Processos Decisórios

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PROCESSOS DECISÓRIOS
CAPÍTULO 1 - COMO SOLUCIONAR 
PROBLEMAS?
Maximiliano Barroso Bonfá
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Introdução
Para iniciar os estudos sobre processos decisórios, é preciso compreender melhor o que se deve decidir. Para
tanto, surge o processo de resolução de problemas. Mas, afinal, o que vem a ser um problema? Como um
problema poderia ser resolvido? Existem métodos para auxiliar a resolver problemas? E há ferramentas que
possam ser empregadas para tal?
Neste capítulo, você encontrará as respostas para essas e outras questões.
Seguindo esses questionamentos, inicialmente, podemos indicar que um problema é definido pela filosofia como
qualquer situação que inclua a possibilidade de uma alternativa. Dessa forma, compreendemos que um
problema é, sim, possível de ser resolvido, e para tal existe um modelo de resolução composto por cinco passos.
Outra forma possível para a identificação e resolução dos problemas seria o emprego do método de análise e
solução de problemas (MASP). Este método tem como premissa a sistematização do processo de resolução do
problema, e não apenas resolvê-lo. Assim, ao longo da leitura, você entenderá a necessidade do emprego de
ferramentas que auxiliem na sistematização do processo e, consequentemente, na resolução dos problemas.
Bom estudo!
1.1 Processos e modelos
A solução de problemas parece algo simples do ponto de vista gerencial. Contudo, já parou para analisar que,
para solucionar determinado problema, é preciso identificar quais processos estão envolvidos? Também é
importante perceber que um problema pode necessitar de modelos capazes de auxiliar na sua resolução.
Nesse sentido, este tópico apresentará os conceitos básicos a respeito dos processos, e como esses processos
podem auxiliar na resolução de problemas e na tomada de decisão. Na sequência você verá os tipos de
modelagem e como impactam no processo decisório.
1.1.1 Processos
Os processos estão inseridos em todas as atividades produtivas de uma organização. Mas como sabemos o que
vem a ser um processo?
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 13), processos são o “[...] arranjo de recursos que produzem
alguma mistura de produtos e serviços”. Dessa forma, identificamos que um processo envolve sempre a
aplicação de produtos e serviços em prol de um objetivo. O objetivo de um processo pode ser a resolução de
problemas.
Uma das condições necessárias pata a sobrevivência do ser humano é resolver problemas, sejam eles de baixa
complexidade ou de grande necessidade cognitiva. Mas o contexto de estudo, em nosso caso, são os problemas
organizacionais. Podemos então tipificar um problema como uma situação que a organização necessita
solucionar para alcançar seus objetivos. Contudo, para alcançarmos a solução ótima, existem fatores que podem
influenciar esse processo, conforme apresentados no quadro a seguir.
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Quadro 1 - Fatores e cenários que interferem na tomada de decisão.
Fonte: BARBOSA; ZANARDINI, 2015, p. 14.
Observe que os fatores indicados no quadro anterior podem exercer forte papel na decisão. Veja que vários
desses fatores exercem maior impacto nas decisões intuitivas, e outros nas decisões planejadas.
Imagine um tomador de decisões que possui uma vasta quantidade de informações a seu dispor. Assim, ele
tomará decisões baseado em um desses cenários:
• usar apenas a intuição gerencial;
• realizar um processo de modelagem da situação, empregando simulações de cenários para se 
aprofundar no problema.
Devemos considerar que ambas as situações são importantes. Dessa forma, o uso concomitante de ambas as
soluções seria o mais óbvio nos dias atuais. O emprego da intuição conjuntamente ao emprego de simulações
seria o ideal na busca da solução ótima. Levemos em conta que, com o advento da internet, a quantidade de
informações disponíveis cresceu exponencialmente nos últimos anos, sendo, inclusive, impossível empregar
todas elas na tomada de decisões.
Por outro lado, alguns gestores deixaram de empregar a intuição nas tomadas de decisão, algo possivelmente
prejudicial às decisões por deixar de lado conhecimentos intrínsecos e previamente adquiridos por aquele que
deve decidir (LACHTERMACHER, 2018).
VOCÊ SABIA?
A solução ótima é “aquela que melhor serve aos objetivos dos atores envolvidos na decisão”,
sejam esses atores pessoas ou organizações. Como exemplo, podemos apontar a maneira de
alcançar o máximo lucro ou o mínimo custo (BARBOSA; ZANARDINI, 2015, p. 13).
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Figura 1 - Elementos do processo de tomada de decisão.
Fonte: LACHTERMACHER, 2018, p. 3.
Observe que a figura apresentada aponta para um processo de tomada de decisão no qual o decisor observa as
simulações (mundo simbólico) e, baseado em sua intuição, adota o melhor caminho para que a organização
alcance seus objetivos.
1.1.2 Modelos
Na perspectiva do processo decisório, podemos citar a existência de três tipos de modelo: os físicos, os análogos
e os matemáticos ou simbólicos.
Clique nos abaixo, para conhecer mais sobre eles.cards
Modelos físicos
Os modelos podem ser exemplificados como aqueles utilizados pelos engenheiros, tais como casas efísicos
aeronaves.
Modelos análogos
Os são os modelos baseados em relações de diferentes meios, tais como mapas rodoviários e oanálogos
marcador do tanque de gasolina (BARBOSA; ZANARDINI, 2015; LACHTERMACHER, 2018) ou, ainda, o mapa de
linhas de transporte coletivo de uma grande cidade.
Contudo, o modelo mais utilizado em situações gerenciais é o . Clique no item ematemático ou simbólico
conheça mais sobre esse assunto.
M o d e l o
matemático
No modelo as grandezas são indicadas por variáveis de decisão,matemático ou simbólico
sendo que a inter-relação entre essas variáveis tornam-se expressões matemáticas. Essas
características apontam para a quantificação das informações (LACHTERMACHER, 2018).
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Um modelo simbólico possui algumas características que não podem passar despercebidas. Uma delas se trata
da simplificação da realidade, visto que qualquer modelo simbólico deve ser uma simplificação da realidade
gerencial. Outra característica do modelo simbólico refere-se aos detalhes que devem ser cuidadosamente
incorporados ao modelo, de forma que os resultados atinjam suas necessidades, sendo igualmente importante
que o modelo seja consistente com as informações disponíveis. Uma última característica a ser apontada refere-
se ao desenvolvimento e à análise do modelo, visto que estes devem acontecer no tempo disponível para tal
(LACHTERMACHER, 2018).
Figura 2 - Representação do modelo caixa-preta.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em LACHTERMACHER, 2018.
VOCÊ QUER LER?
“Saia da crise”, livro de William Edwards Deming, apresenta a teoria de Deming, baseada nos
14 pontos de administração. Segundo o autor, a ausência de planejamento para o futuro
resulta em perda de mercado e menor oferta de emprego. Ele prega que os administradores
não devem ser avaliados apenas pelos resultados contábeis da organização, mas em função dos
planos que são capazes de conceber para a perpetuação da organização (DEMING, 2003).
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Observe a figura anterior, que traz a exemplificação do modelo simbólico denominado modelo caixa-preta, no
qual as variáveis de decisão são representadas. Nesse tipo de concepção, também existe a apresentação dos
parâmetros e medidas de performance, ou as medidas de consequência. Já as relações existentes entre as
variáveis são suprimidas. Este modelo pode ser implementado tanto utilizando-se de um modelo matemático
tradicional, quanto utilizando-se de um modelo computacional (LACHTERMACHER, 2018).
A seguir, você verá os modos de classificar, identificar, codificar e catalogar os materiais que mantêm uma
organização. Acompanhe!
1.1.3 Classificação, identificação, codificação e catalogação de material
Materiais são os itens necessários à manutenção de uma organização, assim como à produção debens e serviços.
Esses materiais formam grupos ou classes que podem ser agrupados e classificados conforme suas
características. Essa classificação pode acontecer de diversas formas, sendo elas relativas à aplicabilidade dentro
da organização, ao tempo de duração ou, ainda, a qualquer critério desejado.
Observe o exemplo descrito no caso a seguir.
Neste sentido, classificar material é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso ou outra
característica. Essa classificação visa à separação dos materiais para que cada gênero de material ocupe seu
respectivo local. No momento da classificação, ocorrem as definições de catalogação, especificação,
normalização, além de gerar a padronização e a codificação dos materiais que pertencem ao estoque da
organização (MARTINS, 2000).
A catalogação, por sua vez, trata do levantamento de todos os itens do estoque, de maneira que este seja
ordenado, de forma lógica. Ou seja, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e
cadastrados, de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa.
Ainda de acordo com Martins (2000), a identificação é a descrição minuciosa do material, de forma que
possibilite sua individualização. Deve seguir uma linguagem familiar ao mercado, possibilitando um melhor
entendimento entre consumidor e o fornecedor.
No tópico seguinte, você conhecerá a metodologia que se aplica à análise e à solução de problemas.
CASO
A AlumCo é uma indústria de beneficiamento de alumínio que está presente no mercado desde
1955. Em 2009, possuía uma capacidade operacional de cerca de 500 mil toneladas por ano, e
faturamento líquido de cerca de R$2,2 bilhões, faturamento este já afetado pela crise
econômica mundial deflagrada entre os anos de 2008 e 2009. Tal crise econômica gerou
redução da demanda por alumínio, o que deixou a planta de produção da empresa ociosa. A
demanda escassa forçou a área comercial a aceitar, sem restrições, os pedidos dos clientes.
Contudo, no segundo semestre de 2009 a demanda voltou a crescer, e a linha de produção de
folhas de alumínio chegou a ultrapassar a demanda anterior à crise. Foi aí que os problemas de
produção realmente aconteceram. Devido à baixa demanda do período anterior, os gestores da
planta produtiva haviam reduzido os estoques, contudo o aumento repentino da demanda
acabou gerando gargalos na linha de produção. Para solucionar o problema, reuniões de
produção passaram a ser realizadas no final de cada mês, no entanto o fator primordial para a
resolução dos problemas ainda era a “intuição” dos gestores, pois eles não empregavam
métodos de modelagem para resolver os problemas de produção. Por fim, a empresa decidiu
contratar uma consultoria para modelar uma solução para o problema (MELLO, 2010).
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No tópico seguinte, você conhecerá a metodologia que se aplica à análise e à solução de problemas.
1.2 Metodologia e Análise de Solução de Problemas – MASP
Solucionar problemas, na maioria das vezes, tem sido uma tarefa difícil. Tanto que, nos primórdios da
administração, Taylor e Fayol debruçaram-se em pesquisas que culminaram na ciência da administração como
conhecemos hoje. É claro que, enquanto ciência, a evolução da administração proporcionou a criação de
ferramentas que auxiliam nas tarefas gerencias do dia a dia.
Neste tópico veremos com detalhes uma das ferramentas gerenciais empregadas para a resolução de problemas
complexos. Trata-se da Metodologia de Análise de Solução de Problemas, ou somente MASP. Essa metodologia é
composta de oito fases que buscam sistematizar o processo de resolução de problemas. Aqui, também,
abordaremos a relação da MASP com o Ciclo PDCA.
1.2.1 Conceitos, comportamentos e valores de solução de problemas
Até aqui, compreendemos o funcionamento do processo de solução de problemas, assim é inerente que
possamos entender o que vem a ser a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP).
MASP é um método de solução de problemas que foi pensado em forma de passos e subpassos. Seus objetivos
são a identificação de um problema, auxiliando na análise das causas relacionadas a este problema, além do
planejamento de uma junção de atos que gerem solução. Tem ainda entre seus objetivos a verificação dos
resultados da solução e, finalmente, a produção e divulgação do aprendizado oriundo da aplicação do MASP.
Segundo Oribe (2008), o MASP é derivado de um método japonês da área de qualidade, denominado y,QC-Stor
que por sua vez originou-se da administração científica taylorista. As origens do MASP remontam, ainda, ao Ciclo
PDCA – também conhecido como ciclo de Deming.
O MASP auxilia no entendimento de “[...] como um problema deve ser resolvido, e não como ele é resolvido”
(ORIBE, 2008, p. 25). Para tal, utiliza-se do modelo prescritivo racional, compreendendo que toda e qualquer
decisão possui um custo adicionado, podendo este custo ser maior ou menor – a depender da decisão adotada
(BAZERMAN, 2014).
Assim, a Metodologia de Análise e Solução de Problemas pode ser tipificada como “[...] um método prescritivo,
racional, estruturado e sistemático” que possui a função de desenvolver um processo de melhoria
organizacional, buscando a solução de problemas e a obtenção do resultado ótimo (ORIBE, 2008, p. 32). O MASP
pode ser aplicado aos problemas estruturados que têm causas comuns e soluções desconhecidas, e que devem
envolver reparação ou melhoria dos processos (ORIBE, 2008).
VOCÊ O CONHECE?
William Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900, em Sioux City, estado de Iowa
(EUA). Ficou conhecido por seus trabalhos pioneiros no Japão pós-Segunda Guerra (1939-
1945), contribuindo significativamente para a ascensão da indústria japonesa, e atualmente é
considerado como o mestre da melhoria contínua da qualidade. Para saber mais, acesse: <
>.https://deming.org/deming/deming-the-man
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Figura 3 - Fluxo do MASP.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em CAMPOS, 1992, p. 211.
Como já apontado, o MASP é uma evolução do Ciclo PDCA ou ciclo de Deming. Os conceitos do PDCA podem ser
aplicados em diversas áreas, independentemente da complexidade exigida.
O Ciclo PDCA é tipicamente dividido em quatro fases (SENAI, 2013). Conheça, clicando nos itens, quais são elas.
• 
Planejamento (Plan)
Fase na qual os objetivos são traçados, assim como são apontados os meios para alcançá-los.
• 
Execução (Do)
Trata-se da implementação do planejamento alinhado anteriormente, e quando for necessário os
treinamentos ocorrerão nesta fase.
• 
Verificação (Check)
Etapa na qual as metas alcançadas são comparadas aos objetivos definidos na fase de
planejamento, identificando-se aquilo que deu certo, e evidenciando-se os erros.
• 
Ação (Act)
Ocorrem as tomadas de decisão para que os erros identificados sejam corrigidos.
Nesse contexto, o MASP adota as quatro etapas do Ciclo PDCA e nelas distribui oito fases necessárias para o
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Nesse contexto, o MASP adota as quatro etapas do Ciclo PDCA e nelas distribui oito fases necessárias para o
avanço no processo. A figura anterior apresenta a indicação de como as oito fases foram distribuídas entre as
etapas do ciclo PDCA.
Perceba que tanto esta figura quanto o quadro que você verá a seguir apresentam a ênfase atribuída à etapa de
planejamento no MASP, visto que quatro das oito fases são dedicadas à etapa de planejamento do PDCA,
incluindo nesse contexto os passos de isolamento do problema, o processo de investigação de causas e a
identificação e sequenciamento de tarefas na busca da solução. Já a execução da ação e a verificação possuem
uma única etapa cada, sendo a última fase do Ciclo PDCA composta das duas últimas etapas do MASP (ORIBE,
2008).
Quadro 2 - Fases do MASP, objetivos e correlação com o Ciclo PDCA.
Fonte: ORIBE, 2008, p. 38.
A seguir, destacamos as fases do MASP relacionadas ao Ciclo PDCA, com suas descrições detalhadas.
Primeira fase – identificaçãodo problema
Assim como já exposto, para que o MASP seja aplicado, o problema precisa merecer ser resolvido, ou seja,
necessita ser estruturado, possuir causas comuns – e a solução deste problema deve ser desconhecida. Além
disso, para ser atacado através do MASP, um problema precisa englobar reparação e melhoria, e acontecer de
forma crônica. Nesse sentido, a identificação do problema apresenta duas finalidades distintas: uma se refere à
seleção de um ponto dentre várias possibilidades; a outra indica os critérios de escolha, que precisam recair
sobre um problema que se sobressaia dos demais.
Cabe aqui apontar “[...] que a definição correta do problema é a fase mais importante da prática [...]” de resolução
de problemas (TAHA, 2008, p. 1). Tanto que Campos (1992, p. 240) aponta para um processo composto por
cinco tarefas para identificação do problema: escolha do problema; histórico do problema; mostrar perdas atuais
e ganhos viáveis; fazer a análise de Pareto; nomear responsáveis.
Ainda sobre a definição do problema, deve-se tomar cuidado sobre a forma ideal de redigir, assim como cuidar
para que os critérios de avaliação sejam bem definidos. A ausência da observação desses pontos pode
proporcionar problemas no processo, causando a descontinuidade do trabalho, gerando prejuízos aos fatores
tempo e recursos.
Segunda fase – observação
A segunda fase do processo consiste em identificar as condições de ocorrência do problema, observando sob um
olhar amplo quais as características desse problema, dando ênfase a suas especificidades. O principal momento
dessa fase refere-se à colheita de informações que serão traduzidas em um direcionamento para os processos de
análise que ocorrerão na sequência.
Esse ponto do processo pode ser comparado a uma investigação criminal, pois os detetives (pesquisadores)
buscam evidências no local do crime (problema), investigando-o cuidadosamente.
Terceira fase – análise
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Terceira fase – análise
Nessa etapa são apontadas as causas do problema. Observe que a correta identificação da causa irá proporcionar
uma solução coerente e rápida, economizando recursos para a organização. Por outro lado, uma análise
malsucedida poderá acarretar perdas financeiras e temporais para a organização. Dessa forma, essa etapa pode
ser considerada a mais importante do processo de solução de problemas.
Alguns autores apontam para etapas de análise do problema. Kume (2006) indica uma dualidade de partes – a
identificação de hipóteses e a testagem dessas hipóteses – com o intuito de confirmar as causas, trazendo para a
questão o embasamento científico.
Por sua vez, Campos (2004, p. 242) subdivide o processo em três passos, mais uma decisão e uma tarefa. Para
conferir como essas etapas são definidas, clique nos itens abaixo.
 
Definição das causas influentes.
 
Escolha das causas mais prováveis (hipóteses).
 
Análise das causas mais prováveis (verificação das hipóteses).
A decisão seria relativa à confirmação de alguma causa mais provável; a tarefa, ao teste de consistência da causa
fundamental.
Quarta fase – plano de ação
Quando um problema é identificado, este deve ser seguido por ações que tenham a finalidade de sanar o
problema. Assim, após a indicação das origens do problema, a tarefa seguinte seria dizer como eliminá-las. Nesse
sentido esta fase consiste em apontar as estratégias de eliminação das origens do problema, que foram
anteriormente identificadas pela análise, transformando tais estratégias em ação.
Caso o problema seja de natureza complexa, é possível que exista mais de uma solução prevista. Dessa maneira,
as ações que buscam eliminar as causas devem ter prioridade, pois assim se evitará a reincidência do problema.
Campos (1992) direciona a subdivisão do plano de ação em duas partes, sendo elas a elaboração da estratégia de
ação e a elaboração do plano de ação em si. A primeira parte refere-se à indicação da alternativa que melhor
solucione o problema. Na segunda, deve-se pensar em como corrigir os problemas, baseando-se na erradicação
das origens dos mesmos. Esta quarta fase encerra a etapa de planejamento do Ciclo PDCA.
Quinta fase – ação
A sequência do processo parece algo óbvio? Se pensarmos que todo o planejamento ocorreu de forma coerente, e
todos os cuidados foram tomados para evitar retrabalhos, então sim, a sequência é óbvia – afinal o plano de ação
está pronto. Resta-nos, então, aplicar o plano de ação, e é aí que entra a fase da ação. Os passos para a
implementação do plano construído envolvem a divulgação e o alinhamento das tarefas e ações a serem
desenvolvidas, assim como o acompanhamento da execução dessas ações por parte da equipe de trabalho.
Para Campos (1992) duas são as tarefas a serem desempenhadas nesta fase. A primeira refere-se ao treinamento
da equipe envolvida na execução das ações. Já a segunda refere-se exatamente à execução das ações. Essa fase
representa sozinha a etapa de execução do Ciclo PDCA.
Sexta fase – verificação
A sexta fase representa sozinha a etapa de verificação do Ciclo PDCA. Nessa etapa do processo, os dados são
coletados de forma que possam ser analisados quanto a seus aspectos positivos e negativos, além de
apresentarem se as ações executadas nas fases anteriores surtiram efeito na eliminação da origem dos
problemas. Em outras palavras, significa que a sexta fase verifica o atendimento das expectativas. Um ponto
importante a observar trata-se do conceito de que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as
ações estejam completamente implantadas, ele esteja sobcontrole e apresente uma melhoria em performance”
(PARKER,1995, p. 53 apud ORIBE, 2008, p. 52). Clique nas setas e aprenda mais sobre a fase da verificação.
Devemos ficar atentos aos possíveis efeitos secundários gerados pelas ações das fases anteriores, os quais
possivelmente trarão problemas colaterais ou adversos. Afinal, medidas mitigadoras podem gerar novos
problemas ou, ainda, soluções ineficazes. Campos (1992) indica que os efeitos secundários podem ter reações
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problemas ou, ainda, soluções ineficazes. Campos (1992) indica que os efeitos secundários podem ter reações
negativas, gerando novos problemas, mas também podem ser positivas, apontando para novas soluções.
O autor aponta ainda para três tarefas a serem implementadas na fase de verificação. A primeira refere-se à
comparação dos resultados, tendo na sequência a tarefa que busca listar os efeitos secundários afim de
quantificá-los e medi-los. A terceira tarefa seria a averiguação da permanência (ou não) do problema, sendo que
para tal deve-se responder ao seguinte questionamento: “O bloqueio foi efetivo?”.
No entanto, se a resposta à pergunta for negativa, o problema não foi solucionado. Nesse caso, o processo de
solução falhou, e a recomendação seria voltar às etapas anteriores. Oribe (2008) recomenda que nos
certifiquemos de que todas as ações planejadas foram implementadas, o que se traduz em reavaliar a fase de
ação. Contudo, caso esta reavaliação não surta efeitos, a orientação é retomar as atividades da segunda fase
(observação) e reiniciar o processo.
Sétima fase – padronização
Agora suponha que a resposta para a pergunta da fase anterior foi “sim”. Isso significa que as atividades para
eliminação das causas dos problemas surtiram efeito, apresentando desempenho positivo. Sendo assim, novos
padrões de trabalho precisam ser implementados. Isso é necessário porque, sem padrões estabelecidos, aos
poucos o problema voltará ao patamar anterior às intervenções, gerando reincidência. O fato que agrava a
necessidade da padronização é a rotatividade de pessoal na organização. Ou seja, novos funcionários sem o
treinamento adequado podem fazer o problema reaparecer.
Nesse sentido, ressalta-se que padronização não significa apenas implementar documentos. Os padrões
precisam permear os hábitos, crenças e atividades dos colaboradores, incluindo aí a educação e o treinamento.
ConformeCampos (1992), quatro tarefas fazem parte desta fase. A primeira é a elaboração ou alteração do
padrão, por meio da confecção de documentos que embasem este modelo. Na sequência, este padrão deve ser
comunicado, de forma que seja conhecido por toda a organização. Assim, para que a comunicação tenha sentido,
a terceira tarefa seria a educação e o treinamento dos colaboradores a respeito dos novos padrões. Por fim, a
quarta tarefa seria o acompanhamento dos resultados do padrão estabelecido.
Oitava fase – conclusão
A última fase do MASP é a conclusão. Essa etapa fecha o método de análise e solução de problemas e tem como
finalidade analisar todo o processo de solução de problemas com vistas ao planejamento da sequência das ações.
A oitava fase apresenta particular preocupação com o aprendizado organizacional, para que lições aprendidas
possam ser úteis em problemas similares que venham a acontecer.
Três passos fazem parte dessa fase, sendo que o primeiro deles se refere à identificação dos problemas
remanescentes que foram negligenciados, ou estavam ofuscados por problemas maiores que foram resolvidos. O
segundo passo trata do planejamento das ações antirreincidência, que visam mitigar problemas que já foram
tratados. E no terceiro passo se faz um balanço do aprendizado organizacional de todo o processo.
Importante ressaltar que, embora a oitava fase encerre o método como um todo, não quer dizer que o trabalho
seja concluído por aqui. Isso porque as ações antirreincidência devem ser infinitamente implementadas e
acompanhadas.
Agora que você já conhece bem as fases do MASP, verá no tópico a seguir como resolver problemas com eficácia.
1.3 Solução eficaz de problemas
Conhecer o problema não é suficiente para solucioná-lo. Também é preciso compreender as formas como um
problema pode ser atacado. Para tal este tópico traz modelos e ferramentas que podem ser aplicadas na solução
de problemas do cotidiano organizacional.
Inicialmente, você verá o modelo de resolução proposto por Ragsdale (2014), composto por cinco instâncias que
vão desde a identificação do problema até a implementação da solução.
Também compõem este tópico de estudo algumas ferramentas que podem ser empregadas para a resolução de
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Também compõem este tópico de estudo algumas ferramentas que podem ser empregadas para a resolução de
problemas. Assim, você encontrará o diagrama de Pareto; o diagrama de causa-efeito ou espinha de peixe, a
Matriz GUT e, por último, o 5W2H.
1.3.1 Processo de solução eficaz de problema
Após compreendermos o processo de modelagem de problemas e o MASP, identificaremos alguns aspectos
referentes à solução dos problemas em organizações. Para tanto, precisamos entender o funcionamento da
resolução de problemas, que tem cinco etapas sequenciais.
Embora todas elas sejam essenciais para o processo, como um todo, a etapa inicial destaca-se como a mais
complexa de todo o processo, visto que a má definição do problema conduzirá a uma solução precária, o que
pode gerar perda de tempo e esforço (LACHTERMACHER, 2018; RAGSDALE, 2014).
Observe a figura a seguir, que apresenta um modelo visual do processo de resolução do problema.
Figura 4 - Modelo de resolução do problema.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em RAGSDALE, 2014.
De acordo com a figura apresentada, observa-se que a identificação do problema é o início do processo da
resolução. Essa etapa requer destreza e capacidade de análise por parte do gestor, que por vezes trabalhará com
muitos dados, exercendo as funções de um detetive.
A segunda etapa do processo é a criação de um modelo, na qual, a depender do tipo de problema, poderemos
utilizar modelos mentais, modelos visuais, modelos em escala ou modelos matemáticos. É importante lembrar
que o modelo adequado será sempre aquele que representa a realidade com maior simplicidade possível. Feita a
modelagem do problema, cabe a implementação do modelo de forma que possa ser analisado (RAGSDALE, 2014).
A etapa seguinte do processo de resolução de problemas é a análise da implementação do modelo. Nessa etapa o
foco principal é verificar se o modelo proposto é capaz de resolver o problema de forma precisa. Torna-se
importante apresentar, neste ponto, que nem sempre os resultados da análise do modelo fornecem uma solução
ideal para o problema proposto. É neste ponto que entra a quarta etapa do modelo de resolução de problemas,
na qual os testes fornecerão a oportunidade de criar cenários e checar resultados obtidos na etapa de análise.
Quando os resultados dos testes são insatisfatórios, deve-se então retornar para a etapa de formulação e
implementação do modelo, de forma que um novo modelo seja proposto para a resolução do problema.
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A última etapa do processo é a implementação da solução. Requer capacidade gerencial e cognitiva por parte do
gestor, visto que a resolução de problemas envolve mudanças organizacionais e depende do engajamento de
pessoas que devem ter compreendido a necessidade das mudanças.
1.3.2 Ferramentas de solução de problemas
Como o intuito de materializar a resolução de problemas, apresentaremos algumas ferramentas de aplicação
prática. Nesse sentido, o diagrama de Pareto, o diagrama de causa-efeito e a Matriz GUT auxiliarão na
identificação dos principais problemas a serem resolvidos. Já o 5W2H tem um papel mais amplo, podendo
também contribuir para o planejamento da solução de problemas.
Diagrama de Pareto
Controlar estoques de uma empresa é tarefa complexa e exige alta capacidade de organização e controle.
Imagine se o estoque em questão possui milhares de itens em seu interior. É certo que determinados itens têm
maior capacidade de impactar nos resultados de uma organização que os demais. Ou seja, alguns itens em
estoque possuem taxa de uso tão elevada, que sua falta implicaria no descontentamento dos clientes. Por outro
lado, há determinados itens com valor financeiro tão elevado, que altos níveis destes produtos em estoque
resultariam em grande quantidade capital financeiro parado.
VOCÊ SABIA?
O campo da tomada de decisões pode ser dividido em duas escolas de pensamento: o estudo
dos modelos prescritivos e o estudo dos modelos descritivos. A indica um decisão prescritiva
método para tomar decisões ideais, de forma que poderiam sugerir modelos matemáticos para
ajudar em uma decisão mais racional. Ao passo que a considera os modosdecisão descritiva 
interligados como as decisões realmente são tomadas (BAZERMAN, 2014).
VOCÊ QUER LER?
O artigo “Ferramentas da qualidade” (TOLEDO, 2015) descreve os principais instrumentos
necessários à resolução de problemas, tanto no segmento industrial quanto no de serviços. O
autor considera o conhecimento dessas ferramentas como o primeiro passo para iniciar-se nas
áreas de produção, processo e qualidade. Para ler, acesse: <http://lean6sigmaimprovements.
>.blogspot.com/2015/08/ferramentas-da-qualidade.html
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Figura 5 - Modelo de diagrama de Pareto.
Fonte: TOLEDO, 2015, p. 1.
Dessa forma, um modo de controlar esse estoque seria criar uma lista na qual o mais importante seria a
movimentação do capital. Para tal, basta multiplicar o valor individual do item pela taxa de uso. Assim, os itens
com alta movimentação de valor necessitam de atenção especial. Nesse sentido você perceberá que uma
pequena quantidade de itens do estoque representará uma grande proporção do valor total movimentado.
É aí que surge a Lei de Pareto (autor que propôs a regra) ou regra 80/20. Explicando, ficou assim conhecida
porque tipicamente 80% de toda a receita financeira de uma organização são oriundos de 20% dos itens que se
encontram no topo da lista de movimentação de valor (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
A Lei de Pareto pode ser empregada em outros tipos de controle, e não somente nos estoques de uma
organização. Assim, surge o diagrama idealizado por Pareto, visto que seu propósito é distinguir as várias
questões triviaisdas poucas questões realmente vitais para a resolução de um problema. A característica
principal dessa ferramenta é classificar, em ordem decrescente, os problemas que causam maiores efeitos. Isso
facilita a priorização dos problemas a serem resolvidos, melhorando o dimensionamento das soluções
(BELTRÃO; MARTINS, 2017; SENAI, 2013; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Diagrama de causa-efeito
O diagrama de causa-efeito é um método efetivo de busca pelas raízes do problema. Também é conhecido como 
 ou , e tem como função estabelecer uma relação entre odiagrama espinha de peixe diagrama de Ishikawa
efeito e todas as suas possíveis causas. Assim o diagrama indica que cada efeito está relacionado a uma ou
inúmeras causas, as quais podem ser subdivididas em subcausas.
O diagrama é estruturado de forma coletiva por meio de um (tempestade de ideias) e tem comobrainstorming
característica apoiar o processo de identificação das possíveis causas de um problema. É considerada uma
ferramenta de precisão, pois destrincha o problema até a sua origem (BELTRÃO; MARTINS, 2017; SENAI, 2013;
SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
A figura a seguir mostra uma representação gráfica do diagrama de causa-efeito.
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Figura 6 - Modelo de diagrama de causa-efeito.
Fonte: TOLEDO, 2015, p. 1.
Matriz GUT – Gravidade, Urgência e Tendência
Trata-se de uma matriz construída a partir do apontamento de prioridades de resolução de problemas. Sua
construção parte da análise de cada problema identificado, sendo indicados valores de intensidade para cada
uma das dimensões de GUT. Essa identificação se dá por uma escala de valores que podem variar de 1 a 5, sendo
1 o valor de menor intensidade, enquanto 5 representa o valor mais forte. Por fim, na sequência à indicação dos
valores de intensidade de cada uma das dimensões, multiplicam-se os valores apontados para o G, U e T, de
forma que se chegue a um índice para cada problema estudado (BELTRÃO; MARTINS, 2017).
Quadro 3 - Exemplo de Matriz GUT.
Fonte: BELTRÃO; MARTINS, 2017, p. 89.
Notem que essa ferramenta serve para indicar o problema que possui a maior necessidade de ser atacado, visto
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Notem que essa ferramenta serve para indicar o problema que possui a maior necessidade de ser atacado, visto
que aponta na avaliação da matriz um valor que, quanto maior, mais intensamente este problema precisa ser
resolvido.
5W2H
O 5W2H trata-se de uma técnica empregada no planejamento de ações. Esta técnica pode ser aplicada após o uso
de outras técnicas de identificação das causas do problema. A ideia da técnica é elaborar um plano de ação que
permite indicar um responsável para cada ação planejada, facilitando a implementação do plano.
Basicamente trata-se de uma ferramenta que permite identificar dados e rotinas importantes de um projeto ou
de uma unidade de produção. Sua principal utilidade está relacionada à identificação de quem é quem dentro da
organização, o que faz e por que realiza tais atividades (LISBÔA; GODOY, 2012). O método é constituído de sete
perguntas, que são utilizadas para implementar soluções. As perguntas que compões o 5W2H estão dispostas
abaixo, clique nas abas e confira.
O quê? ( )What?
Busca compreender qual a atividade em questão. A esta pergunta, ainda, relacionam-se o assunto a ser tratado,
os resultados dessa atividade, se existem atividades dependentes e quais os insumos necessários.
Quem? ( ?)Who
Visa identificar quem é o responsável pela operação. Neste ponto se deve indicar quem executará cada atividade
necessária.
Onde? ( ?)Where
Tenta elucidar onde a operação será conduzida. Pode-se evidenciar o local em que a atividade será executada e
onde serão feitas as reuniões da equipe.
Por quê? ( )Why?
Busca responder precisamente por que a operação é necessária. O ideal é indicar, ainda, razões e motivos que
geraram a atividade.
Quando? ( ?)When
Visa definir em que momento será executada a atividade. A resposta pode ser uma data específica ou um
determinado período de tempo.
Como? ( ?)How
Aqui se devem descrever os métodos necessários para a execução das tarefas.
Quanto custa? ( ?)How Much
Visa apontar os custos, em termos financeiros, para a execução da atividade.
A utilização do 5W2H auxiliará o gestor a determinar quais serão as ações a serem adotadas, bem como a definir
de que forma os recursos serão alocados.
No tópico a seguir, você verá de que maneira ocorre a estruturação do método MASP, e como aprimorá-lo.
1.4 Estruturação e aprimoramento do MASP
É evidente que o processo de sistematização de resolução de problemas melhora a qualidade do processo
produtivo como um todo e consequentemente reduz custos, ofertando produtos e serviços de melhor qualidade
para os clientes da organização.
Neste processo de sistematização, o MASP é bastante valioso, por entregar um método completo ao gestor da
organização. Contudo, destaca-se que outras ferramentas precisam ser utilizadas em conjunto com o MASP.
Sendo assim, na sequência você terá acesso a métodos e ferramentas que auxiliam no processo de identificação
das causas de um problema, além de apoiar no planejamento e conhecimento das atividades organizacionais
como um todo. Acompanhe!
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1.4.1 Processo de solução eficaz de problema
A solução eficaz de problemas pode passar pelo emprego de ferramentas e metodologias que auxiliem o gestor
neste processo. Para tal, um dos métodos empregados é a Metodologia de Análise e Solução de Problemas
(MASP).
Como já estudado, o MASP auxilia o gestor a identificar e tratar os problemas de uma organização. Dessa
maneira, na sequência, identificaremos algumas das várias ferramentas que podem ser empregadas como apoio
à estruturação e ao aprimoramento do uso do MASP.
1.4.2 Mapa de processos ou fluxograma
O mapa de processos está relacionado à descrição de processos no sentido de como as atividades internas estão
interagindo. Independentemente da técnica empregada para mapear o processo, o objetivo é apresentar o fluxo
que os materiais, pessoas ou informações percorrem (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). O mapa de
processos também é chamado de fluxograma exatamente por apresentar este fluxo pelo qual um processo se
apresenta.
O mapeamento de processos é considerado um componente primordial das funções gerenciais de uma
organização, que pode ter seus custos reduzidos devido à diminuição das falhas. Da mesma forma, o uso da
ferramenta possibilita a melhoria do desempenho da organização como um todo. De acordo com Santos et al.
(2015, p. 110), outro benefício possível de se destacar é o “melhor entendimento dos processos atuais e eliminar
ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças”.
A figura a seguir apresenta alguns símbolos comuns para o mapeamento de processos. Estes símbolos são
derivados tanto da administração científica quanto da análise de sistemas, contudo o mais importante é
compreender a sua utilidade para uma organização. Nesse sentido é preciso compreender o funcionamento de
cada um dos símbolos necessários ao mapeamento de processos.
Resumidamente, a figura apresenta uma síntese da utilidade de cada um desses símbolos. A disposição dos
símbolos em formato de diagrama pode ocorrer em série ou em paralelo.
VOCÊ QUER VER?
Acredite: a comédia de animação . (EUA, 2001) é ideal para gestores, poisMonstros S.A
apresenta um problema e demonstra como a falta de ferramentas adequadas prejudica a sua
resolução. A maior fábrica de monstros do mundo conta com James Sullivan, um dos monstros
mais assustadores, além de seu assistente e melhor amigo Mike. Eles têm por missão assustar
as crianças para gerar energia. No entanto, crianças são consideradas tóxicas pelos monstros, e
o contato com elas seria catastrófico para o mundo deles. Para assistir gratuitamente, acesse: <
>.http://megafilmesahd.net/monstros-s-a-dublado-online/
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Figura 7 - Alguns símbolos do mapeamento de processo.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseadoem SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009.
Outro aspecto relativo à importância do mapeamento de processo refere-se à redução do “tempo operacional,
além do cumprimento das metas, principalmente quando posto em linha com uma explicação narrativa mais
detalhada dos principais elementos que compõe o mesmo” (SANTOS et al., 2015, p. 112). Assim, o mapeamento
do processo ajuda o gestor a compreender o funcionamento dos processos da organização.
Diante disso, como o mapeamento de processo pode auxiliar a resolver problemas? Imagine que no seu
restaurante existe um problema crônico de atrasos na entrega de certos tipos de pratos. Após a aplicação de
algumas das ferramentas já apresentadas, identificou-se que o problema estava relacionado aos pratos que
levam purê de batata em sua composição. Então, para compreender melhor o problema, resolveu-se investigar
como funciona o processo de elaboração dos pratos que contêm purê de batata.
Assim, nesse ponto, qual seria a ferramenta adequada para a tarefa? A resposta é utilizar um mapa de processos
VOCÊ SABIA?
No Lucidchart você pode criar o seu próprio diagrama de maneira simplificada. É possívelsite
elaborar fluxogramas simples, diagramas técnicos complexos e outros que permitam
comunicar-se com clareza. E o melhor, tudo e com versão gratuita. Para saber mais, on-line 
acesse: < >.http://www.lucidchart.com/
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Assim, nesse ponto, qual seria a ferramenta adequada para a tarefa? A resposta é utilizar um mapa de processos
que identifique os detalhes da confecção dos pratos, especialmente o processo de preparação do purê de batata.
1.4.3 Folha de verificação
As folhas de verificação contêm, de maneira clara, os procedimentos a serem realizados e as verificações
necessárias para cada um dos procedimentos. O objetivo aqui é evitar o retrabalho e a reincidência de
problemas. É uma ferramenta bastante interessante se empregada conjuntamente a outras já apresentadas neste
capítulo.
Clique no item a seguir e confira a importância da folha para o MASP.
• 
Dentro do MASP, a folha de verificação possui singular importância na fase de observação,
podendo ser estendida para a fase de identificação do problema e, até mesmo, ao plano de ação. Já
na fase de planejamento, como um todo, a folha de verificação constitui um instrumento de
medida programado para medições futuras (LINS, 1993; MEIRELES, 2001).
A seguir, você conhecerá melhor uma importante ferramenta na resolução de problemas, baseada
principalmente na criatividade: a “tempestade de ideias” conhecida como .brainstorming
1.4.4 Brainstorming
Uma reunião de (termo em inglês que significa “tempestade de ideias”) se inicia com os brainstorming
participantes apresentando ideias relacionadas com algum problema, de forma livre, o que aparentemente dá
um tom de desordem à conferência. Neste primeiro momento, críticas às ideias não podem ser aceitas. Um
facilitador deve coordenar as falas, e um relator anota as ideias. Na segunda parte da reunião, as ideias devem
ser agrupadas – e outras ferramentas entram em ação. Conheça mais sobre brainstorming, clicando nas abas a
seguir.
Livre expressão
Segundo Lins (1993, p. 157), o caracteriza-se como uma reunião de grupo nabrainstorming 
qual a tônica é a livre expressão dos participantes, cujo objetivo “[...] é maximizar o fluxo de
ideias, a criatividade e a capacidade analítica do grupo”.
Resolução de
problemas
Essa ferramenta é bastante importante em qualquer processo de resolução de problemas e
pode ser utilizada em várias fases do MASP.
Assista ao vídeo abaixo e aprenda como a Metodologia de Análise de Solução de Problemas pode ser aplicada em
um problema do cotidiano organizacional.
https://cdnapisec.kaltura.com/p/1972831/sp/197283100/embedIframeJs/uiconf_id/30443981/partner_id
/1972831?iframeembed=true&playerId=kaltura_player_1545321328&entry_id=1_53vlzq34
Contudo, a título de conclusão, cabe lembrar que o simples emprego de uma ferramenta não garante a solução de
problemas ou a melhora do processo produtivo. As ferramentas servem para auxiliar os gestores em suas tarefas
de controle e sistematizam os procedimentos.
Síntese
Finalizamos os estudos introdutórios no qual você aprendeu o processo de modelagem de problemas e as
técnicas que o auxiliarão na resolução de problemas durante a sua vida profissional. Por meio dessa abordagem,
você também conheceu a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), que pode ser uma boa opção
•
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você também conheceu a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), que pode ser uma boa opção
no processo de sistematização de resolução de problemas.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• identificar, mapear, padronizar e melhorar processos;
• conhecer o processo de planejamento, estruturação, implementação e aprimoramento de modelos;
• compreender o funcionamento e a forma de implementação do MASP de modo que, uma vez resolvido o 
problema, ele não ocorra novamente;
• identificar as ferramentas usuais para a solução de problemas;
• entender como se analisam e se planejam ações que visam combater as causas dos problemas.
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