
seus próprios modelos de gestão, coerentes com as suas 
 
 
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necessidades e pautados no que ela precisa para alcançar os 
resultados. (Marques, 2017) 
Com essas considerações, fica fácil entender a importância desse tema, 
não é mesmo? A aprendizagem organizacional abrange nossa capacidade de 
juntar todo o nosso acervo de conhecimentos em prol da organização, ao mesmo 
tempo em que serve para que a organização utilize todo o repositório de 
conhecimentos de seus colaboradores de forma simultânea: “a aprendizagem 
organizacional compreende a noção de que há, na organização, uma relação 
mútua de influência entre ela e seus colaboradores” (Takahashi, 2015). 
E não é só isso. Veja: 
À medida que a informação e o conhecimento tornam-se fatores de 
competitividade, a capacidade de aprender e de renovar significados à 
luz de novas ideias e proposições torna-se a marca indelével da 
“organização que aprende” e da “organização inteligente”. Uma análise 
mais aprofundada da aprendizagem organizacional envolve questões 
concernentes à comparação de processos de aprendizagem individual 
vis-à-vis de aprendizagem organizacional. (Neto, 2014) 
E o que podemos entender com isso? Que deve haver uma simbiose, uma 
relação de mão dupla entre a empresa e seus colaboradores para que ocorra a 
aprendizagem organizacional. A empresa que aprende é aquela que considera 
os conhecimentos e as experiências dos funcionários e os utiliza no plano de 
fundo do mercado onde atua. É o caso, por exemplo, de empresas como a 
Whirpool, que veem nas sugestões dos colaboradores e de seus familiares 
novas possibilidades para lançar novos produtos. Assim surgiu, por exemplo, a 
ideia do forno que assa à vapor e do refrigerador inverso. Esse tipo de 
organização é, não por acaso, inovadora. 
É por isso que o “avanço nos estudos de aprendizagem organizacional, 
nas últimas décadas, permitiu que ela se constituísse num forte mecanismo para 
se compreender a evolução das organizações” (Takahashi, 2015). A questão 
agora é: você sabe como isso se manifesta na prática? Entre várias formas ou 
vários exemplos, poderíamos focar no seguinte: 
os autores da aprendizagem organizacional estão focados em 
pesquisar como as informações são interpretadas e as respostas são 
elaboradas diante das mudanças ambientais; como as organizações 
mudam seu comportamento e sua ação e como conduzem mudanças 
incrementais e transformacionais [...]. 
Todo processo de aprendizagem organizacional envolve, em maior ou 
menor escala, algum processo de mudança, uma vez que aprender 
implica em [sic] desorganizar ou tentar organizar algo que está em 
desordem. (Takahashi, 2015) 
 
 
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Isso significa que a aprendizagem organizacional não é algo que 
simplesmente acontece do dia para a noite, mas que se manifesta de forma 
processual pela interação de diversos membros de uma dada organização. E 
como se dá essa aprendizagem? Veja: 
1- Experiências do Profissional – a partir das experiênciaspositivas e 
negativas, o profissional pode compreender seus erros e acertos, 
balizar melhor suas próximas ações e criar estratégias para evitar que 
estes erros persistam no futuro. 
2- Aprendizagem Cultural – aprendida através da cultura 
organizacional, da missão e dos valores estabelecidos pelos líderes e 
seguidos por todos aqueles que estão ligados à empresa – sejam eles 
gestores, colaboradores, prestadores de serviços, fornecedores, entre 
outros. 
3- Aprendizagem com o Líder – é realizada através das atitudes e 
exemplos dados pelos líderes para seus liderados. Além dos exemplos, 
o líder pode criar oportunidade de aprendizagem organizacional 
através da partilha de conhecimento com sua equipe. Incentivar a 
leitura, compartilhar notícias relevantes ou promover treinamentos são 
as formas mais comuns de um líder contribuir com a aprendizagem 
organizacional. 
4- Aprendizagem Prática/Ativa – aqui, a aquisição de conhecimentos 
se dá através da prática efetiva das tarefas e do seu desenvolvimento 
contínuo. Essa aprendizagem acontece após a aquisição do 
conhecimento teórico e permite que o este [sic] conhecimento seja 
assimilado com maior eficácia. 
5- Aprendizagem Sistêmica – entendimento ampliado de toda empresa 
e seus processos para desta maneira oferecer soluções não apenas 
para o departamento envolvido, mas para a organização como um 
todo. 
6- Compartilhamento de Informações – quanto melhor forem 
distribuídas as informações, maiores serão os conhecimentos sobre os 
processos internos da empresa [sic] o que tornará mais assertiva [sic] 
as ações. 
7- Benchmarking – observar outras empresas e buscar suas boas 
práticas aplicadas para aplicar em sua organização. Estes elementos 
que compõem a aprendizagem organizacional são extremamente 
importantes, uma vez que, [sic] esta mistura de conhecimentos é o que 
possibilita que os profissionais consigam desenvolver-se efetivamente. 
Para isso, a gestão destes recursos é essencial para que as 
informações não se percam e, [sic] este capital riquíssimo de 
conhecimentos possa ser utilizado de maneira assertiva e, [sic] 
adequada às necessidades dos profissionais, líderes e [sic] é claro, de 
toda empresa. (Marques, 2017) 
 Perceba que existem várias formas pelas quais a aprendizagem 
organizacional pode acontecer. A questão é: qual delas é mais provável de 
acontecer na empresa em que você trabalha? 
Texto de leitura obrigatória 
TAKAHASHI, A. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do 
conhecimento. Curitiba: InterSaberes, 2015. Ler capítulo 5, disponível em 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544302620/page
s/113>. 
 
 
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TEMA 2 – COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL 
Agora que você aprendeu um pouco mais sobre aprendizagem 
organizacional, é interessante conhecer também as competências das 
empresas. Certamente você já viu o termo competência ser utilizado como um 
adjetivo para um determinado profissional que possui certas características de 
trabalho. No entanto, a partir de meados do século XX, percebeu-se que as 
organizações também desenvolvem competências. 
Como assim? Edith Penrose, em 1959, no livro The theory of the growth 
of the firm (A teoria do crescimento da firma), dá início ao que podemos chamar 
de Visão Baseada em Recursos. Penrose (1959) sugere que a empresa é um 
reservatório de recursos cuja utilização é realizada por meio de um arcabouço 
administrativo. Os produtos ou serviços oferecidos ao mercado pelas empresas 
seriam, então, uma das combinações possíveis do uso desses recursos, sendo 
que expressam as potencialidades básicas das empresas. O grau de controle 
desses recursos seria, também, direcionador do desempenho da organização. 
Nesse contexto, a expansão das empresas seria fruto do uso mais eficiente de 
seus recursos. 
Contribuindo para esse entendimento, Prahalad e Hamel (1990) 
aproximaram o conceito de competência e a visão baseada em recursos do 
contexto organizacional, colocando as competências essenciais como o 
aprendizado coletivo de uma organização. Fernandes (2006), ao interpretar as 
leituras desses autores, explica que eles ponderam que as organizações de 
sucesso se apoiam em alguns recursos especiais, que qualificam como 
competências essenciais. Essas competências essenciais conferem a uma 
organização vantagem competitiva sustentável, constituindo as “raízes da 
competitividade”. 
Esse pensamento também é compartilhado por Fleury e Fleury (2001), 
que entendem competência como um saber agir responsável e reconhecido, que 
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que 
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. 
E o que podemos entender disso tudo? Um dos pontos mais importantes 
dessa discussão é que, em termos de recursos, o conhecimento é o principal 
ativo intangível e estratégico de uma organização. Essa ideia é fundamental para 
 
 
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que consigamos compreender a extensão e a aplicabilidade do que se passou a 
chamar de gestão por competências. 
Takahashi (2015) nos lembra também de Prahalad e Hamel, autores dos 
quais já falamos diversas vezes no decorrer de nossos estudos: 
Para Prahalad e Hamel (1990), competência é a capacidade de 
combinar, misturar, e integrar recursos, produtos e serviços, sendo 
resultante da aprendizagem coletiva da organização. Sobre essa 
capacidade, os autores citam como exemplos a competência da Honda 
de elaborar designs de motores leves e a competência da Sony de 
miniaturização dos produtos. 
Em 1994, Prahalad e Hamel lançaram outro livro sobre competências 
[...]. Nessa obra, os autores diferenciam competências essenciais de 
competências organizacionais. As primeiras referem-se ao conjunto de 
habilidades e tecnologias que possibilitam que a organização 
proporcione dado benefício aos clientes. Já as segundas são aquelas 
que as organizações apresentam nas suas diversas áreas, podendo 
algumas delas ser essenciais à vantagem competitiva. (Takahashi, 
2015) 
Não se preocupe, nesse momento, em entender o que é vantagem 
competitiva, pois falaremos disso no nosso próximo tópico. É importante que 
você entenda que a aprendizagem organizacional permite à empresa 
desenvolver competências distintas, que lhe conferem vantagens frente aos 
concorrentes e aos demais players de mercado. Toda essa vantagem só é 
possível pelo conhecimento, que, transferido e compartilhado entre os membros 
de uma organização, gera inovações, novas ideias, novos serviços ou novas 
formas de atender ao cliente ou melhorar o funcionamento da própria empresa. 
Podemos afirmar que 
Numa organização, o conhecimento é amplamente disseminado e 
toma várias formas, mas sua qualidade é revelada na diversidade de 
capacitações que a empresa possui como resultado desse 
conhecimento. Enquanto a maior parte do conhecimento de uma 
organização tem suas raízes na especialização e experiência de cada 
um de seus membros, a empresa oferece um contexto físico, social e 
cultural para que a prática e o crescimento desse conhecimento 
adquiram significado e propósito. (Choo, 2003) 
E qual deve ser esse propósito? No mínimo, garantir que a empresa se 
desenvolva, mantenha-se e cresça num dado mercado. 
Texto de leitura obrigatória 
TAKAHASHI, A. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do 
conhecimento. Curitiba: InterSaberes, 2015. Ler capítulo 1, disponível em 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544302620/page
s/113>. 
 
 
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TEMA 3 – CONHECIMENTO E VANTAGEM COMPETITIVA 
Até aqui você certamente já percebeu como a aprendizagem 
organizacional se relaciona com o conhecimento da empresa. Deve ter 
entendido também que as competências empresariais são resultado de 
aprendizagensbem trabalhadas. Essas competências podem ser usadas pelas 
empresas como forma de alavancar suas vantagens competitivas. 
E o que são vantagens competitivas? “Em geral, uma empresa possui 
vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que 
suas concorrentes.” (Barney; Hesterly, 2017). Uma empresa que valoriza a ideia 
de saber agir responsável e reconhecido, mobilizando, integrando e transferindo 
recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo (Fleury; Fleury, 2001), é uma empresa que tem vantagens 
competitivas. 
E no que consiste a ideia de valor econômico gerado pelas vantagens 
competitivas? Na “diferença entre os benefícios percebidos e obtidos por um 
cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa” (Barney; Hesterly, 
2017). Ou seja, vantagem competitiva é o que te faz comprar Coca-Cola mesmo 
quando os concorrentes oferecem preços mais em conta. 
Como relacionar isso com gestão do conhecimento? No caso desse 
exemplo, é bem fácil: quantos sabem por aí a fórmula da Coca-Cola? E do molho 
secreto do Big Mac ou do ketchup Heinz? No entanto, vantagem competitiva não 
é só isso, ela pode vir de diferentes fontes. Podem ser, por exemplo, os 
benefícios que o cliente percebe num produto ou serviço, a reputação de uma 
marca ou o que essa marca faz de fato. 
As vantagens competitivas têm também outras características: podem ser 
temporárias ou sustentáveis. Temporárias são aquelas de curta duração, e 
sustentáveis são as que perduram no tempo e asseguram ganhos frequentes e 
estáveis para a empresa que as possui. A inovação pode entrar aqui como 
exemplo. Dificilmente uma inovação será uma vantagem competitiva eterna, pelo 
contrário. Como vimos no caso da Kodak, a inovação dura até ser superada ou 
pela própria empresa ou por seus concorrentes, ao lançar algo melhor ou mais 
inovador. 
É justamente aqui que entra a importância da gestão do conhecimento 
como forma de gerar e alavancar vantagem competitiva. Perceba que: 
 
 
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As organizações tendem a se concentrar muito mais em atividades 
operacionais “aqui e agora” do que em planos efetivos para o futuro e 
nas estratégias para alcançar objetivos de médio e longo prazos. No 
que diz respeito à gestão do conhecimento e suas práticas, como já 
dissemos, o foco não só é muito mais operacional mas também 
direcionado a um ou outro setor da organização. Invariavelmente isso 
gera um obstáculo para a gestão do conhecimento e, pior, para toda 
organização. 
Quando o conhecimento atua apenas no campo operacional, grande 
parte de sua utilidade fica restrita ao meio, às ações e aos processos 
da organização no presente. Atrelado à gestão estratégica, contudo, o 
conhecimento torna-se uma fonte de vantagem competitiva não 
apenas para o agora, mas também para o futuro. Para tanto, o primeiro 
passo a ser dado é amalgamar o conhecimento à visão estratégica da 
organização e usá-lo como ferramenta para a construção de cenários. 
(Carvalho, 2012) 
E o que tudo isso quer dizer? Bem, vamos com calma. Num primeiro 
momento, as organizações – em especial, as brasileiras – têm uma grande 
dificuldade para pensar no médio e no longo prazo e, assim, concentram seus 
esforços e recursos no presente. Dessa maneira, suas práticas para gestão do 
conhecimento são apenas operacionais, ou seja, chão de fábrica – maneiras 
mais fáceis e ágeis de desempenhar um determinado trabalho por alguém. 
Essa não é a melhor forma possível de se gerenciar conhecimento, uma 
vez que, quando restrito ao campo operacional, a utilidade do conhecimento se 
perde nas pessoas que partilham dele. Se essas pessoas saem da empresa, o 
conhecimento vai embora com elas. Por outro lado, se o conhecimento e sua 
gestão forem uma preocupação dos gestores estratégicos da organização, aí, 
sim, podem ser utilizados como forma de se ganhar e manter vantagens 
competitivas. Isso inclui a criação de mecanismos e formas de vigilância 
tecnológica, inteligência de mercado e radar de inovações criados nos níveis 
estratégicos e gerenciais que permitiriam à empresa ter uma clara visão 
estratégica do conhecimento. 
Por isso, afirma-se que 
O comprometimento com a gestão do conhecimento deve partir de 
todos os membros da organização, mas sobretudo daqueles que 
compõe [sic] o alto escalão. Uma vez que os diretores ou os gerentes 
seniores são responsáveis por definir a visão da organização e traçar 
o rumo que ela deve seguir, é essencial que eles entendam a visão do 
conhecimento como um valor importante na orientação desse trajeto. 
Com ou sem gestão do conhecimento, a criação do conhecimento 
ocorre o tempo todo em qualquer organização. De modo abrangente, 
o que a gestão do conhecimento faz é capacitar os membros da 
organização com o intuito de potencializar esse processo de criação. 
(Carvalho, 2012) 
 
 
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Perceba que o conhecimento é criado o tempo todo. Mas como ele sai 
dos membros da organização e chega aos demais níveis hierárquicos? Pela 
gestão do conhecimento. Do contrário, esses saberes se perderiam. Uma 
empresa que consegue utilizar o conhecimento dos seus membros de forma 
proveitosa é aquela que consegue criar e manter vantagens competitivas 
baseadas em competências e em aprendizagem organizacional. 
Texto de leitura obrigatória 
CARVALHO, F. C. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012. Ler 
capítulo 3, disponível em 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788576058854/page
s/59>. 
TEMA 4 – GESTÃO ESTRATÉGICA PARA O CONHECIMENTO 
O estudo da criação, do funcionamento e da manutenção das vantagens 
competitivas faz parte de um pedaço da gestão chamado de administração 
estratégica ou estratégia. Essa é uma área que surge em meados do século XX, 
quando a concorrência se intensifica e as empresas precisam se preocupar com 
planos de ação para seguir, maximizando seus recursos e os utilizando da 
melhor forma. 
É para isso que serve a estratégia: “a estratégia deve conduzir uma 
organização através de mudanças e reformas de maneira a assegurar 
crescimento e sucesso sustentáveis. Sem uma estratégia claramente definida, 
as organizações tendem a perder o rumo, como um barco sem velas nem leme 
em meio a uma tempestade.” (Carter; Clegg; Kornberger, 2010). 
Hoje em dia, no mundo da hiperconcorrência, ficar perdido e sem rumo 
não parece uma boa opção, não é mesmo? É justamente por isso que a 
estratégia vem ganhando mais e mais importância. Talvez não seja necessário 
ter uma estratégia se eu tiver monopólio de alguma coisa, se meus clientes forem 
obrigados a comprar de mim. No entanto, a partir do momento em que surge a 
concorrência, ela pode mudar tudo. Como, então, podemos enxergar a 
estratégia? 
Muitas vezes, a estratégia tem sido vista como a definição de um plano 
para atingir um determinado resultado e o que mais deve ser feito para se chegar 
até lá. No entanto, estratégia é mais do que isso: “estratégia é um plano, ou algo 
 
 
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equivalente – uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho 
para ir daqui até ali” (Ahlstrand; Lampel; Mintzberg, 2010). Dentro da ideia de 
estratégia, existem as chamadas estratégias deliberadas, que são aquelas 
intenções planejadas que devem ser concretizadas, e as chamadas estratégias 
emergentes, que foram surgindo no decorrer das atividades da empresa e não 
eram inicialmente planejadas. 
Apesar de tudo isso, não basta que você apenas trace a estratégia da sua 
empresa ou do seu projeto. É preciso considerar o ambiente e o setor no qual 
está operando. A lucratividade e o “potencial de uma organização é[são] 
determinado[s] pela estrutura da indústria e do mercado no qual ela opera”(Carter; Clegg; Kornberger, 2010). Admitir isso significa entender que, ainda que 
tenhamos uma excelente estratégia, podem haver setores de operação mais 
complicados do que outros. “O fato de algumas empresas serem 
consistentemente mais lucrativas do que outras não pode ser explicado em 
função de suas escolhas estratégicas; pelo contrário, é a atratividade da indústria 
que determina a lucratividade” (Carter; Clegg; Kornberger, 2010). 
E como podemos encaixar a gestão do conhecimento nisso? Bem, é a 
nossa capacidade de gerenciar o conhecimento, de estimular a aprendizagem 
organizacional e de criar vantagens competitivas que faz com que uma estratégia 
não apenas se destaque, mas também tenha sucesso. As estratégias precisam 
ser constantemente adaptadas. Nas empresas gestoras de conhecimento, essas 
adaptações são mais fáceis, uma vez que, para a estratégia ser construída, 
foram levados em consideração os aprendizados e saberes de múltiplos 
membros da organização. 
Assim, a gestão do conhecimento não é uma estratégia por si só. Pelo 
contrário: é um mecanismo de auxílio estratégico para as empresas 
permanecerem ativas e lucrativas num dado mercado. 
Texto de leitura obrigatória 
CARVALHO, F. C. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012. Ler 
capítulo 3, disponível em 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788576058854/page
s/59>. 
 
 
 
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TEMA 5 – GESTÃO ESTRATÉGICA DO CAPITAL INTELECTUAL 
Anteriormente, você aprendeu um pouco mais sobre capital intelectual, 
que pode ser entendido como uma somatória de aprendizados e conhecimentos 
da empresa. Essa pode ser uma nova fonte de vantagens: 
Stewart (1998) afirma que o capital intelectual é, na verdade, “a nova 
vantagem competitiva das empresas”, em uma clara alusão aos 
trabalhos de Porter (1990). Esse autor também é bastante enfático ao 
definir o capital intelectual como a soma dos conhecimentos de todos 
em uma organização/empresa, o que propicia a essa empresa uma 
vantagem competitiva. (Neto, 2014) 
E como o capital intelectual pode ser fonte de vantagem competitiva? 
Imagine o que seria da Apple sem Steve Jobs. O que seria da Microsoft sem Bill 
Gates ou da Tesla sem Elon Musk. Esses executivos geniais são a face mais 
visível de suas organizações. Foi, em grande parte, graças a suas ideias e a sua 
batuta que suas empresas atingiram o patamar em que se encontram hoje. 
Assim, o capital intelectual é uma fonte de vantagem competitiva na 
medida em que proporciona que uma determinada organização tenha recursos 
intangíveis que as demais não terão. Os recursos intelectuais de seus membros, 
quando bem utilizados, geram inovações, vantagens, processos e confirmam a 
força de uma marca. Mas onde encontrar o capital intelectual? Existem três 
locais possíveis, a saber: 
Capital humano – fonte de inovação e renovação, base que pode ou 
não convergir para um modo de pensar coletivo/empresarial – 
compartilhar e transmitir conhecimento. 
Capital estrutural – forma de alavancar o capital humano via sistemas 
de informação, laboratórios, redes, entre outros. 
Capital do cliente – é o valor dos relacionamentos de uma empresa 
com as pessoas com as quais faz negócios. É a probabilidade de que 
seus clientes continuem fazendo negócios com sua empresa e é aqui 
que o capital intelectual se transforma em dinheiro. Segundo Steward 
(1998), esse é, dos capitais, o mais mal administrado. Daí o surgimento 
de ferramentas como os call centers empresariais e os atuais Customer 
Relationship Management (CRM), numa tentativa de aproximação, 
fidelização, retenção e estabelecimento de relacionamentos 
duradouros, de longo prazo. (Neto, 2014) 
E o que podemos entender disso? Bem, os relacionamentos da empresa 
fazem parte de seu capital intelectual, assim como seus funcionários e sistemas 
de informação. Podemos dizer que os relacionamentos entre empresas distintas 
são como casamentos: você já sabe que, quando seu marido termina de tomar 
banho, tem que correr atrás dele, que deixa a toalha molhada em cima da cama 
 
 
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e a tampa do vaso levantada; ou então que precisa abastecer o carro da sua 
esposa ou lembrá-la de fazê-lo, pois, muitas vezes, ela nem olha o painel. 
No caso empresarial, é a mesma coisa: com qualidades e defeitos, 
empresas se relacionam como num casamento. Eu, fornecedor, já sei a 
periodicidade das vendas, a qualidade dos produtos ou insumos dos quais meu 
cliente necessita, e sei suas formas tradicionais de pagamento, sejam elas à 
vista antecipada, faturada via boleto ou paga em uma vez só após o envio da 
mercadoria. Esse tipo de relacionamento é um capital intelectual. 
É por isso também que se pode dizer que “o capital intelectual não é criado 
a partir de partes distintas de capital humano, estrutura e do cliente, mas do 
intercâmbio entre eles” (Neto, 2014). Dependendo da maneira pela qual esses 
itens se relacionam, surgem vantagens ou desvantagens competitivas. 
Pensemos no caso da Nike ou da Apple. Quantas fábricas produzem os 
materiais dessas empresas pelo mundo? Dezenas. O relacionamento de ambas 
com seus fornecedores, produtores e terceirizados é uma grande fonte de 
vantagem competitiva na medida em que permite que essas empresas 
comercializem seus produtos pelo mundo, tirando vantagens dos custos de 
produções em diferentes partes do globo. É o que se chama de cadeia global de 
valor. Esse relacionamento é intelectual e a grande fonte das vantagens 
competitivas dessas organizações. 
Texto de leitura obrigatória 
CARVALHO, F. C. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012. Ler 
capítulo 5, disponível em 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788576058854>. 
TROCANDO IDEIAS 
 Como suas aprendizagens acadêmicas têm influenciado sua atuação 
profissional? 
 Você consegue fazer um paralelo entre o seu aprendizado e a 
aprendizagem organizacional? 
 
 
 
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NA PRÁTICA 
No fluxo da inovação 
A Whirlpool investe na participação de funcionários, parceiros e consumidores para acelerar e 
aprimorar o desenvolvimento de novos produtos 
Em 2014, o mercado brasileiro seguia o roteiro tradicional dos meses que antecedem 
uma Copa do Mundo. A perspectiva era de que as vendas de televisores disparassem, enquanto 
outras categorias de produtos sofreriam o impacto dessa preferência. Maior fabricante de 
eletrodomésticos do País, a Whirlpool não ficou assistindo a esse cenário de braços cruzados. 
Dona de marcas como Brastemp e Consul, a companhia desenvolveu a minigeladeira Cervejeira 
que, entre outros recursos, controla a temperatura da bebida e avisa o momento ideal para abrir 
a lata. 
Com o produto, a empresa encontrou um novo espaço na casa dos consumidores. Mais 
que um lampejo de criatividade, o caso é mais um entre os diversos exemplos da cultura de 
inovação que guia o desenvolvimento de produtos da Whirlpool, no Brasil. Em 2014, a empresa 
lançou 180 novas linhas no País. Neste ano, nem mesmo a economia instável vai frear os cerca 
de 200 lançamentos programados. “Nossa estratégia é de longo prazo”, diz João Carlos Brega, 
presidente da Whirlpool na América Latina. “A inovação precisa ser contínua. Ela não é um 
cometa Halley que aparece uma vez na vida e outra na morte.” 
Como prova dessa visão, a Whirlpool é hoje a companhia privada com o maior número 
de patentes registradas no Instituto Nacional da Propriedade Intelectual. Nos últimos três anos, 
a média anual foi de 70 depósitos. Hoje, os produtos considerados inovadores já respondem por 
23% da receita local da Whirlpool. A fabricante destina entre 3% e 4% de seu faturamento anual 
para a área de pesquisa e desenvolvimento, que conta com 23 laboratórios e quatrocentros de 
tecnologia. Com o apoio dessa estrutura, a empresa não mede esforços para criar um ambiente 
propício à inovação. 
Uma das iniciativas são os workshops para funcionários, que conectam o tema aos 
objetivos estratégicos da companhia. “Essa abordagem ajuda a disseminar o conceito de que é 
preciso arriscar e manter um fluxo constante de novas ideias”, diz Guilherme Lima, diretor de 
relações institucionais da Whirlpool. Para avaliar a evolução e a viabilidade de cada projeto, Vitor 
Bertoncini, diretor de marketing estratégico e inovação, conta que a Whirlpool se baseia na 
metodologia Design for Excellence, que usa parâmetros como qualidade, custo, design e prazos. 
Um indicador mais recente é o Design for Environment, que mede o impacto ambiental 
em todo o ciclo de desenvolvimento de um produto, da produção da matéria-prima ao descarte 
pós-consumo. Em pouco mais de dois anos de adoção do indicador, a Whirlpool já contabiliza 
bons números. Com iniciativas como os projetos de captação de água da chuva, a companhia 
reduziu o consumo médio de água em 9,3%, mesmo em meio ao aumento da produção. 
No período, a empresa registrou o reuso de 428 mil m³ de água, um volume equivalente 
ao consumo diário de uma cidade de 2,6 milhões de habitantes. O diálogo com os consumidores 
é outra vertente essencial nesse processo. Anualmente, a Whirlpool conduz entre 60 e 80 
pesquisas com cerca de 10 mil consumidores para aperfeiçoar o desenvolvimento de suas linhas. 
 
 
15 
“Não adianta o resultado final ser uma maravilha tecnológica”, diz Brega. “Para que seja, de fato, 
uma inovação, ela deve ser simples e facilmente percebida pelo consumidor.” 
Fonte: Drska, 2015. 
Pelo que você leu no caso acima, como funciona a gestão do conhecimento 
na Whirlpool? A empresa usa aprendizagem organizacional? 
A Whirlpool é o caso de uma empresa inovadora e antenada com o 
mercado graças a sua capacidade de dialogar com funcionários e clientes. Por 
meio de uma estrutura que estimula a troca de experiências, a empresa ouve 
seus colaboradores para criar produtos cada vez mais inovadores, utilizando dos 
conhecimentos e saberes de cada um para construir algo maior para todos. Além 
disso, a Whirlpool usa e abusa da aprendizagem organizacional: ouvindo, 
capacitando e colocando seus funcionários em workshops, o resultado final são 
produtos cada vez mais inovadores e uma fatia cada vez maior do mercado. O 
capital intelectual da empresa é aproveitado via aprendizagem organizacional, o 
que cria competências cada vez mais essenciais para que essa gigante 
permaneça sacudindo o mercado em que atua. 
FINALIZANDO 
Entre os temas trabalhados nesta aula, você viu que “a aprendizagem 
organizacional é a junção de diversos conhecimentos, que permite que a 
empresa treine e capacite seus profissionais e colaboradores em prol da 
conquista de bons resultados.” (Marques, 2014). “Mas qual a importância 
disso?”, você pode se perguntar. Bem, a importância é o que profissionais 
treinados são capazes de fazer que outros não preparados não fazem. 
Em outras palavras, “profissionais que estão em constante aprendizado 
conseguem melhorar seu rendimento, motivação, produtividade, e tornam-se 
ainda mais engajados – e, por consequência, aumentam substancialmente os 
ganhos positivos para a organização.” (Marques, 2014). 
A aprendizagem organizacional abrange nossa capacidade de juntar todo 
o nosso acervo de conhecimentos em prol da organização, ao mesmo tempo em 
que serve para que a organização utilize todo o repositório de conhecimentos de 
seus colaboradores de forma simultânea: “a aprendizagem organizacional 
compreende a noção de que há, na organização, uma relação mútua de 
influência entre ela e seus colaboradores” (Takahashi, 2015). 
 
 
16 
Em termos de recursos, o conhecimento é o principal ativo intangível e 
estratégico de uma organização. Essa ideia é fundamental para que consigamos 
compreender a extensão e a aplicabilidade do que se passou a chamar de 
gestão por competências. Toda essa vantagem só é possível pelo 
conhecimento, que, transferido e compartilhado entre os membros de uma 
organização, gera inovações, novas ideias, novos serviços ou novas formas de 
atender ao cliente ou melhorar o funcionamento da própria empresa. 
As competências empresariais são resultado de aprendizagens bem 
trabalhadas. Essas competências podem ser usadas pelas empresas como 
forma de alavancar suas vantagens competitivas. E o que são vantagens 
competitivas? “Em geral, uma empresa possui vantagem competitiva quando é 
capaz de gerar maior valor econômico do que suas concorrentes.” (Barney; 
Hesterly, 2017). 
As vantagens competitivas têm também outras características: podem ser 
temporárias ou sustentáveis. Temporárias são aquelas de curta duração, e 
sustentáveis são as que perduram no tempo e asseguram ganhos frequentes e 
estáveis para a empresa que as possui. 
A inovação pode entrar aqui como exemplo. Dificilmente uma inovação 
será uma vantagem competitiva eterna. O capital intelectual é uma fonte de 
vantagem competitiva na medida em que proporciona que uma determinada 
organização possua recursos intangíveis que as demais não terão. Os recursos 
intelectuais de seus membros, quando bem utilizados, geram inovações, 
vantagens, processos e confirmam a força de uma marca. 
 
 
 
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